Механизм системы управления карьерой может быть реализован при определенных условиях организационного потенциала производственного предприятия, структуры и социальных процессов. Как выяснилось в ходе исследования, те или иные методы управления карьерой уже использовались нашими предприятиями, однако сама система профессионально-квалификационного продвижения требует значительного изменения. Организация оптимального карьерного роста является основой данной подсистемы управления, требует применения современных методов, внедрения новейших организационных структур.

Рисунок 3.Система управления карьерой.

- подготовка кадрового резерва и система продвижений.

- кадровый маркетинг и работа с молодыми специалистами

- система квалификационных требований и оценка персонала

- система непрерывного образования

- подготовка и контроль планов карьерного роста

- социальная помощь и система мотивации

- аттестация

На основе анализа теорий социологии управления и менеджмента, с учетом данных опросов, проведенных на производственных предприятиях, определены факторы и условия, при которых может быть реализована система управления карьерой:

1. Оптимальная система ротаций и продвижений с целью раскрытия творческих возможностей работников и создания резерва кадров.

2. Применение организацией специальных методов и средств, позволяющих реализовать планомерный карьерный рост сотрудников.

3. Наличие служб, отделов, способных решать на высоком профессиональном уровне задачи управления карьерой персонала.

4. Наличие адаптированных к задачам управления персоналом организационных структур.

5. Сформированная корпоративная культура.

При проведении сравнительного анализа теоретических взглядов и методологических подходов можно сделать вывод, что организационные структуры управления являются важным фактором, влияющим на поведение работников и систему профессионально-квалификационного продвижения. Поэтому, необходимо проанализировать возникающие в связи с этим проблемы, а также возможность использования организационной структуры в качестве ресурса для развития персонала.

Организационную структуру управления - упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой организация осуществляет свою деятельность. «Структура является конфигурацией системы управления, одним из элементов, который определяет реакцию организации на требование среды».

На многих современных предприятиях структуры управления построены в соответствии с принципами рациональной бюрократии, которая предполагает: контроль управления сверху донизу; наличие системы обобщенных правил и стандартов; формализацию должностных обязанностей. Несмотря на свои преимущества, иерархическая организационная структура предполагает обезличенность выполнения служащими своих функций и формальное вовлечение в сферу групповых интересов.

Главной особенностью карьерных продвижений в данной организационной структуре может быть в основном соответствие квалификационным требованиям и инициативное восхождение сотрудника по ступеням иерархической лестницы. Общими критериями для построения успешной карьеры являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Главная проблема, которая здесь возникает - ограниченность карьерного роста для большинства государственных служащих, слабая мотивация.

Систему управления карьерой необходимо рассматривать как ресурс оптимизации социокультурной среды организации.

3.2 Внедрение современных достижений управления карьерой государственных служащих в социокультурную среду организаций: проблемы и способы

Способы квалификационного перемещения персонала и методы планирования карьеры, разработанные ведущими теоретиками и практиками управленческих наук, могут быть внедрены в практику государственных организаций, однако социокультурная среда препятствует данным процессам и способствует образованию ряда проблем.

На основе сравнительного анализа понятий социальной стратификации, тендера, психологии управления, данных социологического исследования выявлено, что при переходе к новым схемам карьерного роста могут возникать проблемы, связанные с предпочтениями и возможностями следующих социокультурных групп: 1) социальные страты, или профессиональные группы: руководители высшего, среднего и низшего звеньев управления; служащие и специалисты; 2) тендерные группы: мужчины, женщины; 3) группы индивидов, имеющие разный уровень психологической подготовки и вследствие этого, возможность и склонность использовать ту или иную "модель" карьеры.

При существующих условиях организационных структур организаций оптимальными способами профессионально-квалификационного продвижения с учетом фактора стратификации являются следующие: 1) руководители высшего и среднего звеньев управления - «трамплин», «лестница»; 2) руководители низшего звена управления - «трамплин», «перепутье»; 3) служащие - «трамплин», «лестница».

При переходе организации к подвижным структурам управления органического типа, новым системам замещения, руководству организаций необходимо учитывать сложность адаптации для разных социальных групп. Для руководителей высшего и среднего звеньев управления целесообразно использовать способ замещения «лестница», так как высокий социальный статус данной группы работников, уровень их производственных заданий, социальные ценности и ориентации не позволят производить здесь довольно частые ротации.

В специалистов среднего звена государственной службы целесообразно использовать модель «змея», так как данная группа работников в наибольшей мере ориентирована на непрерывное обучение и развитие. Для остальных стратификационных групп необходим постепенный переход к новым системам замещения.

Анализируя фактор стратификации можно обратить внимание на понятие социальной справедливости, предпосылки для реализации которой внутри организации должны создаваться ослаблением преемственности в профессиональных стратах путем усиления социальной мобильности по горизонтали.

Анализируя психологические подходы к управлению, можно придти к выводу, что при выборе «модели» карьерного роста учет психологических характеристик, темперамента работников, предпочтений, - является не целесообразным. Однако данные методы могут помочь при решении следующей проблемы.

Работник как личность и социальный субъект нуждается в помощи организации как в период адаптации, так и при возникновении трудностей и кризисов карьерного роста. Некоторые организации в которых предусмотрена государственная служба (МЧС России, МИД России и др.) имеют опыт работы психологической поддержки, однако он в большей мере был направлен на социальные цели, чем на личностные.

По результатам наблюдений практически полное отсутствие психологической помощи работникам.

В зарубежных странах в системе государственной службы часто применяются методы психологической регуляции, главная задача которых - освободить человека от мелких неурядиц и успокоить. Психологи отмечают, что после посещения кабинета психической разгрузки работники становятся спокойнее, улучшается их реакция, снимается физическое и психическое напряжение

Учитывая методологию психологической науки необходимо отметить: государственные служащие, ввиду специфики своей работы нуждаются в психологической помощи. На первом этапе внедрения программы психологической регуляции оптимальными могут являться следующие методы работы: 1) аналитические беседы психологов по проблемам адаптации и карьерного роста, не затрагивая сугубо организационных вопросов, а рассматривая только личностные; 2) проведение утешительных и поддерживающих бесед.

Рассматривая психологический и социальный аспект управления карьерой работников, отечественные авторы столкнулись с проблемой определения оптимальной интенсивности труда, так как, с одной стороны, «карьера не должна наносить вреда личному времени работника, его семье» Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА, 2000., а с другой, карьера требует напряжения всех сил на пути собственного развития государственного служащего, так как «остановленное саморазвитие есть главное ограничение в карьере» Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА, 2000.. Перегрузки могут вызвать переутомление и стресс, недостаточная загруженность - скуку. Необходимо при построении карьеры каждого сотрудника обращать внимание на стрессоры в окружающей среде и на службе, определяют количественную шкалу стрессов, по которой можно выявить степень наносимого ущерба служащему, а также рассматривают методы нейтрализации стрессов, которые могут быть использованы в организации: планирование, психотерапия, психоанализ и т.д.

Среди стрессоров, связанных с профессионально-квалификационым продвижением, авторами выделяются следующие: замедленное продвижение, слишком быстрое продвижение, несправедливость в оценке, недостаток должностной подготовки, недостаток возможностей для продвижения.

Еще один негативный фактор, занимающий в сознании служащих значительное место - неудовлетворенность оплатой своего труда. Исследование выявило крайне высокую озабоченность служащих размером своего заработка. Успешному карьерному росту часто препятствует и сам индивид, так как он часто не в состоянии быстро и эффективно преодолевать проблемы психологического и социального характера.

На основании выше изложенного, можно отметить управленческие методы, которые способствовали бы снижению стрессов у работников: организация психологической помощи; обучение оптимальному планированию своей карьеры, помощь в ее реализации; корпоративный дух организации, способствующий созданию благоприятной социокультурной среды, побуждающей работников творчески расти.

Если рассматривать условия для всестороннего развития человека в организации в наиболее общем аспекте, считает А.П. Егоршин Егоршин А.П. Аппарат управления социалистического предприятия. - Горький: Волго-Вятское кн.изд-во,1990., то необходимо стремиться к высоким показателям качества трудовой жизни, включающим в том числе планирование карьеры, продвижение по заслугам, объективную аттестацию, отсутствие апатии и застоя, поощрение обучения персонала, социальные блага и гарантии, вознаграждение за хороший результат, хороший психологический климат, эргономические и физиологические условия труда и т.д. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Нижний Новгород: НИМБ, 1999..

Рассматривая управление карьерой женщин, можно отметить, что проблема их неравноправного положения в сравнении с мужчинами на государственной службе присутствует, но является затруднительным выявить прямую связь между продвижением и половой принадлежностью, т.к. на карьерный рост сотрудников оказывают влияние множество других значимых факторов.

Проблема карьерного роста женщин в системе государственной службы определяется не столько менталитетом, сколько мотивацией женщин, вынужденных разрываться между домом, семейными обязанностями и карьерой. По данным исследования, проведенного Л.И. Ниворожкиной, «мужчины лидируют в желании удовлетворить творческие, культурные потребности, повысить квалификационный уровень, улучшить жилищные условия, иметь дополнительные заработки», женщины же более чувствительны к качеству контактов внутри коллектива и их преимущественные желания связаны с возможностью совмещать работу и дом» Женщины и социальная политика (тендерный аспект) / Отв.редактор к.э.н. З.А. Хоткина. - М., 1992..

Проблема карьерного роста женщин в системе государственной службы выходит за рамки отдельной организации и приобретает черты глобальной социализации женщин. Следовательно, данная проблема не может быть в настоящий момент исчерпана в рамках отдельной организации.

Однако, на уровне управления персоналом не нужно затруднять карьерный рост женщин, провоцируя проявления ошибочных стереотипов и приоритетов. Равноправие мужчин и женщин в организации свидетельствует о прогрессивности взглядов руководства и ориентации на перспективные инновационные процессы в социокультурной среде.

Существует проблема, которая требует осмысления ситуации и принятия управленческого решения на высшем руководящем уровне: внедрение системы управления карьерой в большинстве организаций упирается в отсутствие службы, которая могла бы реализовать механизм управления.

Причины этого:

1. Кадровые службы не обладают потенциалом социальной работы, а ограничиваются простым учетом персонала. «Кадровые службы без социолога не в состоянии оценить деловые и личностные качества руководителя» Методические рекомендации по оценке использования работника в качестве линейного руководителя среднего звена/ В.В. Щербина, В.Ю. Родина. - М., 1983..

2.Социологические службы, если таковые имеются, оторваны от кадровой работы, их работники слабо осознают важность внедрения системы управления карьерой, в основном занимаются устранением локальных проблем.

3. Психологические службы отсутствуют.

Таким образом, механизм внедрения системы управления карьерой может быть заблокирован ввиду отсутствия функциональной службы, способной реализовать его. Решить указанную проблему можно посредством создания службы социальной направленности, нацеленной на создание корпоративной культуры и работу с людьми по развитию их профессионализма и компетентности. Такая структура должна включать в свой состав специалистов разного профиля: кадровиков, социологов, психологов, специалистов по нормированию труда.

Методы управления карьерой могут рассматриваться как инструмент для достижения максимального управленческого эффекта, решения экономических, стратегических задач организации; также достижения социальных целей, реализации творческого потенциала работников, его использования для развития организации и общества.

Итак, внедрение системы управления карьерой наряду с применением структур органического типа, оптимальной системы оплаты труда может являться потенциалом для сохранения и развития корпоративной культуры с высоким контекстом управления.

Методики работы с людьми в системе государственной службы, направленные на их оптимальный карьерный рост предлагаются отечественными исследователями:

1. Разработка планов развития на 3-5 лет вперед, включающих перемещение по горизонтали и по вертикали, причем перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995..

2. Изменение системы квалификационных требований в соответствии с современными государственными стандартами и условиями динамично развивающего рынка труда.

3. Использование современных подходов к ведению деловой документации: должностных инструкции, моделей рабочих мест.

4. Разработка программы коммуникаций и обмена информацией, включая видеофильмы и печатные материалы, в целях доведения до работников сути параллельных систем служебного роста. Разработанные квалификационные матрицы должны быть представлены сотрудникам для ознакомления Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА, 2000,.

Руководителям в целях обеспечения дальнейшего служебного роста рекомендуется посещать курсы повышения квалификации и переподготовки.

Для применения указанных методик потребуется длительное обучение персонала либо упрощение всей документации до минимального уровня.

Проанализировав составляющие системы управления карьерой и методы, которые могут быть применены для ее реализации, необходимо констатировать, что в целях оптимизации человеческих ресурсов, роста производительности труда и формирования «корпоративного духа» целесообразно внедрение в трудовой процесс творческих элементов, что может быть достигнуто созданием подсистемы управления карьерным ростом сотрудников.

Понятие карьеры в организации в большинстве случаев связывается с вертикальным продвижением руководителей и специалистов и отделено от стратегических целей организации, корпоративной культуры и организационного поведения персонала. Налаживание коммуникаций и информационное обеспечение системы управления деловой карьерой сотрудников будут способствовать формированию адекватной социокультурной среды, ускорят процессы адаптации персонала к новым кадровым методикам.

Важным шагом является обеспечение информационной базы процессов внедрения новой подсистемы управления, что может быть достигнуто путем создания баз данных и необходимого комплекта документов.

Основой системы управления трудовой карьерой работников является система профессионально-квалификационного продвижения, предполагающая преобладание горизонтальной мобильности над вертикальной и непрерывное развитие персонала.

Аттестация как важный инструмент для формирования кадрового резерва нуждается в оптимизации в том плане, чтобы из формальной процедуры она превратилась в метод групповой оценки персонала с целью дальнейшего его обучения и продвижения. Нужно ликвидировать недостатки аттестации: отсутствие планов; формализм, необъективность при оценке работников; оторванность от целевых установок системы управления персоналом. Оценка по результатам аттестации должна даваться в результате тайного голосования членов аттестационной комиссии. Итак, аттестация должна стать планируемой процедурой, с заранее определенными сроками выполнения всех мероприятий. Подготовка и контроль планов карьерного роста может реализовываться в рамках аттестации.

Усложнение системы оценки сотрудника на протяжении всей его деятельности в фирме, а не только в момент поступления в организацию возможно только при условии четко заданной зависимости между оценкой сотрудника и его карьерным ростом, иначе средства, расходуемые на оценку труда персонала, могут оказаться потраченными впустую.

Для следующих категорий служащих адекватными являются такие методики оценки, как: для руководителей -- «метод трехсторонней оценки», «комплексная оценка управленческого труда» (КОУТ), а для специалистов и служащих -- методика «коэффициента трудового вклада» и «коэффициента трудового участия».

Помимо названных методик могут быть применены оценочные тесты и методы «групповой оценки» в ходе аттестации. Отечественными авторами разработаны различные методики оценки персонала, которые могут быть использованы в комплексе с другими приемами работы: управление по целям, метод шкалы графического рейтинга, метод оценки по решающей ситуации, метод шкалы рейтинговых поведенческих установок, метод сравнительных анкет, доклад-оценка, самооценка, собеседование, экспертные оценки, защита бизнес-плана, самоотчет, анализ конкретных ситуаций, критический инцидент, наблюдение Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Нижний Новгород: НИМБ, 1999. - С. 67-68, 73; Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995. -- С. 220; Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА, 2000..

Сложность применения систем оценки объясняется сильным воздействием «человеческого фактора». Как следствие этого, часто возникают ошибки и проблемы. Поэтому, основное внимание при работе с персоналом необходимо обращать не столько на то, как оценивать работника, сколько на возможность развивать его.

Процесс непрерывного обучения персонала является необходимым звеном для реализации подсистемы управления карьерой, т.к. постоянное совершенствование знаний работников и одновременное приобретение ими практического опыта являются основой для успешного профессионально-квалификационного продвижения. Стажировки, ротации и обучение ускорят внедрение системы управления карьерой.

Таким образом, методики, которые могут быть использованы с целью развития персонала и создания корпоративной культуры, могут быть различными: аттестация, методы оценки труда, консультирование, обучение, нормирование труда, работа в группе и т.д., однако основой для достижения указанных целей может быть только система профессионально-квалификационного продвижения с приоритетом горизонтальной мобильности.

Для ее внедрения требуется большая разъяснительная работа в организациях по формированию корпоративных ценностей, создание оптимальной социокультурной среды для развития персонала организации.

Данные задачи могут быть решены путем внедрения системы управления карьерой, методов управления, основанными на потребности развития творческого потенциала, как отдельной личности, так и коллектива в целом.

Заключение

Таким образом, необходимо констатировать, что управление карьерой государственного служащего на современном этапе имеет неоднозначную оценку. С одной стороны, в органах государственного управления вопросу управления карьерой уделяется огромное внимание. Меняются задачи и цели кадровой работы, происходит процесс переориентации работы, связанный, прежде всего с изменением роли и места государственного служащего в органах управления. Повышение профессиональных качеств работников становится одним из неотъемлемых условий, предъявляемых к руководителям подразделений высшими звеньями руководства. Заинтересованность в профессионализме государственных служащих гарантирует руководству качественное выполнение своих обязанностей.

Из признания государственной службы профессиональной деятельностью следует, что участие в ней человека возможно только при овладении им соответствующими профессиональными знаниями, умениями, навыками, опытом. Однако следует учитывать и личные характеристики работников. Поэтому, признание вида деятельности профессиональным характеризуется и развитием в обществе таких механизмов, которые способны обеспечивать подготовку профессионалов - государственных служащих, созданием системы эффективного использования их профессионального опыта, способностей, управления карьерой государственного служащего и др.

С другой стороны нельзя не сказать и о проблемах государственных служащих, с которыми они сталкиваются на службе, об отсутствии стимула для развития карьеры в органах государственной службы и как следствие тому - слабый приток новых специалистов на государственную службу и постоянная утечка кадров. Проблема в том, что молодые специалисты, ищут более высокооплачиваемую и, на их взгляд, более престижную и перспективную работу, например, в коммерческих структурах. Вследствие этого в органы государственной службы иногда попадают работники, не способные к службе, не обладающие такими качествами, как инициативность, умение принимать решения, принимающие пассивное участие в развитии своей карьеры. Следствием этого становится нарушение в движении кадров внутри организации, блокируется приток молодых специалистов.

При приеме на государственную службу необходимо уделять большое внимание не только оценке профессиональных навыков, но и выяснению причин выбора работы в сфере государственной службы, серьезности намерений будущего служащего работать в органах государственной службы. В органы государственной службы должны отбираться только лучшие специалисты, подходящие для этой работы. Им необходимо предоставить все возможности для должностного и профессионального развития. Квалифицированные служащие не должны бояться увольнений, должны быть уверены, что при успешном выполнении обязанностей, при постоянном совершенствовании навыков работы добьются исполнения карьерных целей.

В заключении, на наш взгляд, также необходимо привести ряд выводов по результатам выполненной работы, а также основанные на них некоторые рекомендации для достижения максимального социального и управленческого эффектов при внедрении системы управления карьерой в систему государственной службы. К ним относятся:

1. Поэтапный переход к системе продвижения и замещения персонала, основанной на горизонтальной мобильности наравне с вертикальной мобильностью.

2. Создание интегрированной службы социальной направленности, включающей в свой состав социологов, кадровиков, психологов, специалистов по нормированию труда, решающей задачи оптимизации творческих возможностей работников и коллективов, планирования кадрового состава и формирования корпоративных ценностей организации. Данная функциональная служба, применяя комплекс специальных методик: кадровых, социологических, психологических должна ускорить процессы адаптации персонала к новым управленческим методам, способствовать формированию адекватной социокультурной среды.

3. С целью создания корпоративной культуры в системе государственной службы с высоким контекстом управления необходимо осуществлять мероприятия по налаживанию коммуникаций посредством разъяснительной работы и обеспечению информационной основы системы управления карьерой сотрудников путем создания баз данных и необходимого комплекта документов.

4. В органах государственной власти Российской Федерации должны применяться специальные методы, позволяющие реализовать планомерный карьерный рост государственных служащих (подготовка и контроль планов карьерного роста, аттестация, «метод трехсторонней оценки», система непрерывного образования и т.д.). Кадровые службы должны основное внимание при работе с персоналом обращать не столько на то, как оценивать работника, сколько на возможность развивать его профессиональные качества и способности.

5. Для корректировки поведения работников и преодоления карьерных кризисов важным является использование методов борьбы со стрессорами, но не на уровне менеджмента, а на уровне индивидуальной психологической помощи каждому государственному служащему.

Литература

1. Акмеология в системе деятельности государственных служащих / Под общей редакцией Деркача А.А. - М.: Изд-во РАГС, 1999.

2. Аксенова Е.А. и др. Управление персоналом в системе государственной службы: Учебное пособие. - М.: ИПК госслужбы, 1997.

3. Аносенков Е.Г., Кутырев Б.П. Эффективность и границы социального планирования // Экономика и организация промышленного производства. - М., 1974.№ 6.

4. Бабосов Е.М. Социология управления. - М.: ТетраСистемс, 2000.

5. Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. - Киев, 1990.

6. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. - М., 1989.

7. Вайнштейн Б.С. Об оценке социальных результатов научно- технического прогресса // Вопросы экономики. - М.,1974. - №2.

8. Вебер М. Избранные произведения. - М.,1990.

9. Вудкок М.,Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика / Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 1994.

10. Герчиков В.И. Социальное планирование и социологическая служба в промышленности. Методология с позиций практики. - Новосибирск: Наука. 1984.

11. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / под общ. ред. В.П. Иванова. - М.: Издательство «Известия», 2003.

12. Государственная кадровая политика и механизм её реализации: Кадроведение: Курс лекций. - М.: РАГС, 1998.

13. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП «Сувенир», 1993.

14. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 1993.

15. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ.- М.: Изд-во Бином, 1997.

16. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации / Пер. с англ.- М.: Фонд за экономическую грамотность, 1993.

17. Егоршин А.П. Аппарат управления социалистического предприятия. - Горький: Волго-Вятское кн. изд-во, 1990.

18. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Нижний Новгород: НИМБ, 1999.

19. Еремина Е.В. Карьерные ценности государственных служащих. Автореферат диссертации канд. социол. наук., Пенза, 2002.

20. Женщины и социальная политика (тендерный аспект) / Отв. редактор к.э.н. З.А. Хоткина. - М.,1992.

21. Зайцев А.К. Социолог на предприятии. - Калуга,1993.

22. Зайцев А.К. Социологическая служба производственного объединения: опыт КамАЗа. - М.: Экономика, 1982.

23. Зеленов Л.А. Становление личности. - Горький: Волго-Вятское кн.изд-во, 1989.

24. Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления машиностроительным предприятием. - М.: МИУ, 1989.

25. Красовский Ю.Д. Руководитель трудового коллектива: Из опыта психолого-управленческого консультирования. - М.: Сов.Россия,1987.

26. Кунц Н., О.Доннел С. Управление: системный и ситуативный подходы. - М.,1989.

27. Лотова И.П. Развитие профессиональной карьеры кадров государственной службы. - М., 2003.

28. Малышев К.Б. Психология управления: Научно-методическое пособие. - М.: ПЕРСЭ, 2000.

29. Методические рекомендации по оценке перспективности использования сотрудника в качестве линейного руководителя среднего звена / В.В. Щербина, В.Ю.Родина.- М.,1983.

30. Морита А. Сделано в Японии: История фирмы «Sony». - М.: Прогресс,1990.

31. Ниссенен Й., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования. - М.: Экономика,1988.

32. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997.

33. Основные направления и принципы работы с персоналом в государственном аппарате: Учебно-методическое пособие/ Под общ. ред. Катульского Е.Д. и др. - М.: ИТ МТ и СР, 1997.

34. Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы / Сокр. пер. с англ. - М., 1984.

35. Офицеров С.В. Служебная карьера: аналитические модели и служебное регулирование. - Белгород, 1999.

36. Павленок П.Д. Социология. - М.: «Маркетинг», 2002.

37. Поляков В.А. Технология карьеры: практическое руководство.- М., 1995.

38. Пронников В.А., Ладанов И.А. Управление персоналом в Японии. - М.: Наука.Главная редакция.

39. Радаев В.В., Шкаратан О.И. Социальная стратификация. - М.: Аспект Пресс,1996.

40. Роджерс Э. и др. Коммуникации в организациях. - М.,1980.

41. Савченко А., Супрун П. Оценка эффективности управления производством // Вопросы экономики, 1993. - № 1.

42. Сантапайнен Т. Управление по результатам / Пер. с фин. - М.: Прогресс, 1993.

43. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. - СПб: Изд-во СПб. Ун-та, 1999.

44. Сидоров П.Г. Профессиональная карьера в государственной службе: от возможного к реальному. - Хабаровск, 2002.

45. Социально-психологические основы менеджмента / М.Г.Рогов, Н.Ш.Валеева. - Набережные Челны.: Институт управления,2000.

46. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

47. Тэйлор Ф. Научная организация труда // Управление- это наука и искусство. - М., 1992.

48. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА,2000.

49. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.:ИНФРА,1998.

50. Файоль Анри. Общее и промышленное управление / Пер. с франц. / Научн.ред. и предисловие проф. Е.А. Кочерина. - М.: Журнал «Контроллинг», 1992.

51. Хрестоматия к курсу «Основы тендерных исследований» / Под ред. О.А.Ворониной, Н.С.Григорьевой, Л.Г. Луняковой. - М.,2000..

52. Цветов В.Я. Пятнадцатый камень сада Реандзи. - М.: Политиздат, 1986.

53. Цзе К.К. Методы эффективной торговли: Опыт лучшей торговой фирмы года / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1988. - С. 134-136.

54. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ., под ред. В.А.Спивака. - СПб.: Питер, 2002.

55. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

56. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1992.

57. Якокка Ли. Карьера менеджера / Пер. с англ. Р.И. Столпера; при участии У. Новака; Обш.ред и вступ.ст. С.Ю. Медведева. - М.: Прогресс, 1991.

Приложения

Приложение 1. Виды карьеры

		КАРЬЕРА
Профессиональная карьера		Должностная карьера
Характеризует уровень развития и степень реализации профессиональных способностей человека, качественное состояние его профессионального опыта		«Траектория» применения сотрудника, как по вертикали, так и по горизонтали должностной структуры в организации
		Основа для должностной карьеры		Форма реализации профессиональной возможности человека
Определяется: - преобладанием в трудовой деятельности человека одной предметной профессиональной области; - признанием профессиональным сообществом результатов его труда; - авторитетностью в конкретном виде профессиональной деятельности		Определяется: - изменением преимущественно должностного статуса государственного служащего; - изменением его социальной роли - степенью и пространством должностного авторитета в организации.

Приложение 2

Распределение ответов на вопрос: что вызывает у вас наибольшее количество стрессов

Ответ респондента	Руководит. высшего звена, %	Руководит. низшего звена, %	Служащий, %
Перемещение на вышестоящую должность	-	-	-
Перемещение на подобную моей должность в другой сфере деятельности, отделе	9	7	-
Понижение в должности	21	49	12
Понижение с уходом в другую организацию	10	7	17
Перемещение на вышестоящую должность практически без увеличения зарплаты	28	7	-
Возможность прохождения аттестации	-	7	13
Оценка моего труда непосредственным начальником	-	7	14
Участие в конкурсах на вакантные должности	-	-	-
Плохо только снижение зарплаты, остальные факторы терпимы	32	16	44
ВСЕГО:	100	100	100

Приложение 3

Структурные наименования разделов ценностей	Терминальные ценности (цели карьеры)	Инструментальные ценности (средства достижения)
	Наименование	% опрошенных	Наименование	% опрошенных
1. Ценностное ядро (доминирующие ценности)	Занятие престижной должности	64	Профессионализм, компетентность	71
			Исполнительность	62
2. Структурный резерв (между оппозицией и доминированием)	Реализация себя в управленческой сфере	58	Исполнительность	50
	Ощущение социальной защищенности	47	Опыт работы	48
			Организаторские способности	45
	Влияние на общественные процессы	46	Ответственность	45
3. Периферия (оппозиционные ценности)	Достижение высокого уровня профессионализма (совершенствование своих деловых и личностных качеств)	44	Инициативность	40
	Стремление больше заработать	41	Личные связи	33
	Установление нужных связей	37	Лояльность начальству	31
4. Ценности меньшинства	Завоевание авторитета среди коллег	24	Обучение, повышение квалификации	27
	Служение народу	19



Распределение ответов на вопрос: как вы бы хотели строить свою карьеру дальше?

А. Перейти на более вышестоящую должность.

Б. Перейти на другую должность такого же уровня, но в другой сфере деятельности с целью профессионального роста и расширения своих возможностей.

В. Остаться на своем рабочем месте, но повысить квалификацию путем обучения на курсах.

Г. Остаться на своем рабочем месте, но повысить квалификацию путем прохождения аттестации.

Д. Остаться на своем рабочем месте, т.к. меня устраивает такое положение вещей и не хочется думать ни о каких перемещениях и аттестациях.

Е. Затрудняюсь ответить.