Миссия и стратегические цели предприятия в сфере услуг связи

2.3 Система стратегического планирования ЗАО «КТК»

Местный рынок услуг связи начал развиваться бурными темпами в последние несколько лет. Это связано с появлением новых технологий передачи данных, выходом на рынок новых игроков и повышением спроса на услуги телекоммуникаций. Точнее, именно спрос дал толчок к завоеванию этой ниши. Естественная монополия потихоньку начала уступать. Сначала на уровне Мг и Мн связи, за который взялись гиганты - Совинтел, Ростелеком, Арктел, МТТ, Эквант, ТТК и др. Одновременно, началось наступление в регионах на рынке местной связи. И огромный скачок совершили все новые компании, в виду бурного развития экономики России, отчасти выразившееся в строительстве новых домов, телефонизация которых стала лакомым куском.

Рынок Мг и МН операторов является далеким и на нем идут свои войны. Череда окончательных битв еще впереди. Основные бои за абонентов настанут после введения обязательства для местных операторов осуществления права выбора абонента оператора Мг и Мн при каждом наборе. (хот чойс). Это означает лишь финансовые затраты на техническое обеспечение пропуска трафика и практически ту же прибыль, что и раньше. Даже в некоторых случаях, зоновые операторы смогут повысить выручку, в виду повышения конкурентности в среде Мг и Мн операторов и присутствия инертности абонентов при осуществлении звонков (лень изучать новые принципы осуществления звонков, лень разбираться в тарифах).

Поэтому за основу стратегического планирования можно принять ряд основных тенденций, максимально влияющих на получение оператором прибыли. При планировании руководство компании исходит из стратегии ограниченного роста и экспертных оценок рынка сбыта, начальниками отделов продаж. На выбор именно такого принципа планирования влияют несколько факторов:

1) сложившаяся дуополия на рынке услуг местной связи и трудное проникновение на рынок новых игроков

2) зарегулированность финансовой политики при оказании услуг связи, а значит отсутствие возможностей «снятия сливок» и промышленного излишка

3) огромные финансовые затраты при телефонизации новых домов и как следствие - долгий срок окупаемости вложений

4) падающий спрос на услуги городской связи в виду всеобщей «мобилизации»

5) отсутствие конкуренции в новых домах со стороны других операторов

6) высокий процент телефонизации старых домов

Поэтому при осуществлении планирования, руководству приходиться тщательно распределять финансовые затраты на строительство и учитывать риски и возможности, по сравнению с другими операторами.

SWOT анализ ЗАО «КТК»

Сильные стороны	Слабые стороны
11 лет на рынке связи г. Курска (авторитет)	Недостаточная конкурентоспособность в отношении дополнительных услуг
Достаточная зона покрытия сети	Плохо развитая сервисная служба
Статус Зонового оператора	Отсутствие маркетингового анализа сферы бизнеса
Своя техническая база	Слабая рекламно-информационная поддержка
Возможность подключить абонента по разным технологиям (аналог/sip)
Интегрированная в стационарную сеть ай-пи телефония
Мобильность при принятии бизнес-решений
Возможности	Угрозы
Удержание абонентов за счет качества связи	Потеря абонентов из-за разницы в сервисном обслуживании и наличии доп услуг
Развитие комплекса доп услуг	Затухание бизнеса в виду «мобилизации» населения
Увеличение скорости реагирования на запросы потребителей	Потеря контроля над перспективными проектами
Телефонизация новостроек
Выделение новых «красивых» номеров

Основная текущая трудность состоит в том, что потребность в городском телефоне резко упала за последнее время. После падения стоимости мобильных телефонов, население начало проводить параллель между мобильным и городским телефоном в отношении стоимость-удобство и молодое поколение свой выбор делает в основном в сторону мобильности. Эта естественная миграция, которая на текущий момент почти прекратила свое действие и компания ожидает усиление значения городского телефона среди населения, в виду естественного взросления и смещения потребности в связи классическим способом, привычным и удобным. Среди плюсов стоит отметить пост оплатную систему, простоту и привычность механических операций по набору номера, удешевление Мг и МН звонок и более высокое качество связи. Для того, чтобы быстрее преодолеть существующие барьеры при телефонизации, оператор строит свою стратегию развития, оглядываясь сразу на две ниши конкурентов: рынок местной и мобильной связи.

