1.Размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов по офисам компании.

Показатели	Ед. изм.	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по КК до введения новых	Руб.	10000
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий по КК в сравнении с ранее существующими	%	2
Количество дней учёта объёма выручки	Дни	250
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий по КК	Руб.	0,11
Затраты на мероприятия по совершенствованию КК	Руб.	10000

Прирост объёма реализации мероприятий, можно определить по формуле:

V=(V_ср.дн???Д)/100,

где V_ср.дн. - среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по КК до введения новых, руб.;

- относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий в сравнении с ранее существующими за рекламный период в сравнении с до рекламным периодом, %;

Д - количество дней учёта объёма выручки.

Прирост объёма реализации мероприятий по КК равен:

V= (10000?2?250)/100 = 100000 рублей.

Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:

П = V ? П_р,

где П_р - прибыль на 1 рубль реализации мероприятий.

Прирост прибыли от реализации мероприятий по КК равен:

П =100000? 0,11 = 11000 рублей.

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятий по КК определяется по формуле:

Э_Т = П - З_т,

где З_т - текущие годовые затраты на проведение мероприятий по КК, руб.

Экономическая эффективность от реализации мероприятий по совершенствованию КК равна:

Э_Т= 11000-10000= 1000 рублей.

Аналогичным способом рассчитываем экономическую эффективность от реализаций остальных мероприятий по совершенствованию КК

2. Введение совещаний генерального директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации

Показатели	Ед. изм.	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по КК до введения новых	Руб.	12000
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий по КК в сравнении с ранее существующими	%	14
Количество дней учёта объёма выручки	Дни	250
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий по КК	Руб.	0,15
Затраты на мероприятия по совершенствованию КК	Руб.	20000

Прирост объёма реализации мероприятий, можно определить по формуле:

V=(V_ср.дн???Д)/100

V=(12000?14?250)/100=420000 ( руб)

Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:

П = V ? П_р,

П = 42000 ? 0,15=63000( руб)

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятий по КК определяется по формуле:

Э_Т = П - З_т,

Э_Т = 63000 - 20000=43000 (руб)

3. Делегирование полномочий

Показатели	Ед. изм.	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по КК до введения новых	Руб.	20000
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий по КК в сравнении с ранее существующими	%	7
Количество дней учёта объёма выручки	Дни	250
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий по КК	Руб.	0,12
Затраты на мероприятия по совершенствованию КК	Руб.	15000

Прирост объёма реализации мероприятий, можно определить по формуле:

V=(V_ср.дн???Д)/100

V=(20 000?7?250)/100=350 000 ( руб)

Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:

П = V ? П_р,

П = 350 000 ? 0,12=42 000( руб)

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятий по КК определяется по формуле:

Э_Т = П - З_т,

Э_Т = 42 000 - 15 000= 27 000 (руб)

4. Введение награды - «Лучший работник года»

Показатели	Ед. изм.	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по КК до введения новых	Руб.	12 000
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий по КК в сравнении с ранее существующими	%	5
Количество дней учёта объёма выручки	Дни	250
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий по КК	Руб.	0,12
Затраты на мероприятия по совершенствованию КК	Руб.	15 000

Прирост объёма реализации мероприятий, можно определить по формуле:

V=(V_ср.дн???Д)/100

V=(12000?5?250)/100=150 000 ( руб)

Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:

П = V ? П_р,

П = 150 000 ? 0,12=18 000( руб)

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятий по КК определяется по формуле:

Э_Т = П - З_т,

Э_Т = 18 000 - 15 000=3 000 (руб)

5. Улучшение процесса адаптации новых сотрудников:

- показ вводной презентации о компании: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения.

- ознакомительная экскурсия по строящимся объектам.



