Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Югорский государственный университет"

Факультет менеджмента и экономики

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: "Проблемы стимулирования труда"

Выполнил: студент группы 4834б

Демченко Александр Дмитриевич

Научный руководитель: Орлов В.Б.

Ханты-Мансийск, 2014

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты феномена стимулирования труда
• 1.1 Сущность и содержание понятия стимулирования труда
• 1.2 История стимулирования труда
• 1.3 Формы, методы и средства современного стимулирования труда
• Глава 2. Анализ современной практики стимулирования труда ООО "Плутон"
• 2.1Общая характеристика практики стимулирования труда ООО "Плутон"
• 2.2 Процесс стимулирования труда в организации
• 2.3 Проблемы стимулирования труда в организации и пути их решения
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Стимулирование труда -- способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Существенная проблема в области управления производством -- значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности (не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму задела для дальнейшей работы), что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система "двух направлений в карьере": либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по стимулированию труда персонала является одной из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а, следовательно, повышение прибыли в целом.

Целью написания работы является изучение системы стимулирования труда на предприятии, и ее совершенствование.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть теоретические основы значения стимулирования труда на предприятии;

- изучить экономическую характеристику объекта исследования;

- дать оценку действующей системе стимулирования труда;

- определить направления совершенствования системы стимулирования труда на предприятии.

Объектом является процесс стимулирования труда персонала исследуемого предприятия.

Предметом исследования является стимулирование персонала предприятия ООО "Плутон".

Теоретической и методологической основой написания работы послужили законы и нормативные акты, а так же были использованы статьи и книжные издания ведущих специалистов в этой области.

Глава 1. Теоретические аспекты феномена стимулирования труда

1.1 Сущность и содержание понятия стимулирования труда

Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности).

Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы -- это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет "китайской стены". Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулирование базируется на определенных принципах:

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда.

Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип "Лучше меньше, но сразу". Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда -- это сильный мотиватор.

Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.

Формы стимулирования персонала.

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата -- важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника.

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отнести бонусы. Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы, составляют 20% дохода сотрудника в год. Возрастает значение таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

Нематериальные стимулы также приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов.

К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и некоторые другие.

Таким образом, в данной главе было дано понятие системы стимулирования труда, которая определяется как внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда. Стимулирование труда может быть материальное и нематериальное.

1.2 История стимулирования труда

В странах ежегодно происходит рост интеллектуализации труда, сознательности и активности рабочих, возрастание материальных и духовных потребностей работников к постепенному нарастанию конфликта между бурно развивающимися производительными силами и устаревшими производственными отношениями. Это заставляет теоретиков искать новые способы интенсификации наемного труда, побуждения работников и максимальное использование физической, интеллектуальной и творческой возможностей.

Исходным моментом в решении этой задачи стал отход от традиционной, выдвинутой еще Ф. У. Тейлором, концепции, в основе которой лежало почти полное игнорирование "человеческих" аспектов труда. Это было время господства классической теории управления, концепция "экономического" человека. Согласно концепции, поведением человека руководит прежде всего стремление к материальной выгоде. В этот период (начало 20 в.) объектом эксплуатации был физический труд наемного работника, при котором увеличение эффективности и качества труда в наибольшей степени стимулировалось за счет экономических потребностей работника.

Такое положение дел подвергалось острой критике со стороны представителей доктрины "человеческих" отношений. Основоположником которой является американский социолог Э. Мэйо.

В рамках этой доктрины сформировалась концепция "психологического" человека. На основе исследований, которые продолжались 12 лет, Э. Мэйо пришел к выводу, что решающее влияние на повышение эффективности трудов поведения работника оказывает не материальные, а психологические и социальные факторы.

Основная концепция доктрины "человеческих отношений" относительно мотивов поведения человека на производстве состоит в том, что деньги нельзя рассматривать как постоянно действующий фактор. Так, Р. Ликерт и Ф. Герцберг отмечают, что люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого являются удовлетворение личного представления о "хорошей жизни".

В царской России безусловно существовало стимулирование, преимущественно ИТР. Но произошла смена политического строя и В. И. Ульянов в первые годы советской власти подчеркивал необходимость определенного сочетания в управлении трудящимися методов убеждения (прямой мотивации) и побуждения (стимулирования).

В годы перехода к новой экономической политике в ряде документов правительством настоятельно рекомендовалось отказаться от уравнительности в оплате труда. Ставился вопрос о переходе предприятий на хозрасчет и самофинансирование.

Однако выдвинуть на первый план методы стимулирования как способ управления трудящимися в этот период по ряду объективных и субъективных причин не удалось. В 20-е годы постепенно происходит возрастание степени централизации управления воздействий на трудовые коллективы. На авансцену все более уверенно выходят административно-бюрократические методы управления, методы властной (принудительной) мотивации.

