Совершенствование мотивации персонала на предприятии

За конечный результат в целом отвечает Генеральный директор ООО «Жилищная инвестиционная компания», задача которого состоит в том, чтобы весь персонал вносил свой вклад в его достижение.

Достоинствами данной структуры управления являются:

- централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации;

- функциональная специализация и опыт, более компетентное принятие решений;

- высокая эффективность при небольшом разнообразии предоставляемых услуг;

- высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов;

- увязка интересов всего персонала.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1.1 Организационная структура ООО «ЖИК»

Недостатками являются:

- возникновение проблем межфункциональной координации;

- недостаточная компетентность руководителей отдельных подразделений;

- увеличение времени для принятия управленческих решений из-за необходимости их согласования;

- малая инициатива на подчиненных уровнях;

- недостаточная реакция на изменения рынка.

Генеральный директор ООО «Жилищная инвестиционная компания» осуществляет общее управления строительным процессом в компании, а также его вопросами достаточного обеспечения.

Заместитель по общим вопросам курирует такие вопросы организации, как хозяйственное и программное обеспечение деятельности, управление персоналом.

В функции заместителя ГД по финансам входит управление бухгалтерией и финансово-экономическим отделом, а именно следующими процессами: составление бухгалтерской отчетности, взаимодействие с центральной бухгалтерией, начисление и выдача заработной платы, а также ведение управленческого учета, планирования производственно-экономических показателей.

Заместитель по производству координирует непосредственно строительный процесс.

Коммерческий директор занимается продажами и сбытом.

Технический директор регулирует техническую сторону производственного процесса.

Заместитель по безопасности управляет вопросами безопасности на строительных объектах.

На текущий момент в организации работает 98 человек, причем количество работников с каждым годом растет.

Таким образом, ООО «Жилищная инвестиционная компания» - развивающаяся компания, занимающаяся жилищным строительством и демонстрирующая положительную динамику объемов производства и выручки.

2.2 Анализ управления мотивацией персонала в ООО "Жилищная инвестиционная компания"

Вопросы управления мотивацией персонала в ООО «Жилищная инвестиционная компания» решаются на разных уровнях управления (рис. 2.2.1).

На уровне генералитета в рамках общей стратегии в ООО «Жилищная инвестиционная компания» формируются главные цели управления персоналом, в том числе мотивации и стимулирования персонала.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2.1 Организационная структура управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания»

Генеральный директор отвечает за рост и развитие ООО «Жилищная инвестиционная компания» в целом и оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития персонала. Такой подход к управлению обеспечивает ООО «Жилищная инвестиционная компания» более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

На организационном уровне разрабатываются программы мотивации и стимулирования работников в соответствии с поставленными целями и задачами в рамках Положения о мотивации персонала, действующее в компании с 2009 года.

Оперативный (исполнительный) уровень управления (непосредственно менеджер по персоналу) концентрируется непосредственно на осуществлении мероприятий с персоналом.

Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании. ООО «Жилищная инвестиционная компания» стремится обеспечить соответствующую своим возможностям максимальную социальную защищённость своих коллег.

Это проявляется через такие социальные мероприятия, как прозрачная зарплата, полностью уплаченные социальные отчисления, льготные займы для сотрудников.

На рис. 2.2.2 представлена динамика суммы предоставленных льготных займов для сотрудников ООО «Жилищная инвестиционная компания».

Рис. 2.2.2 Сумма выданных льготных займов для сотрудников ООО «Жилищная инвестиционная компания» за 2010-2012 гг. (руб.)

Из рис. 2.2.2 видно, что сумма льготных займов, выданных работникам ООО «Жилищная инвестиционная компания», ежегодно растет. Число работников, которым были предоставлены займы, также увеличивается: в 2010 году - 1 человек, в 2011 - 3, в 2012 г. - еще 3 работника.

Таким образом, охват работников льготными займами растет, что в свою очередь, указывает на хорошее отношение к работникам в ООО «Жилищная инвестиционная компания», что доказывает снижение текучести кадров (табл.2.2.3).

Изучив документы по кадровому составу, автор работы составил таблицу 2.2.3. Согласно предоставленным данным, текучесть кадров ООО «Жилищная инвестиционная компания» снижается ежегодно. Как видно из табл. 2.2.3, коэффициент текучести кадров ООО «Жилищная инвестиционная компания» (как один из основных показателей эффективности микроклимата фирмы, ее корпоративной культуры) снизился за 2010-2012 гг. в 3 раза: с 6,9% до 2,0%. Это говорит о тенденции коллектива ООО «Жилищная инвестиционная компания» к стабильности, к нормализации социально-психологического климата и, как следствие, к улучшению корпоративной культуры.

Таблица 2.2.3

Динамика персонала в ООО «Жилищная инвестиционная компания»

	Кол-во на начало года (чел.)	Уволено (чел.)	Принято (чел.)	Коэффициент текучести кадров (%)
	2010
Количество работников	72	5	9	6,9
	2011
Количество работников	81	3	8	3,7
	2012
Количество работников	98	2	2	2,0

Вознаграждение за труд - как моральное, так и материальное - должно быть справедливым и соразмерным вкладу сотрудника. Материальное благосостояние сотрудников должно неуклонно повышаться по мере достижения компанией поставленных перед ней целей. Выполнение служебных обязанностей работников компании не должно мешать им выполнять свои семейные обязательства. ООО «Жилищная инвестиционная компания» стремится обустроить рабочие места своих сотрудников для обеспечения чистоты, порядка, безопасности и максимальной эффективности работы.