Показатели	Ед. изм.	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по КК до введения новых	Руб.	50 000
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий по КК в сравнении с ранее существующими	%	15
Количество дней учёта объёма выручки	Дни	250
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий по КК	Руб.	0,20
Затраты на мероприятия по совершенствованию КК	Руб.	70 000

Прирост объёма реализации мероприятий, можно определить по формуле:

V=(V_ср.дн???Д)/100

V=(50 000?15?250)/100=1 875 000 ( руб)

Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:

П = V ? П_р,

П = 1 875 000 ? 0,2=375 000( руб)

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятий по КК определяется по формуле:

Э_Т = П - З_т,

Э_Т = 375 000 - 70 000=305 000 (руб)

6. Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;



Показатели	Ед. изм.	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по КК до введения новых	Руб.	35 000
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий по КК в сравнении с ранее существующими	%	10
Количество дней учёта объёма выручки	Дни	250
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий по КК	Руб.	0,10
Затраты на мероприятия по совершенствованию КК	Руб.	60 000

Прирост объёма реализации мероприятий, можно определить по формуле:

V=(V_ср.дн???Д)/100

V=(35 000?10?250)/100=875 000 ( руб)

Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:

П = V ? П_р,

П = 875 000 ? 0,10=87 500( руб)

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятий по КК определяется по формуле:

Э_Т = П - З_т,

Э_Т = 87 500 - 60 000=27 500 (руб)

Общая эффективность от мероприятий равна 406 500 рублей

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских организаций. Причинами этого являются такие факторы, как:

- стремительное развитие корпораций в новых сферах бизнеса;

- выход на новые рынки, в том числе международные;

- поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая корпоративная культура сдерживает их приток;

- слияния и поглощения одних корпораций другими.

В соответствии с данной проблематикой поставлены и решены задачи дипломной работы. Вследствие чего получены следующие результаты:

1. Определено понятие корпоративной культуры; выявлены важнейшие факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры, и пути ее формирования; изучены и структурированы элементы, типы корпоративной культуры, а также определены основные принципы, задачи и этапы формирования корпоративной культуры организаций.

2. На основе деятельности ООО «Ремонтно-эксплуатационное управление «Русский Монолит» проанализирована сложившаяся корпоративная культура, выявлены основные проблемы:

-Низкая осведомленность о миссии, целях, принципах компании

-Невысокий уровень социально-психологического климата

-Авторитарный стиль в данном случае очень жесток

-Групповая сплоченность - средняя

-Низкая частотность повышения квалификации и обучения персонала.

А также выявлены положительные аспекты:

-Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение

- Преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии

-Коллектив активен, полон энергии

-У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители

-Корпоративные мероприятия накладывают хороший отпечаток на коллектив (отношения). В целом, нормы поведения устраивают коллектив, кроме слабо налаженного процесса осведомления работников.

3. Предложены рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры. А именно:

Меры для устранения недостатков в декларации миссии, целей, принципов организации: необходимо размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов по офисам компании.

Меры для улучшения стиля руководства:

1. Необходимо введение совещаний генерального директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации.

2. Делегирование полномочий

Меры для улучшения социально-психологического климата:

1. Руководителю необходимо больше уделять внимание общению со своими подчиненными, интересоваться рабочей ситуацией.

2. Введение награды - «Лучший работник года», объявление благодарностей работникам, принесшим выгоду организации.

3. Улучшение процесса адаптации новых сотрудников:

- показ вводной презентации о компании: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения.

- ознакомительная экскурсия по строящимся объектам.

Меры по улучшению сложившихся норм поведения

1. Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2. В связи с тем, что ООО «РЭУ «Русский Монолит» является частью холдинга - необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий всем компаниям, входящим в состав холдинга, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

3. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

С учетом сложившейся специфики ведения бизнеса в Российской Федерации была определена важность корпоративной культуры. Если говорить об организационной структуре предприятия, то ее сравнивают со «скелетом», корпоративная культура же - «душа» корпорации, характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешней средой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности корпорации, что и было доказано в данной дипломной работе.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными. Но если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Ремонтно-эксплуатационное управление «Русский Монолит».

Подводя итоги, необходимо еще раз нужно отметить, что корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом формируется корпоративная культура.

Она должна стать органичной частью всей организации. Быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета. А также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности организации.

Список литературы

1. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Второе издание, переработанное и дополненное, 2007 г., Изд.: Издательство журнала "Юнити", ЮНИТИ-ДАНА, ИЗДАТЕЛЬСТВО. - 345 с.

2. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др. Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 327 с.

3. Э.А. Смирнов, Основы теории организации. М.: ЮНИТИ,1998.-567 с.

4. Э.Д. Вильховиченко, «Новое в культуре труда, производства, компании», Мировая экономика и международные отношения, №12, 1994г. - 367 с.

5. В.В. Козлов, А.А. Козлова, «Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса», УП, №11, 2004г. - 534 с.

6. «Большой коммерческий словарь», М.: 1996. - 435 с.

7. Э.Д. Вильховиченко, «Новое в культуре труда, производства, компании», Мировая экономика и международные отношения, №12, 1994г. - 523с.

8. Кристиан Шольц, «Организационная культура: между иллюзией и реальностью», ПТ и ПУ, №3, 1995г. - 243 с.

9. А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. - М.: БУКВИЦА, 1999. - 345 с.

10. М. Сухорукова «Ценности как ключевой элемент организационной культуры», УП, №11(53), 2000г. - 301 с.

11. В.А. Спивак, Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - 312 с.

12. Э.А. Смирнов, Основы теории организации.М.: ЮНИТИ,1998.-700 с.

13. Аналитический банковский журнал, А. Захаров «Корпоративное управление в России», №6, 2001г. - 200 с.

14. Ю.Романова, «Изменение КК: доверить консультантам или возможно провести самим?», УП, №11, 2000г. - 56с.

15. РЦБ. Управление персоналом, А. Кубанейшвили «Преобразование компании - начните с корпоративной культуры», №1 , 2001г. - 76с.

16. Я.Радченко «Организационная культура руководителя», ПТ и ПУ, №4, 1992г. - 23с.

17. А. Наумов, «Влияние национальной культуры на управление бизнесом», Менеджмент, №3, 1996г. - 43с.

18. А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. - М.: БУКВИЦА, 1999. - 301с.

19. Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. - Новосибирск: Наука. Сибирское отделение, 2003. - 240с.

20. В.А. Спивак, Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - 430с.

21. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-методическое пособие. Изд.5-е, перераб. и доп. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002. - 450с.

22. И.А. Храброва, Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом «Альпина»: 2005. - 198с.

23. Н.Н. Тренев, Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: ПРИОР, 2005. - 288с.

24. В.В. Томилов. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство «Питер», 2000. - 300с.

25. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -СПб: Питер,1999.-415с.

26. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. - М.: ООО «Журнал управление персоналом», 2003. - 70с.

27. Мухин В.И. Основы теории управления. - М.: Издательство "Экзамен".2003. - 200 с.

28. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 300 с.

29. Управление организацией. Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., переработ, и доп. - М.: ИНФРА - М, 1998. - 340 с.

30. Беляев А.А., Короткое Э.М. Системология организации. Учебник / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФА - М, 2000. - 354с.

31. К. Камерон, Р. Куинн, Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 435с.

32. В.В. Козлов, А.А. Козлова, «Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса», УП, №11, 2004г

33. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. М.: Экономика, 1991. - 234 с.

34. Журавлев И.А. Этика общения. - М:Филин. 2002г. - 201 с.

35. Сотников И.В. Социальная ответственность бизнеса // Налоги (газета), 2006, N 23

36. Родионова Е.В. Становление социальной ответственности // История государства и права, 2007, N 18.

37. Беликов И. Мировые тенденции развития корпоративной социальной ответственности и отчетности: уроки для российских компаний / Корпоративная социальная ответственность и конкурентоспособность. М. 2004. - 176 с.

38. Файхутдинов Р. А. Системный менеджмент. Учебник. - М.: А.О. "Бизнес - школа", 2005. - 309 с.

39. М.С. Альтварг, В.Н. Фролов, «Организационная культура предприятия и успешность его функционирования», Тезисный доклад Всероссийской конференции «ИИС», Воронеж, 1999. - 181с.

40. «Большой коммерческий словарь», М.: 1996. - 132 с.

41. Э. Брукинг, Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. Л.Н. Ковалик. - СПб.: Питер, 2001. - 288с.: с ил.

42. О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., - М.: Гардарики, 2005г. - 296с.

43. И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501с.

44. Аналитический банковский журнал, А. Захаров «Корпоративное управление в России», №6, 2001г.

45. Е.И. Комаров, «Культура управления: измерение и изменение», УП, №3, 1997г.

46. Дуглас Коултер, «Культурные различия и управление», ПТ и ПУ, №3, 1997г.

47. РЦБ. Управление персоналом, А. Кубанейшвили «Преобразование компании - начните с корпоративной культуры», №1 , 2001г.

48. М.И. Магура «Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений», УП, №1, 2002г.

49. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992. - 702с.

50. Ю.Романова, «Изменение КК: доверить консультантам или возможно провести самим ! ?», УП, №11, 2000г.

51. Проблемы теории и практики управления, В. Томилов «Формирование организационной культуры экономических систем», №1, 1995г.

52. Э.Шейн, Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 3367.

53. Алешина И.В. Корпоративный имидж // Маркетинг. - 1998. - №1;

54. Амстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем: Пер. с англ. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. - 223с.

55. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер, 2002. - 336с.

56. Ачкасова В.А., Володина Л.В. и др. Связи с общественностью как социальная инженерия. - СПб.: Речь, 2005. - 437с.

57. Бабосов Е.М. Прикладная социология. Учебное пособие. - М.: Тетра Системс, 2000. - 512с.

58. Баканова М. Организация праздников, или как создать нескучное мероприятие // Маркетинговые коммуникации. - 2003. - №6(18);

59. Басовский Л.Е. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2000. - 336с.

60. Беквит Г. Продавая незримое. Руководство по современному маркетингу услуг М.: Альпина бизнес-бук, 2005. - 189с.

61. Бортник Е.М., Коротков Э.М., Никитаева А.Ю. Управление связями с общественностью. Учебное пособие. - М.: ИД «ФБК-пресс», 2002. - 312с.

62. Э. Интеллектуальный капитал / пер. с англ. под ред. Л.Н. Ковалик. - СПб.: Питер, 2001. - 343с.

63. Васеницки М.А. Основы теории коммуникации. Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2007. - 436с.

64. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. Учебное пособие для учащихся ССУЗ. - М.: Элит 2000, 2002. - 446с.

65. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя - практика. - М.: Дело, 2003. - 376с.

66. Гагаринская Г.П., Бакаева И.А., Можайский А.В., Сухова Н.В. Мотивация деятельности: учебное пособие. Самара: Самарский Государственный технический университет. Поволжский институт бизнеса, 2000. - 238с.

67. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 123с.

68. Ерасов Б.С. Социальная культурология: пособие для студентов высших учебных заведений. - М., 2004. - 136с.

69. Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Флинта, 2000; - 246 с.

70. Иванов В.Н., Патрушев В.И. и др. Социальный менеджмент. - М.: Высшая школа, 2002; - 434с.

71. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и ПР. Учебно-практическое пособие. - Москва, Ростов-на-Дону: МарТ, 2003. - 556с.

72. Ковалевская А., Курьянов К. Событийный маркетинг, или новый инструмент, позволяющий удержать покупателя // Маркетинговые коммуникации. - 2001. - №5.

73. Коултер Д. Культурные различия и управление // ПТ и ПУ. - 2005. - №3;

74. . Кравченко А.И. Социология. Общий курс. - М.: Логос, 2000. - 436 с.

75. Лемер С. Искусство организации мероприятий: стоит только начать. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. - 412с.

76. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: учебное пособие. - М.: Финансы и управление, 2006. - 435с.

77. Оливер С. Стратегии в паблик рилейшнз. 2-е издание. - СПб.: ИД Нева, 2003. - 301с.

78. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 1986. - 406 с.

79. Потеряхин А.Л. Психология управления. Основы межличностного общения, 2001. - 645с.

80. Психологические аспекты подбора и проверки персонала/ Сост. Н.А. Литвинцева. - 592с.

81. Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру) / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. - 243с.

82. Определение индекса групповой сплоченности Сишора / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., 2002. -312с.

83.

Нормативно- правовая база:

1. Конституция Российской Федерации от 25 декабря 1993 года, с изменениями от 30 декабря 2008 года.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 21 декабря 2001 года с изменениями от 28.02.2008 N 13-ФЗ, от 22.07.2008 N 157-ФЗ,

1. Положение о персонале «Группа Компаний «Русский Монолит» от 13.04.2002

2. Положение о персонале ООО "Ремонтно-эксплутационное управление «Русский Монолит от 12.03.2003

Интернет - источники:

1.http://psylist.net/uprav/kahruk.htm, психолгия управления,деловые качества руководителя.

2.www.elitarium.ru, Жданов.О. И. Социально-психологический климат в коллективе. Дата публикации: 14.10.2007

3.http://www.russian-monolit.ru/ - официальный сайт компании ООО«Группа Компаний «Русский Монолит»

4.Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // www.klerk.ru

5.Гончарук В.А. Развитие предприятия // www.aup.ru

6.Коломенцева Е. Event-marketing и специальные событийные мероприятия//www.eventmarket.ru;

Приложение №1

Глоссарий

Управление - как наука - система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления.

Управление - как искусство - способность эффективно применять данные науки управления в конкретной ситуации.

Управление - как функция - целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Управление - как процесс - совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию на "выходе".

Управление - как аппарат - совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей.

Трудовая адаптация персонала - процесс: - приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде; - совершенствования деловых и личных качеств работников.

Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Управление персоналом заключатся: -в формировании системы управления персоналом; - в планировании кадровой работы; - в проведении маркетинга персонала; - в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает: - подсистему общего и линейного руководства; - подсистему планирования и маркетинга персонала; - подсистему найма и учета персонала; - подсистему трудовых отношений; - подсистему условий труда; - подсистему развития персонала; - подсистему мотивации поведения персонала; - подсистему социального развития; - подсистему развития организационных структур управления; - подсистему правового обеспечения; - подсистему информационного обеспечения.

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Исходя из технологической цепочки цикла работы с персоналом, различают методы: - найма, отбора и приема персонала; - деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала; - мотивации трудовой деятельности; - организации системы обучения; - управления конфликтами и стрессами; - управления безопасностью; - организации труда; - управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; - высвобождения персонала.

Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Материальное стимулирование работников - совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и неденежное материальное стимулирование.

Оплата труда - вознаграждение в денежной или натуральной форме, которое должно быть выплачено работодателем наемному работнику за работу, без вычета налогов и других удержаний.

Оплата труда есть основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы.

Оплата труда: - обеспечивает связь между результатами труда и его процессом; и - отражает количество и сложность труда работников различной квалификации.

Стиль casual - в переводе с английского "casual" (кэжуал) означает повседневный, городской. Основной принцип этого стиля - элегантная небрежность. Этот стиль предполагает демократизм. Главное - это раскованность и свобода.

Работник - лицо, работающее по трудовому договору и подчиняющееся внутреннему трудовому распорядку организации. В РФ общие права и обязанности работников установлены трудовым законодательством.

Рабочий - работник сферы материального производства, занимающийся физическим трудом. Рабочие непосредственно создают материальные блага, воздействуя на предметы труда с помощью орудий труда. В зависимости от роли в производственном различают основных и вспомогательных рабочих.

