Мотивация как функция менеджмента (на примере ОАО "ГПК")

В целом же, теории мотивации, дающие общую картину человека-работника при их творческом использовании, служат важным ориентиром практической деятельности в мотивации труда.

Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации, содержат внутриличностные и процессуальные теории мотивации.

2.2 Внутриличностная теория мотивации

2.2.1 Теория иерархии потребностей А. Маслоу

К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации, принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу (Масловым). Автор теории исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие-либо потребности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целых комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшая из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

А. Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека.

1. Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции, и т.п. Работники, поведение которых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит, главным образом, его оплата и условия.

2. Потребности в безопасности. Под ними имеются в виду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте) и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе, уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасностей, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, социальное страхование по старости и на случай утраты платежеспособности, выходное пособие и т.п.

3. Социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворяются физиологические потребности и потребности в безопасности. Будучи существами социальными, коллективными, люди испытывают желание нравиться другим и общаться с ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе, сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнерства.

4. Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности, как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе, потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуважение обычно формируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут выступать выражение признания, похвала, почетные звания, продвижения по службе и т.д.

5. Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательны, эстетические и т.п. потребности. По своему характеру потребности в самореализации более индивидуальны, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Первые четыре группы потребностей обычно называют потребностями дефицита, поскольку степень их удовлетворения имеет предел. Пятый вид потребностей составляют потребности в самореализации - это потребности роста, который может быть безграничным.

Согласно модели Маслоу, между всем группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды (рис. 2.1) Травин, В.В. Указ. соч. - С.151.:

Рисунок 2.1 - Пирамида потребностей (по А. Маслоу)

В мотивации поведения человека неудовлетворенные низшие потребности (физиологические, безопасности и т.д.) имеют приоритет. Более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение работника лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае, наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей для руководителя вытекают вполне конкретные управленческие выводы. В первую очередь, он должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней, например, в хорошей оплате, безопасности труда и стабильности рабочего места. Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы, скажем, выражение социального признания, присвоения почетных званий, предоставление автономии и т.п. Без учета такой зависимости руководитель не добьется успеха.

Важную практическую значимость выводы А. Маслоу о динамике потребностей, о способе актуализации потребностей, согласно которому, по мере удовлетворения более низких потребностей, происходит актуализация все более высоких устремлений. На практике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всего озабочен, например, проблемами сохранения работы, то, после обретения уверенности в стабильности рабочего места, можно рассчитывать на актуализацию у него социальных, а затем других, более высоких, потребностей.

В руководстве персоналом важно также учитывать достаточность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей, например, едва ли мы найдем среди работающих такого, который считает, что ему больше не нужны деньги, безопасность, друзья и т.п. Однако, при восприятии этих ценностей как достаточно удовлетворяющих работника, у него актуализируются более высокие потребности.

Теория иерархии потребностей Маслоу сегодня используется на многих предприятиях. Она указывает отправные пункты для практических действий по организации и стимулированию работников в соответствии с доминирующим уровнем их потребностей.

Конечно, эта теория, как и любая другая теоретическая модель, не лишена недостатков. Далеко не у всех людей существует предложенная Маслоу иерархия потребностей. Соотношение потребностей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания и многих других факторов. Существует, например, немало людей (бедные художники, актеры и т.п.), у которых потребность в самореализации доминирует, несмотря на слабую удовлетворенность физиологических потребностей и потребностей в безопасности. Кроме того, у большинства людей в той или иной степени могут быть одновременно выражены несколько групп потребностей, определить же ведущую из них достаточно сложно.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу получила широкое распространение не только в Америке и Европе, но и в Японии, где она легла в основу мотивации экономической политики, реализующейся в масштабах всей страны. В последние десятилетия в связи с бурным экономическим ростом, быстрым повышением благосостояния, в частности, насыщения семей работников предметами длительного пользования, в Японии были, в основном, удовлетворены физиологические потребности среднего работника. Принцип пожизненного найма в сочетании с вниманием к социальным нуждам сотрудников, хорошо обеспечивает удовлетворение потребностей в безопасности.

Традиционная для Японии система коллективной организации труда и управления, прямо ориентирована на удовлетворение социальных потребностей, т.е. потребностей в групповой принадлежности, дружбе, товарищеском общении и т.п. Вследствие этого, мотивационная стратегия японских предприятий в растущей мере ориентируется на следующие, высшие уровни пирамиды потребностей, а именно потребности самоуважения и реализации.

