На рынке непродовольственных товаров (одежды) в г. Владивостоке существует довольно ощутимая конкуренция. Главными конкурентами ИП Мальцова Е.С. являются ИП Савельева Н.Ю. (магазин «Sela»), ИП Павлюк И.В. (магазин «OGGI»), ООО «Сити-трейд Владивосток» (магазин «Incity»), ООО «Элит - трейд Владивосток» (магазин «ТВОЕ»), магазин « Mango».

Действующая в настоящее время организационная структура торгового предприятия, принадлежащего ИП Мальцова Е.С. представлена на рисунке 4.

Данная структура возглавляется директором (собственником) предприятия, который является фактическим руководителем всей деятельности компании. Ему непосредственно подчинены менеджер по продажам, главный бухгалтер, администратор торгового зала. Последнему, за исключением бухгалтера, подчинен линейный персонал - торговый, соответственно. Разделение полномочий внутри торгового персонала происходит в соответствии с функциональными обязанностями каждого работника, зафиксированными в трудовом договоре (контракте).

Организационная структура ИП Мальцова Е.С. относится к линейно - функциональному типу организационной структуры управления, так как на данном предприятии один линейный руководитель, которому подчиняются руководители среднего звена менеджер по продажам, главный бухгалтер, администратор торгового зала. Эти руководители ответственны перед директором за функционирование своих подразделений и результаты их работы.

При такой системе управления, сформированной в торговом предприятии, управление персоналом осуществляет директор, по крайней мере, в его ведении и под его контролем находятся все подсистемы управления персоналом предприятия: формирование штата; сохранение персонала; развитие персонала; регулирование отношений с персоналом.

В торговом предприятии действует «Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников». Это - инициативный локальный нормативный акт организации, основное назначение которого - установить порядок и определить условия и правила оплаты труда персонала. В его рамках, согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ, определены и закреплены вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат работникам, а также соотношение их размеров между отдельными категориями персонала.

Как установлено в данной статье Трудового кодекса РФ, заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

В торговом предприятии действует коллективный договор. В соответствии с ним с каждым работником заключается трудовой договор (контракт).

Важнейшим элементом системы материального стимулирования персонала торгового предприятия является организация заработной платы. Она основывается на следующих общих принципах:

а) оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач;

б) за равный труд производится равная оплата.

Размер заработной платы работников предприятия определяется трудовым договором в зависимости от достижений запланированных производственных показателей и личного участия каждого работника в выполнении коллективных бизнес-планов предприятия. При этом размер месячной заработной платы без учета премиальных и иных поощрительных выплат любого, в том числе неквалифицированного, работника торгового предприятия, полностью отработавшего норму рабочего времени, в нормальных условиях труда не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной в Российской Федерации.

2.2 Динамика и структура персонала компании ИП Мальцова Е.С.

Поскольку в торговом предприятии работают люди разных профессий, возрастного и образовательного уровня, опыта работы, профессионализма и т.д., система их стимулирования изначально ориентирована на дифференцированный подход к разным группам работников. Для того чтобы определить обоснования этого подхода, следует провести анализ структуры трудовых ресурсов по количеству и качеству. Результаты анализа представлены в таблице 1.

мотивация заработный плата вознаграждение

Таблица 1 - Половозрастная структура трудовых ресурсов предприятия с 2008г. по 2009г.

Возрастные группы:	Трудовые ресурсы предприятия
	Оба пола	Мужчины	Женщины
	Всего:	В%	Всего:	В%	Всего:	В%
	2008	2009	2008	2009	2008	2009	2008	2009	2008	2009	2008	2009
18-27	21	16	65,6	50	7	6	21,9	18,6	14	10	43,7	31,2
28-37	7	12	21,9	37,5	-	-	-		7	12	21,9	37,5
38-47	4	4	12,5	12,5	-	-	-		4	4	12,5	12,5
Всего:	32	32	100	100	7	6	21,9	18,8	25	26	78,1	81,2

Из данной таблицы видно, что общее количество работающих в компании, за все 2 года, составляло 32 человека, из них в 2008г.- 7ч. (21,9%),а в 2009г.- 6ч. (18,6%) - мужчины и 14ч. (43,7%), и 10ч. (31,2%), в соответствующие годы - женщин. Категория работников в возрасте 18-27 лет, то она представлена самым большим количеством работников - 21 и 16 человек (2008-2009г.г.). Это положительно сказывается на деятельности организации, так как молодые специалисты вносят свой вклад в развитие компании путем внедрения новых знаний, мировоззрений.

Категория работников в возрасте 28-37 лет насчитывает в 2008г. и в 2009г. - 7 и 12 человек соответственно, что составило 21,9% и 37,5% по отношению к общей численности работающих, все эти работники - женщины. Эта возрастная категория не самая многочисленная, но, однако, это положительно сказывается на деятельности хозяйства, так как люди в этом возрасте обладают высокой работоспособностью и довольно опытны как в профессиональной подготовке, так и в жизни.

Однако наряду с положительными чертами половозрастной структуры трудовых ресурсов есть отрицательный момент. Это небольшая численность такой категории, как работники 38-47 лет и отсутствие более старших, которые могли бы консультировать младших коллег относительно ведения торговой деятельности компании.

Из представленных данных следует, что основу персонала торгового предприятия составляет профессиональный состав кадров: 38 % работников имеют высшее образование, 14 % - неоконченное высшее, то есть 51 % от всей численности персонала. Фактически все офисные работники, включая директора, бухгалтера, руководителей направлений оптовой и розничной торговли, менеджеров и заведующего складом, имеют уровень образования, вполне достаточный для того, чтобы качественно выполнять свои функциональные обязанности. Прочий персонал имеет среднее и средне - специальное образование, что также соответствует содержанию выполняемых ими обязанностей. При этом 5 чел. молодых работников получают заочно высшее образование, в том числе торговое.

В приложении Б представлены основные показатели, характеризующие персонал предприятия.

Следующим этапом проведем анализ структуры трудовых ресурсов по уровню образования и профессиональной подготовке (Таблица 2).

Таблица 2 - Структура персонала по уровню образования и профессиональной подготовке с 2008г. по 2009г.

		Количество лиц имеющих образование:
	2008г.	2009г.	2008г.	2009г.	2008г.	2009г.	2008г.	2009 г.	2008г.	2009г.	2008г.	2009г.
Отделы и специалисты предприятия	Высшее	Незаконченное высшее	Средне специальное	Среднее общее	Неполное среднее	Начальное
Директор	2	2	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Менеджер по продажам	1	1	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Администратор	-	-	-	-	1	1	-	-	-	-	-	-
Глав. бухгалтер	1	1	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Торговый зал	2	5	15	17	7	3	1	2	-	-	-	-
Склад	-	-	1	-	1	-	-	-	-	-	-	-

Анализируя уровень образования и профессиональной подготовки работников можно сказать следующее. Количество лиц, имеющие высшее образование в 2008 и 2009г.г., составляло 6 и 9 человек соответственно, среди которых директор и главный бухгалтер. Это важно при принятии правильного управленческого решения, управлении коллективом. Также положительным моментом является то, что на предприятии отсутствуют работники, имеющие неполное среднее и начальное образование.

Среднее общее образование только у 1 и 2 работников, в 2008 и 2009 г.г. соответственно - это работники на складе. У нескольких сотрудников среднее специальное образование (8 и 4 человека), а 15 и 17 человек учатся в высшем учебном заведении.

Следующим этапом является анализ структуры трудовых ресурсов ИП Мальцова Е.С. по стажу работы (Таблица 3).

Таблица 3 - Структура трудовых ресурсов по стажу работы.

Отделы и специалисты компании	Количество лиц, имеющих стаж работы
	от 3 до 6 мес.	от 6 мес. до 1 г.	от 1 г. до 1,5 л.	от 1,5 до 2 л.
Администратор	-	-	-	1
Менеджер по продажам	-	-	-	1
Торговый зал	6	9	4	8
Склад	-	-	-	2
Бухгалтерия	-	-	-	1

Из данной таблицы видно, что в компании наибольшее количество работников представляют категорию лиц, имеющих стаж работы от 1,5 до 2 лет - 13 человек. Это связано с тем, что компания ИП Мальцова Е.С. г. Владивостока сравнительно молодая - компании в этом году было 2 года.

Получить данные о движении персонала на предприятии позволяют коэффициент отбора, коэффициент сменяемости и коэффициент текучести кадров.

