1. в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи;

2. в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение;

3. в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности;

4. в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;

5. в умении постоянно и эффективно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля.

Руководитель с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценить ситуацию, выделить первоочередные задачи и достаточно точно рассчитать сроки их решения.

Особое значение он уделяет рациональному распределению работы между сотрудниками и их инструктированию; добивается реальной персональной ответственности каждого за выполнение возложенных на него функций. Развитое чувство ответственности такого руководителя помогает ему всесторонне взвешивать принимаемые решения и действия, быть собранным, аккуратным и дальновидным исполнителем. При всех обстоятельствах оставаться хозяином своего слова Там же.

Хороший организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей. Результаты своих решений он претворяет в жизнь оперативно и без лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела Там же.

При этом он может пойти на определенный риск, действуя в условиях неопределенности смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах. Риск его оправдан, ибо его смелость основывается на его компетенции. Здесь он отдает себе отчет в серьезности последствий.

Зачастую такой организатор не лишен также «пробивных» способностей, которые помогают ему находить наиболее результативные в данной ситуации ходы и верные средства решения проблем Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2006.-С.-79.

Способный организатор опирается на разум всего коллектива, его настойчивость никогда не переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчиненных к самостоятельности.

Организаторская работа немыслима без твердой дисциплины и порядка, иначе большие и хорошо продуманные усилия по улучшению организации деятельности могут быть сведены на нет.

Соблюдение дисциплины и порядка предполагает, в свою очередь, контроль со стороны руководителя.

Организаторские способности во многом определяются природными задатками, но они также приобретаются в процессе учебы и работы.

Таким образом, чтобы стать истинно деловым руководителем, недостаточно одной компетенции, то есть суммы знаний, позволяющих глубоко разбираться в деле и эффективно решать возникающие проблемы. Для реализации самой компетенции и осуществления принятых решений необходимы также организаторские способности, то есть навыки налаживания совместной работы многих людей и умение добиваться выполнения принятых решений.

Особую роль в сфере межличностных отношений -- играет лидерство, которое силой духа облагораживает функциональное руководство (менеджмент) и формирует единство общего груда. Все рассуждения по поводу хорошего руководителя рано или поздно возвращаются к одному: к взаимоотношениям между ним и людьми, работающими под его началом. Лидерство заключает в себе отношения доминирования -- умения влиять на подчиненных -- и подчинения в пределах данной группы с четом морального удовлетворения работников, повышения их лояльности относительно фирмы. Лидер является членом группы, но пользуется наибольшими симпатиями. Он, в отличие от менеджера, не просто организует усилия своих работников, но и воздействует на них силой личности, опытом, выступая, как представитель руководства Управление организацией. Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., переработ, и доп. - М.: ИНФРА - М, 1998. - С.-201. Карьера лидера выстраивается по скалярному (скейл -- лестница) принципу: движение вверх по социальным ступенькам с проявлением яркой индивидуальности и стремление к новаторству. В конце концов, идеи, а, следовательно, и люди, их воплощающие и распространяющие, руководят миром.

Социально-психологический климат (СПК)

Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

По своему происхождению эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом -- зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других -- люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее www.elitarium.ru, Жданов.О. И. Социально-психологический климат в коллективе. Дата публикации: 14.10.2007. :

· совокупность социально-психологических характеристик группы;

· преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

· характер взаимоотношений в коллективе;

· интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят Там же:

· уровень текучести кадров;

· производительность труда;

· качество продукции;

· количество прогулов и опозданий;

· количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

· выполнение работы в срок или с опозданием;

· аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

· частота перерывов в работе.

Нормы. Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны Беляев А.А., Короткое Э.М. Системология организации. Учебник / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФА - М, 2000.-С.-129. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

Традиции как сложившиеся нормы, обычаи (устоявшийся порядок в поведении), правила производственных отношений, своей рациональностью создают внутрифирменную благоприятную эмоционально-психологическую обстановку. В частности, это спонсорство, благотворительность, меценатство в пользу непосредственной социальной защиты своих работников, создание условий совершенствования, карьерного роста персонала, сотрудников предприятия, мотивация и стимулирование высокопродуктивного труда, политика «удержания» ядра кадрового потенциала, разрешение конфликтов путем компромиссов, разные формы соучастия и т.п. Утрата подобных традиций способна разрушить корпоративный дух.

