Совершенствование системы управления проектами ЗАО "РЕГУЛ"

· какие работы необходимо выполнять для исполнения процесса в целом и достижения необходимого результата?

· Кто и какие работы выполняет, каково распределение работ между исполнителями?

· Каков порядок, какова последовательность выполнения работ?

· Что является результатом каждой из работ?

· Какие ресурсы необходимы для выполнения работ?

Модели бизнес-процессов помогают ответить и на кардинальные вопросы повышения эффективности бизнеса. Поэтому можно сказать, что модель БП - это описание работы, выполняемой качественно и обеспечивающей достижение необходимой эффективности.

При любом начале проекта моделирования признается необходимым привязаться к стратегии компании, выделить основные сферы деятельности, построить корневую модель БП.

4.1.5 Разработка модели бизнес-процессов реализации ИСП

Выделяют следующие типы моделей процессов организации:

1. корневая модель бизнес-процессов;

2. табличное представление бизнес-процессов;

3. графическая модель представления бизнес-процессов;

4. модель закрепления ответственности за исполнение бизнес-процессов.

Вышеперечисленные модели бизнес-процессов рассматриваются как новый вид регламентационных документов и используются наряду с традиционными документами, такими как Устав компании, Положение о компании, Положение о структурном подразделении, Штатное расписание, Должностная инструкция работника и др. Описание бизнес-процессов начинается с построения корневой модели БП, что позволяет решить следующие задачи:

- системно, агрегировано представить организацию деятельности компании - корневая модель БП дает описание основных работ и представление о том, как эти работы увязаны между собой.

- наглядно показать распределение зон ответственности между подразделениями компании за исполнение основных работ.

- системно подойти к более детальным описаниям.

Корневая модель бизнес-процессов может играть роль “запускающего описания” для составления классификатора процессов. При дальнейшей детализации описания на эти бизнес-процессы составляют блок-схемы, которые используют как документированное описание бизнес-процессов в системе менеджмента качества. Одним из восьми принципов стандартов ИСО, определяющих построение СМК, является признание важности ориентации компании на использование процессного подхода. Это, в частности, предполагает, что компания имеет документированное описание основных бизнес-процессов, которое согласовано с руководителем и утверждено в качестве корпоративного стандарта. Компания также должна иметь описание порядка исполнения процессов либо в виде текста, либо в виде таблицы, либо в виде графиков, либо того и другого вместе. Таким образом, моделирование бизнес-процессов инвестиционно-строительной компании ЗАО “РЕГУЛ” начнем с построения корневой модели БП. Корневая модель БП включает три блока (рис. 4.1.4). Один блок - это основные процессы. Они определяются исходя из описания основных этапов ИСП. Каждый из этих процессов может детализироваться или содержит более частные подпроцессы (табл. 4.1.2).

Процессы управления
Управление персоналом
Управление финансовыми ресурсами
Управление стратегией
Менеджмент качества
Управление связями с общественностью

Поддерживающие Бизнес-Процессы
Административно-хозяйственное обеспечение
НИОКР
Юридическое и нормативно-правовое обеспечение
ИТ-обеспечение
Безопасность
Делопроизводство и документооборот

Рис. 4.1.4 Корневая модель бизнес-процессов

Корневая модель БП содержит в себе зародыш различных детальных описаний порядка исполнения процессов - описание бизнес-процессов в виде алгоритмов, блок-схем, а также в текстовой форме.

Описание бизнес-процесса может производиться в текстовой форме. Однако для детализации процесса текстовое описание дополняется описанием в виде таблицы или алгоритмической схемы. Применение табличной формы делает описание процесса четким и упрощает его восприятие. Каждый параметр процесса отражается в отведенном столбце таблицы, а не “размывается” в тексте.

Использование алгоритмических схем целесообразно в случаях, когда последовательность выполнения процесса допускает вариантность исполнения. Алгоритмические схемы призваны отобразить логическую связь процессов, к тому же они более наглядные и читаемые.

Использовать исключительно одну форму - текстовую, табличную или алгоритмическую - нецелесообразно. Текстовая форма не столь наглядная и не структурированная, поэтому представим основные бизнес-процессы реализации ИСП в табличной форме (табл. 4.1.2), где определим функции процессов, потребителей, а также входящую и исходящую информацию основных бизнес-процессов.

