Разработка проекта по управлению эффективностью компании на примере организации ООО "М-Стайл"

стандарту ISO 9001:2000 - СМК в целом (выданный DET NORSKE VERITAS);

стандарту ГОСТ РВ 17.002-2003 - по продукции информационных услуг.

В течение года по каждому из этих сертификатов были проведены надзорные аудиты.

По результатам каждого из аудитов было подтверждено соответствие нашей СМК требованиям указанных международных стандартов.

В связи с продолжающимися изменениями структуры предприятия, а также в связи с проведенными мерами по совершенствованию СМК, ее нормативная основа подверглась корректировке и пополнению новыми документами.

Был создан Совет по качеству во главе с начальником отдела качества. Задачей Совета по качеству является разработка стратегии предприятия в области качества и координация деятельности должностных лиц, подразделений, служб, систем и коллегиальных органов предприятия в области качества менеджмента.

2.2.7 Состояние человеческих ресурсов

В организации ООО «М-Стайл» на данный момент работает 511 человек. Тенденция изменения численности за последние 4 года приведена на рис. 2.2. Рост числа сотрудников предприятия объясняется, прежде всего, ростом количества клиентов, который обуславливался с одной стороны успешным продвижением продукта, а с другой ростом самого рынка информационно-правовых услуг благодаря благоприятной экономической ситуации в стране. В результате роста нагрузки на предприятие и потребовалось увеличение штата.

Рис. 2.2 - Изменение численности 2005-2008гг

ООО «М-Стайл» является компанией, которая славится своей лояльностью к молодым, только что закончившим ВУЗ молодым кадрам, которые хотели бы начать свою карьеру в сфере услуг. Набор кадров идёт в основном по двум направлениям. Во-первых, компании нужны менеджеры по продажам, это люди которые играют важнейшую роль в экономической деятельности компании на её первом этапе - привлечении клиента. На эту должность организация приглашает, прежде всего, людей с высшим образованием не моложе 25 лет, приоритет отдаётся людям с опытом. Как показывает практика, на этой должности работают люди с высшим гуманитарным образованием в области коммерции. Во-вторых, компания нуждается в специалистах по информационному сопровождении, но ввиду того что данный тип работы очень специфичен и требует обязательной подготовки до приема на работу, в компании существует учебно-методический отдел, который занимается подготовкой специалистов прошедших первые этапы отбора при собеседовании. На должности специалиста по информационному сопровождению работают в основном люди с высшим техническим образованием. Также здесь приветствуются молодые кадры, ибо, учитывая специфичность работы и наличие обучающего центра, опыт при приеме на работу не играет большой роли, а условия работы, требующие постоянное перемещение между клиентами для выполнения договорных обязательств, более предпочтительны для молодого поколения. Возрастная и образовательная структуры персонала представлены на рис. 2.3 и 2.4.

Рис. 2.3 - Возрастная структура компании ООО «М-Стайл»

Как мы видим из диаграммы большая часть сотрудников компании не старше 30 лет. Есть даже мнение на рынке труда молодёжи Санкт-Петербурга, что компания «М-Стайл» является идеальным вариантом для начинания своей карьеры. Она даёт очень много в плане опыта. Главным плюсом такого состояния в возрастной структуре предприятия является то, что молодые кадры всегда заряжены на работу, так как они полны энергией и желанием чего-то добиться в этой жизни, и компания «М-Стайл» создаёт им для этого все условия. Так как именно кадровый резерв предприятия является главным источником при пополнении руководящих должностей. На сегодняшний день 80% руководящего состава организации начинали свою карьеру в компании с линейных должностей.

Рис. 2.4 - Образовательная структура ООО «М-Стайл»

Как видно из диаграммы подавляющую часть сотрудников «М-Стайл» составляют люди с высшим образованием. К гуманитариям здесь, прежде всего надо отнести сотрудников занимающих должности менеджеров по продажам, менеджеров по взаимодействию с клиентами, бухгалтеров, финансистов, юристов, а также руководителей отделов, где работают вышеперечисленные работники. Там же, где деятельность организации связана с технической частью исполнения договорных обязательств (установка программ, обновление программ, устранение неполадок при работе с программами, настройка сетевых функций программы) в основном работают люди с высшим техническим образованием или очень хорошим знанием и владением компьютерной техники. Это прежде всего специалисты по информационному сопровождение, специалисты по первичной установке и настройке программы, сотрудники отдела технической поддержки клиентов, специалисты базы данных и внутренние технические специалисты обслуживающие электронный документооборот организации и подготавливающие инструменты и средства для работы с клиентской базой.

2.2.8 Методы привлечения персонала

Методы привлечения персонала делятся на пассивные, которые заключаются в работе с людьми, которые приходят в организацию сами, и активные. К источникам привлечения персонала на основе активных методов относятся: - обращение людей по объявлениям, размещаемым в газетах и интернете, а также по результатам аудиорекламы;

- участие в Ярмарках вакансий,

- поиск сотрудников в интернете.

Работники управления при работе руководствуются инструкцией № 514 от 05.09.2005 «Порядок заключения, изменения и прекращения трудовых договоров с работниками предприятия».

2.2.9 Подбор персонала

Подбор специалистов и руководителей осуществляется при наличии вакансии и на основании сведений, содержащихся в заполненной руководителем структурного подразделения «Анкете-заявке».

В процессе собеседования определяются взаимные интересы кандидата и работодателя: степень соответствия данных о профессиональных навыках и уровне квалификации кандидата требованиям рабочего места, а также информирование кандидата о предлагаемых условиях труда.