Установившиеся традиции обретают характер нормы -- признанного (узаконенного) обязательного порядка (стандартные правила), которого придерживаются взаимодействующие друг с другом члены организации: «Мы в нашей фирме всегда поступаем таким образом». Нормы выполняют жизненно важные для нее функции В.В. Томилов. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство «Питер», 2004г.- С.-240:

Ш обеспечивают предсказуемое поведение окружающих в различных ситуациях;

Ш позволяют стандартно реагировать на ситуации, стабилизируя отношения;

Ш избавляют работников от неопределенности во взаимодействиях с окружающими;

Ш организуют эффективное осуществление совместной деятельности;

Ш создают «лицо» каждой организации.

Процесс нормообразования есть одновременно и механизм становления и развития неформальных отношений в организации: сформировавшаяся система норм способствует, с одной стороны, росту привлекательности членов организации, а с другой -- усиливает групповое давление (негативные санкции) в отношении тех, кто в своем поведении отклоняется от принятых.

Необходимо отметить, что традиции бывают разные Там же.-С.-241:

а) пассивные -- бездумный групповой конформизм на основе принципа верности -- «так делается у нас», без учета пригодности привычек, обычаев данной группы для чего-либо («пережиток»);

б) активные -- традиционная обязанность выполняется на основе осознания пригодности привычки, обычая (рационализация, актуализация традиции) для членов данной группы;

в) негативные, которые надо искоренять из жизнедеятельности фирмы -- сквернословие, бюрократизм и т. п.

Особый вопрос -- это обновление (создание) традиций, то есть поиск новаций и их преемственность как необходимый элемент саморазвития, изменений в организации в соответствии со временем. Здесь работает принцип: без традиций не может быть организации; без разрушения традиций не может быть никакого прогресса. Трудность заключается в том, чтобы отыскать равновесие между постоянством и изменчивостью, и эта трудность очень велика.

Эффективное функционирование традиций, внушающих корпоративный дух, сопровождается символикой как выражением идей, образцов условных опознавательных знаков, действий или предметов, то есть совокупностью символов для членов данной организации -- графическим знаком, оформлением одежды, праздничными украшениями и т.п.

Корпоративные церемонии -- это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев К. Камерон, Р. Куинн, Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. -С.-155.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, вручают золотые и бриллиантовое заколки, меха и главную награду -- розовый «Cadillac» В.В. Козлов, А.А. Козлова, «Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса», УП, №11, 2004г. Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Американской киноакадемии «Оскар»). Главное -- на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Корпоративные мероприятия - такие события, которые необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. М.: Экономика, 1991. С.-153..

Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.

Этикет делового общения связан со сферой межличностного общения в корпорации, включающей налаживание контактов, понимание и правильную оценку себя и других, мастерство устной речи, выражение мыслей на бумаге и т.п. Он включает совокупность приемов, методов и правил, применимых в деловых отношениях и с помощью которых эффективно избегают (преодолевают) конфликты в межличностных отношениях Журавлев И.А. Этика общения. - М:Филин. 2002г.-С.58. Знание и соблюдение этикета обеспечивает свободу правил поведения деловых людей. Умение общаться вписывается в формулу, следование которой позволяет поставить потоки межличностных взаимодействий на службу деловому и собственному успеху:

Поступок и Ответственность + Интерпретация и Коммуникация = Репутация и Имидж.

Этикет делового общения охватывает два аспекта:

1. Этикет официального общения Там же

Официальное (формализованное) деловое общение -- это общение, которое протекает в статусно-ролевых (иерархических) рамках, где участники выступают как исполнители профессиональных ролей, функционально заданной программы деятельности. «Игра» роли соответственно статусу (занимаемой позиции) связана с необходимостью четко организовывать процесс делового общения в соответствии с писаными (глобальными) нормами-инструкциями, протоколами, правами, обязанностями и др. официальными документами. Жесткая иерархичность отношений максимально приближает официальное общение к трудовым, производственным потребностям: сдержанный (нейтральный) тон, предметная (рациональная) информация, безличность деловых контекстов, вынужденная (начальник-подчиненный) форма общения и т.п.