Трудовой потенциал работника - совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности: - возраст; - физическое и психическое здоровье; - личностные характеристики; - общеобразовательная и профессиональная подготовка; - способность профессионального роста; - отношение к труду; - стаж работы по специальности; - семейное положение.

Делегирование полномочий - передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них.

Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели. Управленческие решения различаются: - по времени управления на стратегические, тактические, оперативные; - по степени участия специалистов на индивидуальные, коллективные, коллегиальные; - по содержанию управленческого процесса на социальные, экономические, организационные, технические.

Деловая беседа - специфическая форма контактов между людьми, имеющими полномочия от своих организаций, в ходе которой происходит обмен мнениями и целенаправленное обсуждение конкретной проблемы с целью поиска взаимовыгодного варианта решения.

Руководство - осуществление ответственного и квалифицированного управления в коллективе, организации, на предприятии.

Стиль руководства - способ обращении руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей.

Персонал - личный состав организации, работающий по найму. Персонал работает на обеспечение целей организации.

Кадры - штатный состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций. Кадры характеризуются численностью, составом и профессиональной, квалификационной, должностной и половозрастной структурой.

К кадрам не относят временных и сезонных работников, совместителей, работающих по краткосрочным трудовым соглашениям, нештатных сотрудников, а также лиц, занятых индивидуальной трудовой деятельностью в сфере коммерческой торговли.

Качественные характеристики персонала - совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Различают три основные группы качественных характеристик: способности, мотивации и свойства персонала.

Приложение №2

Определение стиля руководства трудовым коллективом

Данный опросник позволяет определить стиль руководства и тип лидера-руководителя в трудовом коллективе.

Инструкция: перед Вами 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трёх утверждений, обозначенных буквами a, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует Вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если Вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведённым трём утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: «+», «!», «*».

1. а) Вышестоящее руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему. б) Старается всё решать вместе с подчинёнными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы. в) Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2. а) Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит. б) Приказывает так, что хочется выполнить. в) Приказывать не умеет.

3. а) Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами. б) Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником. в) Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4. а) Его интересует только выполнение плана, а не отношения людей друг к другу. б) В работе не заинтересован, подходит к делу формально. в) Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5. а) Наверное, он консервативен, так как боится нового. б) Инициатива подчинённых руководителем не принимается. в) Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6. а) На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней. б) Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это. в) Критику выслушивает, даже собирается принимать меры, но ничего не предпринимает.

7. а) Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность. б) Ответственность распределяет между собой и подчинённым. в) Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8. а) Регулярно советуется с подчинёнными, особенно с опытными работниками. б) Подчинённые не только советуют, но могут давать указания своему руководителю. в) Не допускает, чтобы подчинённые ему советовали, а тем более возражали.

9. а) Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчинёнными. б) Регулярно общается с подчинёнными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть. в) Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчинённых.

10. а) Всегда обращается к подчинённым вежливо, доброжелательно. б) В обращении с подчинёнными часто проявляет равнодушие. в) По отношению к подчинённым бывает нетактичным и даже грубым.

11. а) В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями. б) В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жёсткие методы руководства. в) Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12. а) Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком. б) Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим. в) Он не может действовать сам, а ждёт «подталкивания » со стороны.

13. а) Пожалуй, он не очень требовательный человек. б) Он требователен, но одновременно и справедлив. в) О нём можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14. а) Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчинённых. б) Всегда очень строго контролирует работу подчинённых и коллектива в целом. в) Контролирует работу от случая к случаю.

15. а) Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок. б) Часто делает замечания подчинённым выговоры , замечания. в) Не может влиять на дисциплину.

16. а) В присутствии руководителя подчинённым всё время приходится работать в напряжении. б) С руководителем работать интересно. в) Подчинённые предоставлены сами себе.