Таблица 4.1.2 Табличное представление основных бизнес-процессов реализации ИСП

Описание процесса	Входящая информация	Исходящая информация	Потребитель результата процесса
1. Маркетинг 1.1.проведение маркетинговых исследований; 1.2.формирование концепции проекта. 1.3. оценка уровня различных рисков; 1.4. разработка бизнес-плана.	Информация по рынку (спрос и предложение, конкуренты, перспективы роста продаж)	Инвест. предложение	Управление иннновационно-инвестиционной деятельностью центральной компании
2. Проектирование 2.1.предпроектные проработки 2.2.разработка проектно-сметной документации 2.2.1. проект (ТЭО), рабочая документация; 2.2.2. рабочий проект; 2.3. согласование (экспертиза) проектной документации; получение разрешения на строительство; 2.4. выбор подрядчиков, поставщиков и заключение договоров на выполнение работ по реализации проекта	Договор на разработку ПП	Утвержденный комплект проектной документации	Подрядная организация по выполнению СМР, завод по изготовлению материалов, конструкций
3.Изготовление строительных материалов и конструкций	Ведомость потребности в материалах, изделиях, конструкциях	Сертификаты, технические паспорта	Подрядная организация по выполнению СМР
4.Поставки материалов и конструкций	календарные графики поставки материалов	Сертификаты, технические паспорта, удостоверяющие качество материалов, конструкций, деталей	Подрядная организация по выполнению СМР
5.Возведение 5.1. ведение СМР: 5.1.1. подготовка строительной площадки; 5.1.2. работы нулевого цикла; 5.1.3. возведение надземной части; 5.1.4. отделочные работы; 5.1.5. благоустройство; 5.2. установка оборудования; 5.3. обеспечение рационального природопользования и осуществления комплекса природоохранительных мероприятий; 5.4. сдача объекта в эксплуатацию	Утвержденный комплект проектной документации	Акт рабочей комиссии о готовности законченногостроительством объекта, Акт государственной приемочной комиссии	Заказчик
6.Продажа нового объекта 6.1. организация соответствующего позиционирования и рекламной кампании объекта; 6.2. поиск потенциальных покупателей, проведение встреч и переговоров с потенциальными покупателями; 6.3. заключение соответствующих договоров с покупателями; 6.4. регистрация прав собственности покупателей	Информация по рынку	Договор купли-продажи	Покупатель
7. Эксплуатация 7.1. приемка объекта в эксплуатацию; 7.2.Эксплуатация и управление объектом.	-	-	покупатель

Членение бизнес-процессов на подпроцессы, или функции, необходимо для разработки разделов “Функции подразделений” в Положениях о структурных подразделениях компании.

Еще одно требование, которое возникает при моделировании бизнес-процессов - это закрепление процессов за исполнителями. Введение собственности на процесс путем назначения владельцев - ключевой момент внедрения процессного подхода и требований стандарта ИСО 9001-2001. Общим правилом должно быть: собственник процесса наделяется самыми высокими полномочиями и отвечает за головными исполнителями. Таким образом, для каждого бизнес-процесса верхнего уровня назначается головной исполнитель. Ответственность за исполнение этих бизнес-процессов фиксируется в таблице закрепления бизнес-процессов за головными исполнителями (табл. 4.1.3). Из данной модели видно, что ответственность за каждый процесс несет его владелец, она не распределяется между несколькими людьми. Отличительная черта процесса с собственником состоит в том, что в процессе можно легко провести улучшения, так как для их введения будет иметь место четкое указание менеджмента.

Таблица 4.1.3 Модель закрепления ответственности за исполнение бизнес-процессов

Процессы верхнего уровня	Ответственные руководители	Головные подразделения
Процессы управления
Управление персоналом	Директор по персоналу и кадровой политике	Служба управления персоналом
Управление финансовыми ресурсами	Финансовый директор	Управление финансово-экономической деятельностью
Управление стратегией	Начальник отдела стратегического планирования	Отдел стратегического планирования
Управление связями с общественностью	Директор по маркетингу и перспективному развитию	Управление маркетинга
Основные процессы
Маркетинг	Директор по маркетингу и перспективному развитию	Управление маркетинга
Проектирование	Руководитель дирекции по проектированию и строительству	Дирекция по проектированию и строительству
Строительство	Руководитель подрядной организации	Подрядчик по строительству жилых и коммерческих зданий
Продажа нового объекта	Директор по управлению недвижимостью	Управление недвижимостью
Эксплуатация	Директор службы управления недвижимостью	Служба управления недвижимостью
Поддерживающие процессы
Административно-хозяйственное обеспечение	Начальник административно-хозяйственной службы	Административно-хозяйственная служба
НИОКР	Главный научный советник	Научно-технический совет
Юридическое и нормативно-правовое обеспечение	Руководитель юридической службы	Юридическая служба
ИТ-обеспечение	Начальник отдела информационных технологий	Отдел информационных технологий
Делопроизводство и документооборот	Секретарь	Секретариат

Из представленной таблицы видно, что все процессы управления компанией имеют своего владельца, который является ключевой фигурой в структурировании, организации исполнения и улучшения бизнес-процессов. Владелец бизнес-процесса имеет все полномочия для инициирования перемен в процессе по своему усмотрению, отвечает за постоянный мониторинг хода процесса, определяет показатели и критерии эффективности процесса и управляет ресурсами по процессу. Таким образом, ответственность несет не один генеральный директор, то есть имеет место децентрализация власти.