В таблице 2.2.4 представлена структура и динамика фонда оплаты труда персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания».

Как было отмечено ранее, общий фонд оплаты труда ООО «Жилищная инвестиционная компания» имеет тенденцию к росту: в 2010 г. составлял 550,8 тыс. руб., в 2011 г. увеличился на 37,25 %, в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 37,5 % и составил 1039,5 тыс. руб. Увеличение показателя связано в первую очередь с ростом среднесписочной численности работников. Второй причиной является увеличение премиального фонда.

Таблица 2.2.4 Структура и динамика фонда оплаты труда персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» (тыс. руб.)

Категория работников	2010 г.	2011 г.	изменение	2012 г.	изменение
			Абс. изм.	%		Абс. изм.	%
ФОТ, в т.ч.:	550,80	756,00	205,20	137,25	1039,50	283,50	137,50
- постоянная часть ФОТ	417,51	550,37	132,86	131,82	703,74	153,37	127,87
к общему размеру ФОТ, %	75,80	72,80	-3,00	96,04	67,70	-5,10	92,99
- переменная часть ФОТ (премиальный фонд)	133,29	205,63	72,34	154,27	335,76	130,13	163,28
к общему размеру ФОТ, %	24,20	27,20	3,00	112,40	32,30	5,10	118,75

Если производить анализ структуры выплат в зависимости от характера выплат в табл.2.2.4, то можно выявить в 2010-2012 гг. некоторое сокращение доли выплат постоянного характера и ежегодное увеличение на более, чем 50% выплат переменной части фонда оплаты труда.

Это означает, что стимулирование сотрудников руководство ООО «Жилищная инвестиционная компания» предпочитает вести не за счет прямых материальных стимулов, а за счет материального стимулирования с использованием иных методов, связанных с качеством работы и обозначенных ранее стимулов.

При этом среднемесячная заработная плата одного работника также ежегодно увеличивается: в 2010 г. она составляла 15,3 тыс. руб., в 2011 г. увеличилась на 3,6 тыс. руб. или на 23,53 % и составила 18,9 тыс. руб., в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 4,2 тыс. руб. или на 22 % и составила 23,1 тыс. руб. Таким образом, можно констатировать, что ООО «Жилищная инвестиционная компания» обеспечивает персоналу среднюю заработную плату на уровне республики.

Достойная оплата труда положительно сказывается на мотивации персонала, их лояльности к компании - что вносит свой вклад в эффективность корпоративной культуры ООО «Жилищная инвестиционная компания».

Карьера работников. ООО «Жилищная инвестиционная компания» считает себя обязанными планировать карьеру своих сотрудников, предоставлять повышение по службе, возможности повышения квалификации. При возникновении новой вакансии ООО «Жилищная инвестиционная компания», в первую очередь старается продвинуть на неё своих сотрудников, а не ищет людей «на стороне». Однако организационная структура компании имеет 2-3 уровня, поэтому возможности для работников ООО «Жилищная инвестиционная компания» проявляются скорее всего в горизонтальных перемещениях, чем в вертикальном продвижении.

Охват повышением квалификации персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» представлен на рисунке 2.2.3.

Рис. 2.2.3 Доля обученных работников ООО «Жилищная инвестиционная компания» (%)

Как видно из рисунка 2.2.3, доля обученных в общем количестве работников ООО «Жилищная инвестиционная компания» очень мала, тем более ежегодно снижается. Сопоставляя эту тенденцию с ростом общей численности работников на предприятии, можно делать вывод о существенном снижении объема обучения. Данная тенденция негативно характеризует систему обучения и повышения квалификации работников в ООО «Жилищная инвестиционная компания», что может отрицательно отразиться на мотивации персонала компании.

Мотивация и стимулирование может быть охарактеризовано во многом удовлетворенностью персонала работой в организации. Поэтому на следующем этапе исследования была организована диагностика удовлетворенности персонала работой с использованием анкеты.

В анкетном опросе приняли участие 25 работников (Приложение1).

Среди принявших участие в опросе: 60% имеют стаж работы в организации до 1 года; 24,4% ? от 1 до 3 лет; 11,1% ? от 3 до 6 лет; 4,5% ? более 6 лет.

На вопрос анкеты о том, какие из аспектов работы являются для работников самыми важными, ответы сотрудников распределились следующим образом (рисунок 2.2.4).

Как видно из рисунка 2.2.4, работники организации больше всего ценят в своей работе хороший заработок (82,2%), благоприятные условия труда (33,3%), хороший коллектив (51,1%), учет мнения трудового коллектива при принятии решений (35,51%), доброжелательное отношение руководителей к подчиненным (75,5%), возможность больше заработать тому, кто больше прикладывает усилий (62,2%). Хороший заработок как основную ценность в работе в качестве ответа в основном выбрали сотрудники, работающие в организации менее 1 года.

Наименее ценными для работников являются следующие аспекты работы (менее 30%): недопущение чрезмерных различий между сотрудниками, возможность проявить инициативу, возможность честным трудом заслужить доверие, интересная работа. Данные факторы относятся к моральным ценностям и мало важны для работников ООО «Жилищная инвестиционная компания», что подтверждается и отсутствием прописанных нематериальных факторов мотивации в Положении о мотивации персонала.