Методы принуждения были основными в нашей стране практически до середины 60-х годов.

Наиболее последовательные методы мотивации в рамках школы "человеческих отношений" разработаны Д. Макгрегором. Известны его две концепции "теория икс" и "теория игрек". Согласно первой теории, наемные работники безответственны и безынициативны, стремятся только к удовлетворению материальных потребностей. Вторая теория исходит из того, что человек по своей натуре энергичен, честолюбив, в процессе трудовой деятельности стремится к удовлетворению не только материальных, но и духовных потребностей в творчестве и самореализации.

По мнению Макгрегора, работники, занятые на производстве, уже в основном удовлетворили свои материальные потребности. Поэтому материальное поощрение не может служить стимулом, побуждающим человека к повышению эффективности своего труда. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены лишь работой, которая требует "интеллектуальной активности" и "морального выбора". Эти идеи были позднее развиты Ф. Герцбергом в разработанном им методе "обогащения работ". Согласно этому методу, только интересная и содержательная работа, позволяющая добиваться успеха и дающая вознаграждение в виде признания и повышения служебного статуса, может способствовать повышению эффективности труда.

Дальнейшие поиски более совершенных методов интенсификации труда с учетом человеческого фактора привели ученых к выработке нового научного направления, школы "социальных систем", представителями которой являются Ч. Борнард и Г. Саймон. Эта школа рассматривает социальную организацию как комплексную систему с рядом составляющих ее частных подсистем, важнейшей из которых является сам индивидуум. Идут поиски возможных путей сочетания интересов работников с интересами фирмы в целом на основе обеспечения удовлетворения работником своих потребностей в организации. Ч. Борнард делает вывод о действенности материального вознаграждения до определенных пределов. Однако это не говорит о том, что их полностью можно компенсировать нематериальными вознаграждениями. В каждой конкретной ситуации необходимо их определенное сочетание.

Существенный вклад в развитие школы "социальных систем" внес Г. Саймон. Он выработал концепцию "административного" человека. Основное положение этой концепции состоит в том, что человек в силу своей рациональности должен подчинить свои личные цели целям организации. Для этого необходимо, чтобы организация обеспечила определенное равновесие между побуждениями к труду и вкладом, при котором все ее члены готовы активно участвовать в деятельности организации, отдавая всю свою энергию реализации ее целей. Такое равновесие может быть достигнуто в процессе "идентификации индивида с организацией".

1.3 Формы, методы и средства современного стимулирования труда

Материальное стимулирование труда работников на предприятии так же важно, как и нематериальная мотивация. Эти две составляющие должны представлять собой единую отлаженную систему стимулирования, чтобы побуждать сотрудников к эффективной работе.

Рис. 1. Система материального стимулирования труда работников

В материальной мотивации очень важно поддерживать баланс, и делать это руководителю достаточно сложно, особенно на начальном этапе развития бизнеса. Если работник трудится-трудится, создает немалую для предприятия прибыль, а ему платят символически или как всем, то у него, конечно, возникнет недовольство. С другой стороны, заплати много, и человек может оторваться от реальности, начать свысока посматривать на других, считая, что на самом деле он достоин еще большего.

Наиболее часто руководитель сталкивается со сложностями в ситуации, когда подчиненному нужно выплатить премиальные за успешно выполненную работу. Дело в том, что и руководитель, и подчиненный оценивают результаты этой работы по-разному: подчиненному свойственно завышать свои заслуги, а работодателю, естественно, занижать. К примеру, подчиненный считает, что заслужил премию размером десять тысяч рублей, а руководитель считает, что хватит и пяти, к тому же у подчиненного оклад 20 тысяч. Сколько заплатить - вопрос. Назначишь маленькую премию - обидишь сотрудника, отобьешь у него рвение к работе, назначишь большую - сам некомфортно будешь себя чувствовать, жалко же денег. К тому же, разовая выплата большой премии одному из сотрудников в будущем вызывает ожидания у остальных, не всегда обоснованные. Так что в данной ситуации решение руководителя должно быть очень взвешенным.

Особого внимания заслуживает вопрос о том, как следует выплачивать комиссионные продавцам. На многих предприятиях действует следующая система выплаты: чем больше сумма сделки - тем ниже процент комиссионных. Это порочная система, действующая исключительно по причине жадности руководителя. Конечно, если крупная партия товара продана со значительной скидкой - в этом случае процент продавца должен быть уменьшен. Это единственный случай, когда можно снизить процент комиссионных. Все остальные доводы, которыми мотивируют снижение процента - не что иное, как обман менеджера по продажам.