В процессе проведения собеседований оформляется бланк «Результаты оценки кандидата на работу» в ООО «М-Стайл» в соответствии с положением «Об оценке персонала в ООО «М-Стайл».

В случае если после личной беседы с кандидатом, сотрудник департамента управления принимает решение о возможности приема на работу кандидата, то данные передаются в учебно-методический отдел для записи кандидата в учебную группу. Если по результатам 10-дневного обучения кандидат показывает хорошие результаты и проходит контрольный тест, то его допускают на собеседование к начальнику Департамента Управления Персоналом для прохождения окончательного собеседования, по результатам которого кандидат, удовлетворивший все требования, принимается на работу с подписанием трудового договора в отделе кадров. Там же он оформляет все сопутствующие документы.

2.2.10 Увольнение персонала

При увольнении сотрудника сотрудник отдела кадров:

- Производит закрытие табеля и начисление заработной платы увольняемому работнику по день увольнения в АРМ «Расчеты с увольняющимися».

- Оформляет записку-расчет (ф. Т-61).

- Получает отметку в обязательном приложении к записке-расчету о наличии задолженности по материальным ценностям или иной задолженности за увольняемым работником.

- Знакомит под роспись увольняемого работника с расчетом на листе 1 записки -расчет (ф.Т-61).

Секретарь:

в день увольнения:

- оформляет приказ о прекращении трудового договора по форме 5014 и знакомит работника с ним под роспись;

- в случае, когда приказ о прекращении трудового договора невозможно довести до сведения работника или работник отказывается ознакомиться с ним под роспись, делает на приказе соответствующую запись;

- вносит запись о прекращении трудового договора в трудовую книжку работника;

- знакомит работника под роспись с указанными записями;

- выдает работнику трудовую книжку под роспись в журнале учета выдачи трудовых книжек.

2.2.11 Адаптация персонала

Адаптация новых работников производится на основе положения от 12.03.2005 г. № 557 «Об обучении персонала предприятия (подготовка, переподготовка и повышение квалификации».

Адаптация новых работников проводится с целью сокращения текучести нового персонала, привлекаемого на предприятие в соответствии с планом потребности и обеспечения и организуется по типовой программе адаптации. Программа адаптации (далее - программа адаптации) включает в себя несколько мероприятий.

Типовая программа адаптации состоит из:

­ краткосрочных образовательных мероприятий, общих для принимаемых на предприятие новых работников и необходимых для ознакомления с историей, структурой предприятия, его производством, СМК и т.д. Проведение организует учебно-методический отдел в течение 10 дней с момента приема новых работников с учетом категорий и профессий;

­ индивидуальной программы подготовки по специфике предприятия и корректировки и доработки профессиональных навыков, необходимых для нового работника на конкретном рабочем месте предприятия (далее - индивидуальная программа адаптации) - организуется непосредственно в подразделении в период испытательного срока согласно приказу руководителя подразделения;

­ оценивания процесса адаптации.

Индивидуальная программа адаптации нового работника в подразделении организуется непосредственно руководителем подразделения. Рекомендуется разрабатывать индивидуальную программу адаптации для новых работников, принимаемых на вакантные рабочие места наиболее дефицитных профессий и должностей основных рабочих, технических специалистов, руководителей. Срок действия программы адаптации нового работника устанавливается равным периоду испытательного срока, установленного трудовым договором с новым работником (за исключением лиц, для которых испытательный срок не устанавливается), но не более 3 месяцев.

2.2.12 Методы и формы обучения

Обучение персонала организации осуществляется на основе положения от 11.05.2006 № 555 «Об обучении персонала предприятия (подготовка, переподготовка и повышение квалификации)».

Обучение персонала является важнейшим элементом системы управления персоналом предприятия, средством достижения стратегических целей предприятия, повышения эффективности деятельности предприятия, проведения организационных изменений, повышения ценности человеческих ресурсов предприятия.

При организации, планировании и проведении обучения персонала используется процессный подход, что обеспечивает:

- повышение качества обучения персонала;

- выявление общих и специфических требований к программам обучения;

- определение степени ответственности за конечные результаты каждого из участников процесса обучения персонала.

Обучение проводится либо непосредственно на предприятии (далее - внутрикорпоративное обучение), при наличии (в случаях, предусмотренных действующим законодательством) необходимых разрешительных документов (лицензии), либо образовательными учреждениями повышения квалификации и подразделениями образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования (далее - образовательные учреждения), имеющими лицензию, как на территории ООО «М-Стайл», так и вне ее.

Обучение персонала предприятия включает в себя следующие виды обучения:

- профессиональная подготовка;

- переподготовка;

- повышение квалификации;

2.2.13 Оценка персонала

Для определения успешности кандидата при выполнении определенной работы, соответствия деловых качеств кандидатов на замещение вакантных штатных единиц требованиям проводится ситуационная оценка кандидатов на основе Положения № 777 от 05.04.05.

Экспертом при проведении оценки в указанном случае являются непосредственные начальники каждого специалиста, руководитель подразделения. В отдельных случаях при необходимости по решению руководителя департамента, к проведению оценки могут дополнительно также привлекаться в качестве экспертов и высококвалифицированные специалисты по направлениям деятельности.

При проведении оценки может также применяться тестирование профессиональных знаний (в т.ч. посредством компьютерного тестирования).

2.2.14 Структура оплаты труда работника предприятия

Согласно Положению об оплате труда, в ООО «М-Стайл» основной является повременно-премиальная система заработной платы с нормированными заданиями и надбавками за личный вклад в повышение эффективности деятельности для всех категорий работников.

