Анализ социальных методов управления УП "Металлургторг"

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

ВВЕДЕНИЕ

социальный управление коллективный

С развитием рыночных экономических отношений в Республике Беларусь все более актуальным становится преобразование существующей системы управления в рыночную на основе принципов менеджмента.

Социальные методы управления помогают регулировать отношения в коллективах и между коллективами. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность в целях превращения административного задания в осознанный долг. В трансформационный период Беларуси возрастает роль социальных методов, так как у каждого работника повышается производительность труда, когда он чувствует себя социально защищенным.

В современных условиях функционирования организаций, большое значение по-прежнему играет социальная защищенность каждого работника. Актуальность данной темы объясняется как на микро-, так и на макроэкономическом уровне. На макроуровне это соответствует государственной политике, ориентированной на социальный аспект, на микроуровне эффективное применение социальных методов способствует благоприятному психологическому климату, а это в свою очередь способствует повышению эффективности производительности труда.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена широким применением социальных методов в практике современных организаций.

Объектом исследования является УП «Метллургторг».

Цель работы - анализ социальных методов управления УП «Металлургторг».

Задачи курсовой работы:

раскрыть сущность и значение социальных методов управления организации;

раскрыть классификацию социальных методов управления, факторы, воздействующие на их эффективность;

привести опыт зарубежных стран по применению социальных методов управления;

провести экономико-организационный анализ исследуемой организации;

дать оценку использование социальных методов управления в исследуемой организации;

определить основные направления совершенствования социальных методов управления в современных условиях;

рассчитать эффективность применения социальных методов управления.

Проблемы применения социальных методов в практике стран с переходной экономикой рассмотрены в монографии Московской А. «Корпоративная социальная политика как экономическая необходимость» Проблемы социального управления за рубежом рассмотрены в монографии Абашкиной Е.Б. и Косолапова Ю.И. «О теориях лидерства в современной политической психологии», данные монографии оказали значительную помощь при написании данной курсовой работы.

При написании работы использовались общенаучные методы - анализ, синтез, табличный, сравнительный.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. СУЩНОСТЬ СОЦИАЛЬНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ВОЗДЕЙСТВИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Сущность и значение социальных методов управления организации

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Социальные методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах. При помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в коллективах и между коллективами.

Социальное воздействие включает использование системы методов социального управления: социальное планирование, регулирование, нормирование, моральное стимулирование[15, c. 140].

Большинство авторов не выделяют отдельно социологические методы, объединяя их с психологическими в одну группу. При этом некоторые из них выделяют такое понятие как социологические методы и социальные методы управления.

В настоящее время значимость социальных методов управления возрастает, поскольку каждый работник хочет быть социально защищенным и быть уверенным в работе и будущем.

Объектом социальных методов управления на уровне организации и организации является группа работников и трудовой коллектив в целом, а целью - управление формированием и развитием коллектива для оптимальной сплоченности его членов в достижении общей цели путем обеспечения единства интересов, социальной справедливости, развития инициативы и чувства ответственности каждого за результаты индивидуального и коллективного труда. Главная цель этих методов состоит в формировании в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи, поставленные перед коллективом. А главной фигурой в любом коллективе является человек с его потребностями. Для того, чтобы человек хорошо работал, он должен быть не только сытым и одетым, но и удовлетворенным в морально-психологическом аспекте, то есть в соответствующем микроклимате.

Перед каждым человеком стоят несколько основных целей [15, c.141]:

1. Стремление к безопасности, к исключению угроз и риска для себя лично;

2. Стремление к повышению жизненного уровня. При этом следует иметь в виду, что удовлетворенность работников своей зарплатой и их отношение к иерархии окладов зависит не только от абсолютной величины вознаграждения, но и от относительной величины зарплаты их коллег, других сотрудников организации и даже бывших друзей по школе и учебному заведению. Так называемый диспаритет различия в оплате труда и других материальных привилегиях в разных организациях часто оказывает решающее значение на многие стороны поведения члена данной организации.

2. Стремление к власти. Эта цель распадается на ряд подцелей:

- стремление к расширению круга своих полномочий;

- стремление к достижению автономии;

- стремление к продвижению вверх по служебной лестнице;

- стремление и избавление от бремени иерархического контроля, от внешних принудительных воздействий.

4. Стремление повысить и укрепить престиж. Эта цель распадается на две подцели:

- укрепление личного престижа;

- укрепление престижа занимаемой должности.

В современных условиях от каждого работника требуется творческий подход к непосредственным своим трудовым обязанностям. А для этого необходимо создание таких условий и производственных отношений между руководителем и работниками, при которых способности каждого могли бы наиболее полно раскрываться и реализовываться. Важнейшими факторами в этом отношении являются деловая творческая обстановка и здоровый социально-психологический климат в каждом коллективе. А коллектив представляет собой относительно компактную социальную группу, объединяющую людей, занятых решением конкретной общественной задачи, и является важнейшей ячейкой общества. Коллектив сочетает интересы индивида и общества и основан на общности целей, принципах сотрудничества, выступающих для его членов в виде ценностных ориентации и норм деятельности. Основное место в обществе принадлежит трудовым коллективам.

Эффективность социально-психологических методов управления во многом определяется такими факторами, как социальное планирование, производственное воспитание и стимулирование в трудовых коллективах.