Рис. 2.2.4 Распределение ценностей в работе персонала (%)

Данная ситуация чревата тем, что сотрудники больше ориентированы на материальные факторы в работе и не настроены на инициативность, интерес в работе, честный труд, что в итоге негативно характеризует мотивационный процесс работников в ООО «Жилищная инвестиционная компания».

Далее следовал вопрос относительно того, какие из аспектов ситуации в не удовлетворяют их, - для определения существующих проблем в кадровой политике. Ответы опрошенных распределись следующим образом (рис. 2.2.5).

Как видно из рисунка 2.2.5, в большей степени работники не удовлетворены следующими аспектами в:

– информированием коллектива (84,4%),

– возможностью доведения своего мнения до руководства (55,5%),

– взаимоотношениями в коллективе (55,5%),

– системой поощрения лучших работников (48,9%).



Рис. 2.2.5 Аспекты неудовлетворенности работой сотрудников (%)

Соотношение принятых ценностей работников и оценкой фактической ситуации в ООО «Жилищная инвестиционная компания» показывает, что ценности работников не поддерживаются в данной организации: т.е. в направлении формирования социальной ответственности не выявляются потребности коллектива, не изучаются его ценности и не проводится мониторинг текущего положения.

По результатам анализа ответов на другие вопросы анкеты выяснилось, что 80% сотрудникам не ясна стратегия. 68,9% опрошенных не понимают, что должны делать на своей работе, чтобы способствовать достижению целей компании. 48,9% работников нечетко понимают, что от них ожидают в работе. 53,3% опрошенных не понимают, чем определяется их заработная плата, из чего она складывается. 64,4% работников не могут открыто высказывать непосредственному руководителю свои идеи и предложения. 73,3% опрошенных не устраивает признание их роли в организации. В результате 62,2% сотрудников не уверены в завтрашнем дне, работая в компании.

Таким образом, в ходе анализа мотивации и стимулирования персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» были выявлены следующие моменты:

- снижение текучести кадров;

- положительное отношение к сотрудникам проявляется через такие социальные мероприятия, как прозрачная зарплата, полностью уплаченные социальные отчисления, льготные займы;

- в материальном вознаграждении за труд растет доля переменных выплат (премиального фонда);

- снижение объема обучения и, соответственно, доли обученных в компании;

- диагностика удовлетворенности персонала работой в ООО «Жилищная инвестиционная компания» показала, что работники организации больше всего ценят материальные факторы в работе, предпочитая их моральным сторонам, и не удовлетворены информированием коллектива (84,4%), возможностью доведения своего мнения до руководства (55,5%), взаимоотношениями в коллективе (55,5%);

- механизм обратной связи между руководством и подчиненными в организации налажен слабо, существует недопонимание сторонами друг друга, высокие эмоциональные барьеры в коммуникациях как между коллегами, так и между руководством и подчиненными.

2.3 Достоинства и недостатки управления мотивацией персонала в ООО "Жилищная инвестиционная компания"

Сегодня ООО «Жилищная инвестиционная компания» находится в выгодном экономическом положении, занимая высокую позицию в конкурентной среде. По итогам исследования мотивации персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» можно выделить достоинства управления мотивацией персонала - это снижение текучести кадров и положительное отношение к сотрудникам, которое проявляется через такие социальные мероприятия, как прозрачная зарплата, полностью уплаченные социальные отчисления, льготные займы

Недостатки управления мотивацией персонала ООО "Жилищная инвестиционная компания" проявляется в следующих отрицательных моментах (см. рис. 2.3.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3.1 Отрицательные моменты, снижающие эффективность мотивации персонала

Автор дипломного проекта предлагает рассмотреть, каким образом данные моменты оказывают отрицательное влияние на снижение эффективности мотивации персонала.

1) Снижение объема обучения и, соответственно, доли обученных в компании;

Повышение квалификации работников выдвигается в ряде главных требований к эффективному бизнесу

Повышение эффективности деятельности компании в целом, так и работников в отдельности, возможно только при наличии высокопрофессиональных кадров. От того, насколько эффективно действуют эти кадры, во многом зависит доверие работников к руководству.

В целях повышения эффективности работы персонала акцент должен ставиться на целенаправленную и системную профессиональную переподготовку, повышение квалификации. Это позволит восполнить пробелы в образовании работников. В условиях возрастающей интеграции научного познания управленец обязан владеть достаточно широким спектром информации. Кроме того, работнику нередко приходится при смене должностей менять сферы, а значит и специализацию деятельности. Отсюда актуальность получения дополнительного образования, постоянного расширения кругозора на основе углубленного изучения экономических, социальных, политических, духовных процессов, новых тенденций в стране и интенсивно развивающемся мировом сообществе. Возникает проблема недостаточности связанных со строительством узкоприкладных теоретических знаний, практических умений и навыков в рамках одной специализации.

Кроме того, необходимость повышения квалификации персонала во многом обусловлена постоянным изменением нормативной правовой базы как на федеральном, так и на республиканском уровнях в сфере жилищного строительства.