Структура оплаты труда работника предприятия должна отражать:

§ сложность работы

§ творческий вклад сотрудника в результаты деятельности предприятия

§ конъюнктуру на рынке услуг предприятия и на рынке труда соответствующей профессиональной группы.

В соответствии с приведенными факторами, оплата труда работника должна стимулировать рост эффективности деятельности. В соответствии с этим требованием оплата труда работника включает в себя следующее:

§ Оплата по окладам,

§ Надбавки,

§ Премии.

2.3 Анализ производственной системы

Под производственной системой компании «М-Стайл» понимается весь комплекс мер, которые направлены на привлечение выручки в организацию. Вся цепочка действий, которая производится по отношению к клиенту, начиная с его привлечения к сотрудничеству вплоть до постоянного ежемесячного сопровождения. В компании существует служба телемаркетинга, которая обзванивает потенциальных клиентов, предлагая ознакомится с нашими услугами. При заинтересованности второй стороны, их переключают на отдел продаж, где менеджер по продажам подробней знакомит клиента с нашими продуктами. Далее следует выезд менеджера к потенциальному клиенту с демонстрацией преимуществ систем Консультант Плюс. При согласии клиента оформляется договор, производится оплата первичной установки системы. После всего вышеперечисленного клиент предаётся в ведение департамента информационного сопровождения. В ДИС-е клиент, в зависимости от договорных условий, получает информационно-правовые услуги наряду с техническим сопровождением на постоянной основе.

Общая схема работы с клиентом организации приводится на рисунке 2.5.



Рис 2.5 - Порядок работы и предоставления услуг в ООО «М-Стайл»

После того как клиента передают в ведение Департамента информационного сопровождения (далее ДИС) и Департамента по взаимодействию с клиентами (далее ДВсК), начинается постоянное сопровождение клиента по договорным обязательствам, что приносит в компанию основную часть её дохода.

Сопровождение клиента проходит по 3-м уровням.

По линии ДИС-а происходит техническое обслуживание и обновление программы. Если у клиента есть техническая возможность иметь постоянный и стабильный доступ в сеть Интернет без критического ограничения на используемый трафик, то в индивидуальном порядке решается вопрос установки программы-робота на компьютер пользователя, что автоматизирует процесс обслуживания. Не требует еженедельных визитов специалиста. В противном случае прописывается в договоре порядок посещения клиента специалистом информационного сопровождения (чаще всего 1 раз в неделю), который при визите вручную обновляет программу, устраняет технические неполадки. Приносит документы и другие справочные материалы. Следят за своевременностью подписания актов выполненных работ и приносят счета на оплату.

По линии ДВсК клиент менеджер приставлен к каждому клиенту компании (у одного менеджера в среднем 80 компаний), он следит за своевременностью оплаты, контроле документооборота между ООО «М-Стайл» и клиентами. Выполняет просьбы клиента не касающиеся технической части работы программы Консультант Плюс. Постоянно знакомит с новыми услугами и предложениями. Следит за умением клиента работать с программой и постоянно предлагает платные и бесплатные семинары для обучения пользователей функционалу программы и консультаций по поводу юридической и бухгалтерской деятельности.

По линии отдела продаж менеджеры следят за потребностью уже обслуживаемых клиентов в новых услугах, в случае заинтересованности клиента устанавливают, при помощи отдела технической поддержи, некоммерческие версии программ и допродают дополнительные системы.

В самой компании в это время идёт постоянный мониторинг правовых потребностей, на их основе создаются еженедельные буклеты с обзором важных вопросов и ответов на них.

2.4 Система управления компании «М-Стайл»

2.4.1 Стадия развития организации

Как уже ранее упоминалось «М-Стайл» ведёт свою историю с 1993 года. Тогда компания состояла из 5 человек, обслуживающих порядка 30 клиентов, естественно ни о какой системе управления тогда говорить не приходится. По мере роста клиентской базы увеличивалась нагрузка и приходилось приглашать на работу всё новых и новых людей, что приводило к росту штата и требованию к управлению. Для этого создавались отделы и для их управления создавались руководящие должности, которые естественно занимались людьми, которые стояли у истоков компании. На сегодняшний день организация насчитывает 8 департаментов, 11 отделов, 7 служб и ещё несколько незначительных структурных единиц. Как видно из вышеперечисленного, компания по своим размерам считается большой с большим количеством структурных подразделений и сильным функциональным разделением, что требует очень грамотного построения системы координации и взаимодействия. Именно эти внутренние задачи управления таким сложным организмом выходят на первый план при решении проблемы рентабельности, конкурентоспособности и возможности предоставления качественных услуг.

Достаточно одного взгляда на организационную структуру компании (Приложение 1), чтоб понять, как сложно управлять такой системой деловых, финансовых, межличностных и экономических отношений в отдельно взятой организации.

По итогам интервью с руководителями и штатными сотрудниками компании были сделаны следующие выводы:

- Основной костяк управленческого состава организации составляют люди стоявшие у её истоков, эти люди в своё время выполняли функции рядовых сотрудников наряду с принятием управленческих решений. На сегодняшний день функции жестко разделены, и управленцы занимаются своими прямыми обязанностями: координация, принятие решений, постановка задач, контроль над выполнением.

- Между руководителями департаментов преобладают больше дружеские, чем деловые отношения, что в немалой степени мешает эффективному выполнению своих функций.

- Деятельность компании с каждым днём становится всё более и более формализованной и безликой.

- Постоянно увеличивается штабной персонал для введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

- При приеме на работу новых сотрудников присутствует элемент солидарности к своим и отдается предпочтение родственникам и друзьям.