В тех случаях, когда модели разрабатываются с помощью специальной программы, их применяют как электронные регламенты. А в части применения подобных моделей стала развиваться специальная методология - бизнес-инжиниринг.

4.1.6 Электронные модели компании

Современным подходом бизнес-инжиниринга является использование информационных технологий в интересах разработки модели деятельности компании, из которой может быть получен необходимый набор организационных управленческих регламентов.

В ходе создания электронной модели компании применяют специализированные программные продукты, которые позволяют:

· Создавать электронные модели деятельности компании;

· Автоматизировать процесс разработки регламентирующих документов;

· Уточнять требования к регламентирующим документам;

· Корректировать документы в соответствии с изменившимися требованиями;

· Создавать информационные системы (для доведения регламентов до исполнителей) с заданными параметрами.



Рис. 4.1.6. Ключевые возможности электронных моделей бизнес-процессов

Типовые области применения, решаемые задачи и результаты работы с электронными моделями представлены в таблице 4.1.4

Таблица 4.1.4 Задачи и результаты применения электронных моделей

Область применения	Решаемые задачи	Результаты работы
Описание (моделирование) бизнес-процессов	-Определение зон ответсвенности сотрудников: в каком виде, в какие сроки и кому передаются результаты работы. -доведение до сведения сотрудников регламентов их деятельности. -Описание документооборота. - определение движения материальных потоков. - формирование целостной картины работы компании.	Документы: - регламент процесса; - оргструктура компании Положение о подразделении; - должностная инструкция - жизненный цикл документа; - маршрут прохождения документа; -классификация документов компании.
Поддержание регламентирующих документов в актуальном состоянии	-управление бизнес-моделью вместо управления документацией. - поддержание в рабочем состоянии регламентирующих документов.	Документы в актуальном состоянии: - регламент процесса; - организационная структура компании; - положение о подразделении и т.д.
Предоставление информации о деятельности компании	- генерация документов из бизнес-модели. Формирование документа с заданными параметрами. -Генерация корпоративного портала, включающего все генерируемые и прикрепленные документы.	- пакетная выгрузка документации; - экспорт данных в Excel и HTML для создания корпоративного портала.

Применяемый программный продукт должен отвечать следующим требованиям:

1. решает задачи по созданию моделей и регламентов для деятельности организации, внедрения и совершенствования СМК;

2. поддерживает регламентирующую документацию в актуальном состоянии;

3. обеспечивает возможность коллективной работы с электронной моделью компании;

4. является доступным в освоении и удобным в использовании.

Рассмотрим наиболее популярные программные продукты моделирования бизнес-процессов и выберем наиболее оптимальный, который и будет предложен для внедрения в ЗАО “РЕГУЛ”.

4.1.7 Выбор программного продукта моделирования бизнес-процессов

Стандарт ИСО 9000:2001 не указывает на обязательность применения программного обеспечения для моделирования бизнес-процессов, но выполнить все его требования без применения специализированных программ трудно.

В настоящее время на российском рынке представлено достаточно большое количество информационных систем, многие из которых позволяют, так или иначе, создавать описания (модели) бизнес-процессов предприятий. Очевидно, что выбор системы в значительной мере определяет весь дальнейший ход проекта.

Из программ зарубежных производителей распространение в России получили ARIS и BPwin.

ARIS - это методология и базирующееся на ней семейство программных продуктов, разработанных компанией IDS Scheer AG (Германия) для структурированного описания, анализа, последующего совершенствования бизнес-процессов компании и управления ими, а также подготовки к внедрению сложных информационных систем.

Организация в ARIS рассматривается с четырех точек зрения:

- организационной структуры;

- функциональной структуры;

- структуры данных;

- структуры процессов.

Программные продукты ARIS используются на этапах цикла работ по созданию и развитию бизнеса - от разработки стратегии предприятия до реорганизации основополагающих бизнес-процессов, от управления стоимостью процессов до внедрения информационных систем и последующей оптимизации деятельности предприятия.

Эффективно использовать ARIS при выполнении таких проектов и задач, как:

· подготовка и внедрение организационных изменений на предприятии;

· анализ и оптимизация бизнес-процессов;

· операционно-стоимостный анализ бизнес-процессов и управление издержками;

· управление операционными рисками;

· внедрение систем управления качеством.

Применение возможностей программного комплекса ARIS позволяет:

· существенно сократить сроки проектов, повысить их качество, эффективно управлять изменениями;

· документировать (моделировать) бизнес-процессы, используя множество моделей, описывающих различные аспекты бизнеса: «процессы», «функции», «исполнители», «документы», «материалы», «стоимости», «риски» и т.д.;

· формировать связи бизнес-процессов с системой стратегических целей компании;

· проводить расчет стоимости бизнес-процессов и моделировать их работу в динамике;

· получать разнообразные отчеты непосредственно из моделей бизнес-процессов (должностные инструкции, регламенты, положения о подразделениях и т.д.);

· работать с единой базой данных и хранить информацию о деятельности предприятия «в одном месте»;

· публиковать модели в Интранет с целью организации коллективной работы по созданию, изменениям и поддержке моделей;

· оценивать и управлять операционными рисками;

· определять эффективность бизнес-процессов и создавать систему управления качеством и т.д.