2. Этикет неофициального общения Журавлев И.А. Этика общения. - М:Филин. 2002г.-С.60

Неофициальное (неформализованное) деловое общение протекает в персонифицированных рамках, когда участники имеют собственные, отличающиеся от общих, интересы и цели. Данное общение протекает на личностном (эмоциональном) уровне по неписаным (локальным) правилам. Последние опираются на общественное мнение, одобрение (осуждение) коллег, ритуалы и церемонии, связанные с обычаями и традициями. Неофициальное общение носит дружеский характер и использует модальную (эмоциональную) информацию, что помогает развитию атмосферы доверия, тесного сотрудничества и воспитывает чувство уважения к предписанным в данной группе социальным нормам. Использование такого вида общения, сближение его с официальным помогает руководству добиваться «доверительного общения», проводить нужную политику и получать ценную информацию.

Доверительное общение основывается на уверенности в искренности, честности и порядочности в межличностном общении, между руководителями и подчиненными.

Личностный характер подобной информации и придает доверительность общению Там же.-С.-61. Вызвать человека на откровенный разговор можно с помощью «тактических» приемов «подачи себя» собеседнику, обнаруживая свое отношение к человеку, предмету разговора и т.п. Главное, чтобы собеседник поверил в искренность и честность в общении, что ты «на его стороне». При этом чем меньше радиус круга общения, тем выше степень доверительности: деликатность, любезность, вежливость, приличие и др.

Неофициальное общение -- мощный инструмент, при умелом пользовании которым в распоряжение руководства поступает ценная информация, повышается уровень доверия между ним и подчиненными, создается хорошая рабочая атмосфера и укрепляются связи во всей организации. Ведь никто не знает работы лучше того, кто ее выполняет. Поэтому начальство может получить от неофициального (неформального) делового общения следующие выгоды:

* прогноз потенциальных проблем;

* повышение лояльности работников по отношению к фирме;

* сбор полезной информации, которую можно использовать при планировании работы и принятии решений.

Однако неофициальное деловое общение может и мешать, если оно принимает крайние формы, порождающие слухи, сплетни как выражение недоверия официальной информации. Поэтому PR-деятелъностъ сосредотачивается на искусстве делового общения, помогая управляющим добиваться эффективного сочетания элементов официального и неофициального общения как по вертикали -- между руководителями и подчиненными, так и по горизонтали -- между работниками одного иерархического уровня.

Социальное партнерство или корпоративная социальная ответственность (КСО)

Сейчас уже широко признается, что крупная компания несет ответственность перед обществом, в котором она действует. Первая ее обязанность -- оставаться мощной и эффективной на благо акционеров и сотрудников, внося одновременно ощутимый вклад в экономику и благосостояние страны Сотников И.В. Социальная ответственность бизнеса // Налоги (газета), 2006, N 23.

Американский большой бизнес уже много лет назад принял эту философию, а сейчас она прочно утвердилась в Великобритании и в других развитых странах.

На практике КСО подразделяется на следующие категории Родионова Е.В. Становление социальной ответственности // История государства и права, 2007, N 18.:

1. Предприятие. Поддержка и развитие инициатив, направленных на поддержку подающим надежды предпринимателям и на развитие предприятия.

2. Образование. Содействие созданию новых возможностей для молодежи.

3. Культура и искусство. Помощь разнообразной творческой деятельности и консолидация общественности.

4. Окружающая среда. Поддержка усилий, направленных на защиту окружающей среды и на повышение качества жизни.

В Великобритании многие ведущие компании объединились для помощи мелким предприятиям и другим формам предпринимательства. Помимо совместных действий такого рода большинство компаний передают значительные средства целевым назначением для осуществления мероприятий по одной из перечисленных выше четырех категорий КСО. Обычно существует специальный комитет, который решает, куда направить средства, а сами пожертвователи стараются не участвовать в этом лично Беликов И. Мировые тенденции развития корпоративной социальной ответственности и отчетности: уроки для российских компаний / Корпоративная социальная ответственность и конкурентоспособность. М. 2004. С.-89.

Еще одна форма КСО -- это „метод поддержки". В некоторых, стоящих того случаях, кампания поддерживает своих сотрудников. Обычно это молодые люди, находящиеся в середине своей карьеры, или руководители, которым осталось несколько лет до пенсии.