2.2.2 Теория потребностей К. Альдерфера

Ряд авторов, признавая определенную ценность теории А. Маслоу, и используя ее идеи, в то же время указывают на ее упрощенность и, в свою очередь, предлагают собственные модели мотивации. Одной из таких моделей является теория потребностей существования, отношений роста (или ERG - Existens, Relatednes, Growth) американского ученого К. Альдерфера.

Он предпринял попытку уточнить и творчески развить теорию иерархии потребностей А. Маслоу. Отмечая недостаточную, на его взгляд, четкость различения некоторых групп потребностей в теории Маслоу, он выделил не пять, а три класса (группы) потребностей Пугачев, В.П. Указ. соч. - С.186.:

1. Потребности существования (Е), к которым он отнес основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности.

2. Социальные потребности (R), включая потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других (по классификации А. Маслоу, это социальные потребности и потребности уважения).

3. Потребности личностного роста, т.е. потребности в самореализации, в том числе, участии в управлении.

В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей лишь при движении снизу вверх, т.е. при переходе от низшей потребности к высшей, Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях. Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активацией, и в результате выделил семь зависимостей (принципов) такого рода (рис. 2.2) Там же.

Неудовлетворенные Усиление Удовлетворение

потребности потребностей потребностей

1

2 3

4

5 6

7

7

Рисунок 2.2 - Зависимость между потребностями (по Альдерферу)

1. Чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они проявляются.

2. Чем слабее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее действие потребностей существования (Е).

3. Чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R).

4. Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие.

5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности (R).

6. Чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G).

7. Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя.

Соотношение предложенных К. Альдерфером принципов показывает, что ученый выявил более сложную и гибкую, чем А. Маслоу, зависимость между потребностями.

2.2.3 Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможность реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники, в какой-то мере, испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением степени алкоголизации сотрудников.

Потребность в успехе (по классификации А. Маслоу она находится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать ля повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с яркой выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью к власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданные своей организации, увлечены делом и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью к принадлежности достигают высоких результатов, в первую очередь, при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

1. Институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности.

2. Менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но, в целом, люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты и социально активны.

Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляю своими подразделениями, главным образом, благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.

Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи. МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и, прежде всего, используя специально разработанные для этого тесты. Однако, полного эмпирического подтверждении его теория не получила.

2.2.4 Теория двух факторов Ф. Херцберга

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Херцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющих на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую - мотиваторами. Термин «гигиена» употребляется здесь в его медицинском значении - гигиена, как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способность руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личной самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время, такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.

Для того, чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов. Обобщая результаты своих исследований, Херцберг сделал ряд выводов:

1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

2. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

4. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Модель Херцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Например, теория человеческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер и др.) однозначно (по горизонтали) определяет их взаимосвязи (рис. 2.3) Пугачев, В.П. Указ. соч. - С.190.:

хорошая плохая

большие маленькие

интересное монотонное

кооперативный стиль авторитарный стиль

Рисунок 2.3 - Влияние мотивационных факторов на удовлетворенность трудом (по Э. Мэйо)

В отличие от теории человеческих отношений, мотивационная теория Херцберга при выяснении удовлетворенности трудом использует два различных измерения: по горизонтали - факторы гигиены; по вертикали - мотиваторы (рис. 2.4) Там же.:



Рисунок 2.4 - Влияние мотивационных факторов на удовлетворенность трудом (по Ф. Херцбергу)

Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы, как на основные. И наоборот, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Теория двух факторов Херцберга получила широкое распространение, хотя большинство исследований, проведенных для ее более глубокой проверки, не смогли однозначно подтвердить ее выводы. Рекомендации этой теории используют на практике многие компании. Так, с ее помощью, ряд американских компаний (Procter & Gamble, IBM, U.S. Air Force, American Airlines) заметно повысили мотивацию служащих. В частности, они использовали выводы Херцберга о мотиваторах при разработке и реализации программ по обогащению труда, повышению его привлекательности.

Например, на одном из заводов уборщикам помещений разрешили самостоятельно решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте. Они сами стали распределять между собой обязанности, общаться с торговыми посредниками и заказывать необходимый инвентарь, а также рассматривать поступающие на их работу жалобы. Это повысило ответственность работников, усилило их мотивацию, сократило количество кадров и количество прогулов. Причиной таких позитивных перемен явилось повышение удовлетворенности работников трудом и организационной идентификации.