Ключ к методике определения стиля руководства трудовым коллективом

По всей совокупности ответов определяется доминирующий стиль руководства: авторитарный, демократический или либеральный

АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ

№ вопроса	Варианты ответов	№ вопроса	Варианты ответов
	а	б	В		а	б	в
1	А			9	А
2	А			10			А
3			А	11		А
4	А			12	А
5		А		13			А
6		А		14		А
7			А	15		А
8			А	16	А

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ

№ вопроса	Варианты ответов	№ вопроса	Варианты ответов
	а	б	В		а	б	в
1			Л	9			Л
2			Л	10		Л
3		Л		11	Л
4		Л		12			Л
5	Л			13	Л
6			Л	14			Л
7	Л			15			Л
8		Л		16			Л

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ

№ вопроса	Варианты ответов	№ вопроса	Варианты ответов
	а	б	в		а	б	в
1		Д		9		Д
2		Д		10	Д
3	Д			11			Д
4			Д	12		Д
5			Д	13		Д
6	Д			14	Д
7		Д		15	Д
8	Д			16		Д

Приложение № 3

Тест «Самооценка биполярной эффективности руководства»

Назначение теста

Предлагаемая методика используется чтобы глубже уяснить поведенческие характеристики эффективного и неэффективного руководства.

Инструкция к тесту

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы.

Тестовый материал

1. Стремитесь ли вы использовать в работе новейшие достижения в своей профессиональной области?

2. Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?

3. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

4. Поясняете ли вы причины, заставившие вас принять то или иное решение?

5. Доверяют ли вам подчиненные?

6. Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.?

7. Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и замечания?

8. Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?

9. Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?

10. Контролируете ли вы ход выполнения задания?

11. Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?

12. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?

13. Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?

14. Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?

15. Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?

16. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?

17. Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?

18. Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?

19. Отмечаете ли вы хорошую работу своих подчиненных, докладывая об итогах вышестоящему руководителю?

20. Доверяете ли вы своим подчиненным?

21. Стремитесь ли вы доводить до подчиненных всю основную информацию, получаемую от вышестоящих руководителей и организаций?

22. Раскрываете ли вы значение работы, выполняемой каждым из ваших подчиненных, для общего дела?

23. Оставляете ли вы себе и подчиненным время для планирования работы?

24. Есть ли у вас план повышения своей квалификации?

25. Имеется ли у ваших подчиненных план повышения их квалификации (или индивидуальные планы подобного рода)?

26. Регулярно ли вы читаете специальную литературу?

27. Имеете ли вы библиотеку новейшей литературы по вашей специальности?

28. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья, сохранении и повышении работоспособности?

29. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?

30. Проводите ли вы лично обучение своих подчиненных с целью улучшения качества и повышения эффективности их работы?

31. Знаете ли вы о том, на какие качества работника необходимо ориентироваться при его приеме на работу?

32. С желанием ли вы занимаетесь разбором жалоб и удовлетворением персональных просьб, исходящих от подчиненных?

33. Сохраняете ли вы психологическую дистанцию в общении с подчиненными?

34. Относитесь ли вы к своим подчиненным со вниманием и уважением?

35. Уверены ли вы в себе?

36. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?

37. Часто ли вы проявляете творчество в работе?

38. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах и т.п.?

39. Достаточно ли гибко вы себя ведете при принятии решений и в общении с людьми?

40. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства, если потребуется?

Обработка и интерпретация результатов теста

Подсчитывается общее количество положительных («да»). Каждый из положительных ответов отражает наличие высокого управленческого потенциала.

Об уровне эффективного руководства свидетельствуют следующие показатели:

· 31 и выше - высокий;

· 16-30 - средний;

· 15 и менее - низкий.

Приложение №4

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру)

Назначение теста

Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается в сочетании с другими методиками (например, социометрией).

Инструкция к тесту

В предложенной таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в вашей группе, коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак *, тем более выражен этот признак в вашем коллективе.

Тестовый материал

	1	2	3	4	5	6	7	8
Дружелюбие									Враждебность
Согласие									Несогласие
Удовлетворенность									Неудовлетворенность
Продуктивность									Непродуктивность
Теплота									Холодность
Сотрудничество									Несогласованность
Взаимная поддержка									Недоброжелательность
Увлеченность									Равнодушие
Занимательность									Скука
Успешность									Безуспешность

Обработка и анализ результатов теста

Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

Приложение № 5

Карта-схема Лутошкина для определения психологического климата группы

Данный опросник позволяет за короткое время определить направленность (положительная, отрицательная) настроений в трудовом коллективе. Позволяет диагностировать проблемы на ранней стадии. Чем больше сумма, набранная в процессе анкетирования, тем лучше климат в коллективе.

Инструкция: следует прочесть сначала предложение слева, затем - справа и после этого знаком «+» отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине. При этом надо иметь в виду, что оценки означают:

+3 - свойство, указанное слева, появляется в коллективе всегда;

+2 - свойство проявляется в большинстве случаев;

+1 - свойство появляется достаточно часто;

0 - ни это, ни противоположное (указанное справа) свойство не проявляется достаточно ясно или то и другое проявляется в одинаковой степени;

-1 - достаточно часто проявляется противоположное свойство (указанное справа);

-2 - свойство проявляется в большинстве случаев;

-3 - свойство проявляется всегда.

Положительные особенности	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	Отрицательные особенности
1.Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение								Преобладает подавленное настроение, пессимистический тон
2. Преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии								Преобладает конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии
3. В отношениях между группами внутри коллектива существует взаимное расположение и понимание								Группировки конфликтуют между собой
4. Членам коллектива нравится быть вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время								Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
5.Успех или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива								Успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство
6.Преобладают одобрение и поддержка, упрёки и критика высказываются с добрыми побуждениями								Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов
7.Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга								В коллективе каждый считает своё мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей
8.В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное единение по принципу «один за всех и все за одного»								В трудных случаях коллектив «раскисает», появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения
9. Достижения или неудачи коллектива переживаются всеми как свои собственные								Достижения или неудачи всего коллектива не находят отклика у его отдельных представителей
10. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться								Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним нередко проявляется враждебность
11. Коллектив активен, полон энергии								Коллектив пассивен, инертен
12. Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное дело								Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах
13. В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь поддерживают слабых, выступают в их защиту								Коллектив разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», здесь презрительно относятся к слабым, высмеивают их
14. У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители								К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно

Приложение №6

Определение индекса групповой сплоченности Сишора

Назначение и инструкция. Групповая сплоченность - чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое, - можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов.

Значительно проще сделать это с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый.

Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма +19 баллов, минимальная -5). В ходе опроса баллы указывать не нужно.

I. Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?

1. Чувствую себя ее членом, частью коллектива (5)

2. Участвую в большинстве видов деятельности (4)

3. Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других (3)

4. Не чувствую, что являюсь членом группы (2)

5. Живу и существую отдельно от нее (1)

6. Не знаю, затрудняюсь ответить (1)

II. Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?

1. Да, очень хотел бы перейти (1)

2. Скорее перешел бы, чем остался (2)

3. Не вижу никакой разницы (3)

4. Скорее всего остался бы в своей группе (4)

5. Очень хотел бы остаться в своей группе (5)

6. Не знаю, трудно сказать (1)

III. Каковы взаимоотношения между членами вашей группы?

1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3)

2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)

3. Хуже, чем в большинстве классов (1)

4. Не знаю, трудно сказать (1)

IV. Каковы у вас взаимоотношения с руководством?

1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3)

2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)

3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1)

4. Не знаю. (1)

V. Каково отношение к делу (учебе и т.п.) в вашем коллективе?

1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3)

2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)

3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1)

4. Не знаю (1)

Уровни групповой сплоченности

§ 15, 1 баллов и выше - высокая;

§ 11, 6 - 15 балла - выше средней;

§ 7 - 11,5 - средняя;

§ 4 - 6,9 - ниже средней;

§ 4 и ниже - низкая.

Размещено на Allbest.ru