"генератор идей";

организатор работы;

опытный сотрудник, знающий особенности и узкие места групповой организации труда;

"оппонент", т.е. сотрудник, выполняющий роль конструктивного критика возникающих идей и предложений;

исполнитель, т.е. сотрудник, который по складу своей личности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспомогательного, нетворческого характера.

Существенным фактором бесконфликтной работы, который должна учитывать администрация при организации временных подразделений, является сохранение и использование для решения профессиональных задач неформальных (референтных) групп, существующих в рамках формальных структур.

Одной из основных задач, решение которой позволяет в значительной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации, является достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда (распределение служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Решение этих внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем администрации. [8,45]

В любой форме групповой организации труда должна быть четко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руководством. Между администрацией и участниками временных подразделений могут возникнуть разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы.

Эффективное управление мотивацией предполагает открытость информационной системы внутри организации. Это весьма значимый фактор профилактики конфликтов. Частным проявлением открытой информационной системы является гласность результатов работы, достигнутых различными звеньями структуры управления, в том числе и временными подразделениями.

Всегда следует учитывать возможные негативные последствия при организации труда на временной программно-целевой, групповой и подобной основе. Так, специалисты, участвующие в работе временных подразделений, могут перерасти исполняемые ими функции. У сотрудников, не привлекаемых к подобным формам, возникает чувство зависти, ущемленности интересов и непричастности к делам организации.

Организация труда на групповой, программно-целевой основе является непреложным фактом современного менеджмента.

Вместе с тем профилактика конфликтов при ее применении требует тщательной проработки.

Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий - это передача части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В последние годы данный метод является весьма популярным в мировой практике менеджмента. Его популярность объясняется тем, что он рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возникающих в процессе управления; один из методов обучения персонала на рабочем месте; один из инструментов, используемых в процессе подготовки сотрудников к служебному продвижению.

Однако так же, как и в предыдущем случае с использованием временных подразделений, поспешное и неподготовленное применение метода делегирования чревато серьезными ошибками, приводящими к столкновению интересов различных уровней управления и как следствие - к возникновению конфликтной ситуации. Это относится в равной степени к практике непродуманных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования. Потому-то при использовании делегирования полномочий, а также в более широком смысле при передаче поручений следует неукоснительно выполнять некоторые правила, выработанные в результате положительного опыта менеджмента и управления персоналом.

Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, передающего отдельные полномочия) является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений.

Нужно помнить, что делегирование полномочий не означает ухода руководителя от ответственности и ее перекладывание на плечи подчиненных; конечная ответственность за принятые решения остается на руководителе. В зависимости от степени доверия к подчиненному или от тех задач, которые руководитель ставит в процессе делегирования (например, проверка компетентности сотрудника или получение им некоторой дополнительной профессиональной квалификации), будет зависеть уровень участия подчиненного в выработке или принятии решения. Это может относиться и к программе практической реализации уже принятых решений.

При передаче части полномочий, выдаче поручений руководитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс выполнения задания, передаваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разработать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также составить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. Причем руководитель должен достаточно полно представлять себе источники этой информации, чтобы при необходимости помочь сотруднику получить необходимые сведения. [14,67]

В зависимости от степени компетентности и готовности сотрудника к выполнению поставленной задачи может изменяться и степень детальности по доведению до него руководителем элементов - программы работ, содержания полномочий, перечня информации. Предупреждению недоразумений, непонимания между сторонами способствует письменная форма передачи заданий, поручений, полномочий и т.п. Это простой, но верный шаг для профилактики предупреждения более серьезных разногласий, приводящих к конфликтам.

В процессе делегирования необходимо определять контрольные сроки выполнения задания и формы отчетности как по промежуточным результатам, так и по конечному решению задачи.

Одной из возможных причин возникновения конфликтной ситуации не только внутри подразделения, но и между его руководителем и другими звеньями структуры управления может стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть делегированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение общих функций управления остаются прерогативой руководителя.

Кажущийся на первый взгляд незначительным факт передачи полномочий опосредованно, через третьих лиц может в дальнейшем привести к серьезным разногласиям между передающей и принимающей полномочия сторонами. Поэтому еще одним правилом делегирования является передача полномочий без посредников.

Необходимым условием эффективного и бесконфликтного делегирования следует считать проверку руководителем правильности понимания поставленной задачи. Подчиненному сотруднику целесообразно в этом случае изложить своему руководителю некоторые шаги из намеченной программы выполнения работ, что в зависимости от степени готовности сотрудника можно сделать сразу либо по прошествии какого-то времени после получения задания.

Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полномочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения может не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточно жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на делегирование удержать под своим контролем. При необходимости ему следует подтвердить неукоснительность выполнения всех требований, вытекающих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность. [11,149]

И, наконец, при делегировании полномочий всегда следует учитывать вероятность принятия неверных решений. Программа выполнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возникновения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо помнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых предложений не даст ему права высказывать недовольство в отношении сбоев при выполнении заданий. Тем более, недопустимо подобное недовольство в отношении личности исполнителя работы. Посягательство на чувство собственного достоинства - прямой путь к конфликтам.

Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наиболее распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинвестирование части доходов персонала на развитие организации путем выпуска специальных облигаций и т.п.;

систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

Основные формы бонирования, практикуемые зарубежными фирмами, сводятся к следующим принципам распределения бонусов: равными долями вне зависимости от степени личного участия сотрудников в получении прибыли; в размерах, пропорциональных заработной плате сотрудников; с учетом специальных факторов, например результатов последних оценок персонала, стажа работы в организации, возраста сотрудника и т.п. [10,172]

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т.п.;

привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;

использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

моральное поощрение персонала;

проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.).

Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, вышеназванные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой - их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.

2.3 Способы разрешения конфликтов

Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения. Относительно общения между людьми стиль есть манера вести себя, совокупность характерных приемов, отличающих образ действий, т.е. в данном случае способ преодоления конфликтной ситуации, решения проблемы, приведшей к конфликту. Следовательно, путь к урегулированию конфликтов лежит через те же пять способов, что нашли графическое изображение в сетке Томаса - Киллмена (см. рис.1), а именно: уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс.

Определение стратегам разрешения конкретного конфликта связано с выбором способа действий, равнозначного стилю конфликтного поведения. При этом приходится принимать в расчет ряд существенных обстоятельств, которые так или иначе сводятся к использованию мер стимулирования, включая убеждение и принуждение.

Во-первых, основная задача в урегулировании любого конфликта состоит в том, чтобы по возможности придать ему функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от негативных последствий противостояния или острого противоборства. Такой результат достижим, если участники конфликта проявят честный и доброжелательный подход к улаживанию своих разногласий, общую в этом заинтересованность, если они приложат совместные усилия к поиску положительного решения на основе консенсуса, т.е. устойчивого, стабильного согласия всех сторон.

При консенсусе вовсе не обязательно, чтобы общее согласие было единогласием - полным совпадением позиций всех участников процесса урегулирования конфликта. Достаточно того, чтобы отсутствовало возражение кого-либо из оппонентов, ибо консенсус несовместим с отрицательной позицией хотя бы одной из сторон, участвующих в конфликте. Конечно, тот или иной вариант согласия зависит от природы и типа конфликта, характера поведения его субъектов, а также от того, кто и как управляет конфликтом.

Во-вторых, возможен двоякий исход конкретного конфликта - его полное или частичное разрешение. В первом случае достигается исчерпывающее устранение причин, вызвавших конфликтную ситуацию, а при втором варианте происходит поверхностное ослабление разногласий, которые со временем могут вновь обнаружить себя.

При полном разрешении конфликт прекращается как на объективном, так и на субъективном уровнях. Конфликтная ситуация претерпевает кардинальные изменения, ее отражение в сознании оппонентов означает трансформацию, превращение "образа противника" в "образ партнера", а психологическая установка на борьбу, противодействие сменяется ориентацией на примирение, согласие, партнерское сотрудничество.

Частичное же разрешение не искореняет причины конфликта. Оно, как правило, выражает только внешнее изменение конфликтного поведения при сохранении внутреннего побуждения к продолжению противоборства. Сдерживающими факторами выступают либо волевые, идущие от разума аргументы, либо санкция сторонней силы, воздействующей на участников конфликта. Предпринимаемые меры направляются на то, чтобы убедить или заставить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия, исключить чье-либо поражение, указать на средства, способствующие взаимопониманию.

В-третьих, отдельное лицо или социальная группа, соотнося интересы конфликтующих сторон и параметры их поведения, выбирают приоритетный для себя способ разрешения конфликта, наиболее доступный и приемлемый в данных условиях. Необходимо понимание того, что не всякий стиль, следовательно, и способ подходят к конкретной ситуации. Каждый из способов эффективен лишь при разрешении определенного типа конфликтов.

Для подтверждения этого обратимся к ситуации, описанной в книге В.П. Шейнова "Конфликты в нашей жизни и их разрешение".

Частное предприятие процветает. Собственники - физические лица, два человека, работают на этом же предприятии. Они получают большие дивиденды на вложенный капитал. Главный бухгалтер же, кроме заработной платы и премии к отпуску, ничего не имеет. Работой он буквально завален. В законодательных актах много неясного и противоречивого. Но главбух умело "продирается" через частокол законов, постановлений и инструкций, обеспечивая дополнительную прибыль за счет экономии на налогах (ввиду умелого нахождения лазеек в нормативных материалах). Претензий у контролирующих органов, у налоговой инспекции нет, правда, чтобы этого достичь, приходится систематически перерабатывать. Главбуха раздражает, что он за свой профессионализм, переработки и создание дополнительной прибыли в материальном плане ничего не имеет. Тем более что доходы его несравненно меньше доходов учредителей.

Учредители же считают, что они условия договора выполняют и не желают ничего менять. Назревает конфликт. Формально собственники предприятия, обладающие к тому же более высоким рангом, правы: размер зарплаты главного бухгалтера и порядок его премирования предусмотрены трудовым договором, который выполняется без нарушений. В этом случае учредители вполне обоснованно могут оставить претензии своего служащего без внимания, избрав для разрешения назревшего конфликта способ уклонения.

Но в таком выборе учредителей есть большой риск столкнуться в дальнейшем с серьезными неприятностями, если в ответ на их бездействие главный бухгалтер будет менее изворотлив в ведении финансовой документации, перестанет творчески относиться к работе или вовсе уйдет в другую фирму. Развитие конфликта по любому из упомянутых вариантов грозит предприятию потерей части прибыли. Оно, возможно, лишится опытного специалиста бухгалтерского дела. Поэтому собственникам выгоднее пойти на уступку, повысить материальную заинтересованность главбуха, изменив договорные условия оплаты его труда. В этом случае с их стороны приоритетным окажется способ приспособления.