Социальное планирование началось в 60-х годах. Основная цель планов социального развития состоит в поступательном развитии коллективе для обеспечения лучших условий труда, быта, духовного и физического раз вития, воспитания сознательного отношения к труду и обществу. Основными разделами этих планов могут быть:

1. Совершенствование социальной структуры коллективов:

- изменение социально-демографической структуры коллективов;

- повышение квалификационной и профессиональной структуры работников;

- повышение общего и специального образования;

- меры по сокращению текучести кадров и обеспечению стабильности коллектива.

2. Улучшение условий труда и быта:

- улучшение санитарно-гигиенических условий труда;

- совершенствование режима труда и отдыха;

- меры по сокращению производственного травматизма;

- профилактика и снижение профессиональной и общей заболеваемости.

2. Совершенствование оплаты труда, улучшение жилищных и культурно бытовых условий работников:

- совершенствование оплаты труда и системы премирования работников;

- улучшение жилищных и социально-бытовых условий работников;

- развитие материальной базы социально-культурных учреждений и отдыха.

4. Воспитание личности и развитие общественной активности в коллективе:

развитие общественной активности трудящихся и повышение их роли управлении коллективом;

развитие соревнования;

совершенствование идейно-воспитательной работы;

укрепление дисциплины труда;

развитие физической культуры и спорта;

улучшение культурно-массовой работы;

развитие и улучшение социально-психологических отношений.

В условиях рыночного способа хозяйствования должна возрастать социальная активность личности каждого работника: инициативность, творческая целеустремленность, самодисциплина. Без этих личных качеств каждого работника успеха добиться очень трудно. Особенно если учесть, что прежняя административно-командная форма хозяйствования не всегда стимулировала развитие этих качеств.

Определению основных путей социального развития коллектива должны предшествовать глубокий анализ и специальные исследования о социальном составе работников, об уровне их образования, квалификации, запросах, склонностях и др.

В настоящее время прочно вошло в обиход некогда забытое словосочетание «социальный пакет».

По мнению современных менеджеров, социальный пакет является инструментом управления человеческими ресурсами -- как наличными, так и потенциальными. В его функции входят:

1) мотивация персонала и обеспечение высокой производительности труда,

2) поддержание здоровья работников и, тем самым, сокращение издержек, связанных с временной нетрудоспособностью и инвалидностью,

3) привлечение и аккумуляция лучших кадров,

4) создание благоприятной репутации предприятия перед социальным окружением, а значит -- потребителями и потенциальной рабочей силой,

5) поддержание социальных стандартов, которые есть на других предприятиях, -- другими словами, конкурентоспособности предприятия на отраслевом и межотраслевом рынке труда.

Насколько представленный подход к соцпакету (а значит и к социальной политике) является новым для менеджмента отечественных предприятий и организаций.

Во-первых, новым является сам менеджмент. Выше уже указывалось на данные обследования делового климата, свидетельствовавшего о высокой поддержке социальной ответственности со стороны младшего поколения руководителей бизнеса. На многих предприятиях практически не осталось старых управленческих кадров и личная преемственность с руководством советского периода сошла на нет. За ней сходит на нет и преемственность профессиональная. Новые тридцатилетние руководители в прошлом -- не отраслевые инженеры и технологи, а специалисты по финансам и менеджменту. Пока они не составляют большинства, но тенденция налицо. Новый менеджмент компаний и корпораций реализует новый подход к управлению предприятием -- оно рассматривается прежде всего как управление бизнесом, а не технологией, как было в советское время.

Во-вторых, несмотря на формальную преемственность социального пакета как основы внутренней социальной политики и социальной ответственности работодателей, постепенно изменилась его структура, произошло переосмысление его функций и направленности.

Как итог ушла на задний план -- хотя по-прежнему сохраняется в риторике -- абстрактная цель заботы о работнике, в советское время декларированная социалистической идеологией. Вместе с ней ушло нецелевое и неоправданное экономической стратегией использование средств -- сегодняшний менеджмент считает деньги. С одной стороны, из состава компаний исключаются многие объекты социальной сферы, а соответствующие услуги для работников покупаются на рынке, что экономит средства компаний. С другой -- происходит сегментация социальных услуг по целевым группам работников, что также снижает распыление средств. Наиболее весомым элементом в структуре социального пакета остаются некоторые массовые социальные услуги или льготы, которые предоставляются по факту принадлежности работника к предприятию. Их доля в общих социальных расходах может сократиться. В то же время общедоступная часть соцпакета «работает» на общую мотивацию и приверженность компании, поэтому ее радикальное сокращение нецелесообразно. В промышленных компаниях к такого рода социальным услугам относится медицинское и пенсионное страхование, а в новом секторе услуг, где социальные пакеты скромнее, это могут быть дотации на питание и оплата мобильных телефонов. К этой категории соцпакета относятся и расходы на культурные мероприятия [21, с.38] .

Что касается других видов социальной помощи и услуг, то они все чаще «привязаны» к тем или иным социальным либо профессиональным группам работников, в которых заинтересована компания. Объем «заботы» зависит от вклада работника в успех предприятия, а также потенциальных рисков его потери и замены, что, в свою очередь, обусловлено состоянием отраслевого и регионального рынка труда. Одним из ярких примеров целевого подхода к использованию корпоративной социальной поддержки стали в последнее время жилищные программы, которые появились в ряде крупнейших компаний. Они существенно отличаются от прежних советских. Во-первых, жилье уже не предоставляется бесплатно, и социальная услуга компании состоит обычно в помощи по выплате первого взноса и процентов по банковскому кредиту. Во-вторых, очень часто в жилищных программах четко прописано, на какие категории персонала они распространяются. Это могут быть как профессиональные (работники дефицитных профессий), так и демографические группы (молодые работники). Значительно реже в качестве целевой группы жилищной программы выступают нуждающиеся в улучшении жилищных условий. Но даже в этом случае их участие в программе весьма ограничено, поскольку условия кредитования фактически не допускают работников с низкой заработной платой.

Социальные методы включают в себя:

методы социального нормирования, позволяющие упорядочить социальные отношения между социальными группами, коллективами и отдельными работниками путём введения различных норм (правила внутреннего распорядка, правила внутрифирменного этикета, формы дисциплинарного воздействия);

социально-политические методы, включающие социальное образование и привлекающие работников к активной деятельности в социальном управлении;

методы социального регулирования служат для упорядочения социальных отношений. Для этого выявляют, с целью регулирования, интересы и цели различных коллективов, групп и индивидов (договора, взаимные обязательства, системы отбора, распределение и удовлетворение социальных потребностей);

методы морального стимулирования. Их используют для выделения и поощрения коллективов, групп, отдельных работников, которые достигли определённых успехов в профессиональной деятельности.

Одна из общепринятых классификаций социальных методов заключается в следующем:

моральное поощрение;

социальное планирование (установление и развитие социальных норм поведения);

убеждение;

внушение;

личный пример;

регулирование межличностных и межгрупповых отношений;

создание и поддержание морального климата в коллективе.

Кроме того, существуют ещё несколько методов, служащих для выявления факторов, влияющих на эффективность производства и качества труда:

анкетирование;

применение специальных тестов;

хронометраж;

опросы;

специальные социологические исследования

Управление социальной работой -- это разновидность социального управления. Данное понятие многозначно и выражает разные стороны, грани и аспекты управления.

Значение управления социальной работой -- это процесс, включающий ряд элементов. Основа любого вида управления -- информация, которая в «человеческих системах» тем или иным образом организуется. На основе информации происходит определение, формулирование и закрепление (в организационно-административных документах) целей, задач. Целевая ориентация -- важный элемент социального управления, за которым следует система действий, мер, мероприятий или управленческих решений. Управление определенным образом организуется через распределение функций и формирование оргструктур, подбор и расстановку кадров (персонала). В процессе управления важно также увязать цели, задачи и решения с ресурсами -- информационными, материальными, трудовыми, финансовыми, временными.

1.2 Классификация социальных методов управления. Факторы, воздействующие на их эффективность

Поскольку содержание духовной жизни общества отличается исключительным разнообразием, различны интересы, вкусы и взгляды различных групп людей, социально-психологические методы также весьма разнообразны. В связи с этим особую важность приобретает их классификация. Один из возможных способов заключается в последовательной иерархии социальных процессов по уровням:

1) общество;

2) коллектив;

3) группа;

4) личность.

Рассмотрим эту классификацию методов подробнее.

На уровне общества действуют методы управления социально-массовыми процессами. Это, главным образом, методы воздействия средств массовой информации, пропаганды на население страны, регионов, социальные слои с целью формирования определенных представлений о текущем характере общественного развития и состоянии социально-массовых процессов (социальном состоянии общества, безработице, преступности, гражданских свободах). При этом ответственность (как моральную, так и юридическую) за объективность и свое временность информации несут не только средства массовой информации, но и органы государственной власти. На следующем уровне действуют методы управления коллективами и группами, включающие:

а) оценку индивидуальных качеств работников;

б) выработку ориентиров, создающих условия для максимального проявления профессиональных качеств работников.

На этом уровне конкретизируются законы развития общества (точнее, всего объективного мира), формируется и проявляется личность каждого работника. Организующая сила коллективного общения формирует не только профессиональные качества работника, но и разминает его как целостную личность. Тем самым социальная устремленность коллектива в целом органично связывается с социальной устремленностью, социально значимыми целями, морально-этическими нормами поведения отдельного работника. Уровень развития СПМУ практически однозначно характеризует уровень развития коллектива как социальной целостности, систему ее пых ориентиров, сложившийся морально-психологический климат в коллективе.

Эти методы управления наиболее адекватны правилам группового поведении, формирования коллективной ни. В различных коллективах, отличающихся характером работ (исследования, разработки, маркетинговая, финансовая, производственная деятельность), естественно, методы управления коллективами и группами качественно различны.

Методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами действуют на уровне взаимоотношений между членами коллектива или отдельной группы (в отличие от предыдущей группы методов, рассматривавшей коллектив как единое целое, подчиненное одной цели синергетическому достижению конечных результатов), Чаще всего руководителю приходится решать задачи формирования трудового коллектива, определения путей направлений его социального развития. Саморазвитие коллектива возможно лишь при тщательном выполнении процедур подбора, расстановки и закрепления кадров, определении перспектив удовлетворения потребностей в творческом труде, при самоусовершенствовании личности (профессиональная учеба, самообразование, самовыражение, развитие творческих потенций и т. д.).

При подборе кадров необходимо учитывать комплекс социально-демографических и профессионально-квалификационных качеств работников, в котором нет и не может быть второстепенного и малозначимого. Стабильность коллектива зависит от уровня взаимодействия (формального и неформального), от интенсивности общения. Однако и интенсивность общения должна быть величиной регулируемой.

При управлении организацией коллективов выделяются три основные стадии, каждая из которых должна быть осмыслена и доведена до логических выводов, предложений, рекомендаций и результатов.

На первой стадии -- ориентации и адаптации -- работники присматриваются друг к другу, к руководителю. Эта стадия должна быть максимально информативной, причем основным источником информации должен быть руководитель. Он вновь и вновь информирует новых сотрудников о целях, планах и условиях деятельности коллектива, задачах, подлежащих решению; расставляет людей, формирует требования к подчиненным, воспитывая у них ответственность за успешное выполнение поставленных заданий, культуру исполнения. Уже на этой стадии становления коллектива выделяется группа активных и инициативных исполнителей.

На второй стадии значительно усиливаются процессы самоорганизации, саморегулирования и саморазвития. Эта стадия предполагает, что уровень административного вмешательства руководителя должен уменьшаться, и на смену ему все в большей степени должны приходить взаимопонимание, взаимоуважение, лояльность друг к другу (естественно, на основе высокого профессионализма и общей культуры). Наибольший акцент делается на позитивные сдвиги, тенденции, проявления личностных свойств, поддержка и развитие которых -- обязанность руководителя.

Третья стадия -- стадия интеграции коллектива, когда формируется действительная общность работников как единого социального организма. Здесь формируются коллективное мнение о нормах поведения, коллективная этика, отношения взаимопомощи и сотрудничества. Общая цель коллектива выступает как фактор интеграции частичных целей каждой личности.

Методы управления индивидуально-личностным поведением в настоящее время представляют собой скорее искусство, чем науку. Субъектом управления выступает и общество в целом, и коллектив, и, главным образом, руководитель. В рамках методов управления индивидуально-личностным поведением основным является личный пример, когда руководитель либо сам демонстрирует образцы нужного поведения, либо указывает на примерных работников. Выдающаяся личность может быть воспитана только выдающейся личностью -- талантом, гением, тружеником,-- поэтому роль учителя, педагога, наставника исключительно важна в нашей жизни. Важнейшее значение приобретает ориентация руководителей на личное достоинство людей, уважение их идейно-нравственных принципов и убеждений. Весьма важен метод ориентирующих воздействий -- создание обстановки, условий, ориентирующих поведение личности в направлении проявления ее лучших созидательных качеств.

Значение классификации методов социально-психологического воздействия связано с усилением роли социальной психологии в решении социальных проблем. Обычно данную группу методов делят по таким дихотомическим основаниям, как степень активности (активные, пассивные), уровень организованности (организованные, стихийные), направленность (прямые, косвенные). Выделяются другие основания, например, цель воздействия (таблица 1) [15, c.69].

Таблица 1 Классификация методов социально-психологического воздействия

Цель воздействия	Название группы методов	Методы
Оптимизация	Оптимизирующие	Формирование благоприятного психологического климата, тренинг общения, комплектование совместимых групп
Интенсификация (стимулирование, активизация)	Интенсифицирующие	Приемы рациональной организации труда, комплектование сработанных групп
Управление	Управляющие	Психологический отбор, расстановка кадров, планирование жизнедеятельности групп
Развитие, формирование	Развивающие	Групповая подготовка, обучение и воспитание
Предупреждение	Профилактические	Способы коррекции психологических свойств индивида и группы
Оценка	Диагностические	Аттестация, самоаттестаиия
Информирование	Информирующие	Психологическое консультирование

Рассмотрим элементы, регулируемые с помощью социологических методов.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. Например: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации работников, сокращение производственного травматизма, увеличение жилой площади на 1 работника и др. Конкретной формой соци-ального планирования является план социального развития коллектива, который в 70-80-х гг. имелся на всех крупных предприятиях БССР (БМЗ, МАЗ, МТЗ и др.). В настоящее время проблема социального планирования актуальна для многих крупных западных и японских компаний, которые успешно используют передовой опыт советского периода.

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отра-жающие проявление личной морали человека. В кадровой работе необходимо также знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм. В процессе исторического развития человечества нравственные нормы получили обыденное выражение в виде на-родной мудрости и идейное обоснование в религиозных учениях на основе идеалов добра и зла, чести и бесчестия, мудрости и глупости, одобрения или осуждения и др.

В период построения социалистического общества в СССР был разработан "Моральный кодекс строителя коммунизма", в котором нашли отражение как нормы поведения человека в идеальном коммунистическом обществе, так и христианские нормы. Однако этот кодекс был значительно выше реальных моральных норм поведения людей, а в условиях двойной морали и социалистической уравниловки он со временем превратился в предмет насмешек [5, с.56].

В настоящее время лучшие западные компании ("Sоnу", "Nissan", "Ford”, “IВМ”, "Mitsubishi") формирование корпоративной морали и культуры ставят в качестве первоочередной задачи. [3, с.451]

Партнерство составляв важный компонент любой социальной группы и заключается а налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой в отличие от формальной связи руководителя с подчиненным, где имеет место зависимость одного человека от другого. Различают такие формы партнерства: деловое, дружеское, по увлечениям (хобби), семейное - между родственниками, сексуальные - интимные взаимоотношения людей. В партнерстве отношения строятся на основе взаимоприемлемых психологических способов убеждения: подражании, просьбах, советах, похвалах. Когда на работе деловые отношения поддерживаются в форме дружеского партнерства и общих увлечений, это всегда способствует созданию хорошего психологического климата в коллективе.

Таким образом, партнерство составляет один из ключевых компонентов корпоративной культуры предприятия и социологических методов в работе с персоналом [1, с.228].

Соревнование является специфической формой общественных отношений и характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. История соревновательности идет из глубины веков. Оно являлось формой выживания лучших представителей рода - сильных, умных, мужественных, здоровых, и в итоге стало движущей силой развития общества. Результаты соревнования - новые открытия, изобретения, произведения искусства, рекорды в спорте, достижения в производстве.

Идея соревнования и лидерства была активно поддержана классиками марксизма-ленинизма и материализована в форме социалистического соревнования: стахановское движение, ударничество и новаторство, коммунистические субботники, движение за коммунистический труд. Дальнейшее развитие соревнования было заформализовано при попытке охвата всех трудящихся в 70-х гг. и окончательно похоронено после развала КПСС и кризиса экономики бывшего СССР [1, с.66].

Интересно, что западные, и, прежде всего, японские компании, тщательно изучив опыт социалистического соревнования, успешно применили его к национальному менталитету своих рабочих и корпоративному интересу фирмы в виде кружков качества, рабочих советов и др.

Итак, знание социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже одного раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.

Стимулирование. Существует множество вариантов классификации стимулов управления по различным основаниям. Стимул по своей природе есть отношение между субъектом и объектом.

Вид стимулирования представляет собой разновидность стимулирования, как способ управления поведением, выделения по предмету потребности, с помощью которого субъект управления воздействует на поведение объекта управления, используя его в качестве стимула. При таком подходе следует различать пять видов стимулирования: материальное денежное; материальное неденежное; моральное; временем; трудовое.

Материальное неденежное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующее поведение объекта управления на основе использования тех материальных благ, которые принципиально в рамках законного поведения не могут приобретаться за деньги или являться дефицитом, вследствие чего право их распределения предоставлено субъекту управления. Здесь в качестве предмета потребности выступает определенный набор конкретных материальных благ, который с течением времени, по мере развития общественного производства и удовлетворения потребностей объектов стимулирования, в ряде из них может существенно меняться. К ним относятся:

- награждение ценными подарками:

- предоставление льготных путевок;

- право на вступление в жилищные и гаражные кооперативы;

- предоставление льготных ссуд на улучшение жилищных условий, образование и т. д.

Моральное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующее поведение объекта управления на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания и способствующих повышению или же снижению его престижа. Оно включает поощрение как коллектива, так и личности. Коллективное поощрение активизирует процессы координации, кооперации и взаимопомощи. Многие поощрения активизируют процессы выделения отдельных работников и требуют особо тщательных, взвешенных подходов к оценке индивидуального вклада поощряемого работника в общий итог работы, оценки сложившихся в коллективе взаимоотношений. Необходимо отметить, что моральное поощрение, не подкрепленное материально, также быстро теряет свою силу, как и материальное, не сопровождаемое подчеркнутым уважением коллектива и общества.

Моральное стимулирование включает:

- награждение орденами и медалями, почетными грамотами:

- присвоение почетного звания "заслуженного";

- занесение в книгу или на доску Почета;

объявление благодарности или общественное поощрение и др.

В целях поощрения областей, районов, городов, районов в городах, трудовых коллективов за наилучшие достижения в выполнении прогнозных показателей социально-экономического развития отраслей народного хозяйства повышения эффективности производства и выпуска конкурентоспособной продукции, организации и стимулирования труда учреждена Республиканская доска Почета. На нее заносятся области республики и г. Минск, города, районы, районы в городах, организации и организации всех форм собственности, признанные победителями (занявшие 1, 2, и 3-е места) по итогам года за достигнутые высокие показатели в развитии:

- промышленности, строительства, транспорта, связи и сферы услуг;

- сельскохозяйственного производства.

Высшим видом морального стимулирования граждан в нашей республике является присвоение звания Герой Республики Беларусь.

Стимулирование временем осуществляется регулированием поведения объекта управления на основе времени его занятости в общественном производстве и, следовательно, изменения величины его свободного времени. Использование времени в качестве стимула может осуществляться путем:

- предоставления дополнительных отпусков за высокоэффективную работу;

- переноса очередного отпуска на летний или зимний период;

- предоставления права выбора времени очередного отпуска:

- предоставление или же лишение права на отпуск без содержания;

- гибкий график работы и т. д.

Трудовое (организационное) стимулирование достигается регулированием поведения объекта на основе изменения чувства его удовлетворения выполняемой работой или занимаемой должностью. Здесь в качестве предмета потребности выступают:

- наличие творческих элементов в труде, его организации в целом:

- возможности участия в управлении производством;

- перспективы выдвижения по службе, в том числе и в пределах одной и гой же профессии;

- возможности поездки в творческие командировки и т. д.

1.3 Применение социальных методов управления за рубежом

Анализ материалов по данному вопросу позволяет произвести сопоставление функциональных обязанностей служб управления персоналом (человеческими ресурсами) на предприятиях США и ФРГ (рис. 2.3.2).

Нетрудно заметить, что функции служб управления персоналом на американских и немецких предприятиях очень похожи. Разумеется, есть и свои особенности, отличия, обусловленные спецификой взаимоотношений предприятий с государственными службами. Этим можно объяснить выделение специальной функции "Административная деятельность" на предприятиях Германии, где существует много федеральных и земельных правил, регламентирующих особым образом взаимоотношения владельцев (нанимателей) и наемных работников. Из содержания функций найма и увольнения в США и трудоустройства в Германии можно понять, что этим процессам придается очень большое внимание и значение.

На характер производственного поведения, психологию взаимодействия европейских народов большое влияние оказывает политическая традиция. Известно, что сложность поддержания иерархических отношений на французских предприятиях обусловлена активным протестом персонала против любых форм жесткого контроля. Поэтому ряд современных методик контроля персонала американского происхождения, основанных на систематической проверке промежуточных результатов работы, во Франции оказывается неприемлемым. 

Голландская модель управления в значительной мере опирается на принцип примирения, который реализуется через многочисленные структурные элементы, способствующие коллективной работе по выработке решения в ходе совместных действий. При этом обязанностью каждого является поиск путей к соглашению и уважение уже заключенных соглашений. Когда условия меняются, любое звено структуры может выступить с инициативой обсуждения какой-либо проблемы и заключения нового соглашения. Такая модель управления, по мнению специалистов, основана на политических традициях нидерландцев, зародившихся еще в конце XVI в., когда принятие важных решений, в период Утрехтского союза, требовало длительного убеждения и взаимного приспособления провинций.

Экономический рост требует внедрения методов, обеспечивающих реализацию новых подходов к управлению персоналом, что в свою очередь сопряжено с осуществлением управленческих нововведений. Именно инновационные подходы к управлению персоналом способствуют повышению производительности труда и творческого настроя персонала.

В условиях активной инновационной политики организаций большое значение приобретает функция, которая чаще всего выступает под названием "Анализ и проектирование работ". Она позволяет детализировать стратегии управления персоналом по каждому функциональному направлению в соответствии с программами развития производства. Реализация этой функции в свою очередь нуждается в комплексном анализе информации не только всех служб управления персоналом, но и планов развития технической системы производства.

Прообразом методической концепции анализа и проектирования (аттестации) рабочих мест, очевидно, следует считать так называемую "женевскую схему". Метод расчленения требований к рабочему месту при оценке труда ("женевская схема") получил признание на Первом международном конгрессе по оценке труда в 1950 г. в Женеве. В соответствии с этим методом специалисты при анализе и проектировании рабочих мест стали различать:

нервнопсихическую и физическую нагрузки,

квалификацию,

ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопасность,

характеристики, связанные с влиянием на работников факторов окружающей среды (условий труда).

Однако для практической реализации "женевской схемы" потребовалась долгая работа по разработке оценок каждой из названных характеристик рабочего места. На это ушло более двух десятков лет. В результате были разработаны специальные оценки, ранговые ряды и квалификационные характеристики, позволяющие в единой, качественно однородной шкале оценить основные параметры трудовой деятельности на рабочих местах производственного и управленческого персонала.

Использование данных анализа и проектирования работ для целей оптимизации затрат на развитие персонала, его подготовки и переподготовки с учетом требования совершенствования технических систем нашло наиболее последовательное применение в Германии и Швейцарии.

Под системой развития персонала в этих странах понимается целенаправленным комплекс информационных образовательных и "привязанных" к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами развития самого предприятия и потенциалом сотрудников. Многолетняя практика системы развития персонала в этих странах на основе информации об аттестации рабочих мест убедительно показала, что высокий уровень эффективности такой работы может быть достигнут при согласованных действиях и скоординированных направлениях деятельности не только служб, причастных к управлению персоналом, но и служб, определяющих перспективы развития рабочих мест.

Следует отметить, что отечественный опыт аттестации рабочих мест позволил сделать похожие выводы. Как известно, в соответствии с типовым положением об аттестации, рационализации и планировании имеющихся и вновь вводимых рабочих мест последние должны были получить комплексную оценку по трем уровням: техническому, организационному, условиям труда и технике безопасности. Полученная информация должна была качественно улучшить систему управления персоналом (трудом) на большинстве промышленных предприятий. Так, при аттестации организационного уровня рабочих мест требовались детальный анализ квалификации работников, проверка соответствия квалификационных характеристик степени сложности и требованиям, предъявляемым к качеству выполняемых работ. В то время (в середине восьмидесятых годов) программы повышения квалификации рабочих, разработанные в рамках планов социального развития без должной увязки с планами технического развития производства, приводили к очень сложной производственной ситуации. При остром дефиците высококвалифицированных рабочих по обслуживанию новой техники на многих предприятиях наблюдалось превышение среднего квалификационного разряда над средней сложностью работ, что приводило одновременно и к низкому качеству эксплуатации новой техники и к перерасходу фонда заработной платы. В свою очередь планы по организации новых рабочих мест не позволяли наметить конкретные направления и задачи профессиональной подготовки и переподготовки рабочих.

При анализе состояния условий труда и техники безопасности в процессе аттестации рабочих мест создавались реальные возможности для оптимизации программ по улучшению условий труда в зависимости от преобладающих факторов тяжести труда на рабочих местах каждого конкретного производства. Однако организационная разобщенность служб, отвечающих за проведение мероприятий по аттестации рабочих мест, рутинная организация информационной системы этих мероприятий привели к трансформации аттестации рабочих мест в анализ состояния оборудования и тем самым ее локализации на оценке состояния активной части основных фондов и поэтому мало повлияли на повышение эффективности труда.

Разумеется, были исключения, но они только подтвердили выводы о том, что без комплексной взаимосвязи служб, занятых управлением персоналом, крайне проблематично внедрение новых методов, обеспечивающих повышение эффективности реализации трудового потенциала как рабочих, так и специалистов.

Совершенствование функциональной деятельности по управлению персоналом нуждается в единой стратегии, взаимосогласованности всех служб, причастных к этой работе.

Сфера принятия решений по персоналу касается, с одной стороны, целенаправленного формирования системы управления в разрезе рассмотренных выше функций, а с другой - целенаправленного воздействия на персонал (руководство персоналом).

Итак, методы социального управления - комплекс методов целенаправленного воздействия на: 1) отдельных работников; 2) отдельную группу; 3) целый коллектив. На каждом из этих трех уровней управление сталкивается со специфическими проблемами, а значит, и вырабатывает соответствующие методы; часть их применима в каждом из трех случаев, применение другого ограничено каким-либо одним из них. По отношению к отдельному работнику предприятия можно выделить воздействие на поведение индивида: а) прямое (приказ, задание); б) через мотивы и потребности (стимулирование); в) через систему ценностей (воспитание, образование и т.д.); г) через окружающую социальную среду (изменение условий труда, статуса в административной и неформальной организации и пр.).

Применительно к группе, входящей в производственный коллектив предприятия, методы социального управления распределяются следующим образом: а) целенаправленное формирование состава группы (по квалификационным, демографическим, психологическим признакам, по количеству и размещению рабочих мест и т.д.); б) сплочение группы (посредством организации соревнования, совершенствования стиля руководства, использования социально-психологических факторов и иных способов).

На уровне же социальной организации предприятия используются методы: а) согласование формальной и неформальной структуры (преодоление противоречий между запланированными и действительными связями и нормами); б) демократизация управления (посредством повышения роли общественных организаций, широкое привлечение работников к выработке общих решений, выборность некоторых руководителей производства, развитие трудовой активности и т.д.); в) социальное планирование (повышение квалификации работников, совершенствование социальной структуры коллектива, улучшение благосостояния трудящихся и другие мероприятия).

2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОЦИАЛЬНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В УП «Металлургторг»

2.1 Организационно-экономическая характеристика УП «Металлургторг»

УП «Металлургторг» -- предприятие Беларуси, специализирующееся на производстве изделий из серого и высокопрочного чугуна (ГОСТ 1412-85 и ГОСТ 7293-85).

Действующие производственные мощности для производства чугунного литья в настоящее время используются на 66% по причине отсутствия полной загрузки цеха крупного литья литьем для станкостроения и машиностроения, а также низкой металлоемкостью форм участка среднего литья и автоматических линий цеха мелкого литья.

Активная часть основных производственных фондов завода (рабочие машины, силовые машины и оборудование, передаточные устройства и др.) в общей стоимости основных производственных фондов занимают более 36% и имеют коэффициент износа (физический и моральный) более 90% и характеризуется таблицей 2.1.

Таблица 2.1. Возрастной состав оборудования РУП «Центролит» на 01.01.2009

Возраст оборудования	Кол-во единиц	Процент от общего количества
До 2-х лет	57	2,7
От 2-х лет до 5-ти лет	127	6,0
От 5-ти лет до 10-ти лет	135	6,6
От 10-ти лет до 15-ти лет	294	14,0
От 15-ти лет до 20-ти лет	394	19,0
От 20-ти лет и свыше	1086	51,9
Балансовая стоимость всего (млн.руб.) 15100
Износ оборудования всего по (%) 92%

В приложении А приведена структура управления УП «Металлургторг». Во главе предприятия директор, которому помогают главный инженер, заместитель по маркетингу и финансам, коммерческий директор, зам директора по производству, главный инженер и главный бухгалтер.

В подчинении у замдиректора по маркетингу и финансам в подчинении находится отдел маркетинга, экономический отдел, отдел продаж и финансовый отдел. Главному инженеру подчиняются 2 заместителя один из которых заместитель по технологии и управления качеством.

В 2007 г. для улучшения работы по определению стратегии предприятия в области разработки новой продукции и средств продвижения ее на рынке был организован отдел маркетинга.

Рассмотрим основные показатели социально-экономического развития предприятия (таблица 2.2).

Таблица 2.2. Основные показатели социально-экономического развития УП «Металлургторг» на 2008 г.

Показатели	Ед. изм.	Годы	Темп роста (%), или отклонение (+.-)
		2010	2011	2012	2011 к 2010	2012 к 2011
Объем произведенной продукции	млн р	48290	56331	65740	116,7	116,7
Затраты на производство продукции	млн р	40085	47704	54029	119,0	113,3
в т.ч. материальные затраты	млн р	21244	26076	31120	122,7	119,3
Выручка от реализации продукции (работ, услуг)
В действующих ценах	млн р	49583	61303	77105	123,7	125,8
в сопоставимы ценах	млн р	49583	54540	77105	110,0	141,4
Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг)	млн р	39673	46058	61580	116,1	133,7
Удельный вес себестоимости продукции в выручке от реализации	%	82,2	81,8	79,9	-0,4	-1,9
Прибыль за отчетный период	млн р	3741	7998	7017	213,8	87,7
Фонд оплаты труда	млн р	19252,1	12574,4	14506,6	132,713	115,4
Среднесписочная численность работников	чел	1627	1660	1665	101,0	102,3
Среднемесячная заработная плата	тыс.р.	599,5	679,6	780,3	113,4	114,8

Из таблицы 2.2 видно, что выручка от реализации, рассчитанная в сопоставимых ценах в 2011 году увеличилась по сравнению с 2010 годом на 10,0%, а в 2012 году по сравнению с предыдущим годом на 41,4% что является положительным фактором и свидетельствует об укреплении позиций предприятия на рынке.

При этом темп прироста объема произведенной продукции (+16,7%) ниже темпа прироста выручки от реализации (+25,8%), что свидетельствует о более эффективной деятельности предприятия и реализации ими части ранее произведенной продукции, т.е. продукции со склада.

Удельный вес себестоимости реализованной продукции снижается на 0,4%, что является следствием оптимизации себестоимости производимой продукции.

При этом наблюдается рост затрат на производство на 13,3%, при росте материальных затрат на 19,3%, что свидетельствует о понижении материалоемкости выпускаемой продукции по сравнению с предыдущим периодом.

Традиционными рынками сбыта производимой продукции являются: Республика Беларусь, Российская Федерация, Литва, Латвия, Франция, Финляндия.

Планируется в 2016г. выйти на рынки Италии, Германии, Англии и Эстонии с машиностроительной продукцией, а также дорожной арматурой и литьем для градостроительства, поскольку данный сегмент рынка является мало изученным и очень перспективным. Увеличить поставки литья на рынки Российской Федерации в связи с увеличением числа потенциальных заказчиков.

Предприятие остается экспортно-ориентированным, поскольку в 2008г. 64% продукции было востребовано на рынках РФ и дальнего зарубежья, а в 2015 г планируется отгрузить на экспорт 63% продукции от общего объема производства. Предприятие нуждается в поступлении валютных резервов, которые можно получить только через экспорт. Выход на мировой рынок стал реален за счет качественной конкурентоспособной продукции.

Структура баланса представлена в таблице 2.6

Таблица 2.6 Определение структуры баланса за 2010-2011 гг

Показатель	Значение показателя	Изменение (гр.3-гр.2)	Соответствие фактического значения нормативному на конец периода
	на начало 2011 г	на конец 2011 г
1	2	3	4	5
1. Коэффициент текущей ликвидности	1,64	1,75	+0,11	не соответствует
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,39	0,39	-	соответствует
3. Коэффициент восстановления платежесп-ти	x	0,91	x	не соответствует

Поскольку один из первых двух коэффициентов (коэффициент текущей ликвидности) на последний день декабря 2011 г. оказался меньше нормативно установленного значения, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности. Данный коэффициент служит для оценки перспективы восстановления предприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение полугода при сохранении имевшей место в анализируемом периоде тенденции изменения текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами. Значение коэффициента восстановления платежеспособности (0,91) указывает на отсутствие в ближайшее время реальной возможности восстановить нормальную платежеспособность. При этом необходимо отметить, что данные показатели неудовлетворительной структуры баланса являются достаточно строгими, поэтому выводы на их основе следует делать лишь в совокупности с другими показателями финансового положения организации.

Анализ численности кадров

У анализируемого предприятия обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.8 (приложение В).

Таблица 2.8. Обеспеченность трудовыми ресурсами на УП «Металлургторг»

Категории	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2011/2010 гг., %	2012/2011 гг., %
Производственный персонал, всего, человек:	1570	1545	1600	98,41	103,56
в том числе:
рабочие	1196	1182	1236	98,83	104,57
служащие:	374	363	364	97,06	100,28
из них:
руководители	216	214	215	99,07	100,47
специалисты	149	142	143	95,30	100,70

Как видно из таблицы 2.8 на протяжении 2011-2012 гг. наблюдается рост производственного персонала (темп роста в 2012 по сравнению с 2011 годом составил 103,56%).

За этот же период наблюдается рост количества рабочих темп роста в 2012 по сравнению с 2011 годом - 104,57%.

При этом следует отметить, что число служащих на протяжении 3-х лет (2010-2012 гг.) изменилось незначительно менее 1%.

Структура производственного персонала отображена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Структура производственного персонала на УП «Металлургторг» в 2012 г.

Проанализируем состав работников УП «Металлургторг» в разрезе образования (таблица 2.9, приложение Г).

Таблица 2.9. Состав работников УП «Металлургторг» по состоянию на 01.01.2015 г. в разрезе образования