Общий коэффициент оборота (Ко) определяется отношением суммы принятых (Чп) и уволенных (Чу) к среднесписочному (Чс) числу рабочих или работающих:

Ко = [(Чп + Чу) / Чс ] * 100.

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно соотношением числа принятых (оборот по приему - Коп) или числа уволенных (оборот по увольнению - Коу) за определенный период к среднесписочному числу работающих: Коп = (Чп / Чс) *100 или Коу = (Чу / Чс) * 100.

Ко(2008г.)=13+9/32*100=69%;

Ко(2009г.)=17+6/32*100=72%.

Коэффициент сменяемости исчисляется как отношение меньшего из числа принятых или уволенных, к среднесписочному числу работников.

Ксм(2008г.)=9/32*100=28%;

Ксм(2009г.)=6+32/100=19%.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах:



Кт = [(Чусж + Чупн) / Чс] * 100,

где Кт - коэффициент текучести, в %;

Чусж - число рабочих, уволившихся по собственному желанию;

Чупн - число рабочих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чс - среднесписочное число рабочих.

Кт (2008г.)=9/32*100=28%;

Кт(2009г.)=6/32*100=19%.

Данные для расчета и результаты расчетов представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ движения кадров у ИП Мальцова Е.С. с 2008 по 2009 гг.

Показатели	2008	2009
Принято на работу	13	17
Уволено всего, в том числе: По собственному желанию За прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	9 9 -	6 6 -
Коэффициент оборота, %	69	72
Коэффициент сменяемости, %	28	19
Коэффициент текучести кадров, %	28	19

Коэффициент оборота кадров показывает нам, какая доля кадров обновляется в течение года. В ИП Мальцова Е.С. в первый год эта доля составила более половины персонала - 69%, во второй 72%. Это показывает нам то, что рабочие очень часто в первый год менялись, во второй год - еще больше, а значит при этом качество обслуживания страдает, так как привыкание к новому месту работы проходит не очень быстро. 2008 г. был самым не постоянным из всех лет работы, следовательно, в этот год качество обслуживания было не лучшее.

Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находиться в движении. В первый год в движении находилось около трети персонала (28%), а во второй текучесть кадров снизилась до 19%.

Как видно из таблицы 4, на предприятии наблюдается динамика повышения оборачиваемости кадров: в 2008г.- 69%, в 2009г.-72%, и снижения их сменяемости и текучести: в 2008 г. - 28%, в 2009 г. - 19%.

Как видно, из показателей таблицы 1 и рисунках 6-8 за последние три года (2008-2009гг.) не изменилась структура персонала: количество руководителей составляет 10% от общего числа сотрудников, а количество специалистов - 90%.

Все это позволяет говорить о том, что и количественно, и качественно персонал торгового предприятия «Карцелов Е.С.» вполне сбалансирован, поскольку активность и динамизм молодых работников дополняется опытом и зрелостью людей более старшего возраста. К тому же образовательный уровень работников в целом соответствует занимаемым ими должностям, содержанию выполняемых функциональных обязанностей.

Очевидно, что данный состав персонала, требует дифференцированного подхода к стимулированию их деятельности.

2.3 Анализ системы мотивации и ее проблемы у ИП Мальцова Е.С.

В торговом предприятии «Мальцова Е.С.» действует тарифная система оплаты труда, форма оплаты труда - простая повременная. Размер заработной платы работников зависит от фактически отработанного времени, учет которого организован с применением документов учета рабочего времени (табелей). Норма времени понимается как величина затрат рабочего времени работником соответствующей квалификации для выполнения единицы работы с учетом ее содержания, установленного трудовым договором (контрактом), а также заданных руководителем технических и прочих условий. За основу на предприятии учитывается норма времени 11 часов в день (или 15 дней в месяц) на каждого работника.

Все работники предприятия имеют должностной оклад, то есть фиксированный размер оплаты труда за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации. По общему требованию действующего трудового законодательства, размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством Российской Федерации.

Размеры должностных окладов работников предприятия представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Размеры должностных окладов работников торгового предприятия «Мальцова Е.С.» в 2009 г.

Наименования должностей	Размер оклада, тыс. руб.
Директор Бухгалтер Администратор торгового зала Продавцы-консультанты Менеджер по продажам Заведующий складом Складские работники	50 30 20 12 20 15 10

Как видно из представленных данных, уровень должностных окладов, установленных на предприятии, находится в прямой зависимости от должности, занимаемой работником и, соответственно, от значимости работника для достижения результатов деятельности предприятия, включая уровень ответственности.