2) Слабый механизм организационных коммуникаций;

3) Слабый механизм обратной связи;

Слабо налаженные коммуникации препятствуют обеспечению организационной эффективности. Если организация неэффективна в области коммуникации, она неэффективна и во всех других видах деятельности. Коммуникации должны быть таковы, чтобы руководство компании имело объективную информацию в нужное время и в удобной форме для принятия решений. Важнейшая цель внутренней коммуникации в организации - создание среди сотрудников поддержки целей и политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые знания и мотивацию, становятся лучшими защитниками и популяризаторами планов компании, а значит, и повышается степень мотивации сотрудников.

Таким образом, коммуникация - это важный организационный инструмент и необходимое условие для эффективного развития профессиональной деятельности работников, в том числе их мотивации. Коммуникация дает шанс и руководителю и подчиненному оперативно участвовать в решении стратегических и текущих задач: каждый участвует в обсуждении, каждый может быть услышан. Хорошие результаты дает эффект обратной связи.

Важнейшей задачей руководства является создание условий по обмену идеями, мыслями, информацией между людьми, подразделениями, между организацией и ее окружением. Принятые системы коммуникаций основаны на эффективных технологиях информационного обмена, на культивировании неформального общения, на поддержке общения материальными средствами и обеспечивают повышение мотивации работников.

4) Преобладание материальных факторов в мотивации.

Самая надежная мотивация персонала - нематериальная. Ведь высокий уровень именно такой мотивации позволяет компании удерживать высококлассных специалистов в ситуации кадрового дефицита и стремительного роста зарплат на рынке труда, а также получать поддержку сотрудников в кризисной ситуации, когда финансовая мотивация становится невозможной. Завоевать сердца сотрудников - самая сложная и самая достойная задача для настоящего руководителя. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании с одновременным снижением расходов по компенсации сотрудникам. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, -- это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Для создания действительно эффективной системы подкрепления мотивации необходимо увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. При комбинировании материальных и моральных методов мотивирования персонала желательно поддерживать соотношение материальных и моральных мотиваций 20 на 80, что означает, что сотрудники на 80% должны быть мотивированы морально и лишь на 20% - материально.

Подводя итоги второго раздела дипломного проекта, автор сформулировал следующие выводы:

Объектом исследования выступает ООО «Жилищная инвестиционная компания», деятельность которого направлена на жилищное строительство.

В ходе анализа мотивации и стимулирования персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» были выявлены следующие моменты:

- снижение текучести кадров;

- положительное отношение к сотрудникам проявляется через такие социальные мероприятия, как прозрачная зарплата, полностью уплаченные социальные отчисления, льготные займы;

- в материальном вознаграждении за труд растет доля переменных выплат (премиального фонда);

- снижение объема обучения и, соответственно, доли обученных в компании;

- диагностика удовлетворенности персонала работой в ООО «Жилищная инвестиционная компания» показала, что работники организации больше всего ценят материальные факторы в работе, предпочитая их моральным сторонам, и не удовлетворены информированием коллектива (84,4%), возможностью доведения своего мнения до руководства (55,5%), взаимоотношениями в коллективе (55,5%);

- механизм обратной связи между руководством и подчиненными в организации налажен слабо, существует недопонимание сторонами друг друга, высокие эмоциональные барьеры в коммуникациях как между коллегами, так и между руководством и подчиненными.

Выявленные недостатки будут являться базой для направлений предложений по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО "Жилищная инвестиционная компания".

3. Предложения по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО "Жилищная инвестиционная компания"

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО "Жилищная инвестиционная компания"

Автор дипломной работы, определив недостатки в управлении мотивацией персонала ООО "Жилищная инвестиционная компания", в качестве предложений по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием предлагает следующие пути совершенствования (рис. 3.1.1)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1.1 Предложения по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО "Жилищная инвестиционная компания"

Как видно из рис. 3.1.1, предложения по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО "Жилищная инвестиционная компания" подразделяются в следующие мероприятия:

1. Разработать план обучения персонала на 2 полугодие 2013 г.

2. Организовать работу по усилению организационных коммуникаций.

3. Дополнить Положение о мотивации персонала разделом «Нематериальная мотивация».

4. Разработать опросник для выявления актуальных мотивов персонала.

По плану обучения персонала на 2013 год автор предлагает следующую последовательность действий (таблица 3.1.1):

Таблица 3.1.1 План мероприятий по разработке плана обучения персонала на 2 полугодие 2013 года

№	Мероприятие	Цель	Ответственный	Сроки
1.	«Заявочная кампа-ния»: сбор заявок от руководителей подразделений на обучение: темы, сроки, ВУЗы	Определить потребность персонала в обучении	Менеджер по персоналу, руководители подразделений	Май 2013 г.
2.	Выделение бюджета на обучение персонала	Целевое расходование денежных средств	Главный бухгалтер, менеджер по персоналу	01.06.2013 - 15.06.2013
3.	Поиск учебных программ и образова-тельных центров по дополнительной подготовке	Подбор современных учебных программ (качество образования!)	Менеджер по персоналу	15.06.2013 - 30.06.2013
4.	Согласование кандидатур исполнителей с заказчиками	Максимально адаптировать инструменты обучения под потребности персонала в обучении и	Менеджер по персоналу, руководители подразделений	01.07.2013-15.07.2013
5.	Разработка и утверждение план-графика обучения	Упорядочение процесса обучения персонала	Генеральный директор, менеджер по персоналу	16.07.2013 - 23.07.2013

Таким образом, данная последовательность действий по разработке плана обучения персонала на 2 полугодие 2013 года позволяет установить тесную связь с работниками, выявить их потребность в обучении и составить план обучения с наиболее актуальными учебными программами.