ARIS в высокой степени функционален и в то же время довольно сложен для использования, требует значительных усилий по программированию, чтобы получить удобную отчетность на выходе.

BPwin совмещает в одном инструменте моделирования процессов, потоков данных и потоков работ, координируя эти три аспекта бизнеса. BPwin - ведущий инструмент визуального моделирования бизнес-процессов. Дает возможность наглядно представить любую деятельность или структуру в виде модели, что позволит оптимизировать работу организации, проверить ее на соответствие стандартам ISO9000, спроектировать оргструктуру, снизить издержки, исключить ненужные операции, повысить гибкость и эффективность (рис.4.10).



Рис. 4.1.7. Ключевые средства программно-методических решений BPwin

Модели BPwin дают основу для осмысления бизнес-процессов и оценки влияния тех или иных событий, а также описывают взаимодействие процессов и потоков информации в организации. Неэффективная, высокозатратная или избыточная деятельность может быть легко выявлена и, следовательно, усовершенствована, изменена или устранена в соответствии с общими целями организации.

Внешние обстоятельства зачастую вынуждают вносить изменения в деятельность организации. Последствия этих изменений должны быть тщательно изучены и осмыслены перед тем, как система будет переделана с их учетом. BPwin может помочь пользователю на протяжении всего цикла, предоставив возможность оптимизировать бизнес-процесс, которого коснутся эти изменения.

Применение возможностей программного комплекса BPwin позволяет:

· Обеспечить эффективность операций, рассматривая текущие бизнес-операции через мощные инструменты моделирования.

· Совершенствовать бизнес-процессы, формулируя и определяя альтернативные реакции на воздействия рынка.

· Быстро исключать непродуктивные операции, легко и интуитивно сопоставляя операционные изменения. Неэффективные, неэкономичные или избыточные операции могут быть легко выявлены и, следовательно, улучшены, изменены или вовсе исключены - в соответствии с целями компании.

Достоинства BPwin:

1. Интуитивно-понятный графический интерфейс, который быстро и легко осваивается, что позволяет сосредоточиться на анализе самой предметной области, не отвлекаясь на изучение инструментальных средств.

2. Автоматизация процесса проектирования. BPwin автоматизирует многие задачи, обычно связанные с построением моделей процессов, обеспечивая семантическую точность, необходимую для гарантии правильных и согласованных результатов.

3. Свойства, определяемые пользователем. Вы можете настроить BPwin для сбора информации, существенной для вашего бизнеса. Эта информация становится сразу же доступной через генератор отчетов BPwin и может быть экспортирована в другие программы, например, Microsoft Word и Excel.

4. Настраиваемый интерфейс электронных таблиц. Новая структура словаря модели делает ввод и управление информацией быстрым и простым. Этот настраиваемый интерфейс электронных таблиц прост в применении и предоставляет отличный механизм для распространения моделей, независимо от того, вводите вы данные вручную или импортируете их.

5. Организационные диаграммы. BPwin поддерживает явное определение ролей, а это определяет и категоризирует задачи или работы, составляющие бизнес-процессы. Основываясь на ролях, определенных пользователем, BPwin формирует организационные диаграммы.

5. Многокритериальная оценка эффекта от внедрения проектных

решений

Оценка эффективности проектных решений проводится по следующим видам эффектов: оперативный, экономический, социальный, экологический.

Оперативный эффект может проявляться в сокращении времени выпуска документации вследствие своевременного применения управленческих решений, а также общего временного цикла управления; в увеличении периодичности решения задач; сокращении трудоемкости выполнения функций.

Экономический эффект автоматизированной системы управления оценивается на различных стадиях ее создания и эксплуатации. При разработке проектного задания ожидаемый экономический эффект определяется ориентировочно. На стадии технического и рабочего проектирования последовательно уточняется. Фактически получаемый экономический эффект определяется в процессе эксплуатации корпоративной системы.

Социальный эффект состоит в том, что облегчается управленческий труд, способствует наведению большего порядка, четкости, организованности в работе производственного коллектива, создаются условия для высокопроизводительного труда.

Экологический эффект такая организация разносторонней экологической деятельности, которая позволяет не только сократить соответствующие затраты и издержки, но и получить дополнительную прибыль.

Экономическая эффективность от внедрения информационных технологий является достаточно условной и выражается в следующих положительных моментах:

· возможность простого доступа к общей информации и разграничения доступа к конфиденциальной информации;

· профессиональное использование компьютера для подготовки материалов и составления документов для передачи в другие организации;

· лучшая организация рабочего времени.