Далеко нередко бывают случаи, когда работнику удается совершить особо крупную сделку, и руководитель начинает юлить, не желая выплачивать причитающийся процент. У него просто в голове не укладывается, как подчиненный может получить такую же сумму денег, как и он. В итоге менеджеру по продажам под каким-нибудь предлогом выплачивается лишь небольшая часть от той суммы, которая должна быть выплачена.

Во-первых, человек трудился и принес предприятию кучу денег, свою долю он честно заработал.

Во-вторых, обман убьет его мотивацию, у него опустятся руки. Точно так же это повлияет и на остальных сотрудников.

В-третьих, коллектив об обмане будет помнить очень долго, и руководитель лишится его доверия.

В-четвертых, процент за крупные сделки наоборот должен быть выше, чем за мелкие, причем значительно. Надо стимулировать работу с большими объемами.

Предприятию гораздо легче работать с десятью крупными заказчиками, чем с тридцатью мелкими. При работе с множеством мелких заказчиков трудоемкость увеличивается не пропорционально числу этих заказчиков, а гораздо больше.

Крупные и особо крупные сделки у продавцов - редкость. Исключение составляют особо одаренные продавцы, которые способны продавать, но таких очень мало. Если у вас есть такой продавец, то вам крупно повезло. На такого продавца равняются остальные сотрудники.

Если же продавцы у вас самые обычные, то, выплатив один раз в полгода или год крупные комиссионные, вы создадите (причем за счет самих менеджеров по продаже) хороший прецедент, и остальные будут очень стараться. Деньги нужны каждому. Только имейте в виду - скидки должны быть минимальными. А то иногда доходит до абсурда: крупный заказчик выжимает огромную скидку, менеджер по продажам получает свой процент, и после подсчета эффекта от сделки оказывается, что она бесприбыльна. Тогда уж лучше 100 мелких заказчиков, чем 10 крупных.

Если вам вдруг повезло, и ваш сотрудник провернул такую крупную сделку, а вы не готовы столько платить, сделайте перерыв в разговоре с ним на пару дней, чтобы дать себе привыкнуть к этой сумме. Взвесьте экономический эффект от сделки, а также вспомните, что вы сами утверждали эту систему выплаты вознаграждений. Осознайте, что такие контракты получаются не часто, но это очень помогает вашему бизнесу, поставьте себя на место сотрудника, который уже все посчитал и мысленно потратил. Дайте себе успокоиться и порадоваться, что именно у вас, а не у конкурента, работает такой одаренный сотрудник. После этого платите.

Сами по себе системы мотивации должны быть простыми, логичными, содержать не более 5-7 коэффициентов и стимулировать сотрудников к увеличению цены и уменьшению скидок. Кроме того, предприятие должно иметь экономические возможности выплачивать такие премиальные. Средний уровень комиссионных должен давать достаточно высокую среднюю зарплату. Слишком много платить тоже нельзя - это разлагает.

Принципы системы материального стимулирования персонала:

При разработке системы стимулирования (на это может уйти несколько месяцев) нужно учитывать индивидуальные особенности предприятия. Она должна базироваться на следующих принципах.

1. Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.

2. Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда.

3. Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.

4. Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).

5. Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым.

6. Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

На начальном этапе развития бизнеса, когда идет бурный рост, создать систему материальной мотивации, которая соблюдала бы все вышеперечисленные принципы, слишком трудно. То, что подходит в данный момент, через полгода уже не подойдет. На этой стадии лучше сделать так, чтобы оклад в зарплате продавца преобладал над процентами, чаще выплачивать премиальные.

Величина выплачиваемых сотруднику процентов должна зависеть от вклада этого сотрудника в формирование прибыли. Одни сотрудники формируют значительную часть прибыли (менеджеры по продажам), а другие к этому процессу вообще не имеет никакого отношения (например, секретари, охрана).

Ошибочно привязывать размер вознаграждения к обороту, а не к прибыли. Если поначалу это кажется нормальным, то, когда бизнес вырастает, оборот увеличивается, возникает перекос в трудозатратах и вознаграждении: получается, что проценты значительно превосходят затраченные работником усилия. В результате систему приходится перекраивать. Следовательно, на протяжении первых двух лет работы бизнеса не стоит торопиться и сразу внедрять устойчивую долговременную систему финансовой мотивации.

Глава 2. Анализ современной практики стимулирования труда ООО "Плутон"

2.1 Общая характеристика практики стимулирования труда ООО "Плутон"

Общество с ограниченной ответственностью "Плутон" является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли, размеры которых определены Уставом и Учредительным договором.

Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 08.02.98 г. № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" и действующим законодательством, а также Учредительным договором и Уставом.

Фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью "Плутон".

Сокращенное наименование: ООО "Плутон"

Основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли от производства и реализации товаров, продукции и услуг.

Основными целями деятельности ООО "Плутон" являются:

- обеспечение высокого качества торгового обслуживания покупателей с наименьшей затратой времени на приобретение покупок;

- оказание различного рода услуг населению торгового и коммерческого характера.

Торговое предприятие осуществляет торговлю продовольственными и непродовольственными товарами. ООО "Плутон" является субъектом рыночных отношений, и деятельность его осуществляется в соответствии с ситуацией, складывающейся на потребительском рынке страны, т.е. конъюнктуры рынка.

Для наглядности организационной системы управления предприятием приведем схему организационной структуры управления ООО "Плутон" (рис. 2).

Рис. 2 - Организационная система управления ООО "Плутон"

Как видно из данной схемы (рис. 2) предприятие имеет много уровневую систему управления. Вся организация подчиняется директору. Управление осуществляется администратором, ему подчиняются: старший товаровед, старший продавец, старший кассир и оператор.

В свою очередь старшему продавцу подчиняются продавцы 1 и 2 категории (которые обязаны следить за сохранностью товаров и предоставлять ему инвентаризационные описи) и обслуживающий персонал.

Старший товаровед следит за работой супермаркета, обеспечивает его товароснабжение и эффективную работу, в его подчинении находятся товаровед, фасовщик (осуществляющий расфасовку и сортировку товаров), грузчики.

Старший кассир осуществляет контроль за работой кассиров и правильностью кассового обслуживания.

Налогообложение финансовой деятельности ООО "Плутон" осуществляется в соответствии с Налоговым кодексом РФ и другими нормативными актами.

Определение цены в ООО "Плутон" осуществляется на основе цены поставщика и торговой надбавки и НДС. Уровень цены во многом зависит от размера торговой надбавки, взимаемой за предоставление услуг по продаже товаров. В ООО "Плутон" надбавки на реализуемые товары составляют 20--35%. Данная цена более гибка и приемлема, что стимулирует интересы покупателей. Такая политика ведет к расширению сбыта товаров.

ООО "Плутон" функционирует в определенной среде. Внешние по отношению к предприятию факторы можно разделить на две основные группы: факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействия.

Первая группа факторов - факторы прямого воздействия, которые оказывают значительное влияние на стратегию, политику и экономику предприятия в целом.

Государство - оказывает существенное влияние на систему налогообложения предприятия, принимая соответствующие законодательные акты, упрощая, а иногда и понижая сумму налогов.

Поставщиками ООО "Плутон" являются предприятия местной промышленности и регионов, к основным из них относятся: ООО "Чебоксарский мясокомбинат", ООО "Чебоксарская универбаза", ОАО "ЧХЗ № 2", ОАО "Хлеб", ООО "Сладкий мир", ООО "Золотая рыбка", ООО "Фрукты и овощи", ООО "ЧГМЗ", ООО "Сормово", ТПД "Сударь", ООО "Агрика-Продукт", а также индивидуальные предприниматели (ИП Борисов Ю.Л., ИП Мешкова С.Н., ИП Дмитриев А.Ю.) и др.

Указанные выше предприятия и индивидуальные предприниматели сотрудничают с ООО "Плутон" с момента их открытия и являются проверенными партнерами.

Одной из основных составляющих внешней среды являются покупатели. Продавец не может жестко контролировать покупателей и не должен ими манипулировать. Главное для предприятия заключается в том, чтобы вовремя реагировать на перемены покупательского поведения, анализировать принципы, вызывающие те или иные перемены. Для предприятия важно найти своего покупателя и сохранить его в дальнейшем.

Основными покупателями продукции ООО "Плутон" являются в основном жители северо-западного района, а также г. Чебоксары в целом. ООО "Плутон" привлекает клиентов тем, что предоставляет большой ассортимент продовольственных товаров. Данный аргумент, несомненно, играет положительную роль.

Сильное влияние на деятельность предприятия оказывает конкурентная среда. Основными конкурентами ООО "Плутон" в г. Чебоксары являются следующие предприятия: ООО "Новинка", ООО "Народный".

Основными составляющими внутренней среды являются экономические ресурсы (основные фонды, оборотные средства, трудовые ресурсы).