Способ конфронтации часто избирают участники коллективных трудовых споров, локальных и всеобщих социальных конфликтов. Нередко они доводят свои разногласия с работодателями по социально-трудовым проблемам до крайней формы - забастовки, пуская в ход угрозу нанесения ощутимого экономического ущерба, а также психологическое давление посредством проведения митингов, демонстраций и голодовок, выдвижение политических требований к органам власти и т.п. Сотрудничество - весьма результативный способ разрешения конфликтов в организациях, позволяющий путем открытого коллективного обсуждения, взаимного согласования достигать удовлетворения интересов конфликтующих сторон.

Обратимся для примера к конкретной ситуации. Относительно проекта перестройки одного из основных цехов ОАО Кременчугского мясокомбината столкнулись совершенно разные подходы к решению задачи. Группа специалистов, поддерживаемая работниками цеха, предложила вариант модернизации оборудования и совершенствования существующей технологии без приостановки производственного процесса. Группа же специалистов, представляющая общезаводские службы, выступила с более радикальным проектом, рассчитанным на полную замену оборудования и перевод цеха на новую технологию. Обе группы апеллировали к руководству предприятия, доказывая преимущества своего проекта и неприемлемость другого. Между ними разрастался конфликт.

Генеральный директор принял решение провести общезаводское совещание по предварительному рассмотрению предлагаемых проектов реконструкции цеха. Он также обратился к ученым отраслевого научно-исследовательского института с просьбой дать экспертное заключение по упомянутым проектам.

Всестороннее обсуждение предложенных к рассмотрению проектов реконструкции цеха и авторитетное суждение специалистов НИИ позволили выявить сильные и слабые стороны проектов, вникнуть в суть авторских обоснований. В ходе дискуссии произошло сближение позиций сторонников разных проектов и в конечном счете сложилось единое мнение относительно параметров оптимального варианта. Ориентация руководства предприятия на создание благоприятных условий для сотрудничества дала возможность не только примирить конфликтующие стороны, но и разрешить разраставшийся было конфликт таким образом, чтобы направить общие усилия всех специалистов на реализацию важной производственно-технической задачи.

Широко распространенным способом разрешения конфликтов является ныне компромисс. В частности, это связано с тем, что наше время отличается повышенным динамизмом событий и тесным сопряжением общественных сил. Требуются определенное равновесие и баланс, непременный учет как того, что ведет к сближению к сотрудничеству, так и того, что нарушает партнерские отношения, порождает конкуренцию, противоборство и обострение конфликтов.

Классический пример компромисса - отношения продавца и покупателя на рынке, в том числе при мелкооптовой торговле продуктами питания и непродовольственными товарами. Результат купли-продажи (главным образом соглашение о цене) и есть желанный плод компромисса, взаимных уступок, устраивающих обе стороны. [3,57]

Вместе с тем постоянное обращение к компромиссам показывает, что нет универсальных, единственно пригодных средств, что любой способ как совокупность приемов и правил имеет ограничения в зависимости от ситуации, участников конфликта и решаемых ими задач. Компромисс тем и удобен, что не противостоит другим способам урегулирования конфликтов, не исключает их использования наравне или в сочетании с собой.

В-четвертых, конфликтующая сторона может при определенных условиях воспользоваться не одним, а двумя-тремя или вообще всеми способами разрешения конфликта. Это обстоятельство также служит подтверждением того факта, что ни один из пяти стилей поведения в конфликтах, способов их разрешения нельзя выделять, признать как наилучший и соответственно как наихудший. Главное заключается в том, что нужно обрести умение с пользой применять любой из способов, сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной конфликтной ситуации.

Но возможны и собственные предпочтения, склонность к тому или иному способу. Приоритет отдается такому подходу, использование которого дает возможность человеку чувствовать себя в сложившейся конфликтной ситуации более раскованным и свободным в действиях.

Упомянутыми Томасом и Киллменом был разработан специальный тест на способ разрешения конфликтов, позволяющий каждому составить примерную характеристику своей реакции на конфликтные ситуации. Эта реакция оценивается в баллах - от 5 (высокая оценка) до 1 (низкая оценка) - в зависимости от частоты использования способа и испытываемого самочувствия при большинстве случающихся конфликтов. Результаты фиксируются в таблице (табл.1), которая представляет собой инструмент наглядного упорядочения ответов и систематизации полученных оценок.

Обязательным условием предлагаемого теста является прежде всего готовность человека уяснить для себя, какой из пяти стилей конфликтного поведения используется им чаще или реже всего при разрешении конфликтов, какой из способов он считает наиболее подходящим и удобным, позволяющим чувствовать себя достаточно комфортно. Несомненно, важны искренние и быстрые ответы, выражающие непосредственную и интуитивную реакцию на предусмотренные вопросы. Требуется также незамедлительная, без раздумий и колебаний, запись своей оценки в соответствующем столбце таблицы. Только при соблюдении этих условий можно рассчитывать на получение общей объективной картины того, как данное лицо относится к разным методам разрешения конфликтов, какие из них в данный момент для него предпочтительны.

Таблица 2.3. Оценка реакции человека на конфликты

	Отношение к использованию способа
Способ разрешения конфликта	Использую чаще всего	Предпочитаю использовать	Использую реже всего	Чувствую себя наименее комфортно
УКЛОНЕНИЕ стараюсь уклониться от участия в конфликте
ПРИСПОСОБЛЕНИЕ стараюсь выработать решение, удовлетво-ряющее конфликтующих
КОНФРОНТАЦИЯ активно отстаиваю собственную позицию
СОТРУДНИЧЕСТВО ищу пути совместного решения проблемы
КОМПРОМИСС
ищу решение, основанное на вза-
имных уступках

Значение тестирования по модели Томаса - Киллмена не исчерпывается фиксированием реакции на конфликт со стороны данного человека, свойственной ему на момент прохождения теста. Не менее существенно и то, что полученные результаты пригодны для целенаправленной корректировки его отношения к стилям поведения, способам разрешения конфликтов в дальнейшем.