Выплаты заработной платы персоналу производятся на предприятии в конце каждого отработанного месяца. При совпадении дней выдачи заработной платы с выходными или праздничными днями заработная плата выдается перед этими днями. Каждый работник при выдаче заработной платы получает расчетный лист, в котором отражается информация о начисленной заработной плате, размеры и основания произведенных удержаний и общая денежная сумма, подлежащая выплате.

Следует также отметить, что если офисный персонал торгового предприятия находится только на должностном окладе, не считая премирования и иных доплат, то складской персонал получает систематические доплаты за переработку рабочего времени, учтенного в должностном окладе (после 20 час.). Каждый час переработки оплачивается данной категории персонала по 70 руб., в том числе за каждый 16-й рабочий день месяца.

В системе стимулирования труда персонала торгового предприятия используется система премирования, которая, согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ, устанавливается в организации самостоятельно и фиксируется в Положении об оплате труда.

В настоящее время на предприятии установлены премии, выплачиваемые в праздничные дни, а именно: в Новый год, 23 февраля (мужчинам) и 8 Марта (женщинам). Также работники получают премии в дни рождения. Размеры премиальных каждый раз определяются в зависимости от финансовых возможностей предприятия и могут выплачиваться, соответственно, в разных размерах.

Так, по итогам отчетного года при хороших результатах деятельности предприятия возможны премиальные в размере 100 % оклада. Однако чаще всего премии выплачиваются либо в размере 10 % от размера оклада работника, либо в фиксированной сумме, размер которой определяется директором по согласованию с бухгалтером. Последнее обычно практикуется для выплаты премий к 23 февраля, 8 Марта и дням рождения. По общему правилу, все работники получают одинаковые премии, и дифференциация происходит лишь по месту работы: офисный, торговый и складской персонал. Две последние категории работников получают премии в меньших размерах.

Из сказанного следует, что система премирования, действующая в торговом предприятии, ориентирована на стимулирование разных категорий персонала, в соответствии с тем вкладом, который они вносят, обеспечивая результаты деятельности предприятия.

Источником материального стимулирования персонала предприятия в целом, включая заработную плату и премирование, является фонд заработной платы, размеры которого, в свою очередь, определяются экономической эффективностью деятельности предприятия и не являются постоянной категорией. Но при этом расходы предприятия на стимулирование персонала в течение трех последних лет стабильно увеличиваются. В расчете на один отработанный чел. - час затраты предпринимателя на заработную плату персонала с каждым годом возрастают: в 2009 г. в сравнении с предшествующим годом на 15,5 %.

Расходы работодателя по данной статье затрат на персонал в 2008-2009 гг. возросли на 23,4 %, из чего следует, что затраты на премирование персонала возрастали в исследуемом периоде в динамике, равной увеличению затрат на оплату труда.

Таким образом, система стимулирования труда персонала в торговом предприятии «Мальцова Е.С.» складывается из затрат на заработную плату и премирование персонала. В основе этой системы лежит дифференцированный подход к оплате труда работников разных категорий и должностей, согласно служебной иерархии, сообразно вкладу работников разных групп (офисный, торговый и складской персонал) в достижение результатов деятельности предприятия и уровня ответственности. Затраты предпринимателя по данной статье затрат в течение трех последних лет стабильно увеличиваются.

Система мотивации персонала в торговом предприятии «Мальцова Е.С.» складывается из нескольких составляющих (блоков):

а) материальная форма мотивации;

б) самомотивация.

В рамках материальной мотивации персонала на предприятии используется повышение должностных окладов. По сложившейся традиции, такое повышение происходит ежегодно и составляет 10 % к окладам каждой группы работников.

В системе нематериальной мотивации в практике управления персоналом торгового предприятия используется более широкий перечень способов мотивации:

· испытательный срок (оплачиваемый);

· продвижение по службе;

· возможность профессионального обучения за счет предприятия;

· корпоративные мероприятия.

Предприниматель, несомненно, придерживается правильной стратегии в отношении своих работников, вкладывая пусть и небольшие пока средства, в обучение персонала и повышение его квалификации. Это увеличивает лояльность работников, их привязанность именно данной организации. В их внутренней системе ценностей эта привязанность способна в дальнейшем перерасти в преданность своему предприятию и работодателю, который не просто обеспечивает персонал работой и заработком, но и заинтересован в дальнейшей судьбе своих работников.