Автор предлагает ООО «Жилищная инвестиционная компания» улучшить систему отношений между работниками и руководством через совершенствование информирования сотрудников, т.е. организационных коммуникаций.

План мероприятий в этом направлении представлен в таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2 План мероприятий по совершенствованию организационных коммуникаций ООО «Жилищная инвестиционная компания»

№	Направления	Мероприятия	Ответственный / срок выполнения
1.	Построение системы обратной связи	1. Посещение генеральным директором, заместителями ген.директора, руководителями подразделений с целью лично удостовериться, как претворяются в жизнь указания. 2. Опрос работников, который проводится лично или по опросным листкам (анкетам) - (см. Приложение 2) 3. Электронное информирование путем внутрикорпоративных информационных сетей 4. Введение традиции ежемесячных собраний коллектива по итогам месяца и планов на будущее (с участием генерального директора).	Генеральный директор (ежемесячно) Менеджер по персоналу (1 раз в квартал) Программист, офис-менеджер (ежедневно и по мере поступления новостей) Генеральный директор (ежемесячно)
2.	Построение системы сбора предложений	1. Создание ящиков для подачи предложений в анонимном порядке 2. Введение адресных предложений с гарантией стимулирования /вознаграждения/ 3. Электронный прием предложений и замечаний путем внутрикорпоративных информационных сетей на адрес генеральному директору	Генеральный директор, заместители Генеральный директор, заместители Программист, генеральный директор (ежедневно и по мере поступления предложений)

Мероприятия, указанные в плане мероприятий по совершенствованию организационных коммуникаций ООО «Жилищная инвестиционная компания», направлены на улучшение системы обратной связи и системы получения предложений со стороны работников. Ведь значительное влияние на управление мотивацией персонала оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления, насколько приветствуется руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

В дополнение к плану разработан опросник с вопросами, касающихся оценки коммуникаций внутри организации (см. Приложение 2), который может выявить «слабые» места.

В действующее Положение о мотивации персонала автор дипломной работы предлагает включить раздел «Нематериальная мотивация».

Нематериальная мотивация. Общие положения.

Данный раздел регламентирует порядок проведения нематериальной мотивации в компании. Нематериальная мотивация персонала - это процесс мотивации работников для достижения целей компании, в котором применяются различные льготы и преференции, получаемые в неденежной форме (обучение, программа поощрения карьерного роста и профессионального развития, либо парковка для автомобиля, медицинская страховка или подарки к праздникам).

Корпоративная политика в области нематериальной мотивации.

Корпоративная политика компании в области нематериальной мотивации является неотъемлемой частью корпоративной культуры компании, призванную поощрять стремление сотрудников реализовать свои профессиональные цели в рамках достижения общих целей компании. Корпоративная политика компании в области нематериальной мотивации реализуется на принципах равенства всех участников в системе мотивации, справедливости распределения нематериальных благ, различных средств поощрения. Люди - главная ценность компании.

Цели.

Нематериальная мотивация разработана для достижения следующих целей:

– поощрять деятельность сотрудников, направленную на выполнение стратегических задач бизнеса;

– стимулировать эффективный труд сотрудников компании;

– обеспечить сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности;

– коллектива организации, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;

– обеспечить бесперебойную работу персонала всех подразделений компании;

– повысить удовлетворенность сотрудников трудом.

Показатели эффективности нематериальной мотивации:

– текучесть кадров в процентном соотношении за текущий период от начала работы программы нематериальной мотивации до окончания финансового года;

– оценка удовлетворенности сотрудников предприятия;

– повышение производительности труда;

– оценка экономического эффекта от реализации мероприятий по программе нематериальной мотивации.

Принципы построения и реализации мотивационных программ.

Структура системы мотивации.

Субъекты нематериальной мотивации - генеральный директор, руководители подразделений, менеджер по персоналу. Объектами процесса нематериальной мотивации являются работники компании.

Ресурсы мотивации - всевозможные поощрения и льготы в неденежной форме. Механизм мотивации - по завершению квартала, года (периода) руководители подразделений подводят итоги и подают менеджеру по персоналу информацию о работниках, показавших за период наилучшие результаты труда. Далее кандидатуры на поощрение утверждаются генеральным директором и осуществляется подбор поощрений в рамках выделенного бюджета. Процедура награждения проводится каждый первый вторник квартала.

Пакет нематериальной мотивации.

В компании используются следующие способы нематериальной мотивации:

– поощрение: дополнительные дни отдыха;

– награждение: грамоты, медали, кубки;

– ценные подарки, а именно: сувениры, билеты на культурные мероприятия, путевки на отдых за счет компании и пр.

– изменение статуса сотрудника: повышение по службе, ротация или другая желаемая для сотрудника смена должности либо деятельности;

– оплачиваемое компанией обучение, стажировки и пр.

– блага, направленные на повышение уровня социальной защищенности сотрудников: материальная помощь, дополнительное медицинское обслуживание, пенсионные программы негосударственных пенсионных фондов, льготы по кредитам, страхование жизни и прочее, в том числе, для родственников и членов семей работников;

– дополнительные льготы для некоторых категорий сотрудников, поощряющие стремление занять ту или иную должность, освоить профессию и другое;

– организация корпоративного досуга сотрудников, направленная на сплочение групп и укрепление коммуникаций, например выезды на природу, тимбилдинг, спортивные состязания, которые использует компания в качестве инструмента мотивации;

– дополнительные льготы по организации рабочего места: более современная модель компьютера, рабочий стол большей площади или даже выделенный рабочий кабинет как часть мотивационного пакета.