„Просто помощь" -- другой способ проявления социальной ответственности. Эта помощь принимает самые различные формы в зависимости от специализации компании или фирмы. Некоторые передают полезные вещи -- краску или пиломатериалы, другие безвозмездно отдают списанное конторское оборудование, третьи предлагают консультации, сдают бесплатно общественности конторские и производственные помещения.

Действуя по принципам КСО, финансирующая компания не рассчитывает на дополнительную рекламу или на создание себе определенного „лица" в глазах общественности. Именно этим и отличается КСО от спонсорства. Компания полна доброжелательности и веры в то, что социальная ответственность -- это хороший бизнес Беликов И. Мировые тенденции развития корпоративной социальной ответственности и отчетности: уроки для российских компаний / Корпоративная социальная ответственность и конкурентоспособность. М. 2004.-С.-90.

С другой стороны, спонсорство можно определить как „обеспечение ресурсами создания взаимовыгодных отношений, ориентированных на достижение целей всех участников."

Любая организация, руководство которой не пытается уйти от действительности, должна внимательно следить за развитием событий, предвидеть возможные тенденции и то, каким образом эти тенденции могут повредить ее будущему успеху. Иногда это называют „футуризмом" или „изучением окружения", но лучше подходит термин „внимание к проблемам", поскольку он предполагает не просто фиксацию изменений, а их учет при разработке стратегии компании.

В современных условиях никакое правительство, предприятие, компания или организация не могут успешно действовать без сотрудничества со своей общественностью, т.е. со своими работниками, партнерами и потребителями. Эта общественность может быть местная или зарубежная, но в любом случае успех определяется взаимопониманием. Иногда происходит наложение функций -- работник может быть акционером или потребителем.

Культура качества. Прибыль остается основной целью бизнеса, но при этом спрос социальной сферы -- запросы потребителя (покупателя), интересы общественности рассматриваются как одно из предварительных и обязательных условий эффективного управления, регулярного менеджмента Файхутдинов Р. А. Системный менеджмент. Учебник. - М.: А.О. "Бизнес - школа", 2005.-С.-201. Это актуализирует проблему «культуры качества» деловых операций, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, которая становится сутью торгово-производственных, сервисных процессов и решающим потенциалом роста конкурентоспособности. Культура качества связана сегодня с решением проблемы «качества жизни» людей, выражающей степень удовлетворения их материальных и культурных потребностей -- это качество одежды, питания, жилья, бытовой техники, сферы обслуживания, окружающей среды, содержательное общение, творческий труд и др. Современная философия управления качеством уделяет внимание Файхутдинов Р. А. Системный менеджмент. Учебник. - М.: А.О. "Бизнес - школа", 1997.-С.-202:

1) горизонтальным процессам по линии «маркетолог -- конструктор -- технолог -- производитель -- испытатель -- торговец»;

2) вертикальным процессам «сверху вниз» -- со стороны руководства качеством;

3) вертикальным процессам «снизу вверх» -- со стороны персонала («кружки качества» и т.п.).

Основу управления качеством на предприятии составляет спроектированная и обязательно документированная система.

Схема 3. Управление качеством Там же.-С.-203.

Тотальный контроль культуры качества выходит за рамки корпорации и включает мониторинг рынка сбыта продукции и услуг, оценку конъюнктуры, послепродажное обслуживание и др. факторы, способствующие росту, производительности труда и снижению накладных расходов. На достижение качества нацеливаются все службы, весь персонал, а не только специальные подразделения контроля качества (ОТК) на конечных стадиях. Культура качества ориентирует эффективный менеджмент на соответствующую подготовку работников всех уровней: эффективность работы корпорации тем выше, чем больше накопленного работниками специального, «человеческого капитала» -- квалификация, профессионализм, компетенция и т.д.

Также В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса формирования КК корпорации В.В. Томилов. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство «Питер», 2000. - С.34:

- сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;

- качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры корпорации;

- установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;

- обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;

- обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации;

- реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;

- анализ эффективности предложенных мероприятий.

Таким образом, корпоративная культура состоит из множества взаимосвязанных элементов. Существуют различные типологии корпоративных культур. А также определены основные принципы, задачи и этапы формирования корпоративной культуры организаций

Выводы по I главе

Итак, корпоративную культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться.

Целый ряд внешних и внутренних факторов оказывает решающее влияние на формирование корпоративной культуры предприятия и обусловливает ряд специфических особенностей корпоративной культуры конкретного предприятия.

К элементам корпоративной культуры относятся декларация миссии, целей и принципов, стиль руководства и лидерства, социально-психологический климат, общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы. Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Социальное партнерство, культура качества, деловой этикет также входят в структуру корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом формируется корпоративная культура.

Глава II. Совершенствование корпоративной культуры в целях повышения эффективности деятельности организации (на примере ООО «Ремонтно-эксплуатационное управление «Русский Монолит»)

§1 Деятельность ООО «Ремонтно-эксплуатационное управление «Русский Монолит»

Группа компаний «Русский Монолит» - одна из самых быстро растущих и перспективных компаний на российском строительном рынке. Базой ее работы являются передовые технологии строительства и обслуживания объектов, высокий профессионализм и стабильность кадров, жесткие стандарты работы и уникальные алгоритмы планирования http://www.russian-monolit.ru/ - официальный сайт компании ООО«Группа Компаний «Русский Монолит».

Сверхсовременные материалы, строительная техника, инженерные системы и агрегаты, вычислительные комплексы и программное обеспечение отбираются в соответствии с принципом внедрения только самого лучшего, прошедшего испытания и доказавшего на опыте свое качество. «Русский Монолит» одним из первых на рынке внедрил в практику двойной контроль качества строительных работ. Первый уровень - непосредственный контроль в структуре строительной компании, второй - независимый контроль со стороны «Управления капитального строительства РМ». При этом, двойной контроль качества распространяется не только на собственные проекты холдинга, но и на генподрядные проекты внешних заказчиков.

Технологическое лидерство компании, ставшее ориентиром для всего строительного сектора, позволяет использовать накопленный потенциал в сфере строительства крупномасштабных объекта самого высокого уровня сложности.

В настоящее время деятельность ГК «Русский Монолит» сконцентрирована на следующих основных стратегических направлениях:

- эффективное развитие направлений бизнеса;

- концентрация на современных инновационных технологиях;

- активный поиск инвестиций, обеспечение наивысшей эффективности их использования, прибыльности и возвратности в минимально возможные сроки;

- укрепление позиций и расширение российского и международного рынка продукции и услуг;

- активизация региональной политики.

Строительно-инвестиционный холдинг «Русский Монолит» предлагает комплексное развитие проектов недвижимости, которое включает в себя:

- разработку и анализ потенциального инвестиционного объекта - бизнес-планирование - привлечение инвестиций - предпроектную и проектную подготовку - организацию процесса строительства - возведение объектов - контроль качества выполняемых строительно-монтажных работ - дизайн интерьеров - разработку маркетингово-рекламной стратегии - управление, техническое и эксплуатационное обслуживание объектов

Объекты:

Жилой комплекс “Шмитовский, 16”

Бизнес центр класса Б “Южный Park”

Строительно-Инвестиционный Холдинг «Русский Монолит» осуществляет свою деятельность с 2001 года. В настоящее время ГК «Русский Монолит» является одной из крупнейших строительных компаний в России http://www.russian-monolit.ru/ - официальный сайт компании ООО«Группа Компаний «Русский Монолит». Специализируется на строительстве элитного жилья высших категорий недвижимости: «Бизнес-класс»‚ «Премиум»‚ «Де Люкс»‚ а также занимается строительством коммерческой недвижимости. Основным принципом работы компании является честная и качественная работа. Основная позиция - взвешенный подход к принятию решений. В компании работают специалисты высочайшего класса. «Русский Монолит» занимает лидирующую позицию по разработке и внедрению передовых технологий строительства и обслуживания объектов. Технологическое лидерство компании‚ ставшей ориентиром для всего строительного сектора‚ позволяет использовать накопленный опыт в сфере строительства крупномасштабных объектов высочайшего уровня. Численность всего холдинга - 1240 человек Положение о персонале «Группа Компаний «Русский Монолит» от 13.04.2002.

Организационная структура Строительно-Инвестиционный Холдинга «Русский Монолит» Там же

Управляющая компания «Ремонтно-эксплуатационное управление «Русский Монолит» специализируется на деятельности по управлению и эксплуатации объектов коммерческой и жилой недвижимости. Служба эксплуатации оказывает услуги по подготовке проектной документации, необходимой для проведения ремонтных работ в квартирах и офисных помещениях и согласование документации в надзорных органах (Мосжилинспекция, Энергонадзор, СЭС и т.д.).

В рамках дипломной работы рассмотрим организационную структуру ООО "Ремонтно-эксплутационное управление «Русский Монолит». Численность - 120 человек Положение о персонале ООО "Ремонтно-эксплутационное управление «Русский Монолит» от 12.03 2003.



§2 Анализ сложившейся корпоративной культуры

Лозунг организации: «Мы стремимся соответствовать городу, в котором строим! http://www.russian-monolit.ru/ - официальный сайт компании ООО«Группа Компаний «Русский Монолит»»

«Выбирая для холдинга название «Русский Монолит», мы хотели, чтобы оно передавало наше видение строительно-девелоперского бизнеса, как созидания прочности, устойчивости и надежности в современном динамичном мире», сказано на официальном сайте компании», - говорится на официальном сайте компании.

Миссия компании - постоянно улучшать условия жизни людей, предоставляя им услуги по строительству жилых и производственных зданий и сооружений любого уровня сложности с максимально высоким качеством и минимальные сроки.

Цели компании:

Ш Вывод строительного бизнеса России на новый уровень, основанный на современных технологиях и соответствующий мировым стандартам качества;

Ш Укрепление доверия к российскому строительному бизнесу как к наиболее перспективному сектору российской экономики.

Принципы компании:

· максимально интегрированная структура предоставления услуг («все в одних руках»);

· ориентация на высшие мировые стандарты качества;

· максимальное использование новейших технологий и достижений науки;

· построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами и партнерами;

· забота о поддержании безупречной деловой репутации компании;

· постоянное увеличение ценности наших брендов и рентабельности бизнеса;

· последовательное повышение профессионализма сотрудников.

В настоящее время деятельность ГК «Русский Монолит» сконцентрирована на следующих основных стратегических направлениях http://www.russian-monolit.ru/ - официальный сайт компании ООО«Группа Компаний «Русский Монолит»:

- эффективное развитие направлений бизнеса;

- концентрация на современных инновационных технологиях;

- активный поиск инвестиций, обеспечение наивысшей эффективности их использования, прибыльности и возвратности в минимально возможные сроки;

- укрепление позиций и расширение российского и международного рынка продукции и услуг;

- активизация региональной политики.

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

Описание исследования. Объём выборки - 22 человека.

Квотная выборка:

1человек - генеральный директор;

1человек - заместитель генерального директора;

6 человек - руководители отделов;

14 человек - работники отделов.

Социологические методы: анкетирование, опрос и наблюдение.

Анализ корпоративной культуры начнем с того, что компания четко определила свою миссию, цели, задачи, принципы. Другими словами, определены функции, которые организация призвана выполнять в обществе.

Они нигде не закреплены, кроме как на официальном сайте компании.

Опрос показал, что работники в основном не осведомлены о них.

Приблизительную трактовку знают руководители отделов, а остальные работники - нет. Факт их существования - большой плюс, а то, что о них знают немногие, - это огромный минус.

Стиль руководства

По методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом» (разработана В.П.Захаровым), (Приложение №2) был определен для руководителя авторитарный стиль. Работники отметили, что моральный настрой в коллективе такого руководителя мало беспокоит.

По общим результатам для руководства данной организации характерно:

- преимущественное использование командных методов управления;

- централизация полномочий;

- чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность;

- малая гласность;

- жесткий контроль.

Эти характеристики авторитарного стиля позволяют выявить следующие отрицательные аспекты:

1. Отсутствие возможности проявить инициативу;

2. В коллективе наблюдается социальная напряженность из-за отсутствия ясного представления о состоянии дел в организации;

3. Низкая мотивация к труду у работников;

4. Повышенная текучесть кадров.

Для того, чтобы глубже уяснить поведенческие характеристики эффективного (неэффективного) руководства использовалась методика «Самооценка биполярной эффективности руководства» Психологические аспекты подбора и проверки персонала/ Сост. Н.А. Литвинцева. С.-397-398 - Приложение №3.

Согласно данной методике был выявлен уровень эффективности руководства. Он равен 18 баллам (из 40) - это средний показатель.

Социально-психологический климат.

Для определения психологического климата коллектива была использована Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру) Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру) / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.190-191 - приложение №4.

Результаты проведенного исследования в коллективе:

	1	2	3	4	5	6	7	8
Дружелюбие		*							Враждебность
Согласие				*					Несогласие
Удовлетворенность				*					Неудовлетворенность
Продуктивность			*						Непродуктивность
Теплота			*						Холодность
Сотрудничество				*					Несогласованность
Взаимная поддержка			*						Недоброжелательность
Увлеченность				*					Равнодушие
Занимательность					*				Скука
Успешность					*				Безуспешность

Общий балл - 37. Это почти средний показатель оценки психологической атмосферы в коллективе. В целом, это хороший показатель

А также карта-схема Лутошкина (Приложение № 5) была использована для более подробного анализа.

В ходе исследования был выявлен уровень социально-психологического климата. Он равен 18 баллам. Максимальный показатель равен 42 баллам.

Положительные особенности	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	Отрицательные особенности
1.Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение		*						Преобладает подавленное настроение, пессимистический тон
2. Преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии		*						Преобладает конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии
3. В отношениях между группами внутри коллектива существует взаимное расположение и понимание					*			Группировки конфликтуют между собой
4. Членам коллектива нравится быть вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время			*					Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
5.Успех или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива					*			Успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство
6.Преобладают одобрение и поддержка, упрёки и критика высказываются с добрыми побуждениями			*					Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов
7.Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга			*					В коллективе каждый считает своё мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей
8.В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное единение по принципу «один за всех и все за одного»			*					В трудных случаях коллектив «раскисает», появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения
9. Достижения или неудачи коллектива переживаются всеми как свои собственные					*			Достижения или неудачи всего коллектива не находят отклика у его отдельных представителей
10. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться			*					Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним нередко проявляется враждебность
11. Коллектив активен, полон энергии		*						Коллектив пассивен, инертен
12. Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное дело				*				Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах
13. В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь поддерживают слабых, выступают в их защиту				*				Коллектив разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», здесь презрительно относятся к слабым, высмеивают их
14. У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители		*						К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно

Положительные показатели:

- Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение

- Преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии

-Коллектив активен, полон энергии

-У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители

Отрицательные показатели:

- Группировки конфликтуют между собой;

- Успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство.

Групповая сплоченность - чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое.

Для определения этого показателя нужно определить индекс групповой сплоченности Сишора Определение индекса групповой сплоченности Сишора / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., 2002. C.179-180.(Приложение №6). Исследования показали уровень групповой сплоченности равный 5 баллам, что является ниже среднего.

Выводы по полученным показателям:

Уровень групповой сплоченности ниже среднего. А это очень важный показатель. Чем больше сплочен коллектив, тем эффективней работает организация.

Внутриколлективная сплоченность представляет собой единство трудового поведения членов коллектива, основанной на общности интересов, ценностей и норм поведения. Это интегральная характеристика коллектива. Составными элементами, которые выступают сработанность членов коллектива, их ответственность и обязанность друг перед другом, согласованность действий и взаимопомощь в процессе труда.

Нормы поведения.

Исследования проводились с помощью включенного наблюдения.

Половозрастной состав организации: 47 женщин и 73 мужчин. Возраст: от 20 до 60 лет.

Кадры организации составляет промышленно-производственный персонал. 14 человек - служащие (руководители и специалисты) и 106 человек - рабочие (основные и вспомогательные). Стиль одежды руководителей и специалистов - официально-деловой, по пятницам разрешается ноcить одежду в стиле «casual». Рабочие имеют униформу.

Оповещение о нововведениях происходит на общем портале (интранет), а для рабочих, не имеющих доступ к общей сети - объявления на информационных стендах. Но персонал отмечает, что информированность неполная. Им хотелось быть более информированными о ситуации и о планах руководства.

Конфликты в организации происходят чаще всего из-за недовольства низкой заработной платы.