Особенности стратегического планирования:

1) т. к. после первичной телефонизации, смена номера является для абонентов весьма трудным (психологически), то при завоевании рынка связи, этот фактор нельзя не учитывать. Из смягчающих фактором можно отметить частую (относительно) смену номеров у абонентов мобильной связи, которая может снизить психологический порог смены городского номера. Однако это не последняя сложность.

2) Замену номера, замену линии, время на заключение нового и расторжение старого договора абонент вынужден делать по адресу нахождения офиса оператора, а не там, где ему удобно

3) мотивационную модель абонента.

Что в данном случае может предложить ЗАО «КТК»?

- работая в другой номерной емкости, оператор может предложить как более «привлекательные номера», так и оттолкнуть абонентов. Но наличие большего количества свободных номеров и их комбинаций это огромный плюс, тем более, что стоимость за выделение «красивого» номера оператор получит в настоящее или будущее время и, варьируя эту стоимость, можно получить преимущество.

- имея недостаточно развитый набор сервисных служб, по сравнению с ЦентрТелеком, оператор отстает от него, но и имеет возможность развить эти услуги до более привлекательного уровня, за счет применения современных АТС

- замена линии происходит безболезненно для абонента и затраты времени минимальны. Как правило, обновление линии, является только положительным моментом, т. к. уходит старая линия, старый коммутатор и АТС, а новый оператор привносит естественное обновление

- затраты личного времени на заключение и расторжение договора вполне возможно обойти, предложив потенциальному абоненту воспользоваться услугами по вызову агента на дом, бесплатно. Естественно, компания оплачивает эти услуги.

- мотивационная модель. В связи с наличием государственного регулирования цен на услуги местной и Зоновой связи, конкурировать в этом сегменте не удастся. Но, как указано ранее, КТК имеет ряд других мотивационных двигателей и основной - стоимость оказания услуг Мг и Мн связи, за счет более гибкого подхода к выбору оператора Мг и Мн, которые могут предложить различные варианты оказания услуг связи оконечным пользователям.

3. Выбор стратегий развития ЗАО КТК»

3.1 Направления развития

В настоящий момент компания занимает устойчивое положение на рынке услуг связи. В основном это достигнуто за счет значительного роста экономического благосостояния в стране, которое привело к резкому возрастанию объемов строительства нового жилья в Курске, что дало, соответственно, большой, не охваченный конкуренцией, спрос на услуги связи среди физических и юридических лиц. Это объясняет, переход компании от стратегии ограниченного роста к росту. Оценка охвата рынка телефонной связи показывает наличие нескольких операторов связи: ОАО «ЦентрТелеком», ЗАО «Курская Телефонная Компания», ЗАО «Совтест», ОАО «Эквант» и еще несколько операторов, имеющие лицензию на оказание услуг местной телефонной связи, но пользующиеся ею, только для внутрипроизводственных нужд. (заводы, крупные предприятия и образовательные учреждения).

Из списка приведенных выше предприятий связи до появления ЗАО «КТК», ОАО «ЦентрТелеком» обладал абсолютно монопольным положением на рынке связи и занимал 100% емкости. После начала работы компании, ее стратегия основывалась на ограниченном росте, заключающемся в точечном предоставлении услуг связи в тех районах города и конкретных адресах, где ОАО «ЦентрТелеком» не обладал технической возможностью или желанием предоставлять услуги в связи с низкой рентабельностью проектов. Однако, после начала процесса застройки ЗАО «КПД» новых микрорайонов города, началом сноса старого жилья с целью возведения современных многоэтажек другими независимыми подрядчиками - рынок стал расширяться. Настала пора действовать и она продолжается до сих пор.

Кроме услуг местной телефонной связи, компания присутствует в сфере домашнего Интернет и Цифрового ТВ. Однако, мы рассмотрим направление телефонной связи, в связи с тем, что оно является основным, в статье доходности предприятия.

В момент кризиса 2008 г., одной их первых появилась проблема неплатежей, со стороны физических и юридических лиц, поэтому одним из насущных, стал проект организации расчетно-договорной группы.