Однако наряду с положительными моментами внедрения информационных технологий и связанной с этим условной экономией или прибылью, необходимо учитывать также и связанные с этим расходы:

1) стоимость приобретения лицензированного программного обеспечения;

2) стоимость обучения сотрудников работе с программами, объем и стоимость, которого зависит как от используемых программ, так и от обучаемости людей;

3) оплата профессионалов на поддержку пользователей (системные администраторы и программисты).

Источниками эффективности, возникающими от применения программного комплекса ARIS при управлении проектами, являются:

· существенное сокращение сроков проектов, повышение их качества, эффективное управление изменениями;

· формирование связи бизнес-процессов с системой стратегических целей компании;

· возможность определять эффективность бизнес-процессов и создавать систему управления качеством;

· возможность проводить расчет стоимости бизнес-процессов и моделировать их работу в динамике;

· получение разнообразные отчеты непосредственно из моделей бизнес-процессов (должностные инструкции, регламенты, положения о подразделениях и т.д.);

· возможность работать с единой базой данных и хранить информацию о деятельности предприятия «в одном месте».

5.1 Расчет показателей оперативной эффективности

Оперативная эффективность заключается в минимизации цикла управления.

Фактическое значение цикла управления определяется по формуле:

Тисп= t(м) + t(пр) + t(и) + t(во) + t(оп) + t(сэ),

где:

t(м) - продолжительность бизнес-процесса «Маркетинг», (сут.);

t(пр) - продолжительность бизнес-процесса «Проектирование», (сут.);

t(и) - продолжительность бизнес-процесса “Изготовление строительных материалов и конструкций”, (сут);

t(во) - продолжительность бизнес-процесса «Возведение объекта», (сут.);

t(оп) - продолжительность бизнес-процесса «Организация продаж», (сут.);

t(сэ) - продолжительность бизнес-процесса «Сдача в эксплуатацию», (сут.).

Значение цикла в базисном варианте:

Т_б = 65сут.+120сут.+90сут.+150сут.+35сут.+30сут.= 490сут.

Значение цикла управления при реализации проектных решений:

Т_а = 40сут.+80сут.+85сут.+90сут.+25сут.+20сут.=340сут.

Сокращение цикла прохождения ИТД в абсолютном выражении:

Т = Т_б - Т_а = 490сут - 340сут = 150 сут.

Т = Т_б- Т_а = 150 сут.

Индекс снижения временных затрат:

И₃ = Т_б/Т_а = 490/340 = 1, 4 (раза)

Коэффициент снижения временных затрат:

К_в = (Т_б - Т_а )/Т_б *100 = (490-340)/340*100= 44,2%

Результаты расчета оперативной эффективности приведены в табл. 5.1.

Таблица 5.1 Расчет оперативной эффективности реализации проектных решений

Показатель	Единицы измерения	Значение показателя
1) Значение цикла управления в базисном периоде	Сутки	490
2) Значение цикла управления при реализации проектных решений	Сутки	340
3) Сокращение цикла управления в абсолютном выражении	Раз	1,4
4) Коэффициент снижения временных затрат	%	44,2

Таким образом, при реализации проектных решений цикл управления снизился в 1,4 раза или можно сказать, что временные затраты управления уменьшились на 44, 2%.

5.2 Расчет показателей экономической эффективности

Внедрение программного комплекса управления бизнес-процессами позволяет оптимизировать управленческие решения, связанные с реализацией, а, следовательно, серьезным образом повысить конкурентоспособность и гибкость организации, быть более адекватной к изменениям на рынке, принципиально улучшить качество работ.

Рассмотрим основные затраты на внедрение программного комплекса ARIS:

- единовременные затраты на покупку программного продукта;

- эксплуатационные затраты;

- затраты на обучение сотрудников.

Расчет капитальных затрат на внедрение программного комплекса приведен в таблице 5.2.

Таблица 5.2 Расчет капитальных затрат на внедрение программного продукта ARIS

Наименование единовременных затрат	Сумма, руб.
Приобретение программного продукта	192 000
Эксплуатационные затраты	62000
Затраты на обучение сотрудников	35000
Итого:	289000

Таким образом, стоимость затрат на внедрение программного продукта ARIS составляет 289000 руб.

Затраты времени на принятие управленческих решений (в месяц):

· до внедрения ARIS 170 часов в месяц:

· после внедрения ARIS 95 часов на тот же объем работ (за счет сокращения цикла управления на 44,2%).

Среднечасовая заработная плата работников 155 рублей (22000 рублей в месяц).

Экономия рабочего времени составит 170 - 95 = 75 часов в месяц.

Относительная экономия фонда заработной платы составит:

75 * 155 = 11625 рублей в месяц, 139 500 рублей в год.

Срок окупаемости капитальных вложений на внедрение программного комплекса ARIS - это период времени (в годах), в течение которого капитальные затраты на ARIS окупаются экономией, получаемой в процессе эксплуатации ARIS.