Меры поощрения и основания их применения.

Работодатель поощряет работника, показавшего наилучшие результаты за отчетный период, размещением его фотографии на Доске почета.

Работодатель поощряет руководителей подразделений, которые успешно выполнили производственный план, вручением кубка первенства на церемонии празднования Дня рождения компании или на одном из корпоративных мероприятий.

Регламент работы отдела по управлению персоналом с Положением о нематериальной мотивации

Менеджер по персоналу, руководствуясь данным положением, составляет ежегодный план, организовывает и проводит периодические мероприятия по нематериальной мотивации, занимается анализом обратной связи, измерением эффективности программ. Контроль процесса нематериальной мотивации осуществляет генеральный директор компании.

Требования к руководителям подразделений, применяющим нормы Положения о нематериальной мотивации

– руководитель должен в полной мере поощрять своих сотрудников за высокие достижения в работе и пользоваться арсеналом нематериальных стимулов, предусмотренных данным положением;

– руководитель вправе использовать доступные средства мотивации сотрудников, предусмотренные системой мотивации компании;

– совместно с руководителем отдела по управлению персоналом разрабатывает план и проводит мероприятия по мотивации сотрудников;

– руководитель составляет отчет об использовании выделенных средств на реализацию программы мероприятий по нематериальной мотивации…

Ресурсы, выделяемые на нематериальную мотивацию и порядок их реализации

На основании планов работ по реализации программы нематериальной мотивации менеджер по персоналу осуществляет предварительное и окончательное планирование расходов на нематериальную мотивацию.

Планирование мероприятий по нематериальной мотивации осуществляется в строгом соответствии с запланированным бюджетом. Каждое мероприятие согласовывается с главным бухгалтером и утверждается генеральным директором.

Ответственность и контроль

Руководители подразделений и менеджер по персоналу отвечают за своевременную реализацию мероприятий по нематериальной мотивации. Менеджер по персоналу постоянно поддерживает и обновляет информацию о реализованных мероприятиях, проводит опросы уровня удовлетворенности сотрудников, анализирует эффективность реализованных программ. Менеджер по персоналу контролирует окончание сроков испытательного периода и составляет отчет о текучести кадров за прошедший год.

В заключение приведенного раздела стоит отметить, что мероприятия по нематериальной мотивации носят более краткосрочный характер, нежели мероприятия по материальной мотивации. Поэтому, проверяя эффективность программы нематериального стимулирования, анализируя отзывы сотрудников о ней, необходимо периодически обновлять либо заменять некоторые ее части. Также, выбирая и распределяя мотивирующие стимулы, нужно учитывать возрастные особенности сотрудников. Признание заслуг более важно для старшего поколения, а разнообразное проведение досуга - для молодежи. Дополнительным дням отдыха будут рады те, у кого молодая семья, а путевкам - холостые сотрудники.

В целях эффективного внедрения обновленного Положения о мотивации персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» автор разработал матрицу ответственности (см. таблицу 3.1.3).

Таблица 3.1.3 Матрица ответственности по внедрению Положения о мотивации персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания»

№	Мероприятия	Ответственные лица
		Генеральный директор	Руководители подразделений	Главный бухгалтер	Менеджер по перс.
1	2	3	4	5	6
1.	Ознакомление сотрудников с новым разделом Положения	У	И	И	О
2.	Тренинг для руководителей по направлению «нематериальная мотивация».	У	С, И	С, И	О, И
1.	Аттестация руководителей по направлению «нематериальная мотивация».	У	С, И	С, И	О, И
1.	Поддержка и кон-троль соблюдения утвержденного раздела Положения	У	С, О, И	С, О, И	О, И
	Разработка системы стимулирования, связанной с внедрением утвержденного раздела Положения	У	С, И	С, И	О

Ответственность работников распределяется следующими ролями:

1. Ответственный (О). Для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный.

2. Исполнители (И). Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем. Т.е. в одной ячейке может быть более одного обозначения.

3. Утверждающий (У). Тот человек, который утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может быть только один.

4. Согласующий (С). Тот человек, который участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Их может быть несколько.

Представленная в таблице 3.1.3 матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.

Чтобы распознавать потребности и интересы своих работников и грамотно выстраивать мотивационную политику, необходимо проводить периодические опросы среди сотрудников. Приглашать для этого специалистов со стороны вовсе не обязательно, менеджер по персоналу вполне может самостоятельно освоить методику исследования хотя бы для приблизительного представления о настроении персонала в компании. Методика исследования, которую предлагает внедрить автор дипломной работы, состоит из следующих этапов (табл. 3.1.4).