- Продвижение по карьерной лестнице имеет выраженный клановый тип, при котором дружеские отношения с руководителями имеют более весомые аргументы, чем профессиональные навыки.

- Процесс увольнения в компании достаточно мягок, в основном из организации уходят полюбовно, по собственному желанию люди, не нашедшие себе места на руководящих местах.

- Обоснованность и распределение обязанностей некоторых должностей вызывают сомнения ввиду их неэффективности.

- Рост числа сотрудников компании не всегда обусловлен ростом нагрузки на организацию ввиду увеличения клиентской базы.

- Низкая мотивация новых сотрудников компании, нежелание руководителей мотивировать своих подчинённых.

- Высокая степень бумажной волокиты в организации, возникшая в результате образования систем контроля, оценки персонала, а также электронно-бумажного типа передачи информации между различными структурными подразделениями.

- Сотрудники, находящиеся на испытательном сроке очень мало нагружены работой ввиду неэффективного распределения обязанностей и некачественного планирования численности персонала.

Если проанализировать все вышеперечисленные пункты, то можно прийти к выводу что компания находится на стадии своего развития, при котором существует кризис волокиты и главной задачей для дальнейшего роста является решение проблемы координации всех подразделений организации.

В решении этой проблемы существуют препятствия, вот некоторые из них:

- Персонал компании неформально разделён на 2 лагеря: первый лагерь это опытные и уставшие сотрудники, которые в большинстве своём занимают руководящие посты, и новые сотрудники которые только начинают свою карьеру в организации.

- В среде руководящего состава компании присутствуют элементы клановой культуры основанной на давней дружбе, при этом дружеские отношения стоят выше корпоративных целей.

- Большое количество структурных подразделений вносит элементы бюрократии в компанию, многие вопросы приходится согласовывать подписями и печатями нескольких руководителей.

- Большая часть функций в организации дублируется в нескольких отделах.

2.4.2 Характеристика персонала и диагностика типа организационной культуры

Как уже упоминалось выше, персонал компании разделён на 2 группы. При этом в среде руководящего состава присутствуют элементы клановой культуры и крепкие дружеские отношения. Эти люди уже прошли все этапы своей карьерной лестницы и довольны своим местом в жизни. Они, к сожалению, уже не так мотивированы, как раньше, но их профессионализм и опыт позволяют им решать задачи, которые ставятся перед ними на занимаемой должности. Они не понимают, почему подчиненные не работают на своих должностях с такой же самоотдачей как это делали они лет 10 назад, но у них нет опыта повысить мотивацию этих людей, так как в своё время они не имели над собой начальства, которое их мотивировало бы на работу. Эти руководители большую часть своего рабочего времени проводят на совещаниях и анализе отчетов по работе своих подразделений. Работа их стала максимально формализованной и предсказуемой.

Вторая же часть сотрудников компании - это вновь пришедшие в организацию люди, которые на первоначальном этапе своей работы достаточно мотивированы и заряжены на работу. Но за первые пару месяцев на новом рабочем месте большинство из них осознаёт, что вопрос карьерного роста в уже зрелой компании, в которой все руководящие посты заняты друзьями и родственниками, решается достаточно сложно. Также сотрудники не видят достойной оценки их работы, за первые полгода работы в компании у большинства падает уровень мотивации, что приводит к снижению производительности и отдачи каждого сотрудника. У людей нет реализуемых целей. Рост заработной платы и премиальные составляют около 20% от первоначальной ставки в течение года, что не является существенным стимулом для улучшения своего отношения к работе и увеличению производительности. Но в отличие от руководителей в среде новоприбывших сотрудников все ещё присутствуют элементы рыночной корпоративной культуры. Очень высока индивидуальная ответственность линейных сотрудников за выполняемую ими работу, что напрямую влияет на их заработную плату, в компании существует программа оценки персонала по итогам квартала, что влияет на дальнейшее увеличение заработной платы и всеобщее признание в коллективе. Если подвести итог к вышесказанному, то общую картину персонала компании ООО «М-Стайл» можно увидеть в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Характеристика персонала компании ООО «М-Стайл»

Персонал	Характеристика	Тип культуры
Топ менеджмент	Старожилы компании, межличностные дружеские отношения, уставшие от своей работы, профессионалы, большой опыт.	Клановый
Линейные руководители	Энергичные и молодые, формализованные функции, плохой документооборот, выполняют свою работу, как есть, без нововведений, работают на отчётность, от которой зависит их доход	Бюрократический
Линейный персонал	Низкая мотивация, работают на отчет и оценку труда, конкуренция с коллегами за итоги работы, изолированы от руководства.	Рыночный

2.5 Основные проблемы, выявленные на ООО «М-Стайл»

Проведя анализ компании на первый план, выдвигаются следующие изъяны системы управления и организации персонала.

1. Очень медленная обратная связь: информация между отделами и департаментами идёт очень медленно, проходя через людей, которые может даже и не критичны для её получения и передачи дальше по информационной цепочке. Из-за этого многие вопросы, проблемы и задачи, непосредственно связанные с решением насущных проблем, просьб клиента, имеют относительно долгий срок исполнения. Также очень часто возникают накладки и дублирование выполнения некоторых заданий, функций, что приводит некоторых клиентов, а также сотрудников компании в замешательства.