В табл. 1 рассмотрены основные технико-экономические показатели деятельности предприятия.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели ООО "Плутон" за 2012-2013 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Годы	Изменение, (+,-)	Темп изменения, %
		2012	2013
1	2	3	4	5	6
1	Выручка, тыс. руб.	37838	34511	-3327	91,21
2	Себестоимость, тыс. руб.	37312	34035	-3277	91,22
3	Валовая прибыль, тыс. руб.	526	476	-50	90,49
4	Прибыль от продаж, тыс. руб.	526	476	-50	90,49
5	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	419	154	-265	36,75
6	Чистая прибыль, тыс. руб.	211	73	-138	34,60
7	Численность работающих, чел.	25	27	2	108,0
8	Фонд оплаты труда	1254	1645	91	116,4
9	Средняя заработная плата 1 работника за год, тыс. руб.	50,2	60,9	10,8	121,5
	за месяц , руб.	8360	10154,3	1794,3	121,5
10	Средняя сумма основных средств, тыс. руб.	1060	919	-141	86,70
11	Фондовооруженность, тыс. руб.	42,40	34,04	-8,36	80,28
12	Производительность труда, тыс. руб.	1513,52	1278,19	-235,33	84,45
13	Фондоотдача, руб.	35,70	37,55	1,85	105,20
14	Общая рентабельность капитала, %	1,90	0,91	-0,1	47,90
15	Рентабельность продаж, %	1,39	1,38	-0,01	99,22

По данным табл. 1 можно отметить, что выручка от продажи товаров и работ за 2013 г. снизилась по сравнению с 2012 г. на 8,79 %, что в сумме снижение составило 3327 тыс. руб.

Себестоимость проданных товаров, услуг 2012-2013 гг. снизилась на 3277 тыс. руб. и составила в 2013г. 34035 тыс. руб., что на 8,78 %, меньше суммы 2012г.

Так как темп снижения выручки от продажи товаров и работ больше темпа снижения себестоимости, валовая прибыль ООО "Плутон" снизилась в рассматриваемом периоде на 50 тыс. руб. или 9,51 %.

За счет отрицательного сальдо от прочей деятельности ООО "Плутон" за 2012 г. - 2013 гг. прибыль до налогообложения предприятия уменьшилась в 2013 г. по сравнению с 2012г. на 265 тыс. руб., что в процентном соотношении снижение составило 63,25 %.

Чистая прибыль предприятия в 2013 г. составила 73 тыс. руб., что на 138 тыс. руб. или на 65,4 меньше суммы 2012 г.

Многое в деятельности ООО "Плутон" решает кадровый потенциал. В настоящее время в Обществе трудятся 27 человек. При этом за 2012-2013 гг. среднесписочная численность работников возросла на 2 человека. Данные табл. 1 свидетельствую о снижении производительности труда в 2013 г. по сравнению с 2012 г. на 235,33 тыс. руб. или 15,55 %, что связано со снижением объема деятельности в рассматриваемом периоде и увеличением среднесписочной численности на 8 %. Средняя заработная плата в 2013 г. по сравнению с 2012 г. как за год, так и за месяц увеличилась на 21,5 % и составила 10154,3 руб. На данное увеличение в 2013 г. повлиял тот факт, что темп роста численности персонала организации меньше темпа роста расходов на оплату труда.

Темп снижения объема деятельности Общества меньше темпа снижения средней стоимости основных средств в течение рассматриваемого периода.

Снижение стоимости основных фондов за 2013 г. по сравнению с 2012 г. явились причиной увеличения такого показателя, как фондоотдача. Если в 2012 г. с 1 руб., вложенного в основные фонды предприятие получило 35,7 руб. дохода, то в 2013 году - 37,55 руб., т.е. на 1,85 руб. больше.

За счет увеличения численности персонала и снижения стоимости основных средств ООО "Плутон", фондовооруженность в 2013 г. по сравнению с 2012 г. снизилась на 8,36 тыс. руб., то есть в 2012г. на 1 среднесписочного работника приходилось 42,40 тыс. руб. фондов, а в 2013г. - 34,04 руб.

Таким образом, использование основных фондов на предприятии ООО "Плутон" улучшилось в рассматриваемом периоде, о чем свидетельствует увеличение таких основных показателей, характеризующих использование основных фондов, как фондоотдача.

Таким образом, рассмотрев основные технико-экономические показатели предприятия в табл. 1, можно отметить, что предприятие в 2013 г. вело финансово-хозяйственную деятельность менее эффективно, так как практически все показатели имеют негативную тенденцию к снижению.

2.2 Процесс стимулирования труда в организации

Важный момент, который должен решать руководитель предприятия в повышение эффективности использования человеческого капитала,- мотивация труда. Руководителю необходимы знания в области психологии работы трудовых коллективов. Работник, приходящий каждый день на работу и выполняющий определенные функции, -- многогранная личность, его нельзя рассматривать только как персонал. Цель руководителя -- рост производительности труда, повышение качества продукции, рост эффективности производства, и цель работника как личности с его многообразными потребностями могут не совпадать и даже часто не совпадают. Руководителю необходимо решить задачу совместимости этих двух несовпадающих целей. Он должен не только стимулировать работника, но прежде всего признавать его как личность.