Текучесть кадров в организации на март 2009 года составляет 20%. Но как показывают исследования, если была бы возможность перейти в другую компанию, то 30% опрошенных сделали бы это. Причина отсутствия возможности уйти - экономического кризис.

Также, персонал отмечает, что в организации недостаточно налажена система повышения квалификации персонала.

В организации существует система корпоративных мероприятий. Они проводятся по случаю Нового года, 8 марта, а также профессионального праздника - День строителя. Корпоративные мероприятия проводятся в кафе, боулинг-клубах и т.д

Выводы по II главе

Группа компаний «Русский Монолит» - одна из самых быстро растущих и перспективных компаний на российском строительном рынке. Базой ее работы являются передовые технологии строительства и обслуживания объектов, высокий профессионализм и стабильность кадров, жесткие стандарты работы и уникальные алгоритмы планирования.

В ходе исследования были проанализированы следующие компоненты корпоративной культуры:

-миссия, цели, принципы ООО «Ремонтно-эксплуатационное управление «Русский Монолит»

-стиль руководства

-социально-психологический климат

-нормы поведения

Негативные аспекты в корпоративной культуре:

-Низкая осведомленность о миссии, целях, принципах компании

-Невысокий уровень социально-психологического климата

-Авторитарный стиль в данном случае очень жесток

-Групповая сплоченность - средняя

- низкая частотность повышения квалификации и обучения персонала.

Положительные аспекты:

-Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение

- Преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии

-Коллектив активен, полон энергии

-У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители

-Корпоративные мероприятия накладывают хороший отпечаток на коллектив (отношения). В целом, нормы поведения устраивают коллектив, кроме слабо налаженного процесса осведомления работников.

Глава III. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры

§1 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Ремонтно-эксплуатационное управление «Русский Монолит»

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ООО «Ремонтно-эксплуатационное управление «Русский Монолит», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры компании.

В данном случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, также выработана оптимальная организационная структура компании. Но все же, некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, высвобождение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. - все это способствует изменению корпоративной культуры.

Миссия, цели, принципы. Факт их существования - большой плюс, а то, что о них знают немногие, - это огромный минус.

Необходимо размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов по офисам компании.

Стиль управления - один из важнейших компонентов управления, а также теории корпоративной культуры. На основе исследований был выявлен очень жесткий стиль управления. Для повышения эффективности деятельности организации необходим пересмотр стиля управления на более демократичный. Руководитель должен стать лидером-вдохновителем.

Меры для улучшения стиля руководства:

1. необходимо введение совещаний ген. директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации и т.д.

2. Делегирование полномочий

Меры для улучшения социально-психологического климата:

1. Руководителю необходимо общаться со своими подчиненными (выход в народ), интересоваться рабочей ситуацией

2. Введение награды - «Лучший работник года», объявление благодарностей работникам, принесшим выгоду организации.

3. Улучшение процесса адаптации новых сотрудников:

- показ вводной презентации о компании: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения.

- ознакомительная экскурсия по строящимся объектам.

Меры по улучшению сложившихся норм поведения:

1. Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2. В связи с тем, что ООО «РЭУ «Русский Монолит» является частью холдинга - необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий всем компаниям, входящим в состав холдинга, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

3. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

Это принесет следующие положительные изменения:

1. Делегирование полномочий создаст обстановку, при которой работники почувствуют большую ответственность за выполнение работы, увеличение приверженности к работе.

2. Улучшение социально-психологического климата, рост производительности труда.

3. Снижение текучести кадров, отсюда, уменьшение затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников. Рабочий процесс станет более стабильным.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

- подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.). Так, например, в практике западных организаций используется мониторинг корпоративной культуры, который называется «Engagement». Дословно переводится на русский язык как: дело, занятие, обязательство, помолвка, зацепление, включение. Он проводится консалтинговой компанией с помощью различных тестов и опросников.

§2 Экономическое обоснование эффективности предлагаемых мероприятий

Эффективность мероприятий данного направления проявляется в увеличении производительности труда и увеличении прибыли от реализации предлагаемых мероприятий. Общая эффективность от мероприятий равна сумме всех мероприятий, вводимых в организацию Апенько С. Эффективность системы оценки персонала // http://www.mainjob.ru/publications/?print=4885.