Этому в немалой степени способствуют корпоративные мероприятия, которые традиционно организуются в торговом предприятии. В общих затратах на персонал расходы на корпоративные мероприятия проходят строкой «Расходы на культурно-бытовое обслуживание». Их объемы не слишком велики, составляя 1,5-1,7 % от суммы общих затрат на персонал. Однако в фактическом исчислении это 172 руб. в расчете на 1 отработанный чел. - час, что больше аналогичных затрат в 2008 г. на 7,6 %, в 2009 г. - на 21,0 %.

В числе коллективных мероприятий, организуемых на предприятии, - совместные выезды коллектива в выходные дни на природу, совместные празднования торжественных дат, юбилеев, праздников и т.д. Конечно, всю стоимость таких мероприятий работодатель оплатить не может, поэтому работники также участвуют в их финансировании. Но в целом эти мероприятия способствуют сплочению персонала, усиливают его привязанность к коллективу, к предприятию, снимают конфликты и психологическую напряженность.

В числе способов мотивационного воздействия, применяемых в торговом предприятии, следует назвать самомотивацию, которая имеет как внутренние, так и внешние способы выражения.

К внутренним способам выражения самомотивации работников следует отнести:

· стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на результаты деятельности предприятия в целом;

· интересное содержание труда (для офисных работников);

· экономическая и социальная значимость деятельности;

· хорошая психологическая атмосфера в коллективе.

Внешние способы самомотивации персонала торгового предприятия - это:

· заработная плата;

· возможность обучения за счет работодателя;

· возможность развития карьеры;

· дополнительные выплаты (премии, социальные отчисления и др.).

Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, желание проявить себя с лучшей стороны. Для этого был проведен опрос на мотивации и трудовым ценностям сотрудников индивидуального предпринимателя (Приложение А).

По данным проведенного опроса, 95% персонала сказали, что данная работа, которую сотрудник выполняет, является важной и интересной, коллектив дружный. 90% персонала ответили, что на сегодняшний день управление персоналом поставлено хорошо.

Таким образом, действующая в торговом предприятии «Мальцова Е.С.» система мотивации персонала направлена на формирование привязанности работников к своему предприятию, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, развития их деловой карьеры и т.д.

2.4 Рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации в компании ИП Мальцова Е.С.

Так как на торговом предприятии «Мальцова Е.С.» сложилась достаточно эффективная на сегодняшний день система оплаты и мотивации труда. Но на этом останавливаться нельзя. Необходимо совершенствовать систему мотивации на предприятии. С этой целью на торговом предприятии «Мальцова Е.С.» предлагается рассмотреть вопрос о внедрении системы материального и нематериального стимулирования.

Процедура разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования состоит из двух этапов.

Этап 1 - «Диагностика и оценка персонала» Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. - М., 2003.. Выполняет администратор торгового зала.

1. Разработка и согласование критериев, описывающих задачи каждого рабочего места (каждой должности).

2. Анализ распределения функций и зон ответственности за ключевыми подразделениями. Анализ соотношения официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в действительности. Определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.

3. Разработка и проведение процедур оценки по определению соответствия работников предприятий занимаемой должности.

4. Исследование, анализ преимуществ и недостатков существующей системы мотивации персонала в компании (материального и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития компании.

5. Анализ мотивационных установок персонала различных категорий, выявление приоритетов.

6. Анализ соответствия структуры, процессов и мотивационной системы стратегическим решениям руководства.

7. Анализ степени удовлетворенности сотрудников условиями работы и содержанием труда. Построение профилей условий работы и содержания труда. Анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства.

8. Анализ готовности, желания и способности организации к изменению.

9. Подготовка обоснованных рекомендаций по снижению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа существующих проблем.

10. Определение и систематизация проблем сосредоточения и распределения власти в структуре до, во время и после преобразований.

11. Доклад результатов диагностики руководству, разработка мероприятий по оптимизации мотивационной системы.

В число применяемых методов входят проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников, заполнение сотрудниками специализированных опросников, утверждение материалов проведенного исследования проектной группой.