2. Из-за постоянных отключений/подключений новых клиентов, неэффективному распределению входящей и уходящей нагрузки, а также дискретному набору персонала (обучение может проводиться, если наберётся, как минимум, 10 человек в группу - относится к специалисту ОИС; в среднем из них 6 человек подписывают трудовой договор и принимаются в штат сразу же, при этом нагрузка на них начинает распределяться уже постфактум) очень часто получается, что некоторые люди сидят большую часть времени без дела (до 2 месяцев), занимаясь вторичными, намного менее важными делами. Набор персонала не синхронизирован с текучкой и не прогнозируется его потребность, что приводит к неоправданным тратам на фактически ничего не делающий персонал (не по вине персонала).

3. Существует немалое количество буферных функций (функции которые можно передать одному из смежных взаимодействующих должностных лиц, не ставя при этом между ними человека, занимая новое рабочее место и увеличивая траты) которые неправильно распределены, что приводит к излишку непроизводственного персонала, также к формированию проблемы №1.

4. Очень низкая мотивация линейного персонала, ввиду туманности в плане карьерного роста и безликим, формальным отношением к результату их труда. Что приводит к уменьшению производительности, которая влечёт за собой убытки.

Все вышеперечисленные проблемы напрямую и косвенно влияют на качество предоставляемых услуг, что влечет за собой потерю лояльности клиентов и уменьшение выручки.

2.6 Вывод

Проведя анализ деятельности предприятия ООО «М-Стайл», были определены основные тенденции развития предприятия, его стадия в жизненном цикле, характеристика персонала и преобладающие типы корпоративных культур на различных уровнях управления. При изучении производственной структуры и структуры управления компании мы выявили негативные моменты в деятельности предприятия, которые выражаются в бумажной волоките, проблемах координации и неэффективном использовании рабочего времени. Низкая мотивация линейного персонала, которая приводит к уменьшению производительности труда. Все эти недостатки отрицательно влияют на основные показатели эффективности, такие как:

- производительность труда,

- доля рынка,

- количество клиентов,

- затраты на исправление ошибочных управленческих решений,

- среднее время принятия решения,

- качество предоставляемых услуг,

- лояльность потребителя,

- лояльность сотрудников.

Для улучшения данных показателей принимается решение провести частичную реструктуризацию компании ООО «М-Стайл». В следующей главе мы будем разрабатывать проект управления эффективностью компании, в котором будут максимально учтены существующие недостатки в управленческой структуре. Основной упор будет делаться на совершенствование бизнес-процессов внутри компании, а также уменьшение издержек за счёт рационального распределения нагрузки на персонал.

реструктуризация компания экономический эффективность

3 Проект управления эффективностью компании

3.1 Реструктуризация как инструмент управления эффективностью

Прежде чем определять цели и причину выбора реструктуризации как метода решения управленческих и организационных проблем компании вспомним те недостатки, которые являются следствием этих проблем.

- Медленный процесс продвижения информации между различными подразделениями организации, которые приводят к медленному принятию решений.

- Большое количество дублируемых функций, которые отвлекают сотрудников от основной деятельности, снижают их производительность.

- Низкая мотивация линейного персонала и новых сотрудников ввиду упущенной возможности реального карьерного роста в компании и отсутствии заинтересованности в достижении, каких либо целей.

- Непропорциональное распределение нагрузки на персонал, что приводит к простою работника и потере в финансовом плане. Особенно это относится к вновь прибывшим сотрудникам, которые первые несколько месяцев работы на предприятии простаивают без дела, или занимаются не соответствующими их должности обязанностями.

- Низкая лояльность части клиентов из-за ухудшения качества предоставляемых услуг.

Все эти проблемы естественным образом взаимосвязаны. По мере прохождения преддипломной практики были выявлены следующие изъяны в процессе принятия решений. На каждый запрос клиента, о какой либо услуге или просьбу решить конкретную проблему, предусмотренную договорными обязательствами ООО «М-Стайл» предусматривает сложный процесс передачи информации до адресата. В реальности это происходит по следующей схеме: клиент обращается с просьбой/проблемой к своему специалисту информационного сопровождения, который в течение 2-х дней передаёт информацию своему руководителю (руководителю группы информационного сопровождения), в свою очередь он средствами электронной почты адресует проблему клиента непосредственно клиент-менеджеру, который курирует клиента. В среднем, цепочка решения проблемы занимает 1 неделю (до следующего визита специалиста информационного сопровождения). Поэтому первой целью частичной реструктуризации компании является ускорение процессов принятия решений и обратной связи при работе с клиентами.

При росте клиентской базы на организацию росла нагрузка, которая покрывалась увеличением численности персонала. При этом организационная и управленческая структуры компании перманентно развивались и видоизменялись, создавались и ликвидировались отделы, что требовало постоянного распределения функций и обязанностей. Эти метаморфозы не прошли без последствий, многие функции в организации до сих пор дублируются, что приводит к неразберихе и путанице. Например, мониторинг состояния актов выполненных работ до сих пор лежит на плечах одновременно 3-х человек: специалисте по информационному сопровождению, начальнике группы ДИС, клиенте-менеджере. Немалую часть своего рабочего времени начальники соответствующих отделов тратят на передачу информации от одного к другому, играют роль буфера. Второй целью частичной реструктуризации компании можно считать рационализацию рабочего времени сотрудников вовлеченных в исполнение дублированных функций, что должно привести к уменьшению общей нагрузки на персонал и поможет высвободить рабочие места, оптимизировать фонд затрат на персонал.

Анализируя процесс адаптации персонала в компании, было выявлено, что принятые и прошедшие теоретическое обучение сотрудники компании первое время не имеют достаточной нагрузки, это приводит к простаиванию рабочего места. Процесс перераспределения нагрузки на вновь прибывших растягивается, порой, до 3-х месяцев. Эта проблема связана со спецификой работы учебно-методического отдела, который проводит обучение персонала группами, не согласуя при этом потребность в персонале с соответствующими подразделениями. Третьей целью частичной реструктуризации компании «М-Стайл» является рационализация приема персонала на работу в соответствии с потребностями организации.