Склонность конкретного лица в выборе способов разрешения конфликтов выявляется и другими приемами. В частности, можно прибегнуть к психологическому тесту, который состоит из 15 вопросов-утверждений - по три вопроса на каждый из пяти стилей конфликтного поведения (табл.2.4).

Таблица 2.4. Выявление предпочтений в выборе способов разрешения конфликтов

Способ разрешения конфликтов	Вопросы-утверждения, требующие ответа	Оценка ответа (в баллах)
Уклонение Приспособление Конфронтация Сотрудничество Компромисс	1. Мне сложно отстаивать свою позицию, даже если точно знаю, что я прав 2. Избегаю напряженных конфликтных ситуаций 3. Добиваюсь эффективных результатов, когда работаю под руководством более опытного партнера 1. Для меня важно сохранить хорошие отношения, даже если приходится жертвовать своими интересами 2. Много времени уделяю проблемам других и часто забываю о себе 3. Если это сделает другого счастливым, даю ему возможность настоять на своем 1. Я человек принципиальный и никогда не меняю своей позиции 2. Из любого конфликта выхожу победителем 3. Продолжаю спор до тех пор, пока собеседник не примет мою точку зрения 1. Трачу много времени на поиск общих точек соприкосновения 2. Пересматриваю свою точку зрения, если почувствую свою неправоту 3. С удовольствием проявляю инициативу в примирении сторон 1. Отзываюсь на предложения других, но сам не склонен проявлять инициативу 2. Легко соглашаюсь уступить, если и другой поступает так же 3. Часто соглашаюсь на первое же условие, если оно ведет к урегулированию во взаимоотношениях

Оценка в баллах выставляется по следующей шкале: не согласен - 1 балл, согласен - 2, скорее согласен - 3, больше согласен - 4 и полностью согласен - 5 баллов. Если сумма баллов за ответы на три вопроса превышает 10, то предпочтительность способа разрешения конфликтов считается выраженной.

Осведомленность человека о своих склонностях в выборе способов разрешения конфликтов, полученная в результате теста, может послужить ему определенным ориентиром в развитии способностей реагировать надлежащим образом на конфликтные ситуации, использовать подобающие обстоятельствам способы разрешения конфликтов. Важно утвердиться во мнении, что в том или ином конкретном случае бывает достаточно избрать только один из известных способов разрешения конфликта, но возможны переход от одного способа к другому в зависимости от стадии развития конфликта или использование способов в комбинации, необходимость которой появляется при усложненных обстоятельствах и затяжном характере конфликтного столкновения. [22,267]

3. Рекомендации по совершенствованию урегулирования конфликтов

Для усовершенствования урегулирования конфликтов приведем ряд этапов, которые помогут это сделать.

Этап 1. Психологическая подготовка к урегулированию конфликта.

1. При возникновении конфликта в первую очередь необходимо выявить истинные мотивы конфликтующих сторон, которые тщательно скрываются или проявляются в форме претензий. Следует сформулировать истинную причину конфликта и выявить источник его возникновения.

2. Конфликтующим сторонам подчас трудно и невозможно быть объективными или, по крайней мере, одной из них, так как конфликт может быть инициирован одной из сторон либо провокационно, либо ненамеренно, либо по незнанию (низкой квалификации). В таких случаях решающую роль может сыграть непредубежденная позиция третьей стороны - непосредственного руководителя участников конфликта, специалиста по урегулированию конфликтов службы управления персоналом, друга, членов семьи, коллег по работе.

3. Конфликтная ситуация порождает тяжелую психологическую атмосферу, в которой каждая сторона ищет поддержки в окружении, нарушая обычную деловую обстановку в коллективе.

Например, советуется с другом, коллегами, непосредственным руководителем, консультируется со специалистами службы управления персоналом. Чтобы выявить истинные причины конфликта, особенно важно трезво оценивать свои действия, быть объективным и честным, по меньшей мере, перед собой. Подобные действия конфликтующих сторон на данном этапе могут погасить конфликт в самом начале его возникновения.

4. Следует помнить, что прекращение конфликта не всегда приводит к исчезновению причин его возникновения. В таких случаях через определенное время конфликт может разгореться с новой силой. Поэтому следует сформулировать проблему, которая породила причины конфликта, а это сделать нелегко. Например, проблема: предприятие хронически не получает своевременно материалы и комплектующие изделия от поставщиков, что приводит к снижению объемов реализации выпускаемой продукции, а значит, нет средств для выплаты заработной платы. Возникает конфликт между работниками и администрацией, причиной которого является невыплата заработной платы. Данная проблема порождает целую цепочку конфликтов в подразделениях организации. Неожиданно пробуждаются конфликты, о которых забыли, так как они были прекращены, но не урегулированы.

Этап 2. Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт.

1. Конфликты, как правило, выступают в такой форме, которая либо скрывает истинную причину их возникновения, либо придает им неожиданное обличье. Часто проблема, породившая причину конфликта, не лежит на поверхности и следует изучить ситуацию, а подчас и провести исследование, чтобы определить истинную проблему, вызвавшую конфликт и сформулировать ее.