Таблица 3.1.4 Методика исследования мотивов персонала

№	Этап методики	Цель	Срок исполнения	Ответственные лица
1.	Составить анкету для изучения потребностей работников в своей организации на базе теорий А. Маслоу и Д. МакКлеланда, используя реальные факторы мотивации и стимулирования	Получение инструмента для выявления потребностей	До 1 июня 2013 г.	Генеральный директор, менеджер по персоналу
2.	Составить график анкетирования работников по отделам	Последовательность проведения анкетирования	1-7 июня 2013 г.	Менеджер по персоналу
3.	Проведение анкетирования и обработка анкет	Сбор информации по потребностям персонала, выявление корреляционных связей	8-22 июня 2013 г.	Менеджер по персоналу
4.	Подведение и обсуждение итогов	Выявление потребностей персонала	23-30 июня 2013 г.	Генеральный директор, руководители подразделений, менеджер по персоналу
5.	Разработка перечня мотивов и стимулов для дальнейшей мотивации персонала	Отбор наиболее приемлемых для организации стимулов для удовлетворения потребностей персонала	1-7 июля 2013 года	Генеральный директор, руководители подразделений, менеджер по персоналу

В качестве примера автор работы разработал следующую анкету для изучения потребностей коллектива, которая послужит полезным инструментом в процессе управления мотивацией персонала (табл. 3.1.5).

Таблица 3.1.5 Анкета для изучения потребностей коллектива

№	Вопрос	Ответ
1	2	3
1.	1. Ваша специальность и занимаемая должность	____________________________________
2.	2. Образование	среднее, высшее, последипломное (нужное подчеркнуть)
3.	Пол	муж./жен. (нужное подчеркнуть)
4.	Возрастная категория	(нужное подчеркнуть) до 25 лет; от 26 до 35 лет; от 36 до 45 лет, 46-60 лет и старше
5.	Стаж работы	____ / ____лет на предприятии и вообще
6.	Какие мотивы побуждают вас к трудовой деятельности (отметьте галочкой все устраивающие вас варианты или впишите свои)	а) материальные: - потребность постоянного получения заработной платы; - вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год; - другие поощрения и выплаты (премии); - другие (неденежное вознаграждение (путевки, проездные билеты); б) безопасности и защищенности: - гарантии занятости (уверенность в занятости на фирме); - обучение на различных курсах при поддержке фирмы; - гарантии социального характера (отпуск, поддержка при болезни); - другие ___________________________; в) карьера: 1) планируете ли вы свою карьеру самостоятельно; 2) известно ли вам о планировании вашей карьеры руководством банка; 3) хотите ли вы поменять свой должностной статус; 4) хотите ли вы работать по другой специальности;
		г) социальные: - многолетняя привычка работать в данном коллективе; - возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе; - ощущение своей нужности людям; - другие ___________________________; д) самоуважение: - Ваша трудовая деятельность позволяет вам считать себя полезным работником коллектива, выполняющим необходимую работу; - получаете ли вы признание от окружающих за свою трудовую деятельность; - ощущаете ли вы свою компетентность в вашей профессии; - самостоятельность в принятии решений; - другие ___________________________; е) самовыражение: - работа, выполняемая вами, является наиважнейшим делом вашей жизни; - реализуете ли вы через свой труд все способности и достоинства; - работа дает вам возможность выразить себя; - ощущаете ли вы свою максимальную вовлеченность в процесс труда; - другие ___________________________; ж) потребности высшего порядка: - потребность власти (желаете ли вы воздействовать на других людей для достижения личных целей или целей своей организации?); - потребность успеха (желаете ли вы достичь успеха в своей профессиональной деятельности); - потребность в причастности к чему или кому-либо; - другие

Для построения корреляционных зависимостей рекомендуется отразить следующие демографические характеристики респондентов:

– профессия или должностной статус;

– возраст, разбитый на несколько градаций с интервалом в 7-10 лет, например, 18-25 лет; 36-45 лет и т. д.;

– уровень образования в зависимости от рода деятельности (среднее высшее, последипломное (2-е высшее, ученая степень) и т. д.;

– пол работника;

– стаж работы в данной организации и вообще. Для получения репрезентативной выборки может быть достаточно опросить 10 человек из одного структурного подразделения.

Результаты опроса можно свести в таблицу, отразив, с одной стороны, демографические характеристики респондентов, а с другой стороны - изученные факторы мотивации (потребности). Переведя полученные данные в относительный вид (%), рекомендуется построить круговую диаграмму, отражающую структуру мотивации труда в вашей организации.

После составления анкеты следует провести опрос среди своих сотрудников, проанализировать полученные результаты и сделать выводы, позволяющие улучшить мотивационную ситуацию в организации.

Таким образом, предложениями по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО "Жилищная инвестиционная компания" явились следующие мероприятия:

1. Разработка плана обучения персонала на 2 полугодие 2013 г.

2. Организация работы по усилению организационных коммуникаций.

3. Включение в Положение о мотивации персонала раздела «Нематериальная мотивация».

4. Разработка опросника для выявления актуальных мотивов персонала.

3.2 Обоснование предлагаемых мероприятий

В качестве рекомендаций по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» автор работы вносит предложения:

- по обучению персонала на 2 полугодие 2013 г.;

- по усилению организационных коммуникаций;

- по разработке раздела Положения о мотивации персонала «Нематериальная мотивация»;

- по разработке опросника для выявления актуальных мотивов персонала.

Необходимость данных предложений вызвана наличием слабых мест в мотивационной сфере управления персоналом, а также положительным эффектом тех изменений, которые последуют после внедрения предложенных мероприятий.

Рассмотрим попунктно каждое из предложений.

1. Обучение персонала на 2 полугодие 2013 г.