3.2 Внедрение проекта реструктуризации. Особенности

Проект реструктуризации представляет собой частичное сокращение штата персонала в тех отделах, где оно больше всего необходимо. Передача функций от одного подразделения к другому, ликвидация дублируемых функций, придание прозрачности бизнес процессам и оздоровление социально-психологической атмосферы внутри коллектива.

Эффективная программа реструктуризации должна состоять из следующих компонентов (рис. 3.1)

Рис. 3.1 - Схема реструктуризации компании

3.2.1 Диагностика

На этапе диагностики мы выявили 3 основных направления, по которым будут происходить изменения. Во-первых, надо уменьшить время принятия решений на предприятии путём исключения из информационной цепочки звеньев, которые замедляли процесс передачи информации. Во-вторых, синхронизировать потребность в персонале отдельных подразделений с возможностями учебно-методического отдела. В-третьих, ликвидация издержек «роста компании» в виде дублируемых функций, нерациональности использования рабочего времени.

3.2.2 Разработка проекта реструктуризации

На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

3.2.3 Процесс реструктуризации

Осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

3.2.4 Анализ эффективности реструктуризации

Сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль над исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

В таблице 3.1 представлена обобщённая информация по процессу внедрения проекта реструктуризации.

Таблица 3.1 - Внедрение проекта реструктуризации

Внедрение проекта реструктуризации
Стадия	Характеристика	Риски	Что предусматриваем
Диагностика	Определение целей, выявление недостатков	Неправильная постановка диагноза	Проведение семинаров для разъяснения целей реструктуризации
Разработка стратегии и проекта реструктуризации	Разработка альтернативных вариантов	Неправильный выбор метода реструктуризации	Теоретическое и математическое обоснование предложенных методов
Согласование основных направлений реструктуризации	Собеседования, консультации	Неправильная оценка необходимых для реструктуризации ресурсов	Увеличение сроков и средств
Процесс реструктуризации	Реализация задуманных идей	Низкая мотивация лиц, участвующих в процессе реструктуризации	Программа реструктуризации должна исходить "сверху вниз"
Анализ эффективности реструктуризации	Оценка результатов	Преждевременная оценка результатов реструктуризации	Грамотное составление программы реструктуризации

3.2.5 Направления реструктуризации

3.2.5.1 Сокращение времени принятия решений

На сегодняшний день схема информационного потока от клиента до исполнителя выглядит следующим образом (рис. 3.2)

Рис. 3.2 - Информационный поток ООО «М-Стайл»

На данный момент видится целесообразным провести мероприятие по сокращению данной цепочки, чтобы минимизировать время, за которое решаются проблемы клиента. Для этого надо:

§ провести обучение для специалистов ДИС, на которых будет подробно объяснено как вести себя при различных ситуациях, просьбах клиента.

§ разработать методику работы с клиентами, в которой прописаны ответственности за решение конкретных задач поставленных перед компанией.

§ увеличить нагрузку на специалистов ДИС путём передачи функций по «соединению» клиента с непосредственным исполнителем.

В результате проведенных мероприятий цепочка информационного потока и принятия решений должна выглядеть следующим образом (рис. 3.3).

В результате на каждую просьбу клиента специалист ДИС будет знать, с кем связываться, что сократит время информирования ответственных лиц.

3.2.5.2 Рационализация набора персонала

Для того чтобы набор персонала максимально соответствовал потребностям компании и не нес дополнительные необоснованные издержки надо:

§ сократить сроки теоретического обучения с десяти до пяти дней,

§ ввести 2 дополнительных дня на практическое освоение своей будущей

специальности путём наставничества со стороны уже работающего специалиста, для этого в течение недели нагрузка одного специалиста будет выполняться парой,

§ разработать методику 5-ти дневного теоретического обучения и поведения при парном обслуживании клиентов,

§ изменить структуру набора персонала с групповой на индивидуальную

Рис. 3.3 - Информационный поток после проведения мероприятий

§ внести в штатное расписание должность «исполняющего обязанности» по соответствующей должности для закрытия проблем с недостатком персонала до прибытия «пополнения».

В результате вышеперечисленных изменений должны уменьшиться потери с простоем вновь прибывших сотрудников, повысится средняя производительность труда сотрудников на испытательном сроке. Уменьшение затрат на поиск персонала. Уменьшение текучести нового персонала.

3.2.5.3 Оптимизация затрат и работы с клиентами в департаментах ДВсК Департамент по взаимодействию с клиентами

и ДИС Департамент информационного обслуживания.

Из-за не правильного распределения обязанностей на эти 2 взаимосвязанных отдела траты на персонал превышают разумные пределы при сущестующей нагрузке. Для улучшения ситуации в этом направлении следует провести следующие мероприятия.

§ Провести дополнительное обучение персонала компании по работе с клиентами.

§ Увеличить нагрузку на клиент-менеджеров и специалистов ДИС.

§ Перенести функции контроля за лояльными и беспроблемными клиентами с клиент-менеджеров на плечи специалистов ДИС.

§ Перенести функции контроля за особо важными клиентами с руководителей групп ДВсК на плечи зарекомендовавших себя клиент-менеджеров.

3.3 Обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий

Задачу обоснования экономической эффективности любого комплекса мероприятий можно разделить на три этапа:

1. Определение показателей на величину, которых повлияют реализуемые мероприятия. Расчет экономического эффекта от изменения этих показателей.