То=К\Э = 289 000 /139 500 = 1,9 года

Тн = 2 года - нормативный срок окупаемости капитальных вложений в ARIS, год.

Коэффициент экономической эффективности капитальных вложений на внедрение ARIS:

Ек=Э\К = 139500 /289000 = 0,48 = 48 %

Таблица 5.3 Показатели эффективности внедрения программного продукта ARIS

Показатели	Единицы измерения	Значения
1. Затраты на внедрение программного продукта	Руб.	289 000
2. Значения показателей оперативной эффективности Значение цикла управления в базисном варианте Значение цикла управления при применении программного продукта Сокращение цикла управления в абсолютном выражении Коэффициент снижения временных затрат	Сут. Сут. Раз %	490 340 1, 4 44, 2
3. Экономия трудовых ресурсов в стоимостном выражении Прямая экономия в стоимостном выражении в месяц Прямая экономия в стоимостном выражении в год	Рубли Рубли	11625 139500
4.Срок окупаемости программного продукта	месяцев	21
5. Коэффициент экономической эффективности капитальных вложений на внедрение программного продукта	%	48

5.3 Расчет показателей социальной эффективности

Внедрение программного продукта управления бизнес-процессами для управления будет иметь положительный эффект.

Применение программного продукта ARIS позволит устранить фрагментарность в работе, организационные и информационные разрывы, дублирование функций, нерациональное использование людских ресурсов.

ARIS позволит создавать необходимые регламентирующие документы для деятельности организации, внедрения и совершенствования СМК, а также обеспечивает автоматическое поддержание этой документации в актуальном состоянию Обмен информацией внутри организации будет более быстрым и простым для всех сотрудников. В сочетании с большой организованностью и четкостью в работе это создает лучшие условия труда.

Кроме улучшения условий труда внедрение программного продукта позволит рационально распределять трудовые ресурсы на различных стадиях , что приводит к повышению качества и надежности реализации проекта.

За счет получения экономического эффекта в форме прибыли организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.

Социальный эффект проявляется в виде:

- улучшение условий работы;

- повышение уровня квалификации;

- создание благоприятных условий жизнедеятельности населения;

- гармонизацию общественных отношений;

- повышение удовлетворенности работой.

Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице 5.4.

Таблица 5.4 Показатели социальной эффективности

Показатель	Выполняется/не выполняется	Обоснование
Улучшение условий труда	Улучшение	снижается трудоемкость работы, повышается оперативность
Улучшение качества жизни работников	Повышается	Увеличивается эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается цикл управления, следовательно, повышается оплата труда, улучшаются условия жизнедеятельности
Удовлетворенность работой	Повышается	Снижается трудоемкость работы, больше времени для творческого осмысления
Прирост доходов работников	Увеличивается	Повышаются результаты работы, увеличивается заработная плата
Увеличение рабочих мест	Не изменяется	Не оказывает влияния, дополнительные рабочие места не вводятся
Повышение квалификации работников	Повышается	Профессиональный рост работников

Как видно из таблицы 5.4, совершенствование подсистемы управления позволяет повысить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.

Выводы по разделу:

На основании приведенной оценки можно сделать вывод, что совершенствование системы управления в компании возможно за счет перехода на процессный метод управления, в частности, внедрения программного продукта моделирования бизнес-процессов организации ARIS. Анализ результатов подтвердил, что при внедрении продукта компания сможет более активно развиваться.

Анализ оперативной эффективности показал, что цикл управления ИСП сократился примерно в 1,4 раза, что приемлемо по международным стандартам. Сокращение сроков должно привести к увеличению реализуемых проектов, потоку потенциальных инвесторов, в том числе иностранных.

Анализ экономической эффективности подтвердил, что предложенные нововведения по внедрению программного продукта моделирования бизнес-процессов организации являются экономически реализуемы и окупятся через 21 месяц. Внедрение проектных решений позволит сократить временные и материальные затраты, улучшить условия труда персонала, минимизировать экологический вред при строительном производстве и тем самым повысить качество реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Афанасьев В.А., Варламов Н.В., .Дроздов Г.Д., Панибратов Ю.П. (СПбГАСУ) и др. Организация и управление в строительстве. Основные понятия и термины: Учеб.-справ. пособие. - М.: Изд-во АСВ; СПб., СПбГАСУ. - 1998. - 316 с.

2. Бовтеев С.В., Еременко В.П., Рыбнов Е.И., Фролов В.И. Управление проектами в строительстве. СПб, ГАСУ - М.; СПб., 2004. - 326с

3. Болотин С.А. //Управление проектом: учебное пособие. СПб.: СПбГАСУ, 2002 г. - 96 с.

4. Варламов Н.В., Заренков В.А., Петров А.А. Методические указания по дипломному проектированию для студентов по специальности «Менеджмент». - СПб, СПбГАСУ, 2005. - 247 с.

5. Варламов Н.В. Система автоматизированного проектирования в строительстве: Учеб. пособие: Ч. 1 и 2. СПб., 1992. - 139 с.

6. Васильев В.М., Панибратов Ю.П. Управление строительными инвестиционными проектами: Учеб.пособие - М.: Изд-во АСВ; СПб., СПбГАСУ, 1997. - 307 с

7. Васильев В.М., Панибратов Ю.П.. Управление в строительстве: Учебник для вузов. - Изд. 2-е, перераб. и доп.- М.: Изд-во АСВ; СПб., СПбГАСУ, 2001. - 352с.

8. Глудкин О.П., Горбунов А.И., Зорин Ю.В. Всеобщее управление качеством/ Под ред. О.П. Глудкина. - М.: Горячая линия - Телеком, 2001. - 250 с.

9. Дикман Л.Г. Организация строительного производства: Учебник для строит. вузов- М.: Издательство АСВ, 2003. - 512 с.

10. Даешь инжиниринг./ Под ред. В.В. Кондратьева. - М: Эксмо, 2005.- 576 с

11. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2008. - 319 с.

12. Заренков В.А. Управление проектами: Учебное пособие.- М.: Издательство АСВ; СПб: СПбГАСУ, 2006. - 312 с.

13. Казанский Ю.Н., Немчин А.М. Экономика, организация и управление /Строительство в США и России. СПб.: изд. ДваТри, 1995 г. - С. 159

14. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих / Минтруд России. - М.: Экономические новости, 1998. - 400 с.

15. Компьютерные технологии обработки информации: Учеб. Пособие /С.В.Назаров, В.И. Першиков, В.А. Тафинцев и др.; Под ред. С.В. Назарова. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 248 с.

16. Кондратьев В.В., Кузецов М.Н. Показываем бизнес-процессы. - М.: Эксмо, 2007. - 352 с.

17. Кондратьев В.В. Проектируем корпоративную архитектуру / В.В. Кондратьев, В.Я. Лоренц. - М.: Эксмо,2006. - 357 с.

18. Косов В.В., Лифшиц В.Н., Шахнозаров А.Г. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: (Вторая редакция) /М-во экон. РФ, М-во фин, ГК по стр-ву, архит. И жил. Политике; рук. - М.: ОАО “НПО”Изд-во “Экономика”, 2000. - 421с.

19. Лапидус А.А. Организационное проектирование и управление крупномасштабными проектами. М., 1997 г. - 59 с.

20. Маклаков С.В. BPWin и ERWin. CASE - средства разработки информационных систем. - М.: Диалог: МИФИ, 2000. - 135 с.

21. Марка Д.А. Методология структурного анализа и проектирования. М., 1993. - 257 c.

22. Менеджмент процессов / Пер. с нем. Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Роземмана. - М.: Эксмо, 2007. - 245 с.

23. Мир управления проектами. / Под ред. Х. Решке, Х. Шелле: пер. с англ. - М.: Аланс, 1994. -256с

24. МС ИСО 9000:2000. Система менеджмента качества. Основные положения и словарь.

25. МС ИСО 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования.

26. МС ИСО 9004: 2000. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности.

27. Немчин А.М., Никешин С.Н., Хитров В.А. Управление проектами: Основы системных представлений и опыт применения. - СПб., 1993.

28. Николаева С.А., Шебек С.В. Корпоративные стандарты: от концепции до инструкции, практика разработки. - М: Книжный мир, 2002. - 333с.

29. Организация и управление в строительстве. Основные понятия и термины: Учеб.-справ. пособие / В.А. Афанасьев, Н.В. Варламов, Г.Д. Дроздов, Ю.П. Панибратов (СПбГАСУ) и др. - М.: Изд-во АСВ; СПб., СПбГАСУ. - 1998. - 316 с.

30. Орт А.И. Пути и принципы совершенствования инвестиц.-строит. комплекса СПб: Автореф. дис. канд. экон. Наук. СПб., 1999. - 27

31. Пайрон Т. Использование Microsoft Project 2003. Специальное издание. Пер. с англ.-М.: Издательский дом "Вильямс", 2003.-1184 с.

32. Паули В.К. Внедрение систем менеджмента качества на базе требований стандартов ИСО серии 9000 - эффективный инструмент достижения целей / В.К. Паули, Р.К. Рябов, В.И. Андронов.-М .: Издательский дом "Вильямс", 2006.- 98 с.

33. Пособие по разработке проектов организации строительства и проектов производства работ для жилищно-гражданского строительства (к СНиП 3.01.01-85) / Центр. науч.-исслед. и проект.-эксперим. ин-т орг., механизации и техн. помощи стр-ву.-М.:Стройиздат, 1989.-160 с.

34. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА “Стандарты и качество”, 2005.- 185 с.

35. Сборник организационно-правовых и нормативных документов в области строительства по Санкт-Петербургу. - СПб: Издательский Дом KN+, 2001.-1008 с.

36. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя./Под ред. В.В. Кондратьева. - М.: Эксмо, 2006 - 540 с.

37. Управление инвестиционно - строительными проектами: международный подход. Руководство под ред. И.И.Мазур, В.Д.Шапиро. - М.: Авваллон, 2004. - 592 с.

38. Управление в строительстве: Учебник для вузов/В.М. Васильев, Ю.П. Панибратов и др. Изд. 2-е, перераб. и доп.- М.: Изд-во АСВ; СПб., СПбГАСУ, 2001. - 352с.: ил.

39. Управление проектами: Справ. пособие/ И.И. Мазур, В.Д, Шапиро, И.М. Каролинский и др.; Под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро.-М.: Высш. школа, 2001.-875 с.:ил.

40. Управление проектами: Учеб. пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д, Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазура.-М.: ЗАО "Изд-во "Экономика", 2001.-574 с. - (Современное бизнес-образование).

41. Шадрин А. Некоторые аспекты практической реализации процессного подхода // Стандарты и качество.2003.№ 6.

42. Шапиро В.Д. Управление проектами. - СПб, ДваТрИ, 1996. - 610 с.

43. Шматалюк А. и др. Моделирование бизнеса. Методология ARIS: Практическое руководство. - М.: Серебряные нити, 2001. - 167 с.

44. Экономика строительства / Под ред. И.С.Степанова. - М.: Юрайт, 1997. - 416 с.

45. Экономика строительства. Часть 1: Учебник для Вузов / Н.И. Барановская, Ю.Н.Казанский, А.Ф.Клюев и др. / Под ред. Профессоров Ю.Н. Казанского, Ю.П. Панибратова. - М.: Издательство АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2003. - 358 с.

Интернет ресурсы

№ п/п	Название сайта	Расшифровка
1. Официальные сайты органов государственной власти Российской Федерации, Санкт-Петербурга и Ленинградской области
1.1	spb.flc.ru	сайт филиала по Северо-Западному федеральному округу ГУ «Федеральный лицензионный центр при Госстрое России»;
1.2	webcenter.ru/-gati	официальный сайт Государственной административно- технической инспекции (ГАТИ) Санкт-Петербурга
1.3	www. assembly.spb.ru	сайт Законодательного собрания Санкт-Петербурга;
1.4	www. commim.spb.ru	официальный сайт Комитета по управлению городским имуществом Администрации Санкт-Петербурга (КУГИ). Каталог зданий, помещений и земельных участков, предлагаемых к сдаче в аренду;
1.5	www. dorcom.spb.ru	сайт Дорожного комитета Правительства Ленинградской области;
1.6	www. fincom.spb.ru	сайт Комитета финансов Администрации Санкт-Петербурга. Государственный долг Санкт-Петербурга. Бюджет Санкт-Петербурга. Нормативные акты и финансовое положение
1.7	www. gosstroy.gov.ru	официальный сайт Федерального агентства по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству РФ. Очень большое количество официальной информации и материалов по всем аспектам строительства и ЖКХ;
1.8	www. kgp-estate.spb.ru	официальный сайт Жилищного комитета Администрации Санкт-Петербурга;
1.9	www. lenobl-invest.ru	официальный сайт Комитета по экономике и инвестициям Правительства Ленинградской области. Законодательство Ленинградской области;

ПРИЛОЖЕНИЕ

Количественный состав управленческого персонала по должностям.

Таблица №1

Органы управления в системе управления (структурные подразделения)		Наименование должностей	Количество Персонала.	Наличие должностных инструкций
-1- Генеральный директор		-Директор, -заместитель ген. Директора секретарь	1 1 1	Нет, Да
-2-Юридический отдел		Начальник ЮО Юристы (2 чел.)	1 2	Да, Да
-3-Отдел охраны		Начальник ОО Охранники (4 чел.)	1 4	Да, Да
-4-Проектный отдел		Начальник ПО Архитекторы (2 чел.) Инженеры (2 чел.)	1 2 2	Да Да Да
-5-Транспортный отдел		Начальник ТО Водители (4 чел.)	1 4	ДА ДА
-6-Отдел кадров		Начальник ОК Менеджеры по персоналу (3 чел.)	1 3	ДА Да
-7-Отдел информационной безопасности		Системный администратор Программисты (2 чел.)	1 2	Да Да
-8-Сметный отдел		Главный сметчик Сметчики (2 чел.)	1 2	Да Да
-9-Отдел маркетинга и рекламы		Начальник ОМ Менеджеры (2 чел.)	1 2	Да Да
-10-Бухгалтерия		Главный бухгалтер Бухгалтера (2 чел.)	1 2	Да Да
-11-Отдел труда и заработной платы		Начальник ОТ Рабочие (15 чел.)	1 15	Да Да
Итого			52
Всего			52

Размещено на Allbest.ru