Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Стратегическое планирование на предприятии (на примере предприятия ООО "Теплосервис")
Стратегическое планирование на предприятии (на примере предприятия ООО "Теплосервис")
Методология стратегического планирования. Бизнес-диагностика предприятия (на примере ООО "Теплосервис"). Стратегическое видение, основные компетенции компании. Устремления, миссия и стратегическое видение компании. Формирование стратегии и ее выбор.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 02.06.2014 |
| Размер файла | 179,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Зміст
- Введение
- Раздел 1. Методология стратегического планирования
- 1.1 Понятие стратегического планирования
- 1.2 Этапы стратегического планирования
- 1.3 Стратегическое видение
- 1.4 Основные компетенции компании
- 1.5 Устремления, миссия и стратегическое видение компании
- 1.6. Понятие стратегии, ее основные типы
- 1.7 Формирование стратегии и ее выбор, процесс формирования стратегии
- 1.8 Классификация стратегии по уровням иерархии управления
- Раздел 2. " Бизнес-диагностика предприятия (на примере предприятия ООО "Теплосервис")"
- 2.1 Краткая характеристика, предприятия ООО "Теплосерв2ис"
- 2.2 Организация управления персоналом на предприятии
- 2.3 Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия
- 2.4 Оценка финансовой устойчивости предприятия
- 2.5 Анализ конкурентоспособности предприятия
- Заключение
- Список используемой литературы
- Приложения
Введение
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
Цель курсовой работы - научиться практически применять методы стратегического планирования.
Задачи данной работы:
показать роль стратегического управления в развитии организации;
указать основные этапы стратегического управления организацией;
описать принципы стратегического управления.
дать аналитическую характеристику действующего положения объекта;
сформулировать рекомендации по улучшению системы, дать их экономическое обоснование.
Предметом исследования в данной работе стал стратегический менеджмент (управление).
стратегическое планирование стратегия миссия
Объектом исследования является сущность стратегического управление.
Основные источники, используемые при курсовой работе.
Раздел 1. Методология стратегического планирования
1.1 Понятие стратегического планирования
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.
1.2 Этапы стратегического планирования
Планирование состоит из следующих этапов:
1. Оценка экономической и политической обстановки, определяются возможности рынка, его ёмкость, рассматриваются позиции конкурентов, как на данном этапе, так и в перспективе, прогнозируются возможные результаты деятельности, определяется место и роль в отрасли, регионе или экономики в целом;
2. Происходит постановка конкретных задач, вытекающих из конечной цели деятельности, выделяются наиболее важные аспекты деятельности, конкретизируются желаемые результаты, уточняются сроки. К задачам предъявляются жесткие требования: задачи должны быть согласованы с подразделениями организации и должны быть реалистичными;
3. Происходит рассмотрение плановых предположений, т.е. той ситуации, в которой будет выполняться план. Предположения бывают внешними (политические и социальные условия, прогнозируемый уровень развития техники, науки, возможное состояние рынка) и внутренними (будущая структура организации, ее стратегия, политика в области конкретных вложений, деловой климат);
4. Исходя из имеющихся альтернатив, происходит выбор наиболее предпочтительного образа действия.
Выбрав одну из альтернатив и скорректировав ее на момент неопределенности, организация приступает к следующему этапу разработки общих планов;
5. Общие планы, они формируются на уровне высшего руководства в виде системных целей и задач, далее они преобразуются в частично детализированные планы функциональных направлений. После разработки общих планов происходит их конкретизация и составляется основной документ - бюджет;
6. Рассматривается вопрос о реорганизации фирмы, если этого требуют обстоятельства или о перестройке управления ею.
Все этапы планирования находят свое отражение в плане.
1.3 Стратегическое видение
Эффективность управления организацией и ее конкурентоспособность зависит от выработки стратегического видения, миссии компании, ее ценности, культуры фирмы, корпоративной идеологии, стратегии развития. Каждая компания должна сформулировать то, что подразумевается под этими понятиями.
Стратегическое видение - это взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.
Видение акцентирует внимание на принципах деятельности компании, которые позволяют реализовать миссию, ценности, культуру фирмы, корпоративную идеологию и стратегию развития. Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.
Часто под стратегическим видением подразумевается миссия, хотя встречается и другое понятие - "идеология бизнеса" или "устремления" менеджмента.
Некоторые под термином "видение" подразумевают тщательно сохраняемые в компании ценности, или мотивирующие силы. Другие в этом видят цели, ускоряющие развитие компании.
Одной из основных составляющих частей устремлений компании является стратегическое видение. Стратегическое будущее - это то, к чему стремится организация.
Правильное видение объединяет четыре идеи: фундаментальную цель, основывающуюся на основных компетенциях компании, а, значит, и само осознание этих главных компетенций компании, основных направлений деятельности (фокус), и живого описания того, что предстоит сделать, чтобы эту цель достичь.
1.4 Основные компетенции компании
Для того чтобы организация осознавала, что основная цель, будучи трудной в достижении, все же оставалась в пределах досягаемости, она должна базироваться на основных компетенциях компании.
Наиболее успешные компании воспринимают свои потенциальные возможности более широко, чем просто возможности в операционной области. Уникальный потенциал, который позволяет компании обеспечивать конкурентоспособность, помимо технической экспертизы, включает также некие активы и взаимоотношения с окружающим миром (социальные, политические связи и контакты). Говоря об организационных способностях компании, традиционно подразумевают те навыки, которые заключены в ее персонале, процессах и наработанном опыте. Они настолько важны для выживания, что на них часто ссылаются как на "основную компетентность". Любая компания должна делать то, что она делает хорошо, и обладать умениями, которые делают ее товар конкурентоспособным. К операционной компетенции относятся такие умения, как эффективный менеджмент информационными технологиями, умелое ведение исследовательских разработок, хорошо скоординированная разработка продукта и умение производить товар дешевле, чем другие.
К уникальным активам относятся те активы, которые трудно воспроизвести, и которые приносят преимущества их владельцу. Они включают в себя дистрибуционные сети, торговые марки, репутацию, информацию о клиентах, инфраструктуру и интеллектуальную собственность.
Например, бизнес может использовать масштаб всей своей дистрибуционной сети, для того, чтобы увеличить продажу существующих продуктов или для того, чтобы снизить издержки при запуске новой продукции.
Сильные торговые марки могут быть распространены на новые продукты без угрозы для репутации текущего бизнеса.
Детальная информация о клиентах может быть критична для того, чтобы оптимизировать продажи, так как включает в себя данные о потребительских привычках и нуждах клиентов.
Взаимоотношения с существующими потребителями и поставщиками также могут предоставить неожиданную возможность для роста.
Видение должно балансировать между необходимостью быть достаточно широким, долгосрочным и трудно достижимым с необходимостью давать фокус организационным усилиям.
1.5 Устремления, миссия и стратегическое видение компании
Помимо довольно часто меняющихся стратегических целей существуют некие глобальные устремления компании. Эти устремления основываются не столько на фактах или анализе, сколько на опыте лидера компании (часто ее хозяина), персональных убеждениях и желании предвидеть будущее и брать риски на себя. Поскольку эти устремления также должны отражать реалии конкурентной среды, формулировка и переформулировка этих устремлений время от времени необходимы также как и выработка стратегии. Существует итеративное взаимоотношение между устремлениями и стратегией. Четко сформулированные устремления важны для того, чтобы придать контекст и фокус усилиям по разработке стратегии.
Прежде, чем начать разрабатывать стратегию, необходимо знать, чем компания может стать. Процесс разработки стратегии начинается и заканчивается исследованием устремлений компании. И здесь мы даем определение устремлений компании как объединение двух независимых компонент - миссии и видения.
При этом под миссией мы будем понимать в широком смысле утверждение компании о смысле своего существования. Под видением мы уже понимаем то, чем компания стремится стать в будущем. Таким образом, устремления компании состоят в том, чтобы, оправдывая свою миссию, продвигаться по направлению к своему видению.
Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:
история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия компании, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
состояние среды обитания организации;
ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
отличительные особенности, которыми обладает организация.
Для чего же формулируется миссия?
Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. Есть разные мнения насчет того, кому адресуется миссия - предназначается ли она сугубо для внутреннего пользования или нет. Мы не можем согласиться с только внутренним предназначением миссии, так как считаем, что факт способствования миссии формированию и закреплению определенного имиджа организации в субъектах внешней среды, очень важен.
Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации. Это проявляется в следующем:
миссия делает ясным для сотрудников предназначение организации, ориентируя их действия в одном направлении;
миссия способствует тому, что сотрудники могут легче устанавливать идентификацию себя с организацией;
миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доносится философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.
В-третьих, миссия создает возможность более действенного управления организацией в силу того, что она:
является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;
обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;
расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.
Компании, которым удается оставаться успешными на протяжении длительного времени, имеют фундаментальные ценности и основное предназначение своей деятельности неизменными, в то время как их бизнес, стратегии и практики ведения бизнеса бесконечно изменяются для того, чтобы подстроиться к требованиям постоянно изменяющихся рыночных условий.
По-настоящему успешные компании понимают разницу между тем, что не может изменяться никогда, и что может быть подвержено изменениям. Это редкая способность управлять преемственностью и изменениями, требующая осознанной дисциплины в исполнении, тесно связана с умением сформулировать миссию компании. Миссия разъясняет, какие фундаментальные вещи должны сохраняться. Назовем это фундаментальной идеологией компании. Основываясь на этом идеологическом фундаменте, строится изменяемая часть миссии, доопределяющая диапазон деятельности компании, ее фундаментальную экспертизу.
Фундаментальная идеология говорит о том, какие принципы компания отстаивает, и, вообще, для чего она существует.
Фундаментальная идеология определяет не изменяющийся характер организации - нечто постоянное, что переживает рыночные циклы, технологические прорывы, модные тенденции в менеджменте и различных руководителей компании на разных этапах ее существования. В действительности наиболее долговечным и значительным вкладом тех, кто создавал компании с четким стратегическим видением, и является формулировка этой самой фундаментальной идеологии.
Любое стратегическое видение должно включать в себя идеологию организации, которая в свою очередь включает в себя фундаментальные ценности (систему направляющих принципов и заветов) и ее предназначение - фундаментальную цель (самую фундаментальную причину существования организации).
Итак, стратегическое видение - это образ организации в будущем, видение определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности, какой она должна стать в будущем.
Стратегическое видение разрабатывается, как правило, не менее, чем на 5 лет (исключение составляют новые отрасли либо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период).
Миссия и стратегическое видение формулируются как для организации в целом, так и для отдельных ее функциональных подразделений (отделов НИОКР, маркетинга, финансов, кадров, информации и т.д.). Их формулировки должны отражать роль подразделений, сферу их деятельности, направления развития и вклад в общие миссию и стратегическое видение компании.
Четкое изложение миссии и стратегического видения дает организации следующие преимущества:
информирует акционеров, сотрудников и потребителей о мнении высшего руководства в отношении развития компании в долгосрочной перспективе;
снижает риск принятия необоснованных, случайных решений;
служит ориентиром для выработки целей подразделениями организации и обеспечивает их согласованность.
Формирование миссии и стратегического видения, четкое и продуманное определение направления развития бизнеса позволяет организации оптимально распределить ресурсы и создать грамотную стратегию развития. Менеджеры, пренебрегающие этим, зачастую обрекают свои компании на хроническое отставание.
1.6. Понятие стратегии, ее основные типы
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.
Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.
В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия.
Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий: Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия "сбора урожая", стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
1.7 Формирование стратегии и ее выбор, процесс формирования стратегии
Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа внешней и внутренней среды (SWOТ-анализа), а также характера и сущности реализуемых стратегий.
При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут продолжать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.
Проведя анализ внешней среды, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон: Маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации.
В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.
Анализ внешней и внутренней среды может проводиться с помощью SWOT - анализа. На основе SWOT-анализа строится SWOT-матрица, в которой сопоставляются сильные стороны и слабые стороны с возможностями и угрозами. Таким образом, можно выявить проблемы предприятия, и для их устранения выбрать соответствующую стратегию. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:
1. Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать, и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.
2. Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.
3. Разработка стратегии достижения поставленных целей.
4. Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.
5. Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.
1.8 Классификация стратегии по уровням иерархии управления
В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:
Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).
Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).
Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.
Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)
Мероприятия, характерные для каждого уровня.
Корпоративная стратегия
Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)
Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам).
Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.
Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Деловая стратегия
Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)
Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ.
Формирование механизма реагирования на внешние изменения.
Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений.
Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Функциональная стратегия
Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)
Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения.
Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционная стратегия
Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)
Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.
Раздел 2. " Бизнес-диагностика предприятия (на примере предприятия ООО "Теплосервис")"
2.1 Краткая характеристика, предприятия ООО "Теплосерв2ис"
Общество с ограниченной ответственностью "Теплосервис" создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью". Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке, указание на местонахождение общества. ООО "Теплосервис" осуществляет свою деятельность с 20 октября 2008 г.
В собственности Общества находится имущество (материальные ценности и финансовые ресурсы), учитываемое на его самостоятельном балансе. Имущество общества образуется за счет личных средств учредителей (участников) общества, вложенных в Уставный капитал, из дополнительных взносов в имущество общества, спонсорских средств, доходов от производственно - хозяйственной деятельности, краткосрочных кредитов, а также иных поступлений.
Хозяйственная деятельность ООО "Теплосервис" осуществляется на основе производственно - финансовой самостоятельности, на принципах самоокупаемости и самофинансирования и полной ответственности за последствия своей деятельности на основании Устава ООО "Теплосервис" Общество с ограниченной ответственностью "Теплосервис" находится в частной собственности, располагается по адресу:
юр. адрес 659702, с. Поспелиха, ул. Инженерная 9;
факт. адрес 659702, с. Поспелиха, ул. Инженерная 9.
Согласно Уставу ООО "Теплосервис", участником (учредителем) общества является физическое лицо, гражданин Российской Федерации Решетняк Вячеслав Николаевич.
Общество вправе:
иметь в собственности обособленное имущество;
от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права;
в порядке, установленном законом, участвовать в деятельности и создавать в Российской Федерации и других странах хозяйственные общества и другие предприятия и организации с правами юридического лица;
выступать истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде;
реализовывать иные права, вытекающие из законодательства Российской Федерации и Устава.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.
Для осуществления контроля над финансово-хозяйственной деятельностью Общества общим собранием участников в соответствии с Уставом Общества избирается ревизионная комиссия. Проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества осуществляется по итогам деятельности Общества за год, а также во всякое время по инициативе ревизионной комиссии Общества, решению общего собрания участников, или по требованию участника, владеющего в совокупности не менее чем 10 процентами голосов Общества.
Основные направления деятельности - услуги по передаче тепловой энергии.
Также осуществляет:
оказание платных услуг, в том числе выдача технических условий на подключение проектируемых и реконструируемых потребителей тепловой энергии;
торгово-закупочную деятельность;
покупка и продажа тепловой энергии;
Основные функции:
обеспечение бесперебойной работы систем теплоснабжения входящих в зону обслуживания предприятия;
эксплуатация тепловых сетей и сооружений на них;
проведение планово-предупредительного ремонта тепловых сетей и оборудования на них;
локализация и ликвидация аварий, возникших на тепловых сетях и их сооружениях;
контроль за правильностью использования тепловой энергии, выдача предписаний и составление административных протоколов в случаях, оговоренных "Правилами пользования тепловой энергией".
Главная цель предприятия в современных условиях - получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного управления капиталом. Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу управленца.
Исходя из поставленной цели, можно сформировать задачи:
изучить теоретические аспекты методов проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности.
дать краткую характеристику ООО "Теплосервис"
проведение анализа текущего состояния предприятия и внешней среды, в которой оно функционирует
проанализировать финансовое состояние предприятия.
разработать предложения по совершенствованию финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью "Теплосервис"
Предметом исследования является сама методика анализа финансового состояния предприятия.
Имущество предприятия, 11 котельных, - ЦТП и 44,7 км тепловых сетей находятся в муниципальной собственности города. Численность работающих на предприятии составляет 99 человек. Территориально предприятие объединяет 4 основных производственных участка. Производственная база включает в себя административный корпус, электроцех, строительный участок, диспетчерский пункт, токарный цex, моторный цех, участок сварки, здание гаража на 22 места, 2 здания складских помещений.
В автопарке предприятия имеются строительные машины типа:
АРТК (электросварочная) - 2 шт.
Автомобиль-мастерская ГАЗ-3309 - 1 шт.
ЮМЗ-6 (экскаватор) - 2шт.
КАМАЗ-54-10 (тягач) - 1 шт.
ЗИЛ-130 - 1 шт.
ЗИЛ-4503 - 1 шт.
МТЗ-80 (трактор с прицепом) - 1 шт.
В токарном участке имеется трубогибочный станок, токарный, сверлильный мод СПС-12, заточный мод ВПК-21 - 2 шт., фрезерный мод ИРР-250-1.
Кроме этого, имеются передвижной сварочный агрегат типа ЩД-4004П (дизель) и компрессор С-06-010 - I шт.
Для гидропрессовки теплотрасс имеется два гидропресса, в качестве контрольно-измерительных приборов используются манометры и термометры.
Режим отпуска тепла от источников до потребителей осуществляется по температурному графику 95/70°С.
Для ревизии трубопроводной арматуры, изготовления необходимых деталей трубопроводов организованы ремонтные участки на базовых котельных предприятия, где имеется необходимый ручной инструмент: набор гаечных ключей, реечные домкраты, ручные лебёдки, электрошлифовальная машина, газовая горелка, молотки, монтажки.
На предприятии сформирована производственная база, которая обеспечивала бесперебойное и эффективное функционирование теплоснабжения.
Предприятие принимало меры по обеспечению производства машинами, механизмами, оборудованием и другими материально-техническими средствами, необходимыми для выполнения договорных обязательств по отпуску тепловой энергии и своего дальнейшего развития.
Для дальнейшего повышения эффективности основного производства предприятие внедряло современные технологии и реализовывало другие эффективные технические решения:
применялась синтетическая смола КУ-2-8 взамен сульфоугля для улучшения качества подпиточной воды в котельных;
произведена замена:
а) 2,5 км х 2 ветхих тепловых сетей на высококачественные теплопроводы, изготовленные по современным энергосберегающим технологиям (труба с пенополиуретановой изоляцией в полиэтиленовой оболочке);
б) котельного оборудования с низким КПД на более эффективное (4 котла);
в) энергоёмкого насосного оборудования отечественного производства на менее энергоёмкое импортного производства фирмы Wilo (7 насосов);
г) установлено 3 коммерческих узла учёта природного газа;
д) закрыта одна убыточная котельная с переводом тепловой нагрузки на другую котельную.
От внедрения вышеперечисленных мероприятий получен экономический эффект в сумме 872,0 т. руб.
На предприятии сформирован экономический механизм хозяйствования:
определена система показателей (в т. ч. объём реализации теплоэнергии в денежном и натуральном выражениях), себестоимость, прибыль, рентабельность, дебиторская и кредиторская задолженность и др.);
определена современная учётная политика, а также система оплаты труда и премирования;
сформирована система хозяйственных отношений;
подготавливается прогноз, и проводятся анализы всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
По состоянию на конец 2012 года предприятием заключено более 550 договоров на отпуск тепловой энергии, в т. ч.:
258 договоров заключено с населением (от общего числа населения, с которым предприятие должно заключить договоры);
2 договора заключено с ЖСК.
Из всего количество заключенных договоров только 5 заключено с протоколом разногласий.
Признавая значимость договоров, как важного и гибкого инструмента хозяйственных отношений, предприятие до проведения договорной кампании проводило переговоры с некоторыми представителями потребителей об условиях будущего договора, анализировало их предложения и, по возможности, включало их в текст договора.
Проводимая в том плане работа обеспечивало возможность заключить договоры на реальных и взаимовыгодных условиях.
В течение всего года группа специалистов предприятия постоянно осуществляла контроль за выполнением условий договора, что позволяло своевременно принимать необходимые меры в связи с их нарушением.
Для обеспечения своевременной оплаты принятой тепловой энергии:
населению направлялись разъяснения о порядке оплаты за тепло и об ответственности за его нарушение:
был утверждён стандарт работы с должниками;
практиковались переговоры с должниками и по их результатам составлялись графики погашения задолженности;
направлялись предупреждения (уведомления) о задолженности (за 2012 г. - 35), а наиболее активным должникам такие предупреждения вручались в присутствии представителя УВД.
Для погашения кредиторской задолженности за тепловую энергию было предъявлено претензий на сумму около 2,5 млн. рублей. Из них удовлетворено на сумму около 1,7 млн. рублей.
Претензии на сумму около 800 т. рублей находятся в стадии рассмотрения.
Все перечисленные мероприятия обеспечили собираемость платежей за оказанные населению услуги по теплоснабжению в размере 98%.
Исходя из основных концепций реформ, проводимых в ЖКХ России, современное положение предприятия оценивается следующими показателями:
организация управления производством;
состояние технической базы предприятия;
наличие экономических условий осуществления деятельности предприятия;
уровень профессиональной подготовленности и социальной стабильности персонала;
наличие положительных факторов и негативных обстоятельств, влияющих на стабилизацию производства и его дальнейшее развитие.
На предприятии сформирована техническая политика, направленная на обеспечение бесперебойного функционирование теплоснабжения.
В производстве задействованы технологические фонды (11 хорошо оборудованных котельных и 44 км тепловых сетей) и оборудование и технические средства, обслуживающие эти фонды (11 ед. автотранспорта, 2 трактора, экскаватор, погрузчик, станки для всех видов ремонта котельного оборудования, тепловых сетей и технических средств.
Для повышения эффективности основного производства используются современные технологии и реализуются эффективные технические решения:
применяется синтетическая смола КУ-2-8 для докотловой обработки воды:
производится замена тепловых сетей на трубы с пенополиуретановой изоляция полиэтиленовой оболочке и устаревшего насосного оборудования энергоёмким импортного производства;
перенос тепловой нагрузки с нерентабельных котельных на эффективно работающие котельные. На 9 котельных установлены коммерческие узлы учёта газа.
В результате реализации вышеперечисленных мероприятий снижены эксплуатационные расходы, увеличен срок службы тепловых сетей, снижен расход электроэнергии, газа, воды.
Процесс производства осуществляется под воздействием внешних и внутренних ситуационных факторов. Под внутренними переменными понимают ситуационные факторы внутри организации. Главные переменные внутри организации - это цели, задачи, структура, технологии и люди.
Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы, она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно выживать в определенном промежутке времени.
Важной ситуационной переменной является структура организации (см. Приложение 1), она устанавливает такие взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации. Этому способствует специализированное разделение труда. Благодаря правильному разделению труда в организации по горизонтали осуществляется её успешная деятельность, достигается высокая производительность и эффективность работы. Для успешной работы создана иерархия управленческих уровней, т.е. формальное соподчинение на каждом уровне. Каждый руководитель имеет в своем подчинении определенное количество людей, т.е. организация имеет узкую сферу контроля, при которой функционирует многоуровневая структура управления. Все внутренние переменные факторы действуют во взаимосвязи, что позволяет достигать целей организации. Отдача возможна лишь в их взаимодействии.
Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за её существование. Тепловые сети нуждаются в клиентах, которые в свою очередь нуждаются в тепле. Здесь полная зависимость друг от друга. Внешнее окружение организации можно представить в виде двух сфер.
Первая сфера - это общее внешнее окружение, которое формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, технологических, национальных и международных процессов. Это внешнее окружение отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с конкретной организацией.
Вторая сфера - это непосредственное деловое окружение организации, которое создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, регулирующие службы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы. Эти субъекты окружения непосредственно воздействуют на деятельность организации, но и организация влияет на них. Одной из сложных задач, стоящих перед организацией, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития её адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением.
На организацию влияют так же жизненные ценности и традиции. Неэтичными считаются, например, взятки, распространение порочащих конкурента слухов, определение на работу по знакомству.
2.2 Организация управления персоналом на предприятии
Организация управления производством осуществляется руководством предприятия (директор, гл. инженер) в соответствии с распределением обязанностей. Кроме этого ежедневно проводятся планёрные совещания с руководителями производственных структурных подразделений, на которых рассматриваются вопросы, связанные с производством и даются обязательные к исполнению указания. В паспорте предприятия определены его цели, задачи, основные функции.
Метод управления - авторитарно-демократический.
В целях реализации основных принципов и форм социального партнёрства на предприятии образована профсоюзная организация и избран профсоюзный комитет. В мае 2008 года подписан коллективный договор, за выполнением условий которого осуществляется соответствующий контроль.
Результаты проверок выполнения коллективного договора обсуждаются профкомом и администрацией предприятия, которые принимают совместные решения по устранению отмеченных нарушений и дальнейшему развитию трудовых отношений.
Трудовой коллектив состоит из 99 работников см. (Приложение Д), в т. ч.:
а) руководители 4 раб.;
б) специалисты - 8 раб.;
в) технические исполнители - 2 раб.;
г) рабочие - 79.
Из них 9 - женщин, 90 - мужчин.
Средний возраст работника - 40 лет.
Уровень профессиональной подготовленности определяется специальной подготовкой и стажем практической работы.
14 раб. имеют высшее образование.
36 раб. имеют среднее специальное образование.
14 раб. имеют начальное профессиональное образование.
14 раб. имеют стаж работы в Поспелихинских тепловых сетях более 20 лет, а 9 раб. - более 15 лет.
Стаж остальных работников колеблется от 1 месяца до 15 лет.
Проведена аттестация руководителей, специалистов и технических исполнителей, проводится тарификация рабочих и аттестация рабочих мест. Определены основные направления современной кадровой политики, сформирован резерв кадров.
Заработная плата в месяц составит 160500 рублей.
Управление производством на предприятии выполняет коллектив работников, организованных в аппарат управления. Основными элементами, характеризующими аппарат управления, является структура управления, функции управления, кадры аппарата, метод управления, процессы управления и техника управления.
Структура управления отражает организационную форму построения аппарата управления: состав подразделений аппарата управления, их подчиненность и взаимосвязь, а также взаимоотношения между работниками аппарата управления, позволяющие выполнять необходимые функции управления.
Под функцией управления понимают конкретный, целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарате управления. Функцию управления составляет совокупность обязанностей, характеризующихся соответствующим их назначением, необходимой однородностью и повторяемостью.
Кадры аппарата управления объединяют должностных лиц, выполняющих определенные функции (руководителей, специалистов, технических исполнителей). Руководители предприятий и подразделений осуществляют подбор и расстановку кадров и так далее. Специалисты организуют работу по правильной эксплуатации оборудования и совершенствованию техники и технологии и так далее. Технические исполнители, выполняют первичный учет, обработку документов и так далее.
Методы управления определяют совокупность способов и приемов, с помощью которых органы управления и должностные лица воздействуют на коллектив работников для достижения поставленных целей в определенные сроки с наибольшим эффектом.
Процессы управления - это совокупность управленческих операций и управленческих решений, выполняемых работниками аппарата управления в определенной последовательности. Порядок разработки управленческих решений включают следующие этапы:
выяснение цели;
получение и обработка информации;
анализ полученной информации;
обсуждение вариантов решения задачи;
принятие и окончательная формулировка решения;
организация выполнения принятых решений.
Техника управления - это совокупность орудий труда, с помощью которых работники аппарата управления осуществляют процессы управленческой деятельности. Структура и функции аппарата управления производством.
2.3 Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия
Само понятие "финансовое состояние" означает размещение и использование средств, активов, с одной стороны, и формирование их источников, т.е. пассивов, с другой стороны. Предварительная оценка финансового состояния определяется изменениями в составе имущества предприятия и источниках его формирования. Финансовое состояние предприятия характеризуют показатели платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности.
В целях объективной оценки финансового положения предприятия проведем сравнение за 3 периода изменения средней величины имущества с изменениями финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия.
За 2012 г. получено тепловой энергии от сторонних организаций в количестве , в том числе от ТЭЦ УЭХК - , от ВК УАМЗ - , что больше запланированного на 2012г. количества полученной тепловой энергии на см. Таблицу 2.1.
Таблица 2.1 - Анализ производственного процесса.
|
Наименование показателей |
Ед. изм. |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
||||
|
План |
Факт |
План |
Факт |
План |
Факт |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
|
Натуральные показатели Получено тепловой энергии, всего в том числе тепловая энергия от ТЭЦ тепловая энергия от ВК тепловая энергия на собственные нужды Потери тепловой энергии Отпущено тепловой энергии в том числе населению прочим потребителям |
тГкал тГкал тГкал тГкал тГкал тГкал тГкал тГкал |
1377,9 817,1 560,8 1,6 110,2 1267,6 867,8 399,8 |
1119,8 824,0 295,8 1,4 85,2 1034,6 723,3 311,3 |
1113,3 836,0 277,3 1,8 54,3 714,7 342,1 1056,8 |
1093,9 845,8 248,2 0,9 51,1 754,8 287,1 1041,9 |
1113,3 738,2 375,1 0,9 55,7 724,1 332,5 1056,7 |
1128,4 699,2 429,2 0,9 55,6 787,9 284,0 1071,9 |
Потребителям было отпущено в отчетный период тепловой энергии в количестве (что превышает запланированного значения в ), в том числе населению ().
В результате хозяйственной деятельности объем реализации за отчетный период составил , в том числе по основному виду деятельности при плановых показателях . Из таблицы 2.1 видно, что отпуск тепловой энергии населению и потребителям меньше чем плановый, что вызывает снижение объема реализации, это связано с более высокой, против расчетной, температурой наружного воздуха.
Рисунок 2.2 Динамика объема реализации тепловой энергии
Динамику объема реализации тепловой энергии, показывает рисунок 2.2, на котором видно, что фактическое значение объема реализации меньше, чем плановое значение, но к 2004г. фактическое значение превышает плановое на
Затраты по реализации продукции составили , в том числе на услуги по передаче тепловой энергии при плановых показателях (увеличилась на ). Также отметим, что стоимость покупной тепловой энергии в 2012г. увеличилось на по сравнению с 2011 г. и составила . Расходы на услуги по передаче тепловой энергии в основном является величиной постоянной и зависят от физических объемов реализации тепловой энергии в части потерь тепловой энергии.
Затраты на составили при плане (увеличение затрат в части потерь тепловой энергии в связи с ростом тарифов на покупную тепловую энергию, увеличение суммы амортизационных отчислений в связи с передачей на баланс предприятия основных средств, рост расходов на услуги сторонних организаций, в частности услуги МУП УАТ).
Фонд заработной платы, относимый на себестоимость продукции, утвержден в размере . В связи с пересмотром тарифов на услуги по передаче тепловой энергии - составил . Получено прибыли в размере при плане . Среднемесячная заработная плата - : - к плану, - к 2010 г.
Согласно утвержденному плану объем финансирования мероприятий программы развития предприятия за счет инвестиций составлял (собственных средств предприятия). Освоено .
2.4 Оценка финансовой устойчивости предприятия
Финансовая устойчивость предприятия характеризуется системой абсолютных и относительных показателей. Она определяется соотношением стоимости материальных оборотных средств (запасов и затрат) и величин собственных и заемных источников средств для их формирования. Обеспечение запасов и затрат источниками средств для их формирования является сущностью финансовой устойчивости предприятия.
Наиболее обобщающим абсолютным показателем финансовой устойчивости является соответствие либо несоответствие (излишек или недостаток) источников средств для формирования запасов и затрат, то есть разницы между величиной источников средств и величиной запасов и затрат. При этом имеется в виду обеспеченность источниками собственных и заемных средств, за исключением кредиторской задолженности и прочих пассивов.
Для характеристики источников формирования запасов и затрат используются несколько показателей, отражающих различную степень охвата разных видов источников:
§ Наличие собственных оборотных средств, которое определяется как разница между суммой источников собственных средств и стоимостью основных средств и внеоборотных активов. (СОС) см. Приложения А, Б, В)
За 2010 г.:
За 2011 г.:
За 2012 г.:
§ Наличие собственных оборотных и долгосрочных заемных источников средств для формирования запасов и затрат, определяемое путем суммирования собственных оборотных средств и долгосрочных кредитов и займов, или функционирующий капитал (КФ)
где КФ - наличие собственных оборотных и долгосрочных заемных источников средств; КТ - долгосрочные кредиты и заемные средства (IV раздел баланса); F - внеоборотные активы.
За 2010 г.:
За 2011 г.:
За 2012 г.:
§ Общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат, равная сумме собственных оборотных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов. (ВИ)
За 2010 г.:
За 2011 г.:
За 2012 г.:
Общая величина запасов и затрат
За 2010 г.:
За 2011 г.:
За 2012 г.:
Трем показателям наличия источников средств для формирования запасов затрат соответствует три показателя обеспеченности или запасов и затрат.
§ Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств.
За 2010 г.:
За 2011 г.:
За 2012 г.:
§ Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных и долгосрочных заемных средств для формирования запасов и затрат.
За 2010 г.:
За 2011 г.:
За 2012 г.:
§ Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников средств для формирования запасов и затрат.
Подобные документы
Подходы к определению понятия "стратегическое видение". Основные компетенции компании. Смысл формулировки устремления. Устремления, миссия и стратегическое видение компании. Преимущества четкого изложения миссии и стратегического видения для организации.
контрольная работа [14,7 K], добавлен 15.06.2010Стратегия развития и стратегическое планирование. Эталонные стратегии развития бизнеса, управление реализацией стратегии. Структура планов предприятия, стратегическое планирование. Разработка стратегии развития предприятия и стратегического управления.
курсовая работа [87,5 K], добавлен 02.09.2013Сущность и эволюция стратегического планирования, его основные цели и задачи. Логика планирования, определение критических точек организационной среды. Видение, миссия, цели организации. Стратегический конкурентный анализ, формулирование стратегии.
курсовая работа [4,3 M], добавлен 03.12.2010Оценка непосредственного окружения организации "ГМК "Норильский Никель"". Миссия компании, принципы корпоративной социальной ответственности. Стратегическое видение будущего и оценка ключевых факторов успеха. SWOT-анализ деятельности предприятия.
отчет по практике [54,2 K], добавлен 22.06.2013Современная теория планирования. Стратегическое планирование на микроэкономическом уровне. Стратегическое планирование на примере американских фирм. Ранжирование основных целей. Создание навыков и умений, формирование способностей, кольцо обновления.
презентация [112,8 K], добавлен 27.04.2011Этапы и цели стратегического планирования. Процесс формирования миссии и целей предприятия. Процесс стратегического планирования в ОАО "Банковский сервис". Анализ внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Выбор, реализация и оценка стратегии.
курсовая работа [122,1 K], добавлен 06.09.2011Понятия и основные принципы стратегического планирования. Установление миссии и цели организации. Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль. Оценка внешней и внутренней среды организации. Выбор и разработка стратегии, ее оценка и контроль.
курсовая работа [55,2 K], добавлен 19.06.2010Слагаемые стратегического управления как инструмента, обеспечивающего победу на рынке: стратегические анализ и выбор, реализация стратегии. Основные виды стратегий. Стратегии обновления и постепенного совершенствования. Стратегические цели компании "МЦ".
курсовая работа [57,0 K], добавлен 27.01.2011Стратегическое планирование, его задачи, цели и этапы. Планирование потребности в персонале и росте производительности труда на примере ОАО "Автоагрегат". Формирование матрицы SWOT-анализа. Разработка стратегического плана развития для предприятия.
курсовая работа [81,0 K], добавлен 17.08.2011Сущность стратегического планирования. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Методы "GAP"-, "Lots"-, "SWOT"-анализа. Общая характеристика туристической фирмы "City Travel". Формирование миссии и цели компании. Разработка стратегии ее развития.
курсовая работа [405,4 K], добавлен 05.03.2011