Результаты этапа таковы: предоставление отчета о существующей системе мотивации в компании, возможностях использования отдельных ее элементов при разработке системы стимулирования, а также о потребностях и мотивационных установках персонала; предоставление отчета с анализом функционального распределения между подразделениями, с систематизацией критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев оценки вклада работников в общий результат работы. В отчете даются подробные рекомендации по сокращению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем.

Этап 2 - «Разработка системы материального стимулирования персонала (во взаимосвязи с нематериальными факторами вознаграждения)».

1. Разработка стратегии, общих принципов и механизмов системы вознаграждения, на которых базируются предлагаемые альтернативные компенсационные программы.

2. Определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации.

3. Разработка принципов и механизмов системы управления деятельностью сотрудников (подразделений) как основы системы материального стимулирования персонала.

4. Согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп составляющих:

5. Подразделение (по группам);

· Руководство;

· Сотрудники (по мотивационным категориям).

6. Согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности: сотрудников; подразделений; руководства.

7. Разработка основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная части).

8. Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения. Результаты таковы:

9. Предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом. Формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;

10. Предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании;

11. Предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);

12.Предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности альтернативных программ.

13. Разработка и утверждение системы стимулирования, обычно включающей следующее:

· Разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;

· Разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;

· Разработку механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений, по категориям персонала;

14. Разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения;

15. Проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.

Результаты этапа таковы: предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования различных категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления; предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования.

Итак, каждый сотрудник должен четко представлять, каких результатов работы ждет от него руководство, и осознавать значимость своего труда как очень ценного вклада в создание самой лучшей и прибыльной компании, в которой он с гордостью работает, а фирма гордится его вкладам и трудовым потенциалом. За хорошую работу работник должен получать очень хорошее вознаграждение, не меньше той оплаты, которую за аналогичный труд получают в других организациях. Этот принцип создает чувство удовлетворения материальных проблем сотрудника и является одним из условий снижения текучести высококвалифицированных кадров в другие фирмы.



Заключение

Значение функции мотивации для успешного функционирования предприятия очевидно. Помимо методов формальной организации работы в рамках реализации функции планирования, организации и контроля руководитель должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. В этом состоит главная задача функции мотивации. Со времен промышленной революции человеческое общество становилось все более сложным, изменилось отношения к труду.

В результате перемен современный руководитель ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности персонала. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививает сотрудникам чувство цели. И это имеет не менее важное значение для мотивации труда, чем материальное вознаграждение.

Вся важность мотивации как функции управления начинает осознаваться именно сейчас, в период бурного развития экономики страны. Основной причиной повышающегося значения функции мотивации является возникшая необходимость сохранять конкурентоспособность на рынке, когда от вклада каждого работника зависит в целом успех предприятия. Такой проблемы просто не существовало в советский период в связи с существованием командно-административной экономики и отсутствием основных механизмов рынка и отчуждением работников от результатов собственного труда. Таким образом, уже проделан немалый путь по совершенствованию методов и форм мотивирования сотрудников: созданы теории мотивации, проведены соответствующие эксперименты, результаты которых проверены на практике, но тема еще не исчерпана до конца и перед современными теоретиками и практиками стоит задача дальнейшего исследования всех аспектов данной функции управления.



Список литературы

Нормативно-правовые акты

1. Трудовой кодекс РФ // - Владивосток : Изд-во «Лаинс», 2001 г. - 30 декабря, 154 с.

Монографии и исследования

2. Авчиренко, Л.К. Управление персоналом организации / Л.К. Авчиренко. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 317 с.

3. Балабанов, И.Т. Основы организации и мотивации / И.Т. Балабанов, - М.: Финансы и статистика, 2003. - 174 с.

4. Герасименко, В.В. Ценовая политика фирмы / В.В. Герасименко, - М.: Финстатинформ, 2000. - 98 с.

5. Грузинов, В.П. Экономика предприятия и предпринимательства / В.П. Грузинов, - М.: СОФИТ, 2004. - 208 с.

6. Дашкова, Е.С. Мотивация трудовой деятельности / Е.С Дашкова. - М.: Альфа - Пресс, 2009. - 336 с.

7. Жуков, Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом / Б.М. Жуков. - Академия Естествознания, 2009. - 409 с.