Руководитель должен заботиться о том, чтобы его работники:

- испытывали удовлетворение от пребывания на предприятии; чувствовали себя индивидуальностями, а не роботами на поточной линии;

- имели определенную гарантию в надежности предприятия, в нужности их на конкретном предприятии;

- получали подтверждение в их необходимости не только материальное, но и моральное.

Проанализируем степень удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации внутри ООО "Плутон".

Для этого в качестве объектов анализа возьмем:

- административный персонал;

- торговый персонал;

- обслуживающий персонал.

И воспользуемся следующими показателями (факторами, позволяющими оценить мотивацию):

- условия труда;

- психологический комфорт;

- материальная удовлетворенность;

- творческий уровень;

- безопасность (уровень охраны труда в организации);

- текучесть кадров;

- производительность труда.

Для оценки удовлетворенности работников первыми из пяти названных показателей использовался специальный опросник. Опрашиваемым было предложено оценить по десятибалльной шкале характеристики организации.

Затем по каждому отделу был выведен средний показатель по конкретным факторам.

Административный персонал ООО "Плутон" составляет 10 сотрудников. Каждый из них поставил свою оценку по такому показателю, как материальная удовлетворенность по десятибалльной шкале. В сумме получилось 70 баллов. В целом средний показатель материальной удовлетворенности по данной позиции рассчитывается следующим образом: общая сумма баллов (70): количество сотрудников, работающих в отделе (10) = 7.

В результате получилась следующая картина (см. табл. 2).

Таблица 2

Оценки удовлетворенности работников ООО "Плутон" условиями труда

Факторы, влияющие на мотивацию	Средний показатель в баллах
	Административный персонал	Торговый персонал	Обслуживающий персонал
Условия труда	9	4	10
Психологический комфорт	6	5	8
Материальная удовлетворенность	7	4	9
Творческий уровень	2	6	9
Безопасность	9	8	6

Как видно, в данной таблице не хватает двух показателей:

- производительности труда;

- текучести кадров.

Средний показатель производительности труда был определен тремя экспертами. В качестве экспертов были выбраны:

- директор;

- администратор;

- старший продавец.

Отбор производился упрощенно по принципу: по одному представителю из высшего и среднего звена и один специалист-исполнитель. Показатель "Текучесть кадров" был выведен следующим образом. На основе статистических данных, хранящихся в отделе кадров, была определена текучесть кадров по каждому из отделов за последний год. Вначале было подсчитано число уволившихся сотрудников по отделам. Потом определено, какой процент от всех работников отдела составляет количество уволившихся по собственному желанию. Полученные данные были переведены в баллы. Никто не уволился - 0%, показатель равен 0; уволилось 50% - показатель равен 5; 100% - 10 и т.д.

Административный персонал составляет 10 сотрудников. 8 сотрудников за последний год уволились. На их место были приняты новые работники. Соответственно, состав сменился на 80%. Показатель "Текучесть кадров" равен 8.

Все показатели, кроме "Текучести кадров" положительные. Иначе говоря, если высоко оценены условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, творческий уровень (возможность проявить свои творческие способности), безопасность (уровень охраны труда в организации), производительность труда, это свидетельствует о хорошем уровне мотивации. Если в организации большая текучесть кадров, это свидетельствует об отсутствии мотивации. Поэтому был введен такой условный показатель, как "Стабильность кадров", и для его расчета вычитаем из 10 (максимальный балл по каждому фактору) показатель текучести кадров.

Показатель "Текучесть кадров" административного персонала ООО "Плутон" равен 8. Соответственно, показатель "Стабильность кадров" равен 2 (10 - 8).

Каждый из семи показателей оказывает разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом. Весовая значимость каждого фактора (Е) была определена в процессе обсуждения экспертами (директором, администратором и старшим продавцом). При этом они учитывали, что сумма весовых значимостей всех факторов должна быть равной единице. Добавив полученную информацию к таблице 2, получили следующую картину.

Таблица 3

Результаты Оценки удовлетворенности работников ООО "Плутон" условиями труда

Факторы, влияющие на мотивацию	Е	Средний показатель в баллах
		Административный персонал	Торговый персонал	Обслуживающий персонал
Производительность труда	0,2	10	8	5
Условия труда	0,2	9	4	10
Психологический комфорт	0,2	6	5	8
Материальная удовлетворенность	0,1	7	4	9
Творческий уровень	0,1	2	6	9
Безопасность	0,1	9	8	6
Стабильность кадров	0,1	2	6	9

Из полученных результатов видно, что административный персонал и торговый персонал критерии "психологический комфорт" и "материальная удовлетворенность" оцениваются высоко.

У торгового персонала эти критерии имеют значительно более низкие показатели. Также низкие результаты в этом структурном подразделении и по критерию "условия труда". Обусловлено это следующим. Обычно условия труда во всех отделах по организации одинаковые, но в связи со спецификой работы ООО "Плутон", которое занимается розничной торговлей, а также по результатам аттестации рабочих мест было выявлено нарушение нормативов по освещению.

У обслуживающего персонала прослеживается высокая текучесть кадров. Это объясняется тем, что данная категория персонала состоит из низко квалифицированного контингента работников.

После выявления низкого результата по критерию "Стабильность кадров" было проведено между сотрудниками этого отдела анкетирование, в результате которого было выявлено желание большинства работников получить высшее образование. А значит, многие из них предполагали поступить на дневное отделение и уйти с предприятия.

Проводя, таким образом, анализ полученных данных, можно определить, в каком направлении HR-менеджеру надо вести работу. Исходя из данных, представленных в табл. 3, рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации по каждому отделу по формуле:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации = Сумма произведений весовой значимости каждого фактора на его показатель в баллах.

Таким образом:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации административного персонала = 0,2 х 10 + 0,2 х 9 + 0,2 х 6 + 0,1 х 7 + 0,1 х 2 + 0,1 х 9 + 0,1 х 9 = 7,7.

Средневзвешенная оценка состояния мотивации торгового персонала = 0,2 х 8 + 0,2 х 4 + 0,2 х 5 + 0,1 х 4 + 0,1 х 6 + 0,1 х 8 + 0,1 х 3 = 5,5.

Средневзвешенная оценка состояния мотивации обслуживающего персонала = 0,2 х 5 + 0,2 х 10 + 0,2 х 8 + 0,1 х 9 + 0,1 х 9 + 0,1 х 6 + 0,1 х 7 = 7,7.

В результате расчетов видно, что состояние мотивации одинаково для двух отделов и значительно ниже у торгового персонала. Следует, однако, отметить, что значение 7,7 не является идеальным показателем, так как была использована десятибалльная шкала.

Результаты исследования показали необходимость применения более разнообразных стимулов, а также смены приоритетов в материальном стимулировании работников.

В ООО "Плутон" в настоящее время сотрудники не удовлетворены размером заработной платы. Оплата труда работника, может складываться из нескольких частей:

- должностного оклада (тарифной ставки);

- надбавки за выслугу лет (одинаковой для всех работников с одинаковым стажем работы на данном предприятии);

- надбавки, зависящей от эффективного функционирования организации, обеспечиваемой отделом, где работает данный работник, (разной по величине в зависимости от роли, которую играет тот или иной отдел в обеспечении ООО "Плутон" прибылью);

- индивидуальных надбавок, зависящих от конкретного вклада каждого работника в результаты деятельности (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в обеспечении целей деятельности).

Нововведением может стать введение надбавок за выслугу лет, по следующей рекомендуемой схеме (табл. 4).

Таблица 4

Рекомендуемые надбавки за выслугу лет в ООО "Плутон"

Стаж, лет	До 5	5-7	7-10	10-15	15-20	20 и более
Надбавка, %	-	5	8	10	15	1% за каждый год

Надбавка за эффективность функционирования ООО "Плутон" определяется в процентах прироста окладов за выполнение определенных стратегических задач. При нормальных условиях - это прирост прибыли.

ООО "Плутон" необходимо разработать краткосрочную программу материального стимулирования, связанную со снижением издержек. Программа должна заключаться в том, чтобы каждому отделу было предложено найти свои пути снижения издержек с выделением части сэкономленных средств на премирование по итогам проведенной работы. Данное мероприятие будет полезно во всех отношениях. В частности, работники получат возможность не только заработать дополнительные деньги, но и проявить себя в поиске путей повышения эффективности деятельности.

Руководству необходимо разработать программу, согласно которой на оплату труда будет идти определенный процент от издержек или работ (услуг). Работники должны видеть эффективность своего труда в материальном выражении.

При введении стимулирования за совмещение должностей, выполнение функций отсутствующих работников и выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников администрация обязана организовать работу так, чтобы все работники были полностью заняты по специальности в соответствии с их квалификацией.

