Миссия и стратегические цели предприятия в сфере услуг связи

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

"Миссия и стратегические цели предприятия в сфере услуг связи"

Введение

С чего начинается бизнес? Для многих с идеи. Но сама по себе хорошая идея имеет ценность, только пока она не воплощена в жизнь и не стала достоянием общественности. И, чтобы, имея хорошую идею для бизнеса не растерять преимущество и правильно построить стратегию воплощения в жизнь, стоит определить миссию и стратегические цели, которые, в свою очередь, определят направление для развития, зададут тон менеджменту, обозначат временные рамки воплощения идеи.

Миссия придает предприятию определенность, индивидуальность, открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно, гибкими, чтобы, при, необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т. к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Таким образом, определение миссии, стратегической цели предприятия, менеджмент деятельности необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит предприятиям достичь стабилизации и поступательного развития.

1. Стратегические цели предприятия связи

1.1 Понятие миссии предприятия

Вряд ли можно сейчас определить, когда впервые было упомянуто понятие «миссия», и к какому времени относилась его первая практическая реализация. По крайней мере, можно предположить, что пророк Моисей, которому довелось выполнять миссию по отношению к израильским племенам, жившим в Египте, внешне выразившуюся в перемещении упомянутого народа из Египта на землю обетованную, не мог однозначно на уровне цифр, фактов и экономических выкладок гарантировать достижение положительного конечного результата в смысле благоденствия и, тем более, комфортных условий в процессе реализации этой миссии. Кроме того, концентрация на выполнении миссии требовала полной самоотдачи и делала фактически невозможным переключение на другой вид деятельности до завершения миссии, т.е. появились определенные ограничения. С другой стороны, Моисею предоставлялись определенные ресурсы (например, в виде чудес и подсказок свыше - взамен субсидий, инвестиций и кредитов в настоящее время) для решения ключевых проблем в тупиковых ситуациях.

Что же все-таки является миссией вообще, миссией организации в частности? Что может быть общего между миссией пророка и продвижением бизнеса компании? Что необходимо учесть при разработке миссии компании?

Рассмотрим обстоятельства, связанные с выполнением Моисеем своей миссии, в современных терминах. Сначала мы увидим лидера, возглавившего свой бизнес, с определенной идеей и сущностью. Люди, поддержавшие идеи Моисея, образовали бизнес-команду. Стратегической целью стали новые земли. Стратегией реализации бизнес-цели стали уход из-под чужой власти и переход через пустыню на поиск новых и, естественно, лучших земель для свободной жизни. Для израильтян лучшая жизнь на новых землях означала свободу и рост благополучия. Следовательно, можно сказать, что миссия Моисея по формированию свободного и духовно развивающегося народа вела к повышению уровня и качества жизни отдельно взятой группы клиентов. Но прежде чем взяться за выполнение миссии, Моисей прошел необходимую подготовку, в рамках которой пересмотрел свои жизненные ценности, начал вести другой образ жизни и даже, вместо прежнего египетского имени Хозарсиф, взял новое имя, соответствующее миссии: Моисей означает «спасенный». Чем обеспечил себе определенный имидж в глазах окружающих, продемонстрировав тем самым азы PR.

Теперь пора вернуться в наши дни и рассмотреть, как миссии современных компаний связаны с их деятельностью. Варианты определений миссии отличаются большим разнообразием содержания. Достаточно рассмотреть несколько примеров.

Мимссия (англ. mission) - основная цель организации, высшее понятие в иерархии целей.

Миссия - одно из основополагающих понятий стратегического управления.

«Миссия - это основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури)

«Миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации» (Виханский О.С.)

Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется. В качестве примера реальной миссии компании мирового уровня можно привести миссию компании Matsushita, которую Коносуке Мацусита определял как борьбу с бедностью общества и повышение его благосостояния. Девизом фирмы «Сони», является: «Сони» - первопроходец, всегда устремленный в неизвестное. «Сони» никогда не пойдет по старым следам, даже если их еще предстоит проложить. Путем такого развития «Сони» стремится помочь человечеству.

Чаще всего миссия предприятия проявляется неявно, через некие стандарты поведения, принятые в данной организации.

Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1-2 коротких предложения - брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй - расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

цель функционирования организации,

область деятельности организации,

философия организации,

методы достижения поставленных целей,

методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Целью определения миссии предприятия является исследование и вычленение его назначения и «философии существования», что, в свою очередь, дает широкий набор направлений в целеполагании. Для отечественных предприятий такая характеристика является принципиально новой, для фирм же промышленно развитых стран данный раздел стратегического плана является обязательным и разрабатывается очень детально. Ясно изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений. Как нам представляется, тому имеется несколько причин.

Во-первых, деловая философия (так иногда в литературе называют миссию предприятия) в большинстве случаев формулируется, опираясь на изучение опыта основателя, и модифицируется под влиянием опыта последующих руководителей. Она является своеобразным изложением принципов успеха.

Во-вторых, миссия предприятия в промышленно развитых странах включает в себя такое понятие, как социальная ответственность. По мере все большего отделения управления от собственности ослабевает необходимость стремления к получению краткосрочной прибыли, а руководители все больше хотят выполнять достойные задачи и стремятся связать функции компании с общественным благом. Другими словами, они становятся более организационно и социально ориентированными.

В-третьих, миссия предприятия четко указывает направление усилий работников, а также смысл их работы и тем самым повышает чувство отождествления работников с предприятием.

В-четвертых, в условиях стратегического выбора (например, диверсифицироваться или сконцентрироваться на специальной продукции) миссия предприятия является одним из стержней, позволяющих найти согласованное компромиссное решение, так как определяет единые принципы управленческой психологии, принятой в данной организации. Таким образом, миссия предприятия способствует определению доминанты бизнеса, т.е. определению тех сфер предпринимательства, которые наиболее привлекательны для владельцев и высшего руководства предприятия.

В-пятых, миссия предприятия позволяет произвести более четкую ориентацию на рынке, т.е. определить, какие потребности покупателя удовлетворять в первую очередь, чтобы сбалансировать интересы предприятия и потребителей (как и общества в целом).

Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять. Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Для чего нам это надо?

В различных информационных источниках можно обнаружить высказывания по этому поводу специалистов, представляющих самые разные направления - менеджмент, консалтинг, психологию и др. Наиболее распространенными причинами, побуждающими руководство компании обзавестись миссией, могут быть: требования инвесторов, представляющих существенный интерес для компании партнеров, рекомендации консалтинговых фирм, дополнительная возможность обратить на себя внимание имеющихся и потенциальных клиентов и партнеров, попытка заявить свои претензии на лидерство и передел рынка, стремление мобилизовать внутренние ресурсы компании (по крайней мере, сплотить сотрудников в борьбе за достижение единой светлой цели) и, наконец, просто мода (вспоминается плакат времен Советского Союза в стиле «А ты написал свою миссию?»). В качестве еще одной тенденции нередко упоминается увеличение количества продвинутых менеджеров, которые начинают уделять внимание миссии своей компании в силу уже упоминавшихся аргументов.

Кто создает?

Здесь рассматриваются несколько вариантов. Один из полярных вариантов заключается в том, что на первом этапе едва ли не каждый сотрудник компании пишет с десяток вариантов формулировки миссии, учитывающих производственные процессы, системы взаимоотношений внутри компании и вне ее, и т.д. Затем, на втором этапе ключевые люди компании определяют наиболее перспективные варианты и доводят текст до максимально возможного, на их взгляд, совершенства. В итоге миссия рождается в виде вершины громадной пирамиды мнений. Второй подход рассматривает на первом этапе в качестве отправной точки «мозговой штурм» проблемы в основном силами руководства и других ключевых людей компании без участия сотрудников среднего и нижнего звеньев. Возможно привлечение сторонних компаний для разработки миссии. Полученная таким образом миссия доводится до сведения сотрудников (транслируется сверху вниз), и на ее основе начинается проработка трансформации внешних и внутренних взаимодействий компании в необходимых пределах. После (или даже во время) выполнения соответствующих преобразований миссия доводится до сведения партнеров и клиентов (транслируется во внешний мир).

Как формулируют?

Объем документа под названием «миссия компании» может занимать от нескольких предложений (иногда нескольких десятков), отражающих уже перечисленное, до короткого изречения (лозунга), в котором выражены наиболее важные аспекты деятельности. Эмоциональная окраска текстов может носить спокойный характер в случае перечисления видов деятельности на определенном сегменте рынка или же призывающе-обещающе-восторженный характер при использовании ярких запоминающихся образов. Некоторые исследователи считают, что миссия должна носить несколько абстрактный, даже поэтический характер и «звать к вершинам», которые в принципе никогда не будут достигнуты. В общем, перечень вариантов достаточно широк.

На мой взгляд, существующие тексты могут быть сконцентрированы на четырех различных аспектах миссии компании: рыночный, социальный, приватный и качественный.

К рыночному аспекту относятся все декларации, связанные с терминами из области экономики, маркетинга и т.п. (продукция, стратегия, конкуренция, цели, рынки, формы работы). В большинстве случаев именно они составляют основную часть текста миссии.

Социальный аспект обычно включает заявления, относящиеся к заботе об участниках бизнеса и различных категориях общества, к описанию корпоративной культуры, философии.

Приватный аспект формируется владельцами компании и отражает различные формы личного успеха (успеха компании) с точки зрения владельцев. Обычно этот аспект находит свое выражение в видении компании («мы стремимся быть лучшими»), в упоминании заботе об акционерах или же не декларируется совсем, оставаясь невидимым для большинства субъектов рынка, так как нацелен на получение конкретной выгоды.

Качественный аспект миссии компании заключается в изменении условий, качества жизни общества, свойств социальной среды, причем речь о деньгах здесь не идет. И, по большому счету, для социума не столь важно, какое место занимает компания среди себе подобных. Главное, что она обеспечивает выполнение взятых на себя обязательств, удовлетворяя запросы потребителей с приемлемым качеством.

Президент компании Sony А. Морита стремился к тому, чтобы у каждого жителя Земли «был свой персональный звук». В этом тексте отчетливо показана возможность клиента стать независимым в удовлетворении музыкальных предпочтений, ориентация на потребителя. Такая миссия удачно сочетает качественную сторону особенностей потребительских свойств продукта, основное направление бизнеса в обобщенной форме, заботу о клиенте, фокусируется на широкую аудиторию, не ограничена временем. Миссии отечественных компаний также разнонаправлены по содержанию. Можно рассмотреть несколько из них:

Миссия компании «Билайн» - «Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве» Чувствуется ориентация на потребителя, его независимость, подчеркнутость личной свободы и связанность с бизнесом компании.

Социальная ответственность в МТС - «Компания МТС, являясь крупнейшим оператором сотовой связи в России и странах СНГ, рассматривает социальную ответственность, как ответственность за воздействие решений и действий МТС на общество и окружающую среду через прозрачное и этическое поведение, которое:

вносит вклад в устойчивое развитие, включая здоровье и благосостояние общества

учитывает ожидания заинтересованных сторон

находится в соответствии с действующим законодательством и согласуется с международными нормами поведения

применяется во всех взаимоотношениях компании с заинтересованными сторонами

способствует повышению информационной прозрачности компании и совершенствованию ее корпоративного управления» Такое изложение миссии является ярким проявлением качественного аспекта, с его расширенным изложением.

Рекламное агентство «Прайм» - «Мы создаем и реализуем идеи в области разработки и продвижения товаров и услуг для удовлетворения клиентов наших клиентов.» Рыночный аспект является доминирующим в таком утверждении. Примеры доказывают разноплановость формулирования миссии компаний. И эта разноплановость, в первую очередь обусловлена, как рассматривалось выше - той стратегической целью, тем видением бизнеса, который закладывает в него руководитель и создатель.

1.2 Стратегические цели предприятия

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Набор правил и приемов, с помощью которых достигается долговременная основополагающая цель развития предприятия называют стратегией.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

При разработке стратегии развития предприятия необходимо учитывать следующие требования:

в основе выбора стратегии могут быть интуиция и опыт руководителя, но реальность и качество стратегии определяются главным образом методологией ее разработки, анализом обстановки и тенденций ее изменения, учетом ключевых факторов успешного развития;

стратегия никогда не может быть успешной, если она не основывается на ясной и реальной цели развития, которая становится целью управления, отражающей потенциал предприятия;

стратегию реализуют люди, поэтому при ее разработке в полной мере должен быть учтен человеческий фактор. Как бы хорошо не была разработана стратегия, только заинтересованность персонала и работников в ее реализации может обеспечить ее воплощение в жизнь;

а стратегия - это не только совокупность и последовательность возможных результатов деятельности, но и умение распределить ее этапы во времени. Разработать стратегию - это рассчитать время, реализовать стратегию - это эффективно использовать время;

Стратегические цели детально описывают - на достижение каких показателей направлена деятельность компании.

Крайне важным является, чтобы поставленные цели отвечали ряду требований, в частности:

Были описаны очень ясными, конкретными и понятными терминами, исключающих любую возможность неправильного толкования;

Содержали описание конкретных «измерителей», позволяющих судить об уровне достижения цели;

Соответствовали видению и миссии компании;

Были амбициозными, но при этом - реальными;

Четко определяли конечные сроки их достижения.

Если пытаться изобразить схематично иерархию ценностей, стратегических целей и конкретных задач, то можно провести такую аналогию.

Видение - это своего рода «обрисовка контура» будущего и определение некоего ценностного базиса, на котором будет строится деятельность компании.

Миссия - определение рамок деятельности компании и обоснование ее ценности с различных точек зрения.

Цели - обозначение очень конкретных ориентиров, которых компания намерена достичь.

Наконец, конкретные задачи - это план действий.

Отсутствие одного из этих «маяков», так же как и «гипертрофия» любого из них, чреваты для компании каким-либо «перекосами».

Если у сотрудников есть только конкретные текущие задачи, при этом - стратегические цели, миссия и видение остаются для них маловразумительными, то они погрязают в рутине; занимаются деятельностью, которая не ведет никуда. В крайнем варианте, это может привести к ситуации, когда вроде бы все напряженно работают - а результата нет…

Существующие стратегические цели без достаточного уровня детализации, т.е. конкретных задач и планов, не всегда дают сотрудникам ответ на вопрос: «Что конкретно мне надо делать»? Если при этом стратегические цели не опираются на миссию и видение, то они могут вступать в противоречие с системой ценностей или личными интересами сотрудников, вызывая демотивацию и снижение энтузиазма, как следствие - увольнения, плохую дисциплину, «болезни», и пр.

Если в компании все хорошо с миссией и видением, но при этом стратегические цели обозначены недостаточно четко, то у сотрудников может быть великолепный эмоциональный настрой, они могут «гореть» своей деятельностью и быть патриотами своей компании, но при этом прилагать свои усилия не всегда оправданно, и как следствие - достигать не всегда тех результатов, которых хотелось бы.

Возвращаясь к вопросу - каким образом должно быть определено, куда мы хотим прийти, к каким целям стремимся, какие достижения являются для нас привлекательными, и пр. - - можно сказать, что одной из многих строчек в этом описании, в разделе «Стратегические цели», действительно может быть «Заработать столько-то денег к такому-то сроку». Однако, именно подробное описание миссии и видения эту строчку наполнят реальным содержанием, обоснуют ее выполнимость и достижимость, создадут предпосылки для того чтобы идеи бизнеса разделяли не только его владельцы, но и рядовые сотрудники, и клиенты, и вся окружающая среда.

1.3 Стратегическое планирование на предприятии как инструмент развития

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

Определение миссии и целей организации.

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

Выбор стратегии.

Реализация стратегии.

Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т. к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

внешней среды;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

Решения по поводу организационной структуры.

Проведение необходимых изменений на фирме.

Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

Отличительные черты стратегических решений:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.

Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.

Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

1. Внешние:

состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

особые возможности и угрозы для компании.

2. Внутренние:

сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

Уровни стратегии связаны с областями применения, для которых они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии:

Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.

Функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей.

Операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.

Специалисты в области стратегического управления Б. и Р. Ричардсон выделяют следующие подходы к выработке стратегии.

Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики» теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть данного подхода - определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. (т.е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений).

Итеративное планирование (logical incrementalism) по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конструктивным. Оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действии.

Роль высшей администрации определяется как роль «организатора» процесса, объединяющего в целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях, однако высшее руководство остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, - информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме. Итеративное планирование требует более высокой культуры стратегического мышления как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.

Интуитивное планирование (mudding through) обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Высшее руководство устанавливает цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Лица, принимающие решения, вынуждены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности.

Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию - хаотическое планирование (garbage can) - планированием как таковым не является. Как пишут Б. и Р. Ричардсон, в данном случае решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают неожиданно друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом.

Для современного состояния экономики предложенная классификация подходов к стратегическому планированию носит чисто теоретический характер. Связано это с несколькими причинами. Главная из них обусловлена отсутствием четкой стратегии экономических реформ в период перехода к рыночной экономике. Отсюда нестабильность внешней для предприятия среды как в области законотворчества (особенно того, что касается налогообложения, таможенных тарифов, государственного финансирования и т.д.), так и организационно-хозяйственной деятельности (изменение условий для взаимодействий между предприятиями различных форм собственности). Крупные российские фирмы (банки, страховые компании, финансовые группы, корпорации), накопив достаточно значительные материальные и финансовые ресурсы, подошли к необходимости планировать свою деятельность на относительно долгосрочную перспективу. Однако данная группа предприятий сталкивается с другими трудностями. Как уже отмечалось, стратегическое планирование не есть строго формализованный процесс, а логическая процедура, где искусство высшего руководства играет значительную роль. Выработка и особенно реализация стратегии возможны лишь в условиях, когда на предприятии у работников развито стратегическое мышление, что дается не просто краткосрочным обучением, а многолетней практической деятельностью.

При этом нельзя воспринимать данный процесс чисто механически. Каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и других сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к стратегическому планированию, который наиболее адекватно отвечает задачам, стоящим перед конкретным первичным хозяйственным звеном.

2. Миссия и стратегические цели предприятия в сфере услуг связи на примере ЗАО «КТК»

2.1 Особенности стратегического планирования в сфере услуг связи

Отрасль электросвязи - это отрасль материального производства участвующая в создании материальных благ и национального дохода.

Каждой производственной отрасли, кроме общих особенностей, свойственных всем отраслям материального производства, присущи свои особенности, накладывая отпечаток на характер деятельности её предприятий. В отрасли связи это, прежде всего особенность предмета труда, которым являются сообщения, доставляемые потребителям продукции (услуг) связи. Продукция связи выступает не в форме изделия или вещи. К. Маркс назвал её полезным эффектом, доставляемым потребителю передачей сообщений (информации). Несмотря на невещественный характер продукции связи, она материальна, так как является продуктом пространственного перемещения, которое по своей природе материально. Характер полезного эффекта придаёт особое значение качеству продукта этой отрасли производства. Процесс потребления продукции связи неотделим от процесса её производства. Поэтому возникают особые требования к скорости передачи сообщений. Потребитель полезного эффекта связи заинтересован не только в том, чтобы ему меньше ожидать передачи сообщения, но и в том, чтобы и само сообщение быстрее было получено лицом, которому оно адресовано. И чем быстрее происходит процесс производства передачи, тем выше качество, тем полнее удовлетворение потребностей, тем выше эффективность связи, замедление этого процесса часто ведёт к большим потерям. Вторым обязательным требованием, предъявляемым продукции электросвязи, является достоверность передаваемой информации. Информация не должна претерпевать никакого другого изменения, кроме перемены места, пространственного перемещения. Нарушение этого требования может привести к искажению информации и этим нанести ущерб её получателю. Третьим не менее важным требованием является требование надёжности (бесперебойности) действия связи.

Исходя из вышеизложенного, становиться ясно, что стратегическое планирование в сфере услуг связи обладает определенными особенностями и это объясняется несколькими причинами, влияющими на отношения между операторами связи и потребителя при оказании услуг:

Во-первых, перерывы в действии связи приводят к потере производственной мощности, а, следовательно, к нарушению процесса передачи сообщений. Во-вторых, продукция связи выступает не только в форме передачи сообщений, но и в форме предоставления каналов связи. Нарушение действия каналов связи является

непосредственным нарушением качества продукции. Передача информации это всегда двухсторонний процесс, в котором участвуют два потребителя: отправитель и получатель информации, находящиеся в разных пунктах. Это четвёртая особенность отрасли связи. Обмен информации образует сеть, которая представляет собой систему, из взаимосвязанных между собой пунктов, линий и предприятий связи. Системный характер построения сети требует её организационно-технического, производственного, хозяйственного (экономического) единства в масштабе всей страны.

Нельзя не забывать при планировании и выработке стратегии об особенностях отрасли, которые накладывают некоторые ограничения на возможности ведения бизнеса:

Услуги связи - это специфичный вид бизнеса. Главная его особенность в том, что оператор связи не может работать, опираясь только на своё собственное оборудование и линии связи. Он вынужден использовать всю инфраструктуру связи, имеющую много различных собственников. Он не в состоянии заключить договор с каждым оператором, ресурсы которого использует. Поэтому свобода договора в данной области относительно невелика. Отрасль связи подвергается особенно подробному регулированию со стороны государства. В частности, устанавливаются единые правила присоединения сетей связи и пропуска трафика, единые правила эксплуатации средств связи, жёсткие технические требования к оборудованию и т.п. На межгосударственном уровне отрасль связи также регламентирована в бомльшей степени, чем иные отрасли.

Во многих странах (в частности, в России) присутствует и ещё одна особенность - высокая степень монополизации услуг связи. Поэтому на ограничения, присущие отрасли связи, накладываются также ограничения антимонопольного законодательства (например, государственное регулирование тарифов).

Рынок фиксированной связи в России характеризируется высокой степенью M&A-активности. Число совершенных сделок и их объем в этом сегменте заметно выше, чем на рынке операторов мобильной связи. Наряду с консолидацией активов имеет место продвижение крупных игроков в регионы. (Для обозначения экономических процессов укрупнения бизнеса и капитала, происходящих на макро- и микроэкономическом уровнях, применяется термин M&A (сокр. от англ. Mergers and Acquisitions) - «Слияния и поглощения»).

Это позволяет резюмировать особенности стратегического планирования в следующие постулаты для операторов местной телефонной связи:

При осуществлении планирования тяжело:

- прогнозировать изменение стоимости оказываемых услуг

- войти на новый рынок (региональный и продуктовый)

- конкурировать, даже при наличии технической возможности оказания услуг, вследствие единой ценовой политики и высокой инертности абонентов

- осуществлять строительство новых сетей и модернизацию старых

- вывести на рынок принципиально новую услугу

При осуществлении планирования можно быть уверенным:

- в малой миграции абонентов к другим операторам

- стабильности, прогнозируемости доходов и высоком проценте оплаченных счетов

- расширении спектра услуг связи на абонентов своих и других сетей

- незначительной конкуренции со стороны новых операторов

- значительные изменения и витки, связанные с изменением технологий будут легко прогнозируемы и ожидаемы.

2.2 Миссия и система ценностей ЗАО «КТК»

ЗАО «Курская Телефонная Компания» является вторым по величине в г. Курске оператором местной и Зоновой телефонной связи. Это достигнуто путем кропотливой и ежедневной работы сотрудников компании, во главе с ее руководителем О.В. Донским. За 11 лет работы, компания достигла статуса не просто местного оператора, а стала «альтернативным», т.е. оператором, который напрямую по количеству подключенных абонентов и спектру оказываемых услуг приближается и вступает в открытую конкуренцию с исконно присутствующим в регионе оператором, занимающем доминирующее положение на рынке связи.

За годы работы компания завоевала авторитет, научилась решать трудности и находить собственные пути, по которым сейчас развивается. Все это выразилось в ее миссии и системе целей и ценностей, которую она выдвинула на первый план, как основу своей деятельности.

«Объединение предприятий Курсктелеком (ЗАО «Курская Телефонная Компания») - крупнейший в Курске альтернативный оператор связи, предоставляющий для частных лиц и организаций весь спектр услуг телефонной связи и волоконно-оптической сети. Свою историю предприятие ведет с февраля 1999 года. Как и подавляющее большинство курских провайдеров, предприятие стартовало с модемного подключения абонентов к сети Интернет и подключения юридических лиц к телефонной сети. За 11 лет профессионалы сумели создать уникальную телекоммуникационную инфраструктуру. Сейчас в списке услуг, предлагаемых Курсктелеком, более тридцати наименований, а клиентами стали тысячи курян, предприятий и организаций.

Мы позиционируем себя как универсальный оператор мультисервисной сети. То есть предоставляем весь спектр телекоммуникационных услуг кабельной сети - от классической телефонии и высокоскоростного доступа в сеть Интернет до комплексных телекоммуникационных решений масштаба области. А также выполняем большой объем работ по строительству технологически сложных объектов связи. Полностью удовлетворяем потребности заказчика и обеспечиваем полный цикл: проектирование - строительство - техническое обслуживание, с гарантией обеспечения безотказности объекта на весь период эксплуатации.

Наши цели

Интенсивно развивать рынок связи города Курска и Курской области. Создавать новые возможности и услуги, как для частных лиц, так и для компаний. Делать сложные услуги простыми и понятными. Максимально внедрять передовые технологии, превращая их в привычные и доступные. Курсктелеком планирует поэтапное построение общей мультисервисной сети, для физических и юридических лиц, объединенным общим названием «Курск online». С введением технологии «Triple Play», представляющих из себя, объединение (конвергенцию) сервисов на основе трех видов трафика: Передача данных (домашние сети, Internet), Передача видеопотоков (различные варианты IPTV, видеоконференции), Голосовые сервисы на IP - сети (VoIP).

Наши Ценности

Выше всего мы ценим клиентов и сотрудников. В работе с клиентами применяется индивидуальный подход с упором на интересы клиента. На основе чего вырабатывается оптимальное решений в соответствии с особенностями и фактическим положением дел заказчика. Мы стремимся к взаимовыгодному сотрудничеству на базе создания долгосрочных партнерских отношений.

Каждый сотрудник рассматривается руководством не просто как персонал, а как социальный партнер по бизнесу, способный самостоятельно определить способы достижения стоящих задач и совместно отвечать за результаты работы компании

Наша Миссия

Обеспечить жителей и предприятия города Курска качественными универсальными и доступными телекоммуникациями, тем самым, предоставляя возможность использовать новые технологии для развития, бизнеса, отдыха, развлечения и общения. Стать единым оператором для абонента, использовать возможности современной сети для доставки клиентам всей линейки телекоммуникационных сервисов, включая triple play.

- не экономить на качестве услуг

- дорожить каждым клиентом компании

- отвечать перед клиентом за качество оказанных услуг

- вести постоянную работу по изучению потребностей клиентов

- изучать опыт передовых компаний отрасли, внедрять лучшие достижения в сети КурскOnLine.»

Этот текст с описанием, компания изложила на своем сайте www.kursktelecom.ru в Интернете, сделав его доступным и открытым. Как видно из текста, миссия компании являет собой формулировку четких и конкретных задач, которые она ставит перед собой, определения стандарта качества и меры ответственности перед абонентами. В системе ценностей компании на первом месте находятся абоненты и сотрудники, расцениваемые, как основной движок для развития. Это означает, что абонент рассматривается не только как источник дохода, а как человек, запросы и нужды которого компания удовлетворяет в первую очередь, пытаясь сделать обслуживание простым и удобным. Это, в принципе, соотноситься с той генеральной линией, которую поддерживает директор и куда пытается направить развитие компании. Хотя, мы понимаем, что поддержание корпоративной политики на всех уровнях управления бизнеса задача очень сложная и далеко не всегда реализуемая на практике. Основная проблема многих компаний - как хорошо сформулированную и понятную для акционеров миссию донести до «прилавка», за которым непосредственно обслуживается абонент и в жизни чувствует на себе ее реализацию. Пожелаем удачи компании в процессе реализации этого замысла.