8. Кожевникова, А.М. Мотивация и стимулирование персонала / А.М. Кожевникова. - М.: Кордис & Медиа, 2005. - 320 с.

9. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев, - М.: Аспект Пресс, 2006. - 315 с.

10. Розанова, В.А. Психология организации труда на современном предприятии / В.А. Розанова, - М.: Бизнес - щкола, 2000. - 271 с.

11. Румянцева, З.П. Менеджмент организаций / З.П. Румянцева, - М.: ИНФРА-М, 2006. - 213 с.

12. Шапиро, С.А. Мотивация / С.А Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 150с.

Учебники и учебные пособия

13. Акперов, И.Г. Психология предпринимательства: учеб. пособие / И.Г. Акперов, Ж.В. Мосликова, - М.: Финансы и статистика, 2003. - 213 с.

14. Апенько, С.Н. Мотивация персонала: учеб. пособие / С.Н. Апенько, А.И. Марко, - М.: Альфа - Пресс, 2010. - 640 с.

15. Десслер, Г.В. Управление персоналом / Г.В. Десслер, - М.: БИНОМ, 2001. -148с.

16. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин, - 5-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 118 с.

17. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин, - СПб.: Изд-во «Питер», 2000. - 248 с.

18. Кузнецова, М.И. Мотивация деятельности / М.И.Кузнецова, - Спб.: Фирма, 2005. - 301 с.

19. Курс предпринимательства: под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара, - И.: ЮНИТИ, 2005. - 307 с.

20. Милкович, Дж.Т. Система вознаграждения и стимулирование персонала / Дж.Т. Милкович, Дж. М. Ньюман, - М.: НИМБ, 2006. - 193 с.

21. Мишурова, И.В., Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев : учеб. - практическое пособие / - М.: ИКЦ «Март», 2003. - 352с.

22. Основы стратегического управления: учеб. пособие / под. ред. П.В.Забелина, Н.К.Моисеевой, - М.: 2003. - 313 с.

23. Попов, С.А. Стратегическое управление / С.А. Попов, - М.: ЮНИТИ, 2003. - 361 с.

24. Розанова, В.А. Психология управления. / В.А. Розанова, учеб. пособие. / М.: Журнал, 2003. - 416 с.

25. Старобинский, Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. / Э.К. Старобинский, - М.,Графика, 2003. - 271 с.

26. Соломандина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т.О. Соломандина, - М.: Юнити - Дана, 2009. - 312 с.

27. Тузова, А.А. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А.А. Тузова, - М.: Прогресс, 2007. - 346 с.

28. Конина, И.О. Мотивация персонала: привлечение удержание и эффективный труд // Мотивация и оплата труда. - 2007.-№2.- С. 12-17.

29. Костенчук, И.А. Мотивация труда в период изменения компаний // Менеджер по персоналу. - 2009. - №7. - С. 35 - 38.

30. Мансуров, Р.Е. Практический опыт изменения системы материальной мотивации в компании // Мотивация и оплата труда. - 2010. №1. - С.4-8.

31. Озерникова, Т.Г. Мотивационная роль оценки персонала // Мотивация и оплата труда. - 2008. -№4. - С.24-34.

32. Пирогов, Н.П. От мотивации труда к развитию общества // Наука и жизнь. - 2007. - №4. - С. 8-12.

33. Хомяков, Д.В. О мотивации - понятно! // Личные продажи. - 2008. - №2. - С.47-53.

34. Зиновьева, И.В. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование // Менеджмент сегодня. - 2004. - №6. - С.24-35.

Электронные ресурсы

35. МакКлелланд, Д. Мотивация человека [Электронный ресурс]: электронный учебник / Д. МакКлелланд - Режим доступа: http://www.booksgid.com/science/25249-makklelland-d.-motivacija-cheloveka.html

36. Маслоу, А. Мотивация и личность [Электронный ресурс]: электронный учебник / А. Маслоу - Режим доступа:

http://www.booksgid.com/science/24501-motivacija-i-lichnost.html

37. Лебедева, С.Н. Экономика и организация труда [Электронный ресурс]: электронный учебник / С,Н. Лебедева - Режим доступа: http://www.4tivo.com/business_finance/18720-jekonomika-i-organizacija-truda.html

38. http://staff-motivation.ru/

39. http://www.jobgrade.ru/

Размещено на Allbest.ru