На Западе крупные компании вкладывают в обучение и развитие персонала 1 - 5% годового оборота. И считают при этом, что вложенные деньги с лихвой окупаются. В японских корпорациях на одного человека в среднем приходится более 100 часов обучения в год.

При правильном подходе обучение может стать одним из существенных факторов мотивации, что позволит как удерживать длительное время кадры от миграции, так и привлекать новых сотрудников. Параллельно предприятие может полностью решить для себя проблему недостаточной грамотности персонала. Ведь именно своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала позволяют расширить диапазон теоретических знаний и практических навыков. Это повышение напрямую связано с эффективностью работы не только отдельных сотрудников, но и предприятия в целом. Доказано, что при повышении уровня подготовки повышается и уровень производительности труда.

Кроме того, возможность получить дополнительное образование является для абсолютного большинства работающих и потенциальных сотрудников мощным фактором стимулирования к трудовой деятельности.

Повышение эффективности предприятий, о котором сейчас много говорят и от которого зависит рост производства, качества жизни и ВВП (главные задачи современности), невозможно без развития персонала. Персонал - вот главный актив предприятия. Сегодня на первое место можно смело поставить не сами по себе инвестиции, а инвестиции в персонал. Ведь конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности персонала, что означает хорошо обученный, хорошо подготовленный, а значит, и хорошо мотивированный и стимулированный персонал, умеющий и желающий трудиться, нацеленный на достижение целей и решение задач предприятия.

2. Работа по усилению организационных коммуникаций

Сейчас почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Информация выступает одним из важнейших инструментов управления. Руководитель, направляя, передавая информацию и отслеживая обратную связь, планирует, организует, координирует, мотивирует и контролирует подчиненных. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.

Руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тысяч работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

3. Разработка раздела Положения о мотивации персонала «Нематериальная мотивация».

В настоящее время система нематериальной мотивации в российских компаниях недооценена и / или используется не в полной мере, либо не используется совсем. Однако, в связи с кадровым голодом, многие компании в ближайшее будут вынуждены использовать систему нематериального стимулирования как один из компонентов эффективной системы мотивации персонала, с целью обеспечения высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров.

Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы.

Для современных работодателей очень важно определить основные мотивы, которые заставляют работать его специалистов эффективно и с полной отдачей для достижения целей фирмы и создать соответствующую систему мотивации персонала. Очень часто на вопрос: «Как Вы мотивирует своих сотрудников?» руководители предприятий затрудняются ответить. По мнению многих психологов, энтузиазм наемных работников зависит от следующих факторов:

– уверенность работника в том, что его эффективная работа приведет к запланированной профессиональной цели (успешная реализация проекта и т.п.);

– уверенность работника в том, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены работодателем;

– уверенность работника в ожидаемом поощрении.

Исходя из этих факторов, современный работодатель может построить эффективную систему мотивации персонала, которая позволит не покупать лишь время работников, а покупать исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом.

Нематериальная мотивация приобретает все большую популярность среди руководителей в связи с активными действиями по сокращению затрат на персонал и повышению эффективности и рентабельности производства. Если денежное вознаграждение призвано «компенсировать» работникам их труд (базовая зарплата - за ежедневное добросовестное выполнение обязанностей, а премии - за целенаправленные усилия, приведшие к положительным результатам), то нематериальная мотивация необходима для демонстрации человеку его социального и профессионального признания в компании.

Прежде чем приступить к рассмотрению методики формирования нематериальной мотивации в компании, выделим несколько аспектов, которые позволят специалисту по персоналу точнее позиционировать нематериальное вознаграждение среди других элементов стимулирования, определить его значимость для организации и сотрудников:

- Нематериальная мотивация служит хорошим дополнением к материальной, однако не заменяет ее полностью. Компания должна обеспечить работникам приемлемый (средний по рынку) денежный доход для поддержания ими определенного уровня жизни и комфортные условия труда. Человек, имеющий непогашенный кредит или другие денежные обязательства (например, содержание семьи), вряд ли с восторгом воспримет уменьшение зарплаты в обмен на дополнительные немонетарные блага.

- Нематериальная мотивация все же предполагает некоторые, пусть минимальные, издержки для компании. Следует также учитывать рабочее время сотрудников службы персонала и линейных руководителей, затрачиваемое на создание и внедрение методов нематериального стимулирования.

- Несмотря на то, что программы мотивации разрабатывают HR-специалисты, ответственность за внедрение ложится именно на линейных менеджеров. Еще на стадии создания программы кадровики должны работать совместно с ними и учитывать их пожелания. Например, собрать фокус-группу, состоящую из руководителей, или провести личные консультации. В свою очередь управленцы должны помнить о том, что они всегда смогут получить поддержку со стороны HR-специалистов при реализации программы.

- Лучшая мотивация - это самомотивация. Если руководство изначально нанимает людей, действительно желающих работать в компании и обладающих необходимым набором компетенций, которые впоследствии будут развиты в нужном направлении, то потребуется гораздо меньше усилий и средств, чтобы мотивировать таких сотрудников.

Даже компания, давно и широко использующая нематериальную мотивацию как эффективный инструмент повышения производительности и лояльности сотрудников, должна систематически совершенствовать свою практику. Приступая к формированию системы стимулирования, специалистам службы персонала в первую очередь необходимо провести инвентаризацию всех используемых в организации форм нематериальной мотивации и объединить их в программы.