В качестве практических рекомендаций для менеджеров, вытекающих из позитивного опыта использования программ по обогащению труда, можно назвать следующие:

1) сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;

2) им необходимо создавать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);

3) им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;

4) они должны нести определенную материальную ответственность;

5) они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

6) они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

2.3 Процессуальные теории мотивации

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем пределы индивидуальных потребностей социальном контексте, занимаются ученые, которые разрабатывают процессуальные теории мотивации. Одной из ранних теорий этой группы является теория трудовой мотивации Д. Аткинсона. В ней анализируются некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду и, прежде всего, в этот процесс включается ситуация.

Теория Д. Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха - МУ и мотив, побуждающий избегать неудачи, - МН. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, - BУ и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида - ПУ. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле Пугачев, В.П. Указ. соч. - С.181.:

ПУ = 1 - BУ (2.1)

Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных усилий, и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной.

Выражающее силу мотивации стремление к успеху - СУ можно изобразить следующей формулой Там же.:

СУ = МУ ? ВУ ? ПУ (2.2)

Согласно данной формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение (ВУ?ПУ) в данном случае максимальное. Конечно, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи, - МН. При этом сумма вероятности ожидания успеха - ВУ и вероятности неудачи - ВН равна 1. (Поскольку, если, например, имеет место полный успех, т.е. он равен 1, то вероятность неудачи равна нулю.) Соответственно вероятность неудачи выражается формулой Пугачев, В.П. Указ. соч. - С.182.:

ВН = 1 - ВУ (2.3)

Согласно теории Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех (MУ > МН), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал». Подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности.

Теория трудовой мотивации Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий она требует учета менеджером особенностей личности, ее склонности к обязательному достижению успеха или к риску ради высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей.

мотивация персонал предприятие

2.3.2 Теория справедливости С. Адамса

Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости (равенства) С. Адамса, разработанная в 1960-х годах. Она исходит из того, что социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п. Это, так сказать, его «вход» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.п. Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам:

1) «Что я даю организации?»

2) «Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую, же работу?»

Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т.е. вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по формуле:

Вознаграждение	=	Вознаграждение
Вклад сотрудника А		Вклад сотрудника Б

Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение), так и переплаты (у нормального человека при этом возникает чувство вины).

Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение, в свою очередь, вызывает определенную поведенческую реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния (чувства несправедливости), сотрудник может действовать следующим образом:

1) уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости. Позиция в сторону уменьшения вклада довольно широко распространена в современной России и обычно оправдывается по принципу «за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать»;

2) изменить доход, например, увеличить его за счет приработка на стороне или поговорив с начальством;

3) попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;

4) воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше (или хуже);

5) выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;

6) уволиться из организации.

Руководитель должен знать эти альтернативы поведения и пытаться устранить реальную или мнимую несправедливость или хотя бы блокировать вредные для организации формы поведения, например увольнение сотрудника или снижение его усилий.

Как видим, Адамс внес ряд новых моментов в теории мотивации. Среди них следует указать, прежде всего, такие:

1) учет важной роли системы взаимоотношений сотрудников;

2) учет не только результатов труда, но и затрат работника;

3) выявление большого количества возможных реакций на переживаемое чувство несправедливости.

Для проверки теории Адамса использовались многочисленные эмпирические исследования, большинство из которых подтвердили ее главные выводы. Одна из практических рекомендаций для менеджеров, вытекающая из этой теории и осуществленных на ее основе эмпирических исследований, касается влияния на мотивацию недоплаты и переплаты при сдельной и повременной формах оплаты труда. Это влияние можно представить в виде таблицы (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Влияние недоплаты и переплаты на мотивацию работников при сдельной и повременной форме оплате труда

Форма оплаты	Недоплата	Переплата
Сдельная	Повышение количества при худшем качестве	Повышение качества при меньшем количестве
Повременная	Более низкое качество и (или) количество - в зависимости от того, чего легче достичь	Более высокое качество и (или) количеством - в зависимости от того, что лучше устраняет чувство несправедливости

Из теории Адамса вытекает также ряд общих рекомендаций для менеджеров:

1. Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости.

2. Следует по возможности максимизировать оплату труда и особо избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и нежелательно само по себе (поскольку вызывает неудовлетворенность). Снижение производительности тем выше, чем большее число работников одного уровня негативно оценивают свое положение.

3. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения должны быть изложены в понятной форме и сообщены всем еще до начала работы.

4. Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами. Это можно использовать при ограниченности ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы хоть немного поощрить лучших работников.

5. Дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.

6. Следует стремиться минимизировать трудовые затраты, ограничивая тем самым возможности появления чувства несправедливости.

7. Изменения во взаимоотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего у работников, имеющих возможности сравнивать свое положение с положением коллег.

8. Целесообразно минимизировать возможность смены сотрудников, используемых для сравнения в качестве эталона, т.е. смены эталонов.

9. Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и в сторону завышения, ибо те и другие, хотя и в разной степени, негативно влияют на мотивацию.

2.3.3 Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду внесла теория усиления мотивации Б. Скиннера, достаточно простая и удобная для практического использования. Эта теория отражает важный аспект мотивации - ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения по Скиннеру можно изобразить следующим образом:

Рисунок 2.5 - Механизм поведения (Б. Скиннер)

Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т.е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект.

Наиболее детальную серию практических советов менеджерам, вытекающих из теории усиления мотивации Скиннера, разработал У. К. Хамнер. Его советы таковы:

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.

2. Неполучение вознаграждения тоже является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников, как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

3. Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.

4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, то это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку.

5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает их достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего, но и других членов группы.

6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому поведению. Люди должны получать лишь такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

Теория усиления мотивации подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияния коллектива, за примитивизацию поведения человека путем сведения его к принципу «стимул - реакция». Но, несмотря на эти упреки, используемая без абсолютизации, в системе с другими подходами она полезна в практической работе, особенно применительно к работникам, у которых доминируют материальные потребности.

Не случайно эта теория широко используется многими компаниями.

2.3.4 Теория мотивации В. Врума

Целый ряд новых идей в общую концепцию мотивации вносит теория В. Врума, который одним из первых предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Состояние мотивации является естественным и постоянным состоянием работника (да и человека вообще). Человек всегда так или иначе мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Этот выбор зависит, прежде всего, от трех переменных: валентности - В; инструментальности - И; ожидания - О; (данные понятия составляют фундамент всей теории Врума).

Валентность - это мера привлекательности, ценности цели. Она изменяется от (-1) до (+1).

Инструментальность - это оцениваемая работником вероятность достижения цели. Она также изменяется от (-1) - действие не ведет к достижению цели, до (+1) - действие заканчивается достижением цели.

Ожидание - это субъективная вероятность того, что действие (Д) ведет к достижению промежуточного результата (Р1). Оно изменяется от 0 до 1.

Модель ожиданий Врума можно представить в виде простейшей схемы (рис. 2.6), отражаемой тремя формулами.

Средство для Р1 Цель для Д1 и средство для Р2 Конечная цель

Рисунок 2.6 - Модель ожидания (В. Врум)

1. Формула валентности:

Валентность Р1 = Инструментальность (Р1 > Р2) ? Валентность Р2

Эта формула означает, что привлекательность промежуточного результата (Р1) равна вероятности того, что результат 1 (Р1) приведет к результату 2 (Р2), помноженному на привлекательность результата 2 (Р2), т.е. к конечной цели.

2. Формула усилий (и сила мотивации):

Усилие (У) = Ожидание (Д1 > Р1) ? Валентность Р1

Согласно данной формуле, трудовое усилие равняется произведению ожидания того, что действие 1 (Д1) приведет к результату 1 (Р1), помноженному на привлекательность результата 1 (Р1).

Далее, поставив в формулу усилий значение валентности результата 1 (Р1) (формула валентности), получим общую формулу усилий (мотивации):

Усилие (У) = Ожидание (Д1 > Р1) ? Инструментальность (Р1 > Р2) ?

? Валентность Р2

Данную формулу следует прочитывать, начиная с конца. Трудовое усилие, готовность его прилагать определяется привлекательностью конечной цели и ее реализуемостью, т.е. субъективной оценкой вероятности осуществления. Конкретнее это означает: работник стремится к достижению конечной цели, поэтому вначале он оценивает ее привлекательность (валентность), затем оценивает, насколько имеющиеся в его распоряжении средства (Р1) позволяют достичь конечной цели (Инструментальность Р1 для Р2). После этого работник оценивает также вероятность того, что его действие позволит достичь результата 1 (ожидание, что Д1 приведет к Р1), и наконец, он дает общую оценку того, насколько его возможное действие способно привести его к цели. Эта оценка непосредственно определяет силу его мотивации, т.е. степень готовности работника приложить свои трудовые усилия ради достижения цели.