2. Определение мероприятий и составление бюджета на комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления.

3. Расчет относительных экономических показателей определяющих эффективность предложенных мероприятий.

Можно выделить пять основных показателей, отражающих экономическую эффективность мероприятий: повышение производительности труда, снижение расходов порожденных высокой текучестью нового персонала, снижение расходов на обучение персонала, снижение расходов на персонал в департаментах ДИС и ДВсК.

Таблица 3.1 - Потери при существующей организации работ

Потери	Стоимость
Простой персонала (3х месячный срок на полную загрузку для вновь прибывших)	276000
Наличие избыточного персонала в департаментах ДИС и ДВсК	4500000
Потери от скидок предоставляемых клиентам, пострадавшим от некачественного обслуживания	2000000
Потери от утечки нового персонала (80 человек в год)	1254000
Потери от ухода клиентов, причиной которых стало не оперативное решение проблем (160 клиентов в год)	9600000
Итого:	17630000

В результате проведения мероприятий мы планируем сократить утечку нового персонала на 80%, увеличить производительность труда сотрудников ДИС и ДВсК на 2%, уменьшить количество потерь клиентов на 75%, сократить количество клиентов находящихся на особых условиях оплаты на 60%, сократить персонал ДИС и ДВсК на 13 и 5 человек соответственно. В результате мы планируем выйти на годовой экономический эффект рассчитанный в таблице 3.2.

Пояснения к таблицам 3.1, 3.2:

1. Простой персонала - по наблюдениям 1 человек в департаменте ДИС постоянно сидит без дела в «очереди», ожидая, когда на него сформируют план работ и выведут его на плановую нагрузку.

Средний заработок + социальные отчисления = 23 000р.

Потери = 23 000*12 = 276 000р.

Таблица 3.2 - Общий экономический эффект от внедрения мероприятий

Общий экономический эффект от внедрения мероприятий.
Фактор роста эффективности	Исходный показатель	Величина исходного показателя	Величина изменения	Эффект (руб.)
Рост производительности	Выручка	18000000	2%	360000
Снижение расходов вызываемых текучестью персонала	Стоимость текучести	1254000	80%	1003200
Уменьшение клиентов на бонусном обеспечении	Сумма бонусов	2000000	60%	1200000
Сокращение персонала ДИС и ДВсК	Годовой оклад всех сокращенных	4500000	100%	4500000
Уменьшение потерь клиентов	Оплата услуг за год	9600000	75%	7200000
Сокращение рабочих мест	Затраты на рабочие места в год	259200	100%	259200
Итого:	14522400

2. В результате неэффективного распределения нагрузки в Департаментах ДИС и ДВсК наблюдается 10 избыточных рабочих мест.

Средний заработок + социальные отчисления = 37 500р. в месяц (в среднем по ДИС и ДВсК)

Потери 37 500*12*10 = 4 500 000р.

3. Средний месячный чек в компании составляет 5000р. Количество клиентов = 4000. Средняя скидка = 8.3%. На бонусной основе обслуживается 10% клиентской базы.

Потери = 5000р*0,083*4000*0,1*12 = 2 000 000р.

4. Средний уровень расходов на 1го кандидата в условиях группового принципа набора персонала составляет 15 675р.

Потери = 15675р*80 = 1 254 000р.

5. Средний чек в компании = 5000р. Уходит от обслуживания 160 компаний в год.

Потери = 5000р.*160*12 = 9 600 000р.

6. Рост производительности: при проведении мероприятий наблюдается рост производительности у 50 человек, попавших под действие проекта реструктуризации, считая норму отдачи, равную 1 вычислим.

(Средний заработок + отчисления)*50*12 = 30 000р.*50*12 = 18 000 000р.

7. Затраты на рабочие места = затраты на 1 рабочее место*количество сокращенных рабочих мест*12месяцев = 2160р.*10*12 = 259 200р.

3.3.1 Статья расходов проекта

Чтобы ввести новую должность, внедрить проект реструктуризации и систему обучения, надо понять, какие это повлечет за собой расходы, как единовременные, так и ежегодные.

Процедура составления расходов состоит из трех основных этапов: составления бюджета, его исполнения и анализа исполнения. Чтобы подготовить бюджет проанализируем работу службы персонала, и определила расходы, необходимые для осуществления поставленных перед ней задач.

Представим соответствующий план мероприятий, для выполнения которого потребуется денежные средства. Для оценки расходов на проект необходимо классифицировать все издержки, часть затрат в данном направлении придется на фонд заработной платы, компенсации, обучение, проведение корпоративных мероприятий (таб. 3.3).

Исполнение бюджета заключается в строгом контроле над его соблюдением. Вопросы анализа исполнения особенно важны, если ставится задача экономии средств.

Если удалось сэкономить, выполнив план «меньшей ценой», это говорит о профессионализме сотрудников этого подразделения, ведь по большому счету эффективность любого подразделения определяется как отношение его расходов к той пользе, которую оно приносит.

После нескольких этапов согласования финансовой службой, бюджет утверждается первым лицом компании, после чего приобретает силу внутреннего закона организации. Далее подразделение может осуществлять траты в рамках заложенного бюджета.

Пояснения к таблице 3.3:

1. Стоимость рабочих мест = стоимость 1-го рабочего места * количество = 18 000 * 10 = 180 000р.

2. Компенсация сокращённому персоналу = оклад * 2 * количество сокращенных = 30 000р. * 2(месяца) * 15 = 900 000р.

3. Комплексный показатель, охватывающий как затраты на набор персонала, чтоб закрыть появившиеся рабочие места, так и потери клиентов, которые в силу специфики ведения бизнеса ушли вместе с менеджерами их обслуживающими.