миссия стратегический связь предприятие

3.2 Перспективные проекты ЗАО «КТК»

3.2.1 Проект «Расчетно-договорная группа»

Как было озвучено выше, после определенной точки, у компании появилась возможность перехода к стратегии роста, обусловленная ростом собственной абонентской базой и широким строительством в регионе.

Рис. 1. Динамика подключений абонентов к сети связи ЗАО «КТК»

Одновременно росли эксплуатационные и иные расходы. Кроме прочих, начала проявляться проблема сбора платежей, выставления счетов, контроля дебиторской задолженности, ведения договорного учета. Поэтому руководство компании поставило задачу создания «Сервисного центра» - Расчетно-договорной группы, для решения подобных задач. Еще одной причиной создания «Сервисного центра» явилась возможность для потребителей получать полный набор услуг электросвязи, обратившись в одну организацию, с разветвленной сетью пунктов предоставления услуг и принятия платежей.

Планирование, контроль и анализ финансовой деятельности Сервисного центра осуществляется финансовым директором. Он осуществляет так же обеспечение на основе сметного финансирования выполнение плана доходов и расходов - основных обобщающих показателей финансовых результатов деятельности «Сервисного центра»; постоянный контроль за выполнением плановых показателей и обеспечивает выполнение плана, изучает и использует факторы для достижения цели;

Основным документом который разрабатывает Расчетно-договорная группа является Проект плана экономического развития, он составляется на основе анализа различных показателей (увеличение, уменьшения граничных тарифов, а следовательно и тарифных доходов; плановой сметы затрат на осуществление хозяйственной деятельности, плана погашения дебиторской задолженности, отчетных данных структурных подразделений и т.д.).

После разработки Проект плана подаётся в экономическую службу ЗАО «КТК», где он проходит проверку, если необходимо корректировку и утверждения План экономического развития возвращается в финансовую группу «Сервисного центра» для реализации.

Недостатком плановой работы в «Сервисном центре» является достаточно длинная цепочка прохождения этапов составления плана, требующая значительных затрат времени и координации многих работников. А так же, делает не возможным создание долгосрочного плана, положение центра как структурной единицы, недавно созданной в компании и не сложившимися внутренними отношениями (сплоченность коллектива). Планирование на уровне структурного подразделения должно быть согласованным с органами управлениями по многим аспектам, чтобы отвечать интересам системы в целом.

Согласно Положения о «Сервисном центре» основными заданиями центра являются:

- Продажа услуг потребителям, расчеты с абонентами, предоставление услуг потребителям (в т.ч. услуг многофункциональной сети передачи данных ЗАО «КТК»), комплексного обслуживания потребителей всеми видами электросвязи в отделениях «Сервисного центра»;

- Внедрение компьютерных технологий с целью усовершенствования действующих производственных процессов: проведение автоматизации производственных процессов, обслуживание вычислительной техники, развитие и эксплуатация компьютерных сетей;

- Обеспечение выполнения технологических функций при соблюдении единого технологического процесса и установленного уровня качества;

Одними из важнейших задач «Сервисного центра» стали:

Разработка предложений для стимулирования потребителей системой льгот;

Работа с жалобами, претензиями и предложениями абонентов по улучшению качества обслуживания;

Работа с дебиторской задолженностью.

Исходя из вышеизложенного миссия группы состоит в обеспечении высокого уровня обслуживания абонентов ЗАО «КТК», (физических и юридических лиц) всеми видами услуг электросвязи путем внедрения технологии комплексных расчетов на базе объединения абонентских отделов центров технической эксплуатации в «Сервисном центре».

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Исходя из миссии можно сформулировать цели по основным направлениям деятельности.

Целью на вторую часть 2008 года было поставлено сохранение величины начисленного тарифного дохода. Перед подразделением «Сервисного центра» была поставлена цель обязательного снижения дебиторской задолженности за услуги связи на 20%.

Так же, одной из целей была сохранение величины фонда заработной платы.

Расчеты с потребителями в течение 1-2 квартала 2008 года производились не достаточно оперативно. В связи с этим перед группой расчетов была поставлена цель сокращения периода окончательного просчета с 10 дней до 5-ти, а перед Отделом телекоммуникаций устранения существующих неточностей в программном обеспечении.

Перед руководителем подразделения была поставлена цель за ближайший квартал ознакомиться с новой системой комплексных расчетов на базе 1С и внести свои предложения и пожелания по совершенствованию программного обеспечения, для устранения технологических ошибок. На четвертый квартал 2008 г. был запланирован переход с действующего программного обеспечения на новое, для работы в режиме реального времени, который успешно состоялся.

Самой актуальной проблемой стоящей перед всеми подразделениями является востребование просроченной дебиторской задолженности, так как нормальное функционирование и развитие любого предприятия не возможно без получения прибыли, а дебиторская задолженность, это ни что иное как неоплаченные потребителем вовремя счета за уже полученные услуги связи.

Рис. 2. Структура дебиторской задолженности в общей выручке

Наиболее не платежеспособны в данный период из всех клиентов ЗАО «КТК», являются население (1) и бюджетные организации (2). Их доли в структуре непогашенной дебиторской задолженности по состоянию на 01.07.2008 г. соответственно 9% и 11%. Доля юридических лиц (3) составляет 4%. Доля операторов связи (4) = 7%.

Общая доля дебиторской задолженности (5) по состоянию на июль 2008 г. = 31% от суммы выручки и = 12% по состоянию на 01.12.2008 г. Из рисунка видно, что произошло явное понижение процента задолженности к концу года. Что привело к таким результатам?

Для уменьшения дебиторской задолженности руководством выделено направление работы: взаимозачетов и по работе с дебиторской задолженностью. По направлению ведется контроль за несвоевременной оплатой услуг связи, а так же прослеживаются причины и изыскивается возможность погашения дебиторской задолженности. Ведется большая претензионная работа, высылаются письменные предупреждения, берутся и прослеживаются выполнение гарантийных писем от предприятий и организаций в которых они обязуются погасить свою задолженность за услуги связи с предоставлением графика погашения, на злостных неплательщиков подаются дела в арбитражный суд, проводятся взаимозачеты по аренде помещений, платы за воду, землю, отопление, электричество. Проводятся бартерные операции, обеспечивающие собственные потребности, а так же потребности других подразделений ЗАО «КТК», в материалах, комплектующих и др. Работа с неоправданной дебиторской задолженностью предприятия электросвязи является стратегическим направлением финансовой деятельности, и проводиться регулярно.

С юридическими лицами:

автопрозвонка (ежеднедельно);

прозвонка операторами крупных должников (более 5 000 руб.);

отключение от междугородной и международной связи при неоплате счета в установленные сроки;

выставление претензий юридической службой предприятия (май-июнь направлено 12 претензий на сумму 340 000 руб.);

отключение телефонов, (Рисунок 3)

в Арбитражном суде Курской области «Сервисный центр» признан кредитором по 2 делам о признании банкротом с имущественными требованиями в сумме 91 000 руб.

проведение взаимозачета и бартера;

разрабатываться положение о проведении взаимозачетов, бартерных и других операций, связанных с возмещением долга;

ведется работа, абонентскими отделами, по приведению в соответствие оказываемых услуг в связи с выделенным финансированием для школ, ПТУ, больниц и др.;

ведется работа по оплате коммунальных и прочих расходов технических центров ЗАО «КТК», взаимозачетом и материалами в счет дебиторской задолженности других предприятий.

С физическими лицами:

автопрозвонка (ежедневно, с 20-го по 29-е число месяца);

прозвонка дебиторов с задолженностью более 1 000 руб. оператором;

отключение от междугородной и международной связи при неоплате счета в установленные сроки;

предупреждение об отключении телефона;

доставка извещений о снятии номера;

отключение телефонов, (Рисунок 3).



Рис. 3. Отключение телефонов в связи с задолженностью в 2008 г.

Все эти усилия принесли ожидаемый и действенный эффект, выражающийся в уменьшении дебиторской задолженности на 19%, при расчетных 20-ти.

Основными юридическими документами в борьбе с дебиторской задолженностью являются:

- Закон РФ «О связи»;

- Правила пользования местной телефонной связью;

- Правила пользования междугородной и международной телефонной связью;

Основой работы по борьбе с дебиторской задолженностью является заключенный договор с потребителем услуг электросвязи, как с юридическими так и с физическими лицами. Не имея договора на предоставление услуг электросвязи с потребителями, работа по борьбе с дебиторской задолженностью может и не начинаться. Исходя их этого, от абонентских отделов, требуется 100% заключение договоров с абонентами «Сервисного центра».

Востребование дебиторской задолженности должно исчисляться только денежной массой, а в исключительно крайних случаях может применяться бартерная операция на основе составленного договора при обязательном согласовании:

- Главного бухгалтера;

- Экономиста;

- Юриста.

При заключении бартерной операции важно знать хозяйственную деятельность предприятия, а именно:

- Контрольные плановые цифры капитального ремонта зданий, сооружений связи и автотранспорта;

- Контрольные плановые цифры приобретения основных фондов, а соответственно и разрешение вышестоящей организации;

- Потребности подрядчика, если ведется капитальное строительство, в товарах (металл, цемент, шифер и др.);

- Спрос работников связи на товары и продукты питания;

- Знание перечня товара и цен, в которых нуждается организация.

То есть к заключению бартерной операции необходимо относиться очень скрупулезно. В сочетании с плановыми и контрольными цифрами расходной части предприятия. Переходя границы плановой экономики в бартерных операциях, поступающая на счет денежная масса уменьшается, что влечет за собой нарушение в сроках обязательных платежей (налог на прибыль, НДС, расчеты с подрядчиком, выплата заработной платы и т.д.). плановый отдел должен являться барометром в погашении дебиторской задолженности. Погашение дебиторской задолженности требует объединенных, согласованных усилий практически всех служб предприятия, с четкой координацией со стороны руководства.

В итоге к концу 2008 г., силами расчетно-договорной группы была разработана система подписания договоров по всем группам контрагентов: физ. и юр лица, гос организации, юр лица - не имеющие головного офиса в регионе, чем процент возврата подписанных договором увеличился с 80 до 91%; разработана программа по реализации оной из важнейших целей предприятия - снижения дебиторской задолженности. Рассмотрены основные причины возникновения дебиторской задолженности и описана работа по уменьшению дебиторской задолженности. Предложенные методы позволят повысить уровень контроля и эффективность работы по снижению дебиторской задолженности. Систематизирована структура хранения и работы с договорами, что позволило ускорить и облегчить доступ соответствующих лиц к договорам для оперативной работы. Запущен проект «Электронный архив», для ускоренного обмена договорами и документацией между подразделениями. Снижен% дебиторской задолженности перед организацией, преимущественно в сегменте бюджетных организаций и физ лиц.

Очевидно, что принятие подобного решения руководством компании способствовало укреплению финансового положения в кризисный год, и соответственно, дало возможность продолжить развитие по телефонизации новых домов, сохранив уровень заработной платы и не потеряв кадровый потенциал.

3.2.2 Проект «Зоновый оператор связи»

Работая на рынке услуг связи, руководство ЗАО «КТК» проанализировало структуру, пришло к пониманию того, что помимо местной, существует и является доходной на межоператорском и абонентском уровне зоновая и Мг и Мн связь. И если вопрос с оказанием Мг и Мн связи решается довольно просто - путем заключения агентского договора с оператором Мг и Мн связи, то оказание Зоновых услуг связи требует существенных финансовых затрат на строительство собственной Зоновой сети, размещение дополнительных АТС, ТП (точек присоединения) и УС (узлов связи) в районных центрах, заключения договоров зонового присоединения со всеми Мг и Мн и СПС операторами в регионе.

При этом стоит отметить, что абсолютным монополистом в оказании услуг связи являлся и остается ЗАО «ЦентрТелеком», подмявший под себя всю сеть связи, оставшуюся после СССР. Этот же фактор является и его слабым местом, т. к. эксплуатационные расходы на сеть связи довольно значительны, а старые АТС и линии связи обеспечивают недостаточное для современного абонента качество связи. Отсюда и желание абонентов в новых домах подключаться к операторам связи, имеющим в своем распоряжении АТС последнего поколения (7-го), позволяющим обеспечить стабильным качеством связи и дополнительными возможностями.

Поэтому решение о запуске проекта «Зоновая связь» было принято руководством ЗАО «КТК», как одно из приоритетных в повышении конкурентоспособности на рынке связи, повышении нормы выручки, выходе на дополнительный рынок услуг связи и новые операторские возможности, статусное положение.

16.08.2010 г. ЗАО «КТК» запустил зоновую сеть в Курске. ЗАО «КТК» стал вторым оператором, работающим на этом рынке в регионе. Альтернативный оператор начал свой путь в межоператорское взаимодействие.

«ЗАО «КТК» получил разрешение Федеральной службы по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций на эксплуатацию сети фиксированной зоновой телефонной связи в Курской области», - сообщила пресс-служба компании. Теперь ЗАО «КТК» может предоставлять заказчикам все виды услуг фиксированной телефонной связи и усилить свои позиции на межоператорском рынке. Статус зонового оператора позволяет компании предлагать мобильным операторам услугу по завершению вызовов на местные фиксированные сети.»

«Портфель голосовых услуг «ЗАО «КТК» уникален. Работа с единым поставщиком услуг корпоративной связи делает жизнь корпоративных заказчиков и обычных абонентов проще, именно поэтому «ЗАО «КТК» продолжает строительство собственных сетей фиксированной зоновой связи на территории Курской области», - отметил генеральный директор «ЗАО «КТК» Олег Донской.»

Запуск сетей зоновой связи - одна из наиболее значимых тенденций в развитии альтернативных операторов. Собственная зоновая сеть позволяет сократить издержки, а также предложить более выгодные финансовые условия клиентам. Для «ЗАО «КТК», который делает ставку на сегмент физических лиц, это принципиальный момент - такие клиенты сейчас очень чувствительны к издержкам. Другой немаловажный фактор - дополнительный доход от работы на межоператорском рынке. Минкомсвязи планирует облегчить доступ к сетям зоновой связи для альтернативных операторов. В настоящее время существует три типа сетей - местная связь, дальняя связь и зоновая связь, которая осуществляет взаимодействие между первыми двумя. Сегодняшняя ситуация с зоновыми сетями должна меняться.

Что это значит в номинальном выражении:

Это значит, то обычный абонент сможет оплачивает весь спектр услуг телефонной связи у одного оператора;

Цены на услуги связи для абонента начнут снижаться и начнется эра конкуренции на рынке местной и Зоновой связи;

Абоненты сетей получат право выбора зонового оператора связи, исходя из качества услуг и других факторов, вполне возможно, даже личных; (номерной емкости)

Начнут получать развитие дополнительные сервисные функции операторов.

Касательно абонентов юридических лиц - увеличение кол-ва операторов местной связи значит значительное увеличение конкуренции в основном не в ценовом сегменте, а в сегменте комплексного операторского обслуживания. ЗАО «КТК» имеет в этом направлении определенные наработки и возможности:

- наличие разветвленной собственной сети телефонной связи

- возможность подачи услуг связи по технологи Triple Play (телефон, Интернет, ТВ) в одном подключении

- лидирующее положение в отношении оказания комплекса услуг телефонной связи (местная, зоновая, Мг и Мн)

- более гибкая ценовая политика по предоставлению услуг связи Мг и Мн.

Это и подобные стратегические решения помогают компании выжить и даже завоевывать достойные позиции на рынке услуг связи. Подключать новых абонентов и быть более гибкими, чем ближайшие конкуренты, хотя и они тоже не стоят на месте.

Отмечу, что получение лицензий на зоновую связь и строительство зоновых узлов операторами приводит к снижению стоимости Зоновых звонков и увеличивает выручку по услуге:

Зоновое завершение в среднем в 2 раза, а организация местных присоединений между операторами позволяет избавиться от основного посредника ЗАО «ЦентрТелеком» и осуществлять пропуск трафика с экономией в 0,12 руб., что составляет 50% затрат при условии наличия посредника. (Рисунок 4)

Рис. 4. Стоимость межоператорского звонка в 2010 г. для ЗАО «КТК»

Еще один положительный момент, которого добилась компания - появление выручки от пропуска межсетевого трафика.

Сейчас междугородный звонок проходит через сети трех уровней - местную, зоновую и междугородную. Для оператора дальней связи существенная часть затрат это сумма платежей, которые он перечисляет зоновым операторам за инициацию и завершение звонка.

В итоге - проект «Зоновый оператор связи» стал очередным столпом, на основе которого у компании открылась возможность повысить норму выручки и свою конкурентоспособность на рынке услуг связи почти на 100%

Стратегической целью оператора по этому проекту в настоящее время (на 2011 г.) является организация максимально возможного количества местных стыков с другими операторами и Зоновых с МГ и МН операторами для максимизации прибыли и понижения себестоимости звонков. (Рисунок 5)

Рис. 5. Увеличение выручки оператора связи с введением ЗТУ

Заключение

Компании можно рекомендовать стратегию комбинированного роста, сочетая направленный рост в новых домах и зоне активного присутствия и ограниченного и точечного роста на смежных территориях. Развивать свои усилия в сфере оказания дополнительных услуг, не допуская увеличения дебиторской задолженности. Продолжить проект «Зоновый оператор связи» с целью увеличение выручки от пропуска межсетевого трафика, экономии на местных звонках, присоединяя других местных операторов, которые платят за размещение своего оборудования, за присоединение и пропуск трафика. В отношении конкурентной среды оператору придется столкнуться с весомой борьбой за выдачу номера с мобильными операторами, которые нацелены именно на молодых, энергичных людей, не всегда готовых и чувствующих необходимость в домашнем телефоне. Кроме этого, ожидается выход на рынок физических лиц новых операторов местной телефонии и попытки агрессивного захвата рынка связи юридических лиц. Отмечу, что рынок юридических лиц является самым бурно развивающимся и его замедленные темпы после кризиса 2008 года заменяются на устойчивый интерес и наблюдается новый виток развития бизнеса. Активным игроком, создающим устойчивый спрос в последнее время является государственные структуры. Это выражается в гос политике, направленной на обеспечение качественными телекоммуникациями всех своих структур, для оптимального сбора, анализа и планирования происходящих процессов. Оптимизации трудовых затрат на обработку информации, ускорение сбора информации. При этом статья расходов, закладываемая в бюджет всегда имеет четкое обеспечение и гарантии. Поэтому среди приоритетных, стоит часть усилий направить на работу с гос организациями. Именно для этого требуются свои сети, достаточная зона покрытия, белая отчетность и завоеванное имя оператора с многолетним стажем на рынке связи. Несомненно, и конкуренты, и факторы гос регулирования экономики, изменения в подходах к оказанию услуг связи, дифферентные требования физических, юридических и государственных абонентов, отсутствие региональных гос заказов, будут создавать огромные трудности в развитии компании. Руководству стоит очень серьезно задуматься над стратегией развития, выделяемыми сегментами для работы и скоростью внедрения инноваций в услугах связи. Сфера услуги связи, на мой взгляд, является той интерактивной структурой, которая в настоящее время получает максимальное развитие и скорость реакции на происходящие изменения могут решающим образов повлиять на успешность компании в будущем.

Список литературы

1. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью - М.: Знание, 1996 г.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996 г.

3. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №3.

4. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.: ЛФЭИ, 1991 г.

5. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Конспект лекций

6. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №5.

7. Блейк Р.Р., Моутон Д.С. Научные методы управления. Киев: Наукова думка, 1990

8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского - М: Юнити, 1997 г.

9. Вебер Ю., Гельдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №2.

10. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.,: Высшая школа, 1995.

11. Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А. Вихровский, В. Кузина.:Питер, 1999

12. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 1997

13. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 1997 г.

14. Менеджмент организации: Учебное пособие для студентов по спец. «Менеджмент»/Гос. Комитет РФ по высшему образованию; Гос. Академия упр. им. С. Орджоникидзе / Под ред. Саломатина. - М.:ИНФРА-М, 1996

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М., «Дело», 1998.

16. Нагапетьянц Н.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности, Учебное пособие, 2007 г.

Размещено на Allbest.ru