Теория Врума опирается на математическое обоснование и эмпирические исследования. Несмотря на достаточную сложность, она имеет как теоретическую (расширяет представления о механизме мотивации), так и практическую значимость. В частности, из нее вытекает ряд практических рекомендаций, которые полезно учитывать менеджерам:

1. Сотрудник будет более производителен тогда, когда он будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к высоким общим трудовым достижениям, которые, в свою очередь, будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость.

2. Необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от организации, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания и учитывать их при разработке программ мотивации и при подведении итогов работы.

3. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает их трудовые усилия.

4. Потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие руководителя возрастает в том случае, если он хорошо знает приоритетные ценности своих подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения.

Оценивая теорию ожиданий Врума в целом, можно сделать общий вывод: ее ценность состоит, прежде всего, в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достижения этих целей. Вот почему не достаточно предложить сотрудникам сильные стимулы, важно еще указать им средства и возможности достижения целей.

2.3.5 Модель мотивации Лоурера-Портера

Важный вклад в обобщение и интеграцию различных теорий мотивации внесла модель мотивации, разработанная Э. Лоулером и Л. Портером. Эта модель органично соединила в себе основополагающие идеи рассмотренных вкратце теорий Маслоу, Херцберга, МакКлелланда и Скиннера и идеи теории мотивации Врума. Модель Лоулера-Портера можно представить схематически (рис. 2.7) Пугачев, В.П. Указ. соч. - С.202..

Рисунок 2.7 - Модель мотивации (Э. Лоулер, Л. Портер)

Логика данной модели такова:

Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели.

(2) Оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения.

(3) Это определяет его трудовое усилие, стремление выполнить работу.

(4) На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также:

(5) ролевые требования, т.е. восприятие им своих должностных обязанностей.

(6) Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой:

(7а) внутреннее вознаграждение, т.е. субъективное позитивное переживание успеха: гордость, самоуважение и т.п.

(7б) внешнее вознаграждение

(8) Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое.

(9) Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая, в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения (указано пунктирной линией).

Кроме того, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2).

Современные теории мотивации далеко не исчерпываются рассмотренными выше. Мотивация - очень сложный и многоаспектный процесс. Общие представления о ее важнейших сферах и факторах дает состоящая из пересечения кругов Эйлера схема, предложенная Г. Комелли (рис. 2.8).

Рисунок 2.8 - Основные сферы мотивации (Г. Комелли)

Как видно из схемы, на мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы. Одним из важнейших факторов мотивации и объектов руководства в целом является группа.

3. Формы и методы мотивация персонала ОАО «ГПК»

3.1 Краткая характеристика предприятия

Гурьевский пищекомбинат имеет богатую историю. До 1953 г. он существовал как артель «Сибиряк», которая производила пряники, конфеты-драже и безалкогольные напитки.

Согласно постановлению Центрального Комитета КПСС и Совета Министров СССР № 471 от 14 апреля 1956 года и решению облисполкома Кемеровской области № 486 от 15 июня 1956 года на основе артели «Сибиряк» был создан Горпищекомбинат г. Гурьевска.

Как «Гурьевский пищекомбинат» («ГПК») предприятие существует с 1965 года. С 1971 года пищекомбинат входит в состав Управления пищевой промышленности Кемеровского облисполкома.

Предметом деятельности пищекомбината является выработка кондитерских изделий, киселя, безалкогольных напитков.

В 1970-е годы производственные мощности предприятия размещались в приспособленном ветхом деревянном здании. Объем выпускаемой продукции в то время составлял:

· кондитерские мучные изделия - пряники - 800 тонн в год;

· безалкогольные напитки - 6 тыс. декалитров в год.

Численность работающих - 60 человек.

В 1984 году решением администрации г. Гурьевска пищекомбинату передано бывшее здание хлебозавода, где с 1986 по 1988 гг. коллектив пищекомбината провел реконструкцию и капитальный ремонт. С января 1989 года пищекомбинат занял отремонтированное здание. За счет проведенной реконструкции выпуск продукции в 1998 году увеличился в 2 раза и составил 1800 тонн пряников.

Ежегодно пищекомбинат увеличивал объемы производства. В 1992 году было произведено уже 2500 тонн пряников различных наименований, а численность работающих возросла еще на 20 человек. 1992 год для пищекомбината ознаменовался тем, что была произведена приватизация предприятия, и 19 января 1993 года Комитетом по управлению государственным имуществом Кемеровской области на базе Гурьевского пищекомбината учреждено открытое акционерное общество «Гурьевский пищекомбинат» (ОАО «ГПК»).

1993-1997 гг. стали не самым удачным временем для предприятия. Изменения экономической политики в стране привели пищекомбинат к тому, что объемы производимой продукции с каждым годом стали падать.

В январе 2000 года введен в эксплуатацию новый цех по производству пряников с начинкой. За счет этого за год было произведено продукции на 39876 тыс. рублей или на 58,3% больше, чем в 1999 году. В натуральном выражении объем произведенной продукции составил 3209 тонн и увеличился против 1999 года на 687 тонн. Численность работающих на предприятии составила 156 человек.

В 2000 году за оригинальность разработок новых видов и отличное стабильное качество пряников пищекомбинат награжден Дипломом и Золотой медалью Кузнецкой ярмарки.

Новая экономическая ситуация поставила перед предприятием новые задачи. Стремление выжить в конкурентной борьбе подтолкнуло руководство и коллектив ОАО «ГПК» к выработке собственной стратегии развития в изменившихся рыночных условиях. Чтобы выжить в новых условиях, было решено освоить новый вид продукции - сдобное печенье.

В 2001 году за счет собственных средств была введена в эксплуатацию итальянская отсадочно-дозировочная машина и освоен выпуск сдобного печенья, что позволило увеличить выпуск продукции на 200 тонн. Для разнообразия ассортимента были разработаны новые рецептуры печенья: «Флирт», «Незабудка», «Приятное», «Снежок».

В 2003 году проводится реконструкция кондитерского цеха № 2 и приобретается глазировочная линия с целью выпуска сдобного печенья, глазированного шоколадом. Были разработаны принципиально новые рецептуры сдобного печенья с различными добавками и видами глазури. За счет этого увеличился выпуск сдобного печенья в 2 раза.

В 2005 году предприятие взяло курс на производство фасованной продукции. Проводимый комплекс мероприятий позволил предприятию достичь рекордного объемы выпуска продукции (4184 тонны мучных кондитерских изделий 70-ти наименований), повысить качество продукции, условия ее хранения и транспортировки, оставаясь при этом в ценовой нише, ориентированной на среднего российского покупателя.

Первостепенное внимание руководства предприятия уделяет инвестиционной деятельности. Только развиваясь можно быть конкурентоспособной и прибыльной фирмой - таково твердое убеждение руководства предприятия. За последние пять лет в развитие было вложено свыше 10 млн. рублей, при этом вся инвестиционная деятельность велась за счет собственных средств предприятия.

ОАО «ГПК» - постоянный участник всероссийских выставок и конкурсов. Причем оценки качества продукции предприятия весьма высоки, что подтверждается многочисленными дипломами и медалями:

· Диплом III степени Профессионального конкурса «Кондитерские изделия Сибири», г.Барнаул, 2003 г.;

· Диплом Красноярской ярмарки, 2004 г.;

· Диплом и Золотая медаль Кузбасской выставки, 2005 г.;

· Диплом и малая золотая медаль Сибирской ярмарки, декабрь 2005 г.;

· Диплом и Золотая медаль Кузнецкой ярмарки, 2006 г.

Пряники «Чудесные» и печенье «Снежок» стали дипломантами программы «100 лучших товаров России».

Предприятием ежегодно выделяются средства на социальную поддержку работников, членов их семей и неработающих пенсионеров: выделяется материальная помощь, приобретаются путевки на санаторно-курортное лечение и в лагеря отдыха. Ежегодно оказывается благотворительная помощь церкви, детскому дому, детским садам, школам и медицинским учреждениям.

Уже в течение многих лет предприятие не имеет задолженности по платежам в бюджет и во внебюджетные фонды.

Гурьевские пряники давно стали визитной карточкой города.

В настоящее время ОАО «ГПК» имеет два кондитерских цеха, цех механической службы, транспортный цех, цех по производству тары, три отдельно стоящих здания складов для хранения сырья и материалов, склад для хранения готовой продукции, собственную котельную, рабочую столовую, прачечную, фирменный магазин и административное здание.

Организационно-управленческая структура, принятая на ОАО «ГПК» в настоящее время - цеховая. Укрупненная схема организационной структуры ОАО «ГПК» приведена на рис.3.1.

Рисунок 3.1 - Организационная структура ОАО «ГПК»

Основные технико-экономические показатели, характеризующие результаты деятельности ОАО «ГПК» за период 2010-2011 гг., приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «ГПК» за 2010-2011 гг.

Показатель	Значение показателя	Изменение (+; -)
	2010 г.	2011 г.	абсолютное	%*
Товарная продукция; тыс. руб.	100163,0	120011,0	+ 19848,0	+ 19,8
Объем производства, всего; тонн в том числе: пряники пряники с начинкой печенье драже	4185,0 2172,0 1183,0 764,0 65,0	4229,0 2193,0 1192,0 735,0 109,0	+ 44,0 + 21,0 + 9,0 - 29,0 + 44,0	+ 1,1 + 1,0 + 0,8 - 3,8 + 67,7
Фонд оплаты труда; тыс. руб.	17842,7	22618,1	+ 4775,4	+ 26,8
Среднесписочная численность персонала; чел.	214,0	240,0	+ 26,0	+ 12,1
Среднемесячная заработная плата; руб.	6948,1	7853,5	+ 905,4	+ 13,0

Подобные документы

• Мотивация как процесс управления

  Мотивация как функция менеджмента. Структура и факторы мотивационного процесса. Использования идей содержательных теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания и справедливости. Использование мотивации в практике менеджмента.
  
  курсовая работа [414,1 K], добавлен 10.02.2009
  

• Мотивация в системе менеджмента

  Понятие мотивации как специфической функции менеджмента. Классификация методов и стратегии повышения трудовой мотивации персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии.
  
  курсовая работа [609,3 K], добавлен 02.06.2011
  

• Мотивация - функция управления

  Теоретические аспекты мотивации - функции управления организацией. Сущность мотивации в системе управления. Теории мотивации: содержательные, процессуальные. Методы стимулирования и мотивации на предприятии. Анализ системы мотивации на ООО "Строитель".
  
  дипломная работа [139,9 K], добавлен 11.07.2008
  

• Мотивация результатов труда и поведения персонала организации

  Понятие мотивации, ее основные функция в управлении предприятием. Анализ содержательных и процессуальных теорий. Материальные потребности как основа мотивации. Формы стимулирования персонала и методы экспериментального исследования его мотивации.
  
  дипломная работа [337,0 K], добавлен 27.07.2010
  

• Методы улучшения мотивации сотрудников

  Мотивация как процесс побуждения сотрудников к активной деятельности. Основные стадии и теории, объясняющие сущность процесса мотивации. Методы улучшения мотивации и повышения результативности. Сравнение основных моделей мотивации персонала организации.
  
  контрольная работа [31,8 K], добавлен 23.03.2013
  

• Мотивация как функция управления

  Сущность мотивации как функции управления и психологического процесса. Мотивационные теории и их значение. Мотивационные типы персонала, методы стимулирования его трудовой деятельности. Анализ мотивации персонала на ООО "Асбестовский хлебокомбинат".
  
  курсовая работа [1001,3 K], добавлен 03.06.2010
  

• Организационно-экономический механизм мотивации труда персонала в системе менеджмента предприятия на примере OOO "CD-Line"

  Понятие мотивации труда и характеристика методов мотивирования персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Кадровая политика предприятия и организация оплаты труда. Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда.
  
  дипломная работа [1019,8 K], добавлен 25.05.2012
  

• Мотивация персонала в российской и зарубежной практике

  Мотивация как функция менеджмента. Зарубежный опыт мотивации персонала и его использование в практике управления организацией. Краткая характеристика деятельности российской компании "Байкалфарм". Анализ факторов системы мотивации труда на предприятии.
  
  курсовая работа [236,0 K], добавлен 15.12.2016
  

• Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала

  Мотивация как основная функция кадрового менеджмента. Анализ уровня мотивации в ООО "Монтажавтоматика", оценка организационной культуры. Рекомендации по выбору формы обучения персонала и комплексной системы нематериальной мотивации труда на предприятии.
  
  дипломная работа [774,9 K], добавлен 21.10.2010
  

• Мотивация персонала как фактор эффективной работы предприятия

  Понятие, сущность и методы мотивации, характеристика ее видов: положительная и отрицательная, внешняя и внутренняя, групповая, самомотивация. Задачи и факторы мотивации персонала в условиях кризиса. Анализ системы мотивации филиала ОАО "ВолгаТелеком".
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 17.05.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам