Применение методов управленческого консультирования при разработке системы мотивации менеджеров по продажам ООО "Превокс Моторс"

· мне нравиться продавать!!!!

И не нравится работать в продажах, потому что

· много несогласованного, большая загрузка лишними манипуляциями, одновременно необходимо срочно выполнять большое количество важных заданий. Появилось ощущение того, что просто «упёрлась в потолок» и дальше уже некуда двигаться;

· это очень трудоемкая работа в физическом и эмоциональном плане;

· здесь нацеленность всегда на результат и показатели, все сводится только к цифрам. Все время надо быть начеку, нельзя ни на минуту вдруг выпасть из графика (менеджеры ходят на работу даже с высокой температурой).

В связи с тем, что заработная плата является основным средством стимулирования трудовой деятельности специалистов по продажам, мы поинтересовались, от чего же она зависит. Все респонденты единодушно ответили, что оплата труда зависит от выполнения заданных объемов (100%), однако некоторые отвечающие указали и такие факторы, влияющие на оплату труда, как уровень квалификации (20%), инициативность и творчество в работе (20%), уровень соблюдения дисциплинарных требований (20%). Никто из респондентов не отметил такой фактор, как «личная преданность» руководству.

Современные системы мотивации включают в себя не только материальные, но и моральные факторы, однако опрос свидетельствует, что в компании преобладают материальные методы и не уделяется внимание методам морально-психологическим.

Мы попросили оценить по 5-балльной шкале важность различных методов мотивации и получили интересные результаты, которые приведены в таблице 1.

Таблица 1

Важность методов мотивации для менеджеров отдела продаж ООО «ПРЕВОКС МОТОРС»

Методы мотивации	Средний балл	Общий процент высших оценок (5 баллов)
Материальные: премии, персональные надбавки, компенсации	5	100%
Моральная мотивация: благодарности, почетные грамоты, поздравления со знаменательными датами	2,8	20%
Социальная мотивация: творческая, дружеская атмосфера в коллективе, демократичность руководства, возможность карьерного роста, возможности для обучения	3,8	20%
Социальный пакет: гарантированный отпуск, материальная помощь	3,6	20%

Таким образом, наиболее значима и предпочтительна для менеджеров по продажам материальная мотивация, в наименьшей степени их будут мотивировать моральные стимулы (указанные в анкете).

После того, как были исследованы существующие методы мотивации, мы приступили к разработке новой, более эффективной, на наш взгляд, системы мотивации. Но вначале нам необходимо понять, какие потребности, интересы, ценности имеются у работников отдела продаж компании ООО «ПРЕВОКС МОТОРС».

Также мы провели исследование удовлетворенности некоторыми сторонами трудовой деятельности, результаты его представлены в табл. 2.

Из таблицы видно, что наиболее не удовлетворены потребности менеджеров в благоприятном психологическом климате и отношениями между членами коллектива и руководством, возможностью реализовать свои способности, а также социальными льготами и обеспечением. Также менеджеры, проработавшие более пяти лет, отмечают неудовлетворенность возможностями профессионального и должностного роста, возможностями повышения квалификации.

Таким образом, в отделе на сегодняшний день возникла ситуация, когда необходимо обратить особое внимание на психологический климат, разработать программы развития сотрудников, придать привычному труду новое звучание.

Наибольшее удовлетворение у менеджеров по продажам вызывает состояние трудовой дисциплины и режим работы. Это, следует заметить, сильные стимулы, позволяющие удерживать перспективных сотрудников.

В целом следует отметить, что в ответах работников отдела продаж не наблюдается единства, мнения очень разные, зачастую диаметрально противоположные.

Таблица 2

Удовлетворенность менеджеров по продажам различными сторонами трудовой деятельности

Удовлетворенность	Очень удовлетворен	В основном удовлетворен	Скорее удовлетворен	И да, и нет	Скорее не удовлетворен	В основном не удовлетворен	Совершенно не удовлетворен
Содержанием выполняемой работы		40%	20%	20%	20%
Размером заработной платы		40%	40%	20%
Соответствием оценки труду		20%	40%	40%
Социальным льготами и обеспечением		20%		40%	20%	20%
Моральным стимулированием		20%	20%	20%		40%
Возможностями профессионального и должностного роста			40%		60%
Возможностями повышения квалификации			40%		60%
Состоянием трудовой дисциплины	20%	20%	40%	20%
Психологическим климатом		20%		20%	40%		20%
Отношениями между руководством и членами коллектива				20%	40%	20%	20%
Системой отбора и расстановки кадров			40%	60%
Режимом работы		60%		20%	20%
Возможностью реализовать свои способности			20%	20%	40%	20%

Итак, мотивация профессиональной деятельности работников отдела продаж является решающим фактором, без которого невозможны достижение целей управления.

Нами выявлено слабое влияние одних из основных мотиваторов профессиональной деятельности, таких как моральное вознаграждение и перспективы карьерного роста. Главными факторами, мотивирующими труд работников отдела продаж, являются заработная плата и стремление реализовать свои профессиональные качества.

Выводы. ООО «ПРЕВОКС МОТОРС» осуществляет свою деятельность на рынке более 10 лет. Для бизнеса в России это достаточный срок. Компания обладает большими ресурсами и возможностями, однако не все кадровые процессы пока находятся в компании на должном уровне.

Система мотивации менеджеров по продажам строится исключительно на материальных стимулах, в то время, как опрос работников отдела продаж показал, что имеется потребность и в благоприятном психологическом климате, и в развитии карьеры, и в большей реализации профессиональных качеств.

В следующей главе мы предложим вариант системы материального стимулирования и направления нематериальной мотивации менеджеров по продажам ООО «ПРЕВОКС МОТОРС».

Глава 3. Предложения по совершенствованию мотивации трудовой деятельности менеджеров отдела оптовых продаж ООО «ПРЕВОКС МОТОРС»

3.1 Разработка системы материального стимулирования трудовой деятельности менеджеров по продажам

Для менеджеров по продажам наиболее эффективны следующие виды вознаграждения:

· Индивидуальные комиссионные с объема продаж

· Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль

· Групповые комиссионные с увеличения объема продаж за прошлый год

· Групповая система долевого участия в прибыли

· Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой

· Объединенное вознаграждение

· Дополнительное стимулирование в поездках Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебн. пособ. для студентов вузов / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - 2-е изд., перер. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - С. 226..

Несмотря на то, что мы считаем существующую систему мотивации в компании достаточно действенной, хоть и имеющей свои недостатки, предлагаем некоторые направления совершенствования.

Самое главное - необходимо разработать целостную программу мотивации, которая была бы понятной и прозрачной, и зафиксировать ее в документе.

Система материальной мотивации должна:

· стимулировать "правильное" поведение менеджеров по продажам;

· учитывать не только объем продаж, хотя этот критерий весьма важен, но и другие факторы, обеспечивающие эффективность работы;

· чутко реагировать на все повышения и понижения эффективности работы персонала, т. е. быть гибкой, понятной и логичной для персонала, простой для расчета.

На наш взгляд, наиболее эффективно будет работать система стимулирования, выстроенная на основе системы сбалансированных показателей.

Технологически система сбалансированных показателей включает несколько необходимых элементов:

1) карту стратегических задач, связанных со стратегическими целями («дерево целей»);

2) карту сбалансированных показателей, количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов;

3) целевые проекты (инвестиции, обучение), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;

4) инструменты контроля и оценки.

Чем яснее понимается персоналом цель, тем больше вероятность ее достижения.

Исходя из этого, необходимо уточнить перечень задач менеджера по продажам на основании целей отдела, определить структуру компенсационного пакета, разработать саму систему расчета заработной платы.

Для оценки результатов необходимо разработать систему поправочных коэффициентов, т.е. для каждой задачи определить градацию показателей ее выполнения и соответствующие им коэффициенты, которые влияют на размер переменных выплат.

Расчет итогового коэффициента как произведение отдельных коэффициентов позволит компенсировать снижение эффективности по отдельной задаче при высоких показателях по большинству других задач, усилит "наказание" при низких результатах по всем критериям.

Разработанная нами система мотивации менеджера по продажам (как и руководителя отдела продаж) представлена в соответствующих таблицах с конкретными цифрами базовых процентных ставок и коэффициентов. Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. При этом сотрудник "наказывается" не штрафом, демотивирующее влияние которого известно, а понижением коэффициента при недостижении нужных компании показателей.

Подход к разработке системы мотивации в данном случае основывается на принципах МВО (Management by objectives, управление по целям) - известном методе управления персоналом и компанией: чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели.

МВО можно использовать и как подход к оценке эффективности сотрудников и подразделений, и при необходимости - как основу для определения вознаграждения по результатам (премий). Суть его заключается в том, что для объекта управления формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте

Описание задачи, как правило, включает:

· наименование задачи;

· критерии и единицы измерения;

· план-фактовые показатели;

· вес конкретной задачи в общем списке задач.

Необходимо разработать перечень задач менеджера по продажам на основании следующих целей отдела:

· достижение годового оборота X млн руб.;

· увеличение доли продаж автомобилей премиум-класса до 40%;

· сокращение дебиторской задолженности на 10%.

Для каждого менеджера по продажам необходимо сформулировать задачи, выполнение которых способствовало бы достижению целей отдела, т. е. определить, чего ожидает компания от каждого менеджера в отдельности, чтобы весь отдел и компания достигли поставленных целей. Для достижения результатов по обороту была введена система планирования (от годового плана - к полугодовому, квартальному и месячному), учитывающая как сезонные колебания продаж, так и потенциал клиентской базы каждого менеджера.

Показатели для построения системы мотивации

1. Оборот. Один из важнейших показателей. Важно четко описать, что мы будем засчитывать менеджеру в его оборот. Потому что выставить счетов можно много - не факт, что клиенты их потом оплатят.

2. Прибыль.

3. Количество новых клиентов. Или удержание старых. Или количество заключенных сделок. Смысл этих показателей в том, что оборот и прибыль отражают не все стороны работы менеджера. Например, он «сидит» на старых клиентах - и оборот, и прибыль неплохие. Однако новых уже давно не привлекает. И зачем тут высокая квалификация? За что платить деньги?

4. Дебиторская задолженность. Этот показатель важен, если у вас она в принципе возможна. Если же вы работаете по 100% предоплате, то вам это не актуально. Если вводите данный показатель, то решите, как его рассчитывать: тут много нюансов.

5. Удовлетворенность клиентов. Ее можно считать в процентах: для этого необходимо с заданной периодичностью проводить соответствующие опросы.

В целом показателей не должно быть слишком много: 3-7, но лучше ближе к 3.

Необходимо определить «вес» - важность каждого показателя, что позволяет указывать, какой показатель сейчас для важнее: время от времени соотношения можно менять. Например, когда вам надо резко расширить клиентскую базу, увеличиваете вес «количества новых клиентов». Допустим, так:

Оборот - 30%

Прибыль - 40%

Количество новых клиентов - 20%

Дебиторская задолженность -

Удовлетворенность внутренних клиентов - 10%

Итого: 100%

Дебиторку можно учитывать по-разному. Например, если решить, что мы стремимся к нулевой задолженности клиентов, то получается, что при отсутствии долгов наш менеджер ничего не получает за этот показатель.

Если же задолженность есть, то он депремируется на некоторую величину, связанную с суммой клиентского долга.

Далее необходимо рассчитать средний заработок менеджера по продажам по результатам предыдущего года (в среднем по отделу). Мы определим это в сумму 55 000 руб.

Итого получается, что если сотрудник выполнит все наши нормативы, он получит за каждый показатель следующую сумму (см. табл.3):

Таблица 3

Показатель	Его вес	Целевой заработок за данный показатель
Оборот	30%	16 500
Прибыль	40%	22 000
Количество новых клиентов	20%	11 000
Дебиторская задолженность	-	-
Удовлетворенность клиентов	10%	5 500
Итого	100%	55 000 рублей

Однако плановые показатели должны быть рассчитаны заранее с учетом сезонности, на каждый месяц.

При расчете зарплаты можно использовать не коэффициенты (их необходимо более тщательно рассчитывать - на это надо больше времени), а удельный вес в процентах каждого показателя. Таким образом, при превышении процента - увеличиться заработная плата, при уменьшении - соответственно уменьшится (табл. 4)

Таким образом, в предложенной нами системе учитывается сезонность, это влияете на плановые показатели, удельный вес которых в заработной плате не изменяется. Данная система позволит «усреднить» годовую заработную плату, поскольку в несезон менеджеры, работающие на проценте, получали такую заработную плату, которая не соответствовала их предпочтениям и поэтому в несезон наблюдалось увеличение увольнений работников.

Таблица 4

Пример расчета заработной платы за июнь («несезон»)

Показатель	Его вес, %	Целевой заработок за данный показатель	Плановое значение (в месяц)	Фактическое значение	Процент выполнения плана, %	Фактический заработок по показателю
Оборот	30	16 500	6 000 000 руб.	6 670 000 руб.	111,67	18 425
Прибыль	40	22 000	2 400 000 руб.	1 550 000 руб.	64,58	14 207,6
Количество новых клиентов	20	11 000	4 шт.	5 шт.	125,00	13 750
Удовлетворенность клиентов	10	5 500	80%	73%	91,25	5 018,75
Итого	100	55 000 рублей	-			51401,35рублей

Соответственно, система расчета заработной платы за декабрь («сезон») может выглядеть следующим образом (табл. 5):

Таблица 5

Пример расчета заработной платы за декабрь («сезон»)

Показатель	Его вес, %	Целевой заработок за данный показатель	Плановое значение (в месяц)	Фактическое значение	Процент выполнения плана, %	Фактический заработок по показателю
Оборот	30	16 500	25 000 000 руб.	26 500 000 руб.	106	17490
Прибыль	40	22 000	10 000 000 руб.	10 500 000 руб.	105	23100
Количество новых клиентов	20	11 000	2 шт.	2 шт.	100	11000
Удовлетворенность клиентов	10	5 500	80%	73%	91,25	5018,75
Итого	100	55 000 рублей	-			56608,75 рублей

Преимуществами предложенной нами системы являются:

1. Гибкость - способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

2. Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять "правильное" поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является "голубой мечтой" всех работодателей).

3. Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при недостижении нужных компании показателей.

4. Возможность использования данной системы в самых разных сферах бизнеса независимо от размера компании, специфики отрасли, вида деятельности, структуры предприятия.

Наиболее важным при разработке системы мотивации в соответствие с описанным подходом является подбор критериев и показателей к ним. От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена эта работа, во многом зависит успешность новой системы мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки - разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2-3 месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала может использовать это время на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.

3.2 Направления совершенствования нематериальной мотивации трудовой деятельности менеджеров по продажам

Как мы уже говорили в п. 3.1, все усилия, предпринимаемые сотрудниками компании должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение.

Из анализа мотивации и трудовых ценностей менеджеров по продажам, результаты которого изложены нами в п. 2.2., выявлено, что наиболее не удовлетворены потребности менеджеров в благоприятном психологическом климате и отношениями между членами коллектива и руководством, возможностью реализовать свои способности, а также социальными льготами и обеспечением

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

· социальная политика;

· корпоративная культура;

· коммуникация;

· соревнование.

Корпоративная социальная политика - это разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании, куда могут входить следующие компоненты:

· условия труда;

· фирменная спецодежда и защита;

· корпоративные здравницы, дома отдыха;

· корпоративные праздники.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

· Философия и кадровая политика компании

· Базовые цели и стратегия компании.

· Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

· Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Во многих российских компаниях миссия как таковая только начинает появляться. Это, безусловно, прогресс, поскольку в процессе формирования базовых целей и направления развития компании сотрудникам становятся очевидными поведение и решения высшего руководства, чего раньше они, может быть, понимали не до конца.

Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы. Например, открытость бухгалтерской отчетности. Во многих компаниях нарушение кодекса рассматривается, как серьезный дисциплинарный проступок, который может повлечь за собой различные санкции вплоть до увольнения.

В качестве такого кодекса может выступить Философия организации. Это документ, отражающий систему ценностей компании. Примерная философия организации (этический кодекс), которую можно было бы использовать и в деятельности ООО «ПРЕВОКС МОТОРС» представлена в приложении 2.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Все элементы корпоративного стиля должны быть четко прописаны.

Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании. Соревнование - это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой - позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.

Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред.

Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно - это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано. Необходимо прописать такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.

В целях развития корпоративной культуры могут быть разработаны такие проекты как:

? Проект Кодекс Сотрудника

? Проект Портфель сотрудника

? Проект Руководитель

- регламент участия руководителей компании в корпоративных мероприятиях

- график поездок руководителей Компании

- фотография руководителей компании - атрибут оформления офисных и рабочих помещений

? Проект Наставник

- преемственность традиций, правил делового общения, ритуалов делового и внеслужебного общения

- адаптация новых сотрудников в Компании

В ряде компаний при приеме на работу нового сотрудника проводится его профориентация, однако, чаще всего ее бывает недостаточно. Портфель сотрудника представляет собой набор всех необходимых для работы в компании документов, после изучения которых, на все вопросы сотрудника может ответить его наставник или руководитель. Участие в ориентационных программах дает сотруднику полную картину функционирования компании, ее стратегий и задач, а также его роли в ней.

Фотография руководителя может быть использована как элемент символики. В нашей стране, возможно, такие процедуры вызовут ассоциации и социалистическим периодом, однако в каждой компании есть люди, сыгравшие решающую роль на том или ином этапе функционирования компании в ее успешности и развитии. В большинстве западных компаниях на стенах висят плакаты с выдающимися сотрудниками компании с их высказываниями. Эта также поднимает корпоративный дух.

Средством для реализации корпоративной культуры является коммуникации. Коммуникацию можно также рассматривать как элемент корпоративной культуры. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании.

Коммуникация может быть реализована посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, информационных меморандумов, web-сайта, Intеrnet.

Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Основным элементом эффективной коммуникации является регулярная обратная связь. В одной компании было принято правильное решение в процессе разработки и принятия Кодекса. После разработки Кодекса он не был оправлен в приказ для внедрения, а был направлен для обсуждения, после чего были реализованы фокус-группы для его обсуждения. На основании прозвучавших замечаний были внесены соответствующие поправки и разработан окончательный вариант документа.

Обратная связь может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением фокус-групп, регулярными встречами с руководителями, «горячих» линий с помощью электронной почты.

На основании вышеизложенного и тех данных, которые мы получили в результате анкетирования, мы предлагаем в 2012 году начинать внедрять следующие меры социального и морального стимулирования менеджеров по продажам:

· Поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива.

· Расширение интервала юбилеев (с 25 лет).

· Доплата за здоровый образ жизни, поощрение некурящих работников.

· Различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника.

· Словесное поощрение работника за качественно выполненную работу (практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника). Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу.

· Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива.

· Грамота «лучший работник месяца».

· Проведение совместных корпоративных мероприятий за счет компании, посвященных празднованию нового года, 8 марта, 23

· февраля. Возможна организация мероприятий с приглашением членов семьи специалистов по продажам.

· Организация бесплатного питания (в настоящее время - бесплатный чай, кофе, сахар).

· Оплата транспорта.

· Оплата мобильной связи.

· Повышение квалификации или курс обучения за счет фирмы.

· Возможность приобретения продукции компании по себестоимости.

· Создание оптимальных условий труда для сотрудников (создание удобных рабочих зон, улучшение дизайна помещений, установка современных систем кондиционирование и отопления, организация столовой).

· Создание кадрового резерва и разработка программы развития каждого сотрудника отдела продаж.

В дальнейшем перечень мероприятий может быть продолжен в зависимости от того, какие задачи будут стоять перед компанией и какими возможностями она будет обладать для решения этих задач.

Выводы: Специфика мотивации менеджеров по продажам такова, что для них наиболее эффективны такие виды вознаграждения, которые позволяют учитывать сезонность, объем продаж, прибыль, привлечение новых клиентов.

Мы полагаем, что благоприятный психологический климат, ясно выстроенные цели, условия работы и др. позволят увеличить заинтересованность менеджеров по продажам в результатах своего труда, повысят удовлетворенность трудом, позволят добиться больших результатов для компании.

Заключение

Руководитель не может эффективно управлять коллективом и решать поставленные перед организацией задачи, не используя активно опыт, квалификацию, способности и желание работать своих подчиненных.

Работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).

Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов.

В настоящее время предложено много различных форм мотивации на основе разработанных теорий, моделей, концепций мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, можно принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик.

В своей работе мы использовали следующие определения:

мотивация - это те эмоции, желания, планы или потребности, которые подталкивают нас к определенным действиям. Иногда весьма действенным мотиватором является удовольствие, иногда предвкушение будущего вознаграждения - все это так называемая внутренняя мотивация;

стимулирование - это определенное преднамеренное воздействие, которое побуждает человека к активности, заставляет его действовать, и в таком аспекте оно становится решающим фактором управления людьми

Изучая специфику мотивации менеджеров по продажам, мы пришли к выводу, что для них большее значение имеет материальное стимулирование, однако не решающее. Большинство менеджеров пришли в компанию не только ради заработка, но и ради самореализации. «Эта работа дает возможность общения с разными людьми, возможность проявить свои деловые качества и способности» (из анкет).

Менеджеры отмечают, что для них важна и социальная мотивация: творческая, дружеская атмосфера в коллективе, демократичность руководства, возможность карьерного роста, возможности для обучения.

В связи с этим мы предложили не только новую, более прозрачную систему материального стимулирования, но методы социальной и моральной мотивации, такие как

· Поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива.

· Расширение интервала юбилеев (с 25 лет).

· Доплата за здоровый образ жизни, поощрение некурящих работников.

· Различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника.

· Грамота «лучший работник месяца».

· Проведение совместных корпоративных мероприятий.

· Словесное поощрение работника за качественно выполненную работу

· Организация бесплатного питания.

· Оплата транспорта.

· Оплата мобильной связи.

· Повышение квалификации или пройти обучение за счет фирмы.

· Возможность приобретения продукции компании по себестоимости.

· Создание оптимальных условий труда для сотрудников

· Создание кадрового резерва и разработка программы развития каждого сотрудника отдела продаж.

При разработке системы мотивации важно учитывать, что все планы продаж и мотивационные схемы должны готовиться вместе с менеджерами, а не для них. Необходимо вовлечь менеджеров в этот процесс, это повысит собственную значимость менеджеров, даст им уверенность в справедливости планов продаж и системы мотивации и, как следствие, повысит их лояльность к компании.

Мы в работе старались ориентироваться на подход к разработке системы мотивации, основанный на принципах МВО (Management by objectives, управление по целям) - известном методе управления персоналом и компанией: чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения.

В качестве предложения по изучению системы мотивации в салоне собственными силами отметим возможность использования теста Герцберга (приложение 3). Используя тест Герцберга можно определить структуру мотивации и выделить превалирующим факторы удовлетворенности или неудовлетворенности трудом.

Герцберг выделил 2 категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации. Результаты теста нагляднее изображать в виде диаграммы. Нужно распределить перечисленные мотивы по группам гигиенических (внешних) факторов и мотиваторов с обоснованием выбора. Нужно определить, факторы какой категории (удовлетворенность или неудовлетворенность трудом) являются для опрашиваемых более важными в трудовой деятельности.

Гигиенические факторы - внешние факторы неудовлетворенности по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная з/плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Герцбергу, отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Мотиваторы - это факторы удовлетворенности, направленные на успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможность творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Если факторы неудовлетворенности (гигиенические) превышают мотивационные, следовательно, продвинуть работников на высокопроизводительный труд достаточно сложно. Для этого руководству следует последовательно изменять каждую группу факторов, входящих в состав гигиенических, и следить за их воздействием на работников. Следует обратить внимание на довольно большой % неудовлетворенности сотрудников условиями и содержанием своего труда, т.к. от этого зависит социально-психологический климат в коллективе.

Таким образом, мотивация менеджеров по продажам требует тщательного и постоянного изучения, а сама система стимулирования должна подвергаться периодической корректировке в зависимости от современных тенденций в управлении персоналом и ситуации на рынке.

Библиография

Законы

1. Трудовой кодекс РФ (2001 г., с изменениями и дополнениями) // http://terrus.ru/sources/laws/id486.htm

Научная и учебно-методическая литература

2. Бергер, Д., Бергер, Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

3. Бобрикова, Т. Мотивация персонала: от теории к практике // Кадровое дело. - 2009. - № 7. - С.34-36

4. Васильев, Г.Е., Деева Е.М. Управленческое консультирование. - М.: Юнити-Дана, 2004. - 256 с.

5. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда: инструменты, методики, практика. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

6. Гаудж, П. Исследование мотивации персонала. Определение и повышение уровня лояльности сотрудников методом консультирования. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2008.

7. Гибсон, Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы / Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 197 с.

8. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. - 5-е изд., доп. и перераб. - Н.Новгород: НИМБ, 2007. -720с.

9. Иванова, С. Мотивация на все 100%. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

10. Кафидов, В.В. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. - М.: Академический Проект, 2006. - 144 с.

11. Кибанов, А.Я. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 5. - С. 24-28.

12. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 6. - С. 36-40.

13. Кобьелл, К. Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

14. Крок, Г.Г. Мотивация успешных продаж // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 8. - С. 24-35.

15. Крот, М. Менеджер как мотиватор. - М.: Эксмо, 2008. - 400 с.

16. Макаров, А.М. Программа развития предприятия - эффективный инструмент адаптации персонала к рынку/ А.М.Макаров, А.В.Соколовский, А.В. Каплан // Вопросы экономики. - №7. - 2010. - С.22-23.

17. Мескон, М.Х., Альберт, А., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. М., 1998.

18. Мурзаева, Н. Льготы на выбор // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №2. - С. 64-71

19. Осипова, Е. Оценка персонала мотивирует к работе // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. - 2010. - 60 с.

20. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2007.

21. Система показателей: шаг по лестнице успеха // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - №4. - С. 61-63.

22. Смирнова, В. Секреты мотивации продавцов. -- СПб.: Питер, 2009.

23. Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебн. пособ. для студентов вузов / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - 2-е изд., перер. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 312 с.

24. Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования. - М.: МЭСИ, 2008. - 86 с.

25. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я Кибанова. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 638 с.

26. Управление персоналом: Учебник /И.Б. Дуракова и др./ Под общ. ред. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 570 с.

27. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 560 с.

28. Хеккаузен, Х. Мотивация и деятельность. - М, 1986.

29. Шабанова, Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций // Оплата труда и мотивация персонала. - № 2. - 2009.

30. Эффективные внутренние социальные инвестиции // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. -№1. - С. 31-36

Приложение 1

Анкета на мотивацию и трудовые ценности

Уважаемые коллеги, просим вас ответить на вопросы анкеты в целях проведения исследования по проблемам мотивации трудовой деятельности. Ваше личное мнение представляет большую ценность для получения объективной информации в области управления человеческими ресурсами. Заполняя анкету, внимательно прочтите каждый ее вопрос, затем отметьте тот вариант, который совпадает с вашим мнением, либо предложите свой. Анонимность исследования гарантируется.

1. Должность_______________________________________________(желательно)
2. Пол: ? Мужской ? Женский 3 Возраст: ? менее 25 лет, ? 25-30 лет, ? 30-35 лет ? 35-40 лет ? 40-45 лет ? более 45 лет	4. Стаж работы в компании: _____________________ 5.Образование: ? среднее, ? н/высшее, ? высшее

6. Что определило Ваше решение прийти на работу в компанию:

стремление реализоваться профессионально

o стабильность и уверенность в будущем

o престижность

o заработная плата

o другое ___________________________

7. Удовлетворены ли Вы своей работой:

o Да

o Нет

o Затрудняюсь ответить

8. Дополните предложения

Мне нравится работать в продажах, потому что

_____________________________________________________________

Мне не нравится работать в продажах, потому что

_____________________________________________________________

9. Вы ощущаете зависимость оплаты труда от (возможны несколько ответов)

o от выполнения заданных объемов

o от уровня Вашей квалификации

o от инициативности и творчества в работе

o от уровня соблюдения дисциплинарных требований

o от «личной преданности» руководству

o от______________________________________________________

10. Какие методы мотивации труда присутствуют в вашем коллективе?

o Материальные: премии, персональные надбавки, компенсации

o Моральная мотивация: благодарности, почетные грамоты

o Социальная мотивация: творческая, дружеская атмосфера в коллективе, демократичность руководства, возможность карьерного роста, возможности для обучения

11. Оцените по 5-балльной шкале важность для вас методов мотивации:

o Материальные: премии, персональные надбавки, компенсации

o Моральная мотивация: благодарности, почетные грамоты, поздравления со знаменательными датами

o Социальная мотивация: творческая, дружеская атмосфера в коллективе, демократичность руководства, возможность карьерного роста, возможности для обучения

o Социальный пакет: гарантированный отпуск, материальная помощь

12. Оцените, пожалуйста, вашу удовлетворенность следующими сторонами трудовой деятельности (поставьте галочку в соответствующей графе)

Удовлетворенность	Очень удовлетворен	В основном удовлетворен	Скорее удовлетворен	И да, и нет	Скорее не удовлетворен	В основном не удовлетворен	Совершенно не удовлетворен
Содержанием выполняемой работы
Размером заработной платы
Соответствием оценки труду
Социальным льготами и обеспечением
Моральным стимулированием
Возможностями профессионального и должностного роста
Возможностями повышения квалификации
Состоянием трудовой дисциплины
Психологическим климатом
Отношениями между руководством и членами коллектива
Системой отбора и расстановки кадров
Режимом работы
Возможностью реализовать свои способности

Благодарим за искренние ответы!

управленческое консультирование мотивация менеджер стимулирование

Приложение 2

Примерная философия организации

Правила поведения порой напоминают ритуальные обряды: они кажутся бессмысленными, но они воспитывают людей.

А. Сент-Экзюпери

Философия организации

(Внутрифирменные правила и принципы взаимоотношений в коллективе)

1. Цель и задачи организации

1.1. Цель организации - обеспечение полного материального благосостояния и всестороннего развития рабочих и служащих на основе выпуска и реализации качественной продукции (работ и услуг).

1.2. Задачи:

определение правильной стратегии развития маркетинга организации в соответствующей отрасли народного хозяйства. Научно-техническая и конструкторская подготовка конкретного типа производства, способствующая выпуску качественной продукции;

создание эффективной системы управления организацией и ее подразделениями (структура, персонал, информация). Выпуск качественной продукции, соответствующей мировым (национальным, отраслевым) стандартам;

обеспечение гуманной социальной политики в области оплаты, охраны труда и уровня жизни работников.

1.3. Критериями достижения цели являются:

1. Максимизация прибыли от всех видов деятельности.

2. Снижение затрат (себестоимости) работ и услуг.

3. Рост объемов (выручки) от всех видов деятельности.

4. Повышение качества продукции и услуг.

5. Снижение текучести кадров.

6. Максимизация доходов и уровня жизни сотрудников.

7. Минимизация числа рабочих мест и служащих.

2. Декларация прав сотрудника

Каждому человеку гарантированы следующие права.

2.1. Личные и гражданские права сотрудника:

на жизнь, достойную человека, и увеличение ее продолжительности;

на личную неприкосновенность, уважение человеческого достоинства, чести и репутации, свободное развитие личности;

на защиту от произвольных посягательств и вмешательства в личную и семейную жизнь;

на выбор места жительства, свободное передвижение по территории государства;

на приобретение гражданства;

на повсеместное признание и судебную защиту своих прав и свобод.

2.2. Культурные права:

на участие в культурной жизни и пользование достижениями отечественной и мировой культуры;

на свободу преподавания, научную и творческую деятельность;

на интеллектуальную собственность и ее защиту;

на отдых и досуг для благоприятного использования свободного времени в целях духовного, культурного и физического развития.

2.3. Социальные права:

на уровень жизни, необходимый для поддержания благосостояния человека и его семьи;

на потребительский выбор, полноценное питание, доступность и разнообразие товаров;

на социальные услуги и бытовое обслуживание;

на наивысший достижимый уровень психического и физического здоровья, его охрану и медицинскую помощь;

на социальное обеспечение, социальное страхование и защиту в случаях социального риска;

на государственную помощь при вынужденной миграции.

2.4. Права на свободный выбор профессии, вида занятости и места работы:

на профессиональную ориентацию, подготовку и переподготовку;

на профессиональную независимость при выполнении трудовых обязанностей;

на продвижение по работе с учетом стажа и квалификации;

на профессиональную реабилитацию и занятость при инвалидности;

на свободу от принудительного и обязательного труда.

2.5. Права на охрану труда:

на безопасные, гигиеничные и технологически оборудованные рабочие места;

на профилактику и защиту от риска профессиональных заболеваний и производственного травматизма;

на информацию об опасных для здоровья факторах, связанных с работой.

2.6. Право на справедливое вознаграждение:

на участие в определении условий оплаты своего труда;

на оплату труда, обеспечивающую достойное существование для себя и своих семей;

на повышенную оплату, увеличение компенсационных отгулов за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни;

на первоочередное удовлетворение требований по выплате заработной платы от «замораживания», чрезмерных налогов и удержаний;

на стимулирование добросовестного, инициативного профессионального труда.

2.7.Права на ограничение рабочего времени:

на нормальную продолжительность рабочего времени, не превышающую 40 ч. в неделю и 8 ч. в день;

на освобождение от работы или сокращение ее продолжительности в ночное время;

на неполное рабочее время для ухода за детьми, больными членами семьи, при инвалидности;

на согласованное неполное и гибкое рабочее время.

2.8. Права на отпуск:

на предоставление различных видов оплачиваемых отпусков: ежегодного основного, ежегодного дополнительного за особые условия труда, творческого; по беременности и родам; по уходу за малолетними детьми;

на ежегодный основной отпуск не менее __ календарных дней;

на использование основного отпуска по частям;

на получение компенсации при увольнении за неиспользованные основной и дополнительный отпуска.

2.9. Права на защиту своих интересов, прав и свобод:

на предварительное предупреждение и денежную компенсацию при увольнении;

на восстановление на работе и выплату денежной компенсации в случае увольнения без законного основания;

на обращение в суд за разрешением трудовых споров.

2.10. Право на образование:

образование должно быть бесплатным, по меньшей мере, начальное и общее среднее; среднее образование должно быть обязательным; техническое и профессиональное образование должно быть одинаково доступным для всех на основе способностей каждого; образование должно быть направлено на полное развитие человеческой личности и воспитание уважения к правам и основным свободам;

образование должно содействовать взаимопониманию, терпимости и дружбе между всеми народами, расовыми и религиозными группами, а также деятельности Организации Объединенных Наций по поддержанию мира;

родители имеют право приоритета в выборе вида образования для своих малолетних детей;

организация гарантирует оплату всех видов повышения квалификации и переподготовки рабочих и служащих за счет своей прибыли.

3. Поощрения и зарплата

3.1. В организации всемерно поощряется инициатива сотрудников, направленная на:

рост доходов организации от всех видов деятельности;

поднятие имиджа организации в средствах массовой информации, администрации области, города, района и на предприятиях;

экономию материальных, энергетических и информационных ресурсов и сокращение затрат;

повышение качества продукции, работ и услуг, совмещение профессий, овладение смежными профессиями и должностями;

повышение квалификации и рост профессиональных знаний и умений сотрудников;

привлечение творческих личностей (новаторов, изобретателей, энтузиастов, консультантов) в организацию;

разработку новых методов и технологических процессов и внедрение их в процесс производства;

участие во всех формах преподавательской деятельности;

рост уровня квалификации сотрудников путем обучения в вузах, училищах, колледжах, школах бизнеса.

В организации запрещается разглашать сведения, составляющие коммерческую и служебную тайны, в том числе:

все виды хозяйственных и трудовых договоров;

размеры использования единого фонда оплаты труда, включая заработную плату любого сотрудника;

размеры фонда развития производства;

общую сумму денежных средств на расчетном счету организации и все взаимоотношения с банком;

содержание методов и технологий производства;

перспективы развития организации и вложения финансовых средств в конкретные мероприятия;

содержание всех документов для служебного пользования;

анкеты и личные качества сотрудников, особенности их работы, учебы и поведения.

3.3. В организации запрещается также:

употребление спиртных напитков в рабочее время и появление на работе в состоянии наркотического или алкогольного опьянения;

применение к рабочим и служащим методов физического или грубого психологического воздействия;

любые виды злоупотребления финансовыми или материальными ценностями организации в личных или корыстных целях;

интимные отношения с сотрудниками организации или принуждение к вступлению в интимные отношения сотрудников или клиентов организации;

курение в корпусах и помещениях, кроме специально отведенного места.

Любые из перечисленных случаев нарушения пунктов 3.2 и 3.3 рассматриваются руководством организации и являются причиной немедленного увольнения сотрудника.

4. Качества сотрудника

4.1. Деловые качества сотрудника, необходимые для оптимального выполнения им своих функциональных обязанностей в организации: дисциплинированность, самостоятельность, пунктуальность, трудолюбие, хозяйственность, коммуникабельность, исполнительность, умение доводить порученное дело до конца, настойчивость, целеустремленность, предприимчивость, умение слушать людей, энергичность.

4.2. Нравственные качества сотрудника, необходимые для работы в коллективе и выполнения своих функциональных обязанностей: отзывчивость, доброжелательность, внимательность, способность воспринимать критику, преданность, культурность, порядочность, честность, скромность, справедливость.