Например, вы считаете, что у вас конфликт с вашим непосредственным начальником из-за того, что он вас не повышает в должности, видя в вашем лице претендента на его место. На самом деле вас не повышают по служебной лестнице, так как в новой должности в ваше подчинение попадают работники более квалифицированные, чем вы, но не имеющие качеств, необходимых руководителю, которыми обладаете вы. Это создаст, по мнению вашего непосредственного руководителя, ненормальную морально-психологическую атмосферу в коллективе. Таким образом, вам проблемой кажется опасение вашего руководства, что вы займете его место, а на самом деле проблема состоит в том, что ваши способности как руководителя не подкреплены необходимым уровнем квалификации как специалиста. В данном примере наглядно видно, как истинная проблема скрывается за кажущейся.

2. Иногда взаимоотношения в коллективе настолько переплетены, что выявить истинную проблему достаточно трудно. Поэтому нужно набраться терпения и исследовать все стороны конфликта. Часто участники конфликта не могут или не желают знать истинную проблему конфликта. В таких случаях этим должен заняться специалист подразделения по урегулированию конфликтов службы управления персоналом организации.

3. Нельзя уладить конфликт, пока не понят смысл истинной проблемы, ее суть и она не сформулирована ясно и понятно для обеих конфликтующих сторон. Данный этап заканчивается формулировкой проблемы.

Этап З. Поиски возможных вариантов решения конфликта.

1. Установление истинной проблемы, из-за которой возник конфликт, это важнейшая предпосылка успешного его урегулирования. Только предпосылка, но не гарантия.

2. Часто конфликтующие стороны используют знание истинной проблемы, вызвавшей конфликт, для одержания победы, несмотря на свою неправоту, и ведут борьбу до победного конца. Одна из сторон либо вводит в заблуждение третью сторону, улаживающую конфликт, если ее представляет не специалист службы управления персоналом, либо изматывает противоборствующую сторону и добивается прекращения конфликта на выгодных для себя условиях. Но эта победа иллюзорна. Вторая сторона затаилась и ждет момента, чтобы возобновить конфликт в благоприятной для нее ситуации и свести счеты. Таким образом, этот конфликт нельзя считать урегулированным. При такой "победе", также как и при неурегулированном конфликте, отношения между противоборствующими сторонами сохраняются агрессивными. Агрессия в отдельных случаях может тщательно скрываться.

3. В конфликтах нет победителей, так как они приносят потери обеим сторонам. Конфликт можно только урегулировать, опираясь на знание истинной проблемы вызвавшей конфликт. Конфликтующие стороны не могут быть полностью удовлетворены результатом урегулирования конфликта, но важнейшим признаком урегулированное™ конфликта является тот факт, что отношения конфликтующих сторон могут сохраниться нормальными.

4. Жизнь, действительность настолько сложны, что конфликт может иметь несколько причин, развиваться в самых разных направлениях, и урегулирование конфликтной ситуации может происходить различными путями. Одним словом, конфликт может иметь несколько вариантов решения.

5. Твердость позиций конфликтующих сторон, принципиальность и непреклонность - это необходимые качества, которые играют позитивную роль при урегулировании конфликтов. Однако в реальных условиях конфликта требуется умение отступить, сменить конфронтацию на компромисс, и это обстоятельство вызывает потребность выбора из множества вариантов наиболее приемлемого для обеих сторон и в данной ситуации варианта решения конфликта. Поэтому участникам конфликта необходимо уметь и иметь желание находить такие варианты и владеть способами выбора наиболее подходящего для данных условий реального пути урегулирования конфликта.

Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта.

1. Разрабатывать варианты урегулирования конфликта могут сами противоборствующие стороны самостоятельно либо с привлечением третьей стороны. В качестве третьей стороны, как отмечалось выше, может выступить друг, член семьи, коллеги по работе, непосредственный руководитель противостоящих сторон или специалист по урегулированию конфликтов службы управления персоналом организации, где работают конфликтующие.

2. Выбрать из разработанных вариантов решения конфликта наиболее реальный для данных условий непросто. Как правило, лучший вариант для одной стороны оказывается неприемлем для противоположной стороны. Поэтому правильнее говорить не лучший, а наиболее реальный, приемлемый для обеих сторон вариант, который наносит наименьшие потери каждой из сторон. В любом реальном варианте обе стороны что-то теряют, но это единственный способ пойти по пути урегулирования конфликта, обойти тупиковую ситуацию. При этом создаются условия для перехода от конфликтного противостояния к процессу урегулирования, решения конфликта.

3. Привлечение к процессу урегулирования конфликта специалистов службы управления персоналом поможет разработать различные варианты его решения и отобрать наиболее приемлемый вариант для обеих противоборствующих сторон. Если же оппоненты - люди опытные, то они смогут с успехом сделать это сами, вспомнить все конфликты, происходившие в их жизни, и записать варианты их решения или набрать на компьютере. Оценить наиболее приемлемый вариант решения конфликта и выбрать самый рациональный из них можно использовав различные традиционные методы отбора, получившие применение в практике управления персоналом. Например, метод попарных сравнений.

Этап 5. Процесс урегулирования конфликта.

1. Конфликт невозможно урегулировать, если противоборствующие стороны не общаются. На начальной стадии урегулирования конфликта, когда обе стороны настолько раскалены, что не желают видеть друг друга, возможно общение через посредника. В роли посредника выступает третья сторона, которая и сообщает упрямцам варианты решения конфликта.

2. Общение - это важнейший инструмент при урегулировании конфликта. После того как сообщения третьей стороны смягчили остроту конфликта противоборствующие стороны встречаются для обсуждения приемлемых вариантов его решения. Без контактов сторон и информирования о своих намерениях конфликт никогда не разрешится. С помощью общения каждое действие одной стороны доводится до противоборствующей стороны. Общение проясняет позиции сторон, делает их прозрачными и понятными: устное оно или письменное.

3. Следует помнить, что гнев, нервозность, оскорбительный тон общения мешают разрешению конфликта, затягивают, а иногда и делают невозможным процесс его урегулирования.

4. Умение слушать противоположную сторону, понимать своего оппонента и посредника является необходимым условием успешного урегулирования конфликта. Особенно важное значение данное качество имеет для третьей стороны в конфликте. Природа человека такова, что он не может слушать того, кто не слышит его. По-настоящему слушать могут немногие люди, а тем более в конфликтной ситуации. Когда говорит противоположная сторона, другая сторона не слушает его (хотя делает вид, что слушает), а подготавливает, формулирует предложения и условия, которые она изложит после того, как закончит говорить оппонент. Это нельзя назвать общением.

5. В процессе общения необходимо убедиться в том, что другая сторона вас понимает. Если поведение другой стороны не соответствует вашему предложению и продолжается эмоциональное выступление, то вас не слышат. Нужно набраться терпения и продолжать формулировать свое предложение снова и снова, привлекая к общению третью сторону, пока оно не будет понято.

Этап 6. Завершение процесса урегулирования конфликта.

1. В процессе урегулирования конфликта стороны объективно оценивают друг друга и предпринимают усилия для сохранения доконфликтных взаимоотношений: между работником и администрацией, между коллегами, между поставщиками и потребителями и т.п.

2. Для урегулирования конфликта необходимо, чтобы обе стороны признали, что каждый из них является личностью, что у каждого свои интересы, что у каждого есть желание урегулировать конфликт, сохранив нормальные деловые взаимоотношения. Если нет желания сохранить сложившиеся до конфликта взаимоотношения, то нет и заинтересованности в его урегулировании.

3. Конфликт считается урегулированным, если после его разрешения взаимоотношения между конфликтующими сторонами сохранились. Это достигается при условии, что в процессе урегулирования конфликта все три стороны (две конфликтующие и посредник) вели себя творчески, а не как сторонние наблюдатели.

Таким образом, завершение конфликта представляет собой прекращение его по любым причинам. Основными формами завершения конфликта являются разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт. Исход конфликта - это результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта. Основными критериями конструктивного разрешения конфликта являются степень разрешения противоречия и победа в нем правого оппонента.

Среди условий конструктивного разрешения конфликта выделяют: прекращение конфликтного взаимодействия; поиск общего в целях и интересах; снижение негативных эмоций; изменение своего отношения к оппоненту; снижение негативных эмоций оппонента; объективное обсуждение проблемы; учет статусов (должностного положения) друг друга; выбор оптимальной стратегии разрешения конфликта.

На результативность разрешения конфликта влияют факторы: времени, третьей стороны, своевременности, равновесия сил, культуры, единства ценностей, опыта (примера) и отношений.

Непосредственно разрешение конфликта представляет собой процесс, который включает в себя: анализ и оценку ситуации; выбор способа разрешения конфликта; формирование операционального состава действий; реализацию плана и (или) его коррекцию; оценку эффективности действий.

Основные стратегии разрешения конфликта - соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и уход от решения проблемы. В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления (уступка оппонента) или путем переговоров (компромисс или сотрудничество). Компромисс может быть достигнут с помощью техники открытого разговора, а сотрудничество - с помощью метода принципиальных переговоров. [7,49]

4. Охрана труда на кременчугском мясокомбинате

Одним из необходимых условий здорового и высокопроизводительного труда является обеспечение чистоты воздуха и нормальных метеорологических условий в рабочей зоне помещения, т.е. в пространстве до 2 метров над уровнем пола. Благоприятный состав воздуха: N2 - 78%, О2 - 20,9%, Ar+Ne - 0.9%, CO2 - 0.03%, прочие газы - 0,01%. Такой состав воздуха бывает редко, так как за счет технологических процессов в воздухе появляются вредные вещества. Пыль образуется в результате дробления, разлома, транспортировки, упаковки, расфасовки. Дым образуется в результате сгорания топлива в печах, туман - при использовании смазочно-охлаждающих жидкостей. Вредные вещества проникают в организм в основном через дыхательные пути и относятся к опасным и вредным производственным факторам. По характеру воздействия вредные вещества подразделяются на:

Общетоксические. Вызывают отравление всего организма СО, цианистые соединения, Pb, Hg).

Раздражающие. Вызывают раздражение дыхательного тракта и слизистой оболочки (хлор, аммиак, ацетон).

Вещества действующие как аллергены (растворители и лаки на основе нитросоединений).

Мутагенные. Приводят к изменению наследственности (Pb, Mn, радиоактивные вещества). [23,148]

Ряд вредных веществ оказывают на организм человека фиброгенное воздействие, вызывая раздражение слизистой оболочки не попадая в кровь (пыль: металлов, пластмассовая, древесная, наждачная, стеклянная). Эта пыль образуется при металлообработке, литье и штамповке. Наибольшую опасность представляет мелко-дисперсионная пыль. В отличии от крупно-дисперсионной, она находится во взвешенном состоянии и легко проникает в легкие. В сварочной пыли находится 90% частиц размером < 5мкм, что делает ее особо вредной для организма человека, так как в ее составе находится марганец и хром. В результате воздействия вредных веществ на человека могут возникнуть профессиональные заболевания, наиболее тяжелым из которых является силикоз, который появляется в результате вдыхания двуокиси кремния (SiO2) в литейных цехах.