4. Заработная плата специалистов/менеджеров по замене = средний заработок данной категории сотрудников * количество * 12 = 27 000 * 10 * 12 = 3 240 000

5. Проведение семинаров для клиентов по поводу новой системы обслуживания = (стоимость аренды помещения Актового зала в гостинице РОССИЯ на 2 часа + Гонорар за проведения лекции/семинара соответствующему специалисту) * количество семинаров в год = (30 000 + 14 000) * 10 = 440 000р.

6. Затраты на специалистов задействованных в обучении персоналом = количество специалистов * заработная плата * 12 = 3 * 32 000 * 12 = 1 152 000р.

Таблица 3.3 - Статья расходов на мероприятия

Задачи	Расходы
Единовременные затраты	8 477 000
Создание рабочих мест для специалистов/менеджеров по замене	180 000
Разработка новой методики обучения кандидатов на должности	1 257 000
Разработка новой методики работы с клиентами компании	1 520 000
Внедрение новой системы документооборота	2 520 000
Стоимость новой системы документооборота	350 000
Компенсация сокращённому персоналу	900 000
Потери от текучести неудовлетворённых новыми условиями труда	1 750 000
Ежегодные затраты	7 860 400
Заработная плата специалистов/менеджеров по замене	3 240 000
Поддержание системы документооборота (3 специалиста базы данных)	800 000
Обслуживание новых рабочих мест	14 400
Проведение семинаров для клиентов по поводу новой системы обслуживания	440 000
Надбавки сотрудникам, получившим добавочную нагрузку (в среднем по 3000 рублей на 55 человек)	1 980 000
Затраты на специалистов задействованных в обучении персоналом	1 152 000
Затраты на материально-техническое обеспечение обучения персонала	234 000
Косвенные потери от внедрения мероприятий	4 500 000
Временная потеря производительности в новых условиях труда (1й год)	4 500 000
ИТОГО(1-й год):	20 837 400

7. Временная потеря производительности в новых условиях труда (1й год) = норма отдачи * 0,975 * годовой фонд содержания персонала = 1 * 0,975 * 180 000 000р. = 4 500 000р. Считается, что при внедрении проекта средняя потеря производительности составила 5% и в течение года вернулась на 100%-ую позицию.

3.3.2 Расчет показателей эффективности проекта

На основании рассчитанного объема инвестиций в проект по совершенствованию системы обучения персонала и ожидаемых доходов определяются показатели эффективности предложенных мероприятий (чистый приведенный доход на год ожидаемой окупаемости проекта, внутренняя норма рентабельности и точный срок окупаемости). Все расчеты целесообразно делать с учетом правила приведения сумм к текущей стоимости (дисконтирования). Берем ставку дисконтирования равную 10%.

Разовые инвестиции = 8 477 000р.

Денежный поток 1-й год = 14 522 400р. - 7 860 400р. - 4 500 000р. = 2 162 000р.

Денежный поток 2-й год = (14 522 400р. - 7 860 400р.)/1,1 = 6 056 364р.

Денежный поток 3-й год = (14 522 400р. - 7 860 400р.)/1,1² = 5 505 785р.

Прогнозируем окупаемость проекта в 3 года.

[1]

CF_t - приток денежных средств в период t;

I_t - сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде;

r - барьерная ставка (ставка дисконтирования);

n - суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 1, 2, ..., n (или время действия инвестиции).

NPV = 5 247 149р.

3.4 Вывод

В третьей главе мы провели практическое и экономическое обоснование эффективности проекта реструктуризации. Был продемонстрирован каждый этап работ по реструктуризации, определены риски, оценены затраты как единовременные так и ежегодные. В результате проекта реструктуризации были выявлены те факторы эффективности компании, которые подверглись воздействию в лучшую сторону. Такие как, снижение текучести персонала, уменьшение потерь клиентов из-за некачественного обслуживания. В результате проведённых мероприятий был улучшен процесс принятия решений и оптимизирован поток информации.

Расчёты показали, что стоимость проекта реструктуризации окупается за 3 года и приносит в дальнейшем прибыль. Важно также понимать, что данные мероприятия лишь отчасти решают проблему «роста компании», частично убирают проблему бумажной волокиты и не являются кардинальным решением проблемы, но также важно признать, что данный проект является полезным набором мероприятий, которые уменьшают потери организации из-за неэффективного использования трудовых ресурсов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В начале разработки дипломного проекта перед нами ставились задачи частичного решения проблемы «роста компании». В итоге были проведены теоретические изыскания в данной области, определены экономический, социальные факторы, влияющие на возникновение данных проблем. Впоследствии эти теоретические обоснования были применены к компании ООО «М-Стайл», на базе которой разрабатывался дипломный проект. Был проведён детальный анализ хозяйственной деятельности организации и её управленческой структуры. По итогам был предложен проект частичной реструктуризации компании, который по прогнозам должен был решить часть найденных проблем. Был сформирован план внедрения проекта и его риски на каждом этапе. Определены единовременные и ежегодные траты на проект, а также экономию средств компании в результате внедрения. По итогам математических расчётов проект считается экономически обоснованным и подготовлен к практическому применению. Основным моментом при проведении реструктуризации считается придание более прозрачного вида процессам, происходящим в компании, более чёткое разделение труда, устранение таких недостатков как дублирование функций. Основные цели реструктуризации достигаются при чётком следовании утвержденному плану и правильной оценке рисков, которые могут возникнуть на каждом этапе внедрения.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Размещено на Allbest.ru