Хорошим материальным стимулом может стать назначение выходного пособия при уходе на пенсию в виде единовременной выплаты сотрудникам, отработавшим в системе не менее 20 лет. Эта выплата не потребует каких-либо предварительных взносов со стороны работника, а будет осуществляться на безвозмездной основе за счет прибыли. Единственным условием ее получения следует считать непрерывный стаж работы на одном месте не менее 20 лет.

Размер выходного пособия будет завесить как от стажа работы (но не менее 20 лет), так и квалификации и уровня образования работника. Средняя его величина должна достигать 26-50 месячных зарплат. Этот метод материального стимулирования может оказаться существенным стимулом для долгосрочной работы в данной организации.

Таким образом, в данной главе нами подробно изучена система стимулирования труда и дана оценка ее эффективности. Далее рассмотрим направления совершенствования стимулирования труда на предприятии.

2.3 Проблемы стимулирования труда в организации и пути их решения

Современное предприятие, такое как ООО "Плутон", не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Основная роль в безубыточной работе ООО "Плутон" принадлежит его персоналу. Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребностям предприятия. Изменения происходят в основном в численности и структуре работников (обслуживающего персонала: горничные; администраторы и т.д.). На предприятии преобладает женский труд.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи.

Проведенные исследования в ООО "Плутон" показали, что системы мотивации, функционирующая на предприятии, малоэффективна и не до конца сформирована. Прежде всего, отсутствует официальный документ "О премировании", который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение об оплате труда. Поэтому одним из предложений стало предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

Анализ материального стимулирования ООО "Плутон" выявил, что оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом предприятие предоставляет своим работникам оздоровительные путевки, услуги медицинского центра, в том числе стоматологического кабинета, частично оплачивает питание в столовой, ведет работу с ветеранами Великой Отечественной войны.

Рис. 3. Оценка удовлетворенности персонала ООО "Плутон" системой мотивации

Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников ООО "Плутон" ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Совершенствование системы стимулирования труда на ООО "Плутон" может осуществляться с помощью социальных льгот (бенефитов).

Льготы (бенефиты) - это набор социальных льгот, принятых в ООО.

После обработки и получения информации по каждой исследуемой должности в компании начинается процесс формирования желаемой политики компенсаций и льгот, исходя из рыночных тенденций. Существует дифференцированный подход к определению системы и уровня выплат различным категориям специалистов. Общая схема подхода представлена на рис. 4.

Рис. 4. Определение уровня компенсаций и льгот, исходя из категорий персонала

Категории персонала являются внутренней характеристикой компании и определяются на основании экспертного опроса руководства компании. Наиболее типичными из них являются:

- обслуживающий персонал;

- персонал центров затрат;

- ключевые сотрудники;

- персонал центров формирования прибыли;

- линейное руководство;

- топ-менеджмент.

При прочих равных условиях ООО, ориентирующаяся на развитие и удержание своего ключевого персонала, а также стремящаяся улучшить качество жизни и работы персонала, должна сдвигаться на группу выше по сравнению с актуальными тенденциями на рынке труда, особенно в целях иметь преимущество перед конкурентами. Это также продемонстрировано на рис. 4. Группа со значком штриха соответствует классической группировке должностей. Действует стандартная маркетинговая тенденция, когда каждая компания стремится превзойти ожидания своего клиента. В данном случае речь идет о персонале компании - как клиенте из внутренней среды, и о потенциальных кандидатах - как клиентах из внешней среды.

Исходя из вышеуказанной градации и результатов маркетинга персонала, можно определить рекомендуемые суммы ежемесячных базовых окладов и бонусов для сотрудников соответствующих должностей. Заказчиком установлен следующий принцип установления окладов и бонусных выплат (сдвиг на одну группу вверх по сравнению с классической группировкой должностей с целью приобретения конкурентных преимуществ на рынке труда) (табл. 5).

Таблица 5

Порядок установления окладов и бонусных выплат

В результате получения вышеуказанной градации должностей разрабатываются различные программы стимулирования для представленных должностей.

Представляется, что в ООО "Плутон" имеются большие возможности совершенствования системы материального стимулирования. Первый шаг, который организация должна сделать в этом плане - это создание официального документа, который будет включать все разработки и изменения в системе мотивации. Документ "О премировании" может объединить как уже существующие подходы, так и новые аспекты мотивации сотрудников. Преимущества разработки такого документа в ООО "Плутон" очевидны. Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые предлагает им организация, более полно ощущать связь между своей производительностью труда, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.

Во-вторых, сотрудники отдела кадров смогут более уверенно работать, имея на руках документ, четко регламентирующий все виды стимулирования. Особенно это важно при материальном стимулировании. В частности, по мере автоматизации рабочих мест можно будет занести в компьютерную базу систему денежной мотивации, которая сама будет вести расчеты премирования сотрудников к торжественным датам.