Микроклимат на производстве определяются следующими параметрами: температура воздуха, относительная влажность, скорость движения воздуха, давление. Однако на здоровье человека значительное влияние оказывают перепады давления. Необходимость учета основных параметров микроклимата может быть объяснено на основе рассмотрения теплового баланса между организмом человека и окружающей средой. Величина тепловыделения Q организмом человека зависит от степени нагрузки в определенных условиях и может колебаться от 80 Дж/с (состояние покоя) до 500 Дж/с (тяжелая работа). Для протекания нормальных физиологических процессов в организме человека необходимо, чтобы выделяемая организмом теплота отводилась в окружающую среду. Отдача теплоты организмом в окружающую среду происходит в результате теплопроводности человека через одежду (QТ), конвекции тела (QК), излучение на окружающие поверхности (QП), испарения влаги с поверхности (Qисп), часть теплоты расходуется на нагрев выдыхаемого воздуха. Из этого следует:

Q=QТ+QП+QК+Qисп+QВ. [25,67]

Нормальное тепловое самочувствие обеспечивается при соблюдении теплового баланса, в результате чего температура человека остается постоянной и равной 36 С. Эта способность человека поддерживать тела постоянной при изменении параметров окружающей среды называют терморегуляцией. При высокой температуре воздуха в помещении кровеносные сосуды расширяются, в результате чего происходит повышенный приток крови к поверхности тела и теплоотдача в окружающую среду возрастает. Однако при t=35 С окружающей среды отдача теплоты конвекцией и излучением прекращается. При понижении t окружающей среды кровеносные сосуды сужаются и приток крови к поверхности тела замедляется, и теплоотдача уменьшается. Влажность воздуха оказывает влияние на терморегуляцию организма: высокая влажность (более чем 85%) затрудняет терморегуляцию вследствие снижения испарения пота, а слишком низкая (менее 20%) - вызывает пересыхание слизистой оболочки дыхательных путей. Оптимальная величина влажности 40-60%. Движение воздуха оказывает большое влияние на самочувствие человека. В жарком помещении оно способствует увеличению теплоотдачи организма человека и улучшает состояние при низкой температуре. В зимнее время года скорость движения воздуха не должна превышать 0,2-0,5 м/с, а летом - 0,2-1 м/с. Скорость движения воздуха может оказывать неблагоприятное воздействие на распространение вредных веществ. Требуемый состав воздуха может быть обеспечен за счет выполнения следующих мероприятий:

механизация и автоматизация производственных процессов, включая дистанционное управление. Эти мероприятия защищают от вредных веществ, теплового излучения. Повышают производительность труда;

применение технологических процессов и оборудования, исключающих образование вредных веществ. Большое значение имеет герметизация оборудования, в котором находятся вредные вещества;

защита от источников тепловых излучений;

устройства вентиляции и отопления;

применение индивидуальных средств защиты. [24,60]

Заключение

Конфликт представляет собой сложный и динамичный процесс. Он является одним из важнейших социальных процессов, поэтому им можно и нужно управлять, более того, им нужно уметь управлять. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях они помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив и т.д. Это, в свою очередь, делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Кроме того, положительная роль конфликта заключается в следующем:

он помогает членам организации лучше понимать возникающие проблемы и находить пути их разрешения;

усиливает способность организации к изменениям, направляя накопившееся напряжение в созидательное русло;

повышает энергичность членов организации и усиливает их мотивацию к разрешению проблем;

позволяет передать обязательства и ценности каждого члена коллектива та, что другие могут принимать их во внимание;

может укрепить взаимоотношения, повысить сплоченность организации за счет уменьшения повседневных раздражений коллег по работе и ускорить групповое объединение;

стимулирует творчество благодаря тому, что при решении какого-либо вопроса рассматривает большое количество точек зрения;

повышает качество принимаемых решений за тщательности их продумывания;

может способствовать самостоятельному наращиванию знаний, повышению уровня квалификации;

помогает членам организации понять, что для них важно и как они пытаются управляться с конфликтом, а это дает им знание о самих себе;

содействует росту членов организации за счет уменьшения эгоцентризма и способствует более высокому уровню познавательной аргументации;

зачастую делает межличностные отношения более интересными и может быть развлечением, если не принимается слишком всерьез.

Список используемой литературы

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2003 г. - 228 с.

2. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2006 г.

3. Бухгалтерский анализ. Пер. с англ. / Под ред. М.А. Гольцберга, Л.М. Хасан-Бек. - Киев, 2008 г.

4. Болдырев В.О. О современных методах финансового анализа. // Бизнес и банки. - 2009 г. - № 6.

5. Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. - М.: "ПРИОР", 2010 г.

6. Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы: Учеб. / Пер. с датского А.Н. Чеканского. - М.: Высш. шк., 2009 г.

7. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. - М.: Издательство "ДИС", 2010 г.

8. Друри К. Введение в производственный и управленческий учет. Пер. с англ. /Под ред. С.А. Табалиной. - М.: Ацдит, ЮНИТИ, 2004 г.

9. Едронова В.Н., Мизиковский Е.А. Учет и анализ финансовых активов: акции, обликации, векселя. - М.: Финансы и статистика, 2005 г.

10. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2009 г.

11. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2010 г.

12. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятий. Методы оценки. - М.: Издательство "ДИС", 2007 г.

13. Маркарьян Н.А. Герасименко Г.П. Финансовый анализ. - М.: "ПРИОР", 2010 г.

14. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятий: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010 г.

15. Ричард Брейли, Стюарт Майерс. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2008 г.

16. "Введение в общую теорию конфликтов." Дмитриев А.В., Кудрявцев В.Н., Кудрявцев С.Н. М., 2008 г.

17. "Социология труда." Дикарева А.А. Мирская М.И. М., 2009.

18. "Социологический словарь." Минск, 2001.

