Чтобы определить эффективность тех или иных научных подходов к управлению, нам необходимо рассматривать их в единстве с внутренней и внешней средой организации, исследовать процессы управления, используя достижения социологии управления, системные теории. Необходимо понять, какой подход к управлению персоналом и карьерным ростом будет наиболее успешным в условиях современной российской действительности.

Итак, управление карьерным ростом является специфическим понятием кадрового менеджмента, которое можно анализировать в динамической ретроспективе и во взаимосвязи с такими понятиями, как: социокультурная среда организации, структуры и управленческая политика.

Рассмотрим цели управления карьерой со стороны организации и со стороны персонала.

Рисунок 1. Цели управления карьерой

Анализируя политику управления карьерой, рассмотрим систему профессионально-квалификационного продвижения и замещения, эффективность ее функционирования.

Исследуя процессы карьерного роста, отечественные и зарубежные авторы (Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев, С.В. Шекшня, М.В. Грачев, А.П. Егоршин, Д. Болт, Д. Браткович) выделяют несколько способов продвижения персонала в организационной структуре: вертикальное, горизонтальное, «трамплин», «змея», «лестница», «перепутье», система расширенных ротаций.

Систему продвижения и замещения А.П.Егоршин рассматривает в виде «модели карьерного роста». Она является образцом или разновидностью системы управления карьерой, через которую реализуется механизм направленного действия на персонал организаций, организационные процессы и подсистемы менеджмента. «Модель управления карьерой» мы могли бы рассматривать как совокупность способов профессионально-квалификационного продвижения в системе организационного построения организации и методов, реализующих механизм продвижения и активизации творческого потенциала государственного служащего.

Итак, различные способы продвижения - пути в сложной системе коммуникаций между руководителями и подчиненными, между различными категориями работников, образующими группы и коллектив в целом; они могут быть реализованы только планомерным управляющим воздействием организации с использованием современных методов работы с персоналом.

Для реализации системы продвижения исследуются в современной управленческой науке и применяются в организациях такие методы как: оценка труда работников, метод - «система троп», групповая сессия, консультации непосредственным начальником, составление планов развития карьеры, кураторство, метод перспективной профессиональной поддержки, обучение планированию карьеры, консультации службы по персоналу, аттестация, непрерывное обучение, формирование кадрового резерва, психологическая помощь работникам для преодоления кризисов карьерного роста.

Те или иные формы продвижения имеют свои особенности и различия в применение к разным регионам и типам организаций (государственные, муниципальные и т.д.). Рассмотрим реализацию схем профессионально-квалификационного продвижения и замещения в крупных организациях, чтобы определить типовую модель карьерного роста и, исходя из нее, найти наилучшие способы планирования карьеры в наших условиях, определить проблемы и противоречия кадровой политики.

Системы продвижения характеризуются отечественными авторами (В.В.Травин, В.А. Дятлов) Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.:Дело, 1995.- как типовые схемы замещения, ориентированные на функционирование и развитие организационной структуры. В данной схеме определяющим для реализации политики карьерных продвижений является формирование резерва.

Поскольку в любой крупной организационной структуре преобладает разветвленная система линейных связей, то типовая схема замещения может быть представлена как совокупность двух основных видов продвижений: вертикального и горизонтального. Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на одном и том же уровне из одного сектора организации в другой, из одной службы в другую. Вертикальное перемещение сопровождается изменением социального статуса сотрудника и материального вознаграждения. Причем движение может осуществляться как с повышением, так и с понижением.

Необходимость горизонтального продвижения наряду с вертикальным отмечается отечественными исследователями (М.В. Грачев, П.В. Журавлев, А.П. Волгин) Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации,- М.:Дело, 1993, которые считают, что длительное пребывание человека в одной и той же должности является одним из факторов, снижающих трудовую мотивацию. Это обусловлено тем, что работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами и формами.

План карьеры составляется с учетом того, что оптимальное время нахождения специалиста в должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благотворно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4-5 лет летний период пребывания в должности человек проходит несколько стадий.

По истечении 4-5 летнего срока пребывания в должности необходимо сделать так, чтобы создать для государственного служащего новые условия для работы и вернуть его на стадию адаптации. В противном случае у человека может снижаться интерес к своему профессиональному развитию, не исключается понижение заинтересованности в процессе и результатах труда, а также и профессиональная деградация. При отсутствии возможностей профессионального и должностного роста необходимо предусматривать и применять механизмы стимулирования трудовой отдачи и профессионального развития.

Профессиональная мобильность рассматривается и зарубежными авторами как явление положительное. Менеджер, который в течение 20 лет работал в четырех организациях, ценится выше, чем тот, который все эти годы работал в одной. Специалист, работающий в разных функциональных подсистемах управления является более компетентным и достигает больших результатов в работе.

Для того чтобы удержать на рабочем месте высококвалифицированные кадры, способствующие росту престижа организации, многие организации занимаются проектированием параллельных моделей служебного роста для руководителей и для рядовых работников. Определенные виды работ отличаются друг от друга по степени сложности, поэтому параллельные системы служебного роста разных групп профессий могут иметь неодинаковое количество ступеней. «Система служебного роста для финансистов может иметь восемь ступеней, в то время как аналогичная система, например для работников материально-технического снабжения, предусматривает всего три» Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ.- М.: Изд-во Бином, 1997..

Преобладание вертикального продвижения, ориентированность на него руководителей и служб по работе с персоналом показывает экспертный опрос, проведенный автором среди сотрудников администрации, имеющих статус государственных служащих. Элементы горизонтальной мобильности присутствуют, но, как правило, носят спонтанный характер и определяются наличием освободившихся рабочих мест, более притягательных для работников ввиду повышения заработной платы. Трудность реализации планомерного горизонтального продвижения эксперты объясняют невозможностью выполнения стоящих задач в случае таких перемещений.

Действительно, как выяснилось в ходе опроса, выполнение функциональных обязанностей организовано таким образом, что они жестко привязаны к функциональным подсистемам менеджмента в разветвленной структуре иерархического типа и выпадение из этой цепочки линейно-функциональных связей отдельного элемента может привести к дисбалансу. Работники и службы на данном этапе развития не готовы к подобным переменам. Дело в том, что система планомерной горизонтальной мобильности требует непрерывного обучения персонала, осознания работниками важности совершенствования своего потенциала и внедрения современных методов управления карьерным ростом.

Согласно опросу, проведенному автором, среди сотрудников крупных подразделений, особенно среди руководителей, присутствует стереотип, что показателем успеха является вертикальное продвижение вверх, другие формы продвижения не рассматриваются как альтернатива данному виду продвижения. Высказывается мнение, что если работник «бегает» по разным структурным подразделениям, следовательно, он не осведомлен ни в чем и является плохим специалистом. Особенно настороженно к горизонтальной мобильности относятся руководители, которые боятся потерять престиж и уважение, если перейдут в другой отдел. Они пытаются как можно дольше «усидеть в своем кресле», надеясь на дальнейшее повышение. Причем, возможность вертикального роста по мере приближения к верхушке иерархии становится минимальной ввиду малого числа свободных должностей, и руководители понимают это, еще сильнее цепляясь за свои места. Опасения руководителей не пустой звук, а реальная угроза их благополучию и престижу.

Показателем успеха является продвижение по вертикали вверх, продвижение вниз есть фактор неудачи, болезненная форма перемещения для любого руководителя и специалиста. Понижение в должности является сильнейшим стрессовым фактором для управленцев и служащих, особенно страдают от этого руководители низшего звена управления, что можно объяснить огромными трудностями, которые приходится преодолевать им для того, чтобы занять хотя бы низшую ступеньку иерархической лестницы (прил. 2., стр. 79).

Перемещение вниз, как показывают эксперты, применяется в редких случаях, в основном ввиду сокращения численности персонала, организационных перестроек и в конкретных случаях: если работник не справился с заданием, допускал серьезные нарушения и просчеты, т.е. качестве наказания.

В наших условиях не рекомендуется часто практиковать перемещение вниз, т.к. ввиду отсутствия системы профессиональной поддержки и психологической помощи возможно нанесение большого ущерба человеческим ресурсам организации. Вместо этого на первом этапе целесообразно использовать систему оценки персонала и современные методы замещения (конкурсы, групповые формы принятия решений, аттестацию, методики формирования кадрового резерва), допустимо использовать перемещение на прежнее место.

Для преодоления устаревших стереотипов о системах перемещения отечественные специалисты по управлению (М.В. Грачев, А.П. Егоршин, В.В. Гончаров) Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП«Сувенир»,1993. предлагают проводить мероприятия, направленные на поддержание мотивации работника. К ним относятся: систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в 5-7 лет, обогащение содержания работы и расширение ее рамок до 5-летнего срока, реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах и т.д.). Более или менее длительное прикрепление человека к тому или иному виду малосодержательного труда, считают авторы, надо заменить поэтапной системой продвижения, причем «организовать ее надо таким образом, чтобы основная масса молодежи начинала бы с простых и относительно менее развитых видов труда, а затем переходила бы к более содержательным его видам в соответствии с обнаруженными склонностями и задатками» Там же..

Рассмотрим разные варианты перемещения работников. А.П.Егоршин выявил четыре основополагающие модели карьерного роста: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье». Интересно сравнить данные модели карьеры с теми способами продвижения, которые применяются в организациях, в которых предусмотрена государственная служба.

Рассмотрим схемы профессионально-квалификационного продвижения и замещения, применяющиеся в организациях в аспекте указанных моделей карьеры. С этой целью нам необходимо дать характеристику каждой модели карьерного роста, исследуемой А.П. Егоршиным, спроецировать их на схемы продвижения, выявить наличие тех или иных признаков, достоинства и недостатки.

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь сотрудника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются и занимаемые должности более сложными и высоко оплачиваемыми. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Карьера "трамплин", считает А.П. Егоршин Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Нижний Новгород: НИМБ, 1999., наиболее характерна для руководителей периода застоя, когда многие должности в центральных органах занимались одними людьми по 20-25 лет. Данная модель также является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе, т.к. работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию.

На основе сравнительного анализа характерных понятий можно сделать вывод, что данная модель в наибольшей мере соответствует бюрократической модели управления М.Вебера по степени формализации связей и отношений, наиболее успешно реализуется в условиях крупных организаций.

Главное требование к работнику в данном случае не всестороннее совершенствование, а строгое следование функциональным полномочиям, поэтому негативным проявлением модели может быть отсутствие инициативы у работников, узость его интересов, ограниченность рамками одного, конкретного участка. В современных условиях развития, когда требуется быстрая реакция со стороны организации, ситуативного подхода к управлению, появляются серьезные проблемы в системе управления, наблюдается несоответствие стратегических целей организации и ориентации персонала.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для организации. «Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника» Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд.- Нижний Новгород: НИМБ, 1999..

Руководители высшего управленческого звена не имеет негативного настроя к самой модели «лестница», скорее они не видят достойной альтернативы своей должности, сомневаются, что будут нужны организации в роли консультантов и специалистов. Важным остается и вопрос материального поощрения, социальной помощи.

Проблема проявляет себя в том, что нет четкой планомерной системы замещения и управления карьерой.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение сотрудника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Например, прежде чем стать директором департамента, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, начальником отдела социального обеспечения и так далее, всесторонне изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели, считает А.П.Егоршин, - заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления, что предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе.

Можно предложить на первом этапе применять в организациях отдельные элементы и ротацию в более узких пределах, а затем постепенно переходить к системе расширенных ротаций с одновременным внедрением современных методов управления карьерой. Внедрение системы активного горизонтального продвижения является необходимостью в современных условиях, так как изменения внешней среды фирмы и организационные перестройки требуют изменений в системе управления персоналом.

Внедрение модели «змея» позволит людям успешно работать в современных структурах адаптивного типа и в сочетании с другими методами усилит мотивацию работников, ориентацию их на перспективное развитие организации.

Проанализировав модель карьеры «перепутье» можно прийти к выводу, что в отличие от рассмотренных моделей карьерного роста она предполагает большой процент случайности на пути продвижения сотрудника по служебной лестнице. Рассматриваемая модель предусматривает по истечение определенного периода времени, допустим 5-ти лет работы в должности начальника отдела, переход на другую должность. А.П. Егоршин приводит следующий пример: начальник отдела проходит переподготовку в РАГСе с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов. Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность, например, начальником другого, более крупного отдела. В случае, если рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, решается вопрос о его понижении в должности или даже увольнении.

Анализируя вышеуказанные «модели карьерного роста», мы могли бы отметить, что: во-первых - модели «лестница» и «змея» требуют высокого уровня развития корпоративной культуры организации и подвижных, быстро меняющихся организационных структур, предполагают повышенную мобильность персонала внутри организации и реализацию системы непрерывного образования. Во-вторых, модель «трамплин» является типовой для крупных организаций, наиболее экономично реализует схемы замещения персонала, наилучшим образом подходит бюрократическим организационным структурам, т.к. является наиболее формализованной моделью продвижения. В третьих: модель карьерного роста «перепутье» не является эффективной в силу низкой планируемости процессов продвижения персонала, однако часто используется как запасной выход в случае необходимости быстрого замещения, особенно в высшем эшелоне управления.

Наряду с экспертным опросом на производственных предприятиях было проведено анкетирование служащих, в ходе которого определилось отношение персонала к тем или иным моделям карьерного роста.

Существует довольно значительная разница в предпочтениях у разных социокультурных групп. Руководящие работники высшего и среднего звеньев управления ориентированы на «трамплин», «лестницу» и «перепутье», руководители низшего звена управления -- на «трамплин» и «перепутье», причем последняя модель преобладает; модель «змея» также присутствует, но в наименьшей степени.

Анализируя данную информацию, можно придти к выводу, что системы продвижения должны строиться исходя из особенностей социальных групп, существующих внутри коллектива. Хотя есть и существенные отличия внутри и отдельно взятой категории служащих, которые объясняются характерными особенностями индивидов. Например, при несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. работники с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Учет личных качеств и особенностей характера каждого сотрудника является особенно затруднительным, поэтому целесообразно строить системы замещения персонала исходя из особенностей социокультурных групп, одновременно применяя индивидуальный подход при формировании и реализации плана карьерного роста каждого работника.

Рассмотренные выше «модели» карьерного роста не являются пролонгированными, не находят они отражения и в кадровых документах.

Альтернативой им выступает система профессионально-квалификационного продвижения работников (СПКПР), которая активно реализовывалась еще в годы советского строя и была призвана решить задачу максимальной активизации трудового потенциала служащих, создавать условия для удовлетворенности человека своим трудом и развития его способностей. Мы можем говорить о том, что СПКПР в некотором смысле заменяла понятие «карьера», причем реализовывалась довольно успешно, т.к. при централизованном управлении, квалификационный и профессиональный рост работников происходил преимущественно в рамках одной организации

Под «СПКПР» в отечественной науке (И.А. Баткаева, А.К. Гастев, О.Н.Громова, Л.В. Ивановская) Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления машиностроительным предприятием. - М.: МИУ, 1989. понимается предлагаемая организацией совокупность форм, методов и средств, направленная на планомерное и заранее спроектированное обучение и перемещение служащих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим ступеням профессионального мастерства, которые работник потенциально может пройти. Данная система продвижения длительное время являлась типовой для большинства организаций, применяется она и сейчас. Подтверждением тому являются кадровые документы (протоколы аттестаций, личные карточки, списки резерва кадров и другие).

СПКПР реализует следующие приемы и методы профессионального и должностного роста: аттестация, создание группы резерва на конкурсное замещение должностей, стажировка и обучение кандидатов на продвижение, повышение разряда, класса или категории в рамках профессии или должности, освоение одной или нескольких смежных профессий, перемену должности с целью освоения новой, более сложной, переход к другой должности, примерно равной сложности, временная смена занятий, особенно на монотонных работах, мероприятия по повышению содержательности выполняемых человеком трудовых функций, повышение в окладе, повышение морального престижа работника, понижение разряда, перевод на нижеоплачиваемую или на менее содержательную работу по состоянию здоровья либо в силу других объективных причин.

Основой СПКПР, с нашей точки зрения, является профессиональное обучение и карьерный рост в рамках своей профессии.

Для руководителей СПКПР предусматривает пять основных этапов подготовки Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М: Финстатинформ,1997., которые можно было бы сравнить с этапами карьерного роста:

работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию;

работа с линейными руководителями низшего звена управления;

работа с руководителями среднего звена управления;

работа с линейными руководителями высшего звена управления.

Из данной последовательности можно видеть, что система продвижения для специалистов и руководителей в СПКПР строится по принципу планирования активного вертикального роста для наиболее способных работников, занимающих места в громоздкой иерархической структуре. Основой данной схемы продвижения является формирование резерва кадров. Сходная схема продвижения присуща и модели «трамплин».

СПКПР является типовой схемой, на которой основано формирование кадрового состава многих организаций. Позитивная сторона данной системы продвижения заключается в том, что при существующих организационных условиях она позволяет быстро формировать резерв сотрудников, способных работать в иерархической структуре управления. СПКПР требует усовершенствования, но даже и в существующем виде ее потенциал не используется современными организациями в полной мере. Вариант системы профессионально-квалификационного продвижения, применяемый иногда в организациях мы можем определить как формализованную модель карьерного роста. Проблема проявляет себя в том, что данная система с трудом поддается изменениям и усовершенствованиям. Вариант системы профессионально-квалификационного продвижения, применяемый иногда в организациях мы можем определить как формализованную модель карьерного роста. Проблема проявляет себя в том, что данная система с трудом поддается изменениям и усовершенствованиям.

Табл. 1. Распределение ответов на вопрос: какие программы профессионально-квалификационного продвижения работников были пройдены Вами

Вариант системы профессионально-квалификационного продвижения, применяемый иногда в организациях мы можем определить как формализованную модель карьерного роста. Проблема проявляет себя в том, что данная система с трудом поддается изменениям и усовершенствованиям.

Решить указанные проблемы и противоречия организациям частично удается, реализуя дополнительные методы по управлению карьерой, такие как: консультации, деловые игры, тренинги, тестирование, наставничество, кураторство, обучение планированию карьеры, составление планов.

Рассматривая те или иные методы управления карьерой, прежде всего нам необходимо определить готовность персонала, кадровых служб и руководителей организаций работать с данными методами, т.к. большое влияние на успех подобных начинаний оказывает сложившаяся в фирме система организационного поведения и социокультурная среда.

Многие работники не имеют четкого представления о понятии «планирование карьеры», планы карьерного роста не составляются, обучение планированию карьеры отсутствует. Однако вместо этого функционирует система приемов и методов, позволяющих реализовать с той или иной степенью эффективности управление карьерой работников: формирование резерва кадров, аттестация, курсы повышения квалификации, конкурсное замещение должностей и другие.

Исследование выявило проблемы и сложности, связанные с готовностью персонала к внедрению современных методов управления карьерой, в т.ч. параллельных систем карьерного роста, системы расширенных ротаций. В целом у многих работников является слабо выраженным или отсутствует желание горизонтального профессионального роста, работники не уверены в успехе такого перемещения. У руководящих работников высшего и среднего звена управления четко прослеживается мотивация к активному вертикальному росту, что подтверждается и преобладанием на предприятиях «модели» карьеры - «трамплин». Управленцы низшего звена управления ощущают необходимость роста своей квалификации и в будущем ориентированы на повышение в должности, хотя в меньшей мере по сравнению с руководителями высшего и среднего эшелонов управления.

Анализируя те же данные по критерию разделения на мужчин и женщин, выяснилось, что большой разницы между ними по выбору указанных приоритетов нет (прил. 4., стр 79). Есть различия между мужчинами и женщинами по другим критериям, проанализированные в теоретическом плане. Однако данные проблемы не решаются в настоящее время на уровне организаций, они затрагивают вопросы общей социализации женщины в социокультурной среде.

Примерно половина работников всех категорий не в состоянии правильно оценивать свой потенциал и целесообразно планировать свою карьеру. Работники, которые пытаются спланировать свою карьеру, часто не уверены в правильности избранного пути и желают получить профессиональную помощь для проверки целесообразности своих действий, но не видят в существующих кадровых службах возможность реальной помощи.

Довольно высок процент (от 28 до 34 %) работников во всех статусных группах, за исключением руководителей высшего и среднего звена управления (9 %), которые считают, что получение квалифицированной помощи со стороны специалистов кадровых служб будет отвлекать их от основной работы. Этот факт свидетельствует о слабых коммуникациях между кадровыми службами и персоналом, недоверием работников к ним. Часть работников считают, что в организации вообще отсутствует служба, которая квалифицированно бы занималась управлением карьеры людей, реально помогала бы им в этом, причем наибольшее количество таких работников в группах - руководящие работники низшего уровня управления (31%) и специалисты (25%).

Итак, в литературе были изучены следующие схемы продвижения и замещения персонала: вертикальное, горизонтальное, «трамплин», «змея», «лестница», «перепутье», система профессионально-квалификационного продвижения работников, система расширенных ротаций.

Выявленные в организациях схемы продвижения соответствуют иерархическим структурам управления и социальным стереотипам мышления работников, их культурной идентичности.

Социальные группы работников различаются по их ориентации на различные схемы продвижения, что объясняется в целом влиянием следующих факторов: социальный статус, образование, социальные и духовные ценности, уровень восприятия и психические процессы личности.

Согласно исследованиям И.П. Лотовой Мангутов И.С., Скиданов И.П. Управление деловой карьерой. - СПБ, СПбГАСУ, 2005., большинство государственных служащих по одному разу отказывались от предложений о продвижении и перемещении. «Предложенная должность отвергается, если госслужащий уже работает на максимально желаемом для него уровне. Госслужащие отказываются от равных должностей или на ранг выше занимаемой должности, если их предлагают в других подразделениях, считая, что на данном этапе их оптимальное должностное продвижение возможно лишь в своем коллективе. При небольшом стаже работы в занимаемой должности (до 2-3 лет) отказываются от предлагаемой должности, если она на один ранг и более выше, чем занимаемая. Отвергаются должности того же ранга или на один выше, связанные с выполнением более сложной и (или) незнакомой работы.

Таким образом, госслужащие отказываются от карьерной среды, сферы профессиональной деятельности, предлагающих адаптацию, при незначительном выигрыше (самостоятельность, заработная плата). Значительный выигрыш, повышение на два и более рангов выше занимаемой должности не приводят к положительному решению в случае отсутствия мотивации достижения, обусловленного устойчивой оценкой собственных возможностей, и решением о пределе карьерного развития.

То же …, (если) выигрыш несопоставим с затратами, или прогнозируется отрицательны результат дальнейшего должностного продвижения».

С этих позиций интересной является структура карьерных ценностей госслужащих, полученная на базе исследований Российской Академии государственной службы в 12 регионах РФ Еремина Е.В. Карьерные ценности государственных служащих. Автореферат диссертации канд. наук., - Пенза, 2002.. Приведенные авторские термины: ценностное ядро - доминирующая в сознании госслужащих группа карьерных ценностей, интегрирующая данную общность в некоторое целое; структурный резерв - ценности, которые могут перемещаться в состав «ядра» или на «периферию»; та область, где наиболее интенсивно проявляются конфликты между индивидами и социальной общностью, а также внутриличностные конфликты; периферия - влиятельные оппозиционные ценности, разделяющие субъектов на приверженцев разных, подчас несовместимых, ценностей, они подвижны и вызывают наиболее острые конфликты; ценности меньшинства - это более стабильные ориентации, унаследованные от прошлого( прил. 3, стр 79)

Отметим лишь само многообразие указанных карьерных ценностей, которые могут и должны быть достигнуты вне должностного продвижения работников. Да и само занятие престижной должности как доминирующая интегральная ценность в карьере обусловлено множеством составных, структурных внутри него ценностей - мотивов, которые необязательно могут реализоваться только должностным положением работника.

Глава 2. Методы управления карьерным ростом: содержание и социальные проблемы реализации

2.1 Аттестация как один из основных методов оценки труда государственных служащих

Для анализа управленческих методов, является значительным выделение социальных проблем, так как неадекватная сложившаяся культура организации может сильно затруднять получение управленческого и социального эффектов при использовании самых современных методик.

По результатам экспертного опроса и наблюдения за респондентами в момент интервьюирования, можно отметить присутствие следующих характеристик. Поведенческие стереотипы, склад мышления, ментальность в целом отражаются в сознании работников: неудовлетворенностью организацией, руководством; отсутствием творческой устремленности, слабой личной ответственностью, скованностью в том случае, если нужно проявлять инициативу; желанием как можно дольше удерживаться на одном рабочем месте; сильным беспокойством или озабоченностью своим материальным положением; страхом наказания за инициативу, апатией, недоверием руководству и кадровым службам; отсутствием веры в эффективные перемены и в тот факт, что сам можешь участвовать в них и что-либо кардинально менять.

Групповые нормы отражают стремление работников придерживаться формальных правил и вследствие этого, характеризуются низкой мотивацией продвижения, можно выделить значительную группу методов, связанных с оценкой работников, обучением и планированием их деятельности (Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев, С.В. Шекшня, В.В. Травин, В.А. Дятлов, А.П. Егоршин). К этим методам можно отнести: регулярное информирование о вакансиях в организации, консультации по вопросам профессионального и карьерного роста непосредственными начальниками, отделом кадров, наставничество и кураторство, деловые игры, тренинги, повышающие профессиональный уровень работников, тестирование, разработка планов карьерного роста, аттестация, групповая сессия как метод коллективной оценки.

Указанные методы применяются в организациях, однако не носят массового характера, за исключением аттестации. Широкое использование данных методов, считают эксперты, требует дополнительных финансовых вливаний, увеличения затрат, создания дополнительных рабочих мест в структуре отдела кадров, в то время как средства, выделяемые на развитие работников очень ограничены.

Аттестации, проводимые в организациях, вызывают много нареканий и противоречивых точек зрения. Аттестацию как формальную процедуру определили 51 % служащих, 14 % руководителей низшего звена управления и 11 % руководителей среднего и высшего звеньев управления.

Таблица 2 Распределение ответов на вопрос: какие из указанных методов карьерного роста используются в вашей организации

Аттестация один из важнейших способов профессионально-квалификационного продвижения государственных служащих, оценки их труда методом групповой сессии. Она должна прямо влиять на рост заработной платы, однако такую зависимость осознает лишь незначительная часть служащих, что также подтверждает наличие формализма при проведении аттестации.

Большинство считают, что на рост заработной платы аттестация не оказывает сильного влияния, более значительны другие факторы, такие, как: стаж, личные качества работника, профессиональная компетентность, образование. Причем руководители в большей мере акцентируют свое внимание на личных качествах, специалисты отдела кадров - на профессиональной компетентности, служащие выделяют главный показатель стаж работы. Часть работников воспринимает аттестацию как эффективное средство объективной оценки их труда.

Таблица 3 Распределение ответов на вопрос: какие факторы влияют на рост вашей заработанной платы

Часто аттестация носит формальный характер. Документация по аттестации заполняется правильно, однако отмечается формальное отношение членов комиссии к оценке сотрудника по причинам психологического характера.

Аттестация требует от участников заполнения и утверждения большого количества документов: аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд.- Нижний Новгород: НИМБ, 1999., личный план сотрудника на следующий аттестационный период, индивидуальный план развития, основанный на самооценке работника, личные цели, форма регистрации достижений с указанием цели и достигнутого результата, аттестационный лист Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-Синтез», 1997..

Как правило, используется меньшее количество документов. В основном заполняется протокол и в дальнейшем делается запись в личную карточку сотрудника с указанием сведений о выдвижении в резерв.

Согласно мнению экспертов, в настоящее время в организациях часто отсутствуют жесткие временные рамки аттестации, т.е. из планируемой процедуры за последние годы она превратилась в выборочную, которая проводится по мере необходимости. Для сплошной аттестации называются примерные временные рамки - один раз в 3-5 лет. Отсутствие плановой аттестации последние 3 года эксперты объясняют контрактной основой труда, предусматривающей заранее оговоренные условия договора, которые трудно изменить.

Аттестация выполняет функции фиксации профессиональной квалификации персонала и контроля его трудовой деятельности, определяет претендентов для кадрового резерва. С точки зрения функционирования системы управления карьерой, аттестация является необходимым звеном для осуществления профессионального отбора и средством для официального выдвижения кандидатур на должности в соответствие со штатным расписанием организации.

Недостатки проявляется в самой процедуре аттестации, и в том, что слабо организована подготовительная работа к ней, отсутствуют планы карьерного роста. Аттестация является формальной процедурой в том смысле, что часто заранее известен результат, который соответствует мнению непосредственного начальника работника, но не является результатом групповой оценки.

2.2 Трудности построения карьеры

Согласно наблюдениям, стремление профессионального роста за счет обучения наиболее ярко выражено у служащих и руководителей низшего звена управления, так как эта группа работников в наибольшей мере активна в плане своего развития и осознает связь образования с успешной карьерой.

Система профессионального образования в крупных организациях преследует цели повышения квалификации своих работников, обучения новым навыкам, новым приемам работы на своих рабочих местах, переобучения. В направлении достижения целей система действует эффективно, но желающих обучаться гораздо больше.

Отсутствует взаимосвязь между профессиональным обучением и системами продвижения работников. Не организуется обучение работников планированию своей карьеры.

Методы управления карьерой, рассмотренные в литературе не всегда успешно реализуются в практике предприятий. Проанализируем трудности и препятствия, с которыми приходится сталкиваться работникам при построении своей карьеры.

Проблемы при планировании карьеры у государственных служащих вызывают следующие факторы: неправильная оценка труда организацией, волокита, бюрократизм, слишком много ненужных бумаг, отсутствие службы, которая бы квалифицированно занималась планированием карьеры работников, несправедливость начальников, недостаток знаний, профессиональной компетенции, ограниченность вакантных мест, на которые хотелось бы попасть. Конфликтам и факторам конкуренции не придается особого значения, за исключением ситуации у руководителей. В высшем руководящем эшелоне обостряется проблема дефицита вакантных мест, которые хотелось бы занять.

Проанализировав информацию, можно сделать вывод, что приоритетным методом, используемым в системе государственной службы, является метод формирования кадрового резерва с применением аттестации и обучения путем повышения квалификации. Методы управления карьерой, рассматриваемые в современной исследовательской литературе, не находят широкого применения в практике. Деловые игры, тренинги, групповые сессии, тестирование, анкетирование, стажировки, элементы планирования карьеры, нашедшие отражение в аттестационных листах, - не носят массового характера.

Указанные методы, не являются планируемыми процедурами, реализуемыми в рамках системы управления. Отсутствует регулярность проведения всех этих мероприятий. Не составляются планы карьерного роста. Отсутствует планирование карьеры персонала как таковое. Вместо этого используется система профессионально-квалификационного продвижения и замещения, основанная на методах формирования кадрового резерва по результатам аттестации.

Вертикальный тип продвижения, который в современной литературе получил наименование «трамплин» реализуется с помощью рассмотренных выше методик кадровой работы и главным образом, основан на приоритете данных аттестации.

Внедрение новых методов управления карьерой, разработанных ведущими теоретиками и практиками управленческой науки, затруднено такими факторами социокультурной среды, как: социальные ориентации и стереотипы мышления персонала, сформированная культура организации. Процессы изменяются медленно, усложняются неблагоприятным воздействием внешней среды.

Способы продвижения и замещения персонала, методики кадровой работы не соответствуют тенденциям развития общества, диктующего жесткие условия существования.

Оптимизацию творческого потенциала возможно осуществить путем внедрения системы управления карьерой, что будет способствовать трансформации социокультурной среды в направлении либерализации.

Определим параметры социальной эффективности системы управления карьерой и способы ее достижения.

Глава 3. Социальная эффективность управления карьерой в системе государственной службы и способы ее достижения

3.1 Эффективность управления карьерой: параметры, система управления и организационная среда

Система управления карьерным ростом может эффективно функционировать при определенных условиях социокультурной и организационной среды, целенаправленных усилиях со стороны руководства. Чтобы определить механизм реализации системы, необходимо иметь представление о критериях эффективности и способах достижения цели. Понятие эффективности интерпретируется в исследованиях с точки зрения методологии ряда наук.

Эффективность как «соотношение величины получаемых эффектов к относительной величине затрат на достижение цели» Савченко А., Супрун П. Оценка эффективности управления производством // Вопросы экономики, 1993. - № 1. определяется в рамках экономического подхода. Социальная же эффективность связывается как с количественными, например, рост производительности труда, так и с качественными характеристиками.

В социологии эффективность в целом определяется как степень достижения цели. «Эффективность является сложным феноменом и складывается из цели, результата, затрат, общепринятых норм» Павленок П.Д. Социология. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: «Маркетинг», 2002.. Под социальной эффективностью понимается степень удовлетворенности социальных потребностей людей и выражается она в качественных характеристиках свойств и состояний социальных объектов и процессов.

Социальная эффективность в управленческой литературе интерпретируется в разных ракурсах, которые в целом можно обозначить в качестве следующих параметров: 1) воспроизведение достигнутого уровня функционирования управляемого объекта, т.е. социокультурной системы и ее дальнейшее развитие, 2) достижение социальных целей, 3) реализация потребностей и интересов сотрудников, т.к. социальные субъекты должны ставиться на первое место в сравнении с другими аспектами деятельности организации.

Являются значимыми в организации интересы социума, группы, коллектива. Понятие социальной эффективности может в данном случае интерпретироваться и как достижение целей группы (А.Морита, Т.Ишикава).

Понятие социальной эффективности можно анализировать и в рамках социально-экономической системы общества. Люди являются сотрудниками и гражданами одновременно, а внутренняя среда организации находится в тесной взаимосвязи как с факторами социокультурного пространства общества, так и с потребностями и целевыми установками отдельных социальных субъектов.

Для определения эффективности системы управления карьерой необходимо сделать анализ факторов и параметров на уровне функционирования внутренней среды организации. В то же время, рассматривая организацию, как открытую систему управления, взаимодействующую с обществом, целесообразно применить системный подход.

В качестве теоретической основы для определения понятия «эффективность управления карьерой» мы могли бы рассматривать во взаимосвязи эффективность кадровой работы и эффективность социальной работы в организации, детально изученные в отечественной литературе. Для нас важен аспект рассмотрения кадровой работы с точки зрения социальной составляющей, оценка кадровой работы по социальным критериям.

«Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников» Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995., например, таких, как: оплата труда, условия работы и возможности развития, творческой реализации личности.

Социальную эффективность нельзя измерять только количественными показателями. Представители управленческих наук (Т. Ишикава, Л.И. Евенко, X. Йосихара) указывают на приоритетность интересов человека в организации, необходимость решения задач творческой самореализации работников. Например, X. Йосихара считает главным для реализации человеческого потенциала в организации создание обстановки доверительности, которая усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей с целями предприятия, а также гласность и ценности корпорации Там же..

Чтобы определить параметры эффективности управления карьерой, мы должны сделать сравнительный анализ понятий, рассматриваемых с разных методологических позиций. Взяв за основу системный подход, мы отталкивались от той точки зрения, что организация как открытая система управления действует в динамичной рыночной среде и большое влияние на любую подсистему управления оказывают факторы внутренней и внешней среды.

Факторы социокультурной среды, организационные структуры, карьера как процесс - являются важными составляющими системы, объектом управления со стороны организации.

Система управления карьерой реализуется в виде управляющего воздействия на социокультурные процессы и персонал. С целью определения параметров эффективности управления карьерой нами были изучены понятия и концептуальные проблемы, рассматриваемые в русле управленческих и социологических теорий. Также был осуществлен системный анализ понятий, связанных с проблемой управления карьерой и изучаемых социальными управленческими теориями, поведенческими, кадровыми, коммуникационными, стратификационными и теориями социальной мобильности, организационного поведения, социальных факторов повышения производительности труда, также использовались разработки, выполненные в рамках психологических и тендерных концепций.

На основе выявленных факторов и условий, изученных в литературе Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ,1997.; Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.; Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997.; Хрестоматия к курсу «Основы тендерных исследований» / Под ред. О.А. Ворониной, Н.С. Григорьевой, Л.Г. Луняковой.- М., 2000.; Радаев В.В., Шкаратан О.И. Социальная стратификация. - М.: Аспект Пресс, 1996.; Красовский Ю.Д. Руководитель трудового коллектива: Из опыта психолого-управленческого консультирования. - М.: Сов. Россия, 1987.; Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. - С-Пб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999. и др., выделим параметры эффективности управления карьерой: 1) исполнение ожиданий, потребностей и интересов сотрудников в сфере развития личности и профессиональной компетенции; 2) наличие высокого уровня развития корпоративной культуры организации, единых ценностей, создание сплоченной команды единомышленников и отождествление с фирмой; 3) повышение производительности труда, усиление его творческой компоненты; 4) рост заинтересованности работников в труде и ответственное отношение к работе; 5) сглаживание социальных конфликтов; 6) рост социальной мобильности и повышение гибкости организационной структуры; 7) создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; 8) усиление социальной отдачи деятельности организации во внешней социально-экономической среде за счет положительных отзывов работников и рост имиджа фирмы; 9) заинтересованность работников в росте прибыли; 10) стремление к равноправному положению и продвижению мужчин и женщин, что свидетельствует о прогрессивности организации; 11) улучшение коммуникаций на всех уровнях иерархии.

Достижение социальной эффективности в соответствии с указанными параметрами возможно реализовать путем внедрения системы управления карьерой, которая может рассматриваться нами в двух ракурсах: во-первых, как управленческая подсистема организации, и во-вторых, как комплексная социальная методика по работе с людьми.

Таким образом, систему управления карьерой, которая могла бы успешно функционировать в условиях отечественных производственных предприятий можно представить в виде блок-схемы ( рис. 3).