19. "Социальный конфликт." Запрудский Ю.Г. Ростов н/Д., 2001.

20. "Управление и само менеджмент в конфликтных ситуациях" профессор Сперанский В.И. М., 2005 г

21. "Психология управления: Учебное издание." Самыгин С. И.

22. Ростов на Дону: Изд. "Феникс" 2007 г.

23. "Экономическая психология " Китов А.И. М., 2010 г.

24. Геврик Є.О. Охорона праці. - К: Ельга, Ніка-Центр, 2093. - 280 c.

25. Охорона праці в Україні: Організація і управління. Нормативно-правове забезпечення. Дозвільна система. Небезпечні фактори і умови праці. Страхування. Відповідальність. - К: Юрінком Інтер, 2010. - 400 c.

26. Лесенко Г. Порядок поощрения работающих за соблюдение требований охраны труда. // Охрана труда. - 2004. - №9. - c.36-38.

Приложения

Приложение 1

Функциональная направленность конфликтов в организации

Функции конфликта	Направленность и последствия конфликтов
	позитивные	негативные
Интеграция персонала	Разрядка напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях; согласование индивидуальных и коллективных интересов; образование и консолидация формальных и неформальных групп; углубление и стабилизация общих интересов	Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение баланса интересов между личностями и группами; проявления недобросовестного отношения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других; потворство эгоизму, своеволию, анархии
Активизация социальных связей	Придание взаимодействию сотрудников большей динамичности и мобильности; усиление согласованности в достижении целей, функционального и социального партнерства	Несогласованность в действиях людей, занятых совместным делом; ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничеству
Сигнализация об очагах социальной напряженности	Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обнаружение недостатков в условиях и охране труда; реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива	Резкое выражение недовольства действиями администрации; протест против злоупотреблений отдельных должностных лиц; нарастание неудовлетворенности трудом
Инновация, содействие творческой инициативе	Повышение активности и мотивации к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству, новым и оптимальным решениям

Подобные документы

• Технологии урегулирования и профилактики межличностных конфликтов на предприятии (на примере обувного предприятия ИП Наумова г. Ессентуки)

  Межличностные конфликты: понятие, виды. Причины возникновения межличностных конфликтов на предприятии. Динамика протекания конфликтов на предприятии. Особенности конфликтов на обувном предприятии ИП Наумова. Технологии урегулирования конфликтов.
  
  дипломная работа [84,7 K], добавлен 28.04.2015
  

• Совершенствование системы предотвращения конфликтов в коллективе

  Методы предотвращения и способы разрешения конфликтов. Общая характеристика компании ООО "Одиссей-шип-сервис". Анализ конфликтных ситуаций в компании. Методический подход к предотвращению конфликтов. Экономическая эффективность предложенных мероприятий.
  
  дипломная работа [146,3 K], добавлен 01.06.2009
  

• Типология конфликтов

  Причины возникновения конфликтов как ситуаций столкновения несовместимых действий. Существующие типологии конфликтов, критерии их классификации. Факторы влияния и динамика конфликта. Социально-психологический подход к изучению конфликтов, их последствия.
  
  реферат [79,7 K], добавлен 22.03.2015
  

• Причины конфликтов и их роль в управлении организацией

  Типология, сущность и причины возникновения конфликтов, их последствия и роль в организации. Методы разрешения конфликтов и эффективности их ликвидации. Способы предупреждения, профилактики и управления конфликтными ситуациями и пути их предотвращения.
  
  курсовая работа [526,1 K], добавлен 14.01.2018
  

• Конфликт: понятие, причины, процедуры

  Конфликт между личностью и группой. Классификация конфликтов в зависимости от количества и уровня участников. Причины возникновения конфликтов в организации. Процедуры урегулирования конфликтов. Особенности межличностных конфликтов в трудовом коллективе.
  
  реферат [27,3 K], добавлен 16.07.2019
  

• Типология и причины конфликтов в организации

  Проблема возникновения конфликтных ситуаций и их эффективного разрешения. Типология, субъекты и причины возникновения конфликтов. Характеристика вертикальных и горизонтальных конфликтов. Конфликтный PR и и его применение на примере компании "Форд".
  
  дипломная работа [60,3 K], добавлен 23.02.2012
  

• Разработка методики оптимизации конфликтов в организации

  Сущность конфликта. Классификация конфликтов. Функции конфликта. Основные причины возникновения конфликтов в организациях. Механизм управления конфликтом. Предупреждение конфликтов. Методика оптимизации конфликтов на пароходе "Капитан Чагин".
  
  курсовая работа [106,3 K], добавлен 26.10.2006
  

• Искусство управления и урегулирования конфликтов

  Конфликт как социальный феномен общественной жизни. Понятие социального конфликта. Основные стадии развития конфликта. Отличительный признак эскалации конфликта. Проблемы разрешения внутриполитических конфликтов. Причины возникновения конфликтов.
  
  курсовая работа [49,5 K], добавлен 18.07.2011
  

• Разрешение конфликтных ситуаций в организации ООО "Люкс"

  Понятие, сущность и причины возникновения организационных конфликтов. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Анализ причин возникновения и методов урегулирования конфликтных ситуаций на предприятии.
  
  дипломная работа [2,3 M], добавлен 25.05.2017
  

• Управления конфликтными ситуациями в организации

  Понятие и типы конфликтов. Основные причины и последствия конфликтов, пути их преодоления. Основные методы снятия стресса и пути его предупреждения. Анализ методов разрешения и предотвращения конфликтов, используемых на предприятии ООО "Индезит Рус".
  
  курсовая работа [327,3 K], добавлен 20.05.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам