Сущность, состав и назначение социальных методов управления

44

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• 1. Теоретическая часть
• 1.1 Сущность, состав и назначение социальных методов управления
• 1.2 Понятие влияния. Способы управленческого влияния на подчиненных
• 1.3 Принципы эффективного контроля
• 2. Практическая часть
• Список использованной литературы

1. Теоретическая часть

1.1 Сущность, состав и назначение социальных методов управления

Метод управления - это способ осуществления управляющего воздействия, т. е. способ реализации (достижения) целей социального управления [5, с.152]. В наиболее общем виде методы управляющего воздействия можно разделить на две группы: основные и комплексные.

В основных четко выделяется содержательный аспект по признаку соответствия методов управления требованиям тех или иных объективных законов (например, социальных, экономических, организационно-технических и др.). Сложными, или комплексными, методами социального управления являются комбинации основных.

По содержанию методы социального управления отражают требования различных объективных законов социального развития: экономических, организационно-технических, демографических, социологических, психологических и т. д. В этой связи различают методы управления экономические, организационно-административные и социально-психологические.

Социальные и психологические методы. Социальными и психологическими методами управления называются способы управляющего воздействия, опирающиеся на объективные законы социального развития и законы психологии [5, с.153]. Объектом воздействия здесь являются социальные и психологические процессы на уровне народонаселения, производственного коллектива или его структурного звена, отдельного работника.

Условно социальные и психологические методы управления можно разделить на три основные группы [10, с.98].

1. Социальные методы управления. Охватывают широкий спектр социально-политических методов, методов социального нормирования, социального регулирования, морального стимулирования и др. Методы социального нормирования позволяют упорядочить социальные отношения между коллективами и отдельными работниками введением различных социальных норм.

Социально-политические методы включают в себя политическое образование и привлечение работников к участию в социальном управлении. К конкретным методам социального нормирования относятся правила внутреннего трудового распорядка, правила внутрифирменного этикета, формы дисциплинарного воздействия. Методы социального регулирования используются для упорядочения социальных отношений путем выявления и регулирования интересов и целей различных коллективов, групп и индивидуумов. К ним относятся договоры, взаимные обязательства, системы отбора, распределения и удовлетворения социальных потребностей. Методы морального стимулирования используются для поощрения коллективов, групп, отдельных работников, достигших определенных успехов в профессиональной деятельности.

2. Социально-психологические методы управления. Представляют собой конкретные способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, также на процессы, протекающие внутри него. Эти методы основаны на использовании социально-психологического механизма, действующего в коллективе, куда входят формальные и неформальные группы, роль и статуе личности, система взаимоотношений, социальные потребности и другие социально-психологические аспекты.

Социально-психологические методы управления отличаются, прежде всего, мотивационной характеристикой, определяющей направление воздействия. Среди способов мотивации выделяют внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, понуждение, побуждение и др. Цель применения социально-психологических методов - обеспечить растущие социальные потребности человека, его всестороннее гармоничное развитие и повысить на этой основе трудовую активность личности и деятельность коллективов.

3. Психологические методы управления. Направлены на регулирование отношений между людьми путем оптимального подбора и расстановки персонала. К ним относятся такие методы: комплектования малых групп; гуманизации труда, профессионального отбора и обучения и др.

Методы комплектования малых групп позволяют определить оптимальные количественные и качественные соотношения работников с учетом психологической совместимости. К методам гуманизации труда относятся использование психологического воздействия цвета, музыки, исключение монотонности работы, расширение творческих процессов и т. д. Методы профессионального отбора и обучения направлены на профессиональную ориентацию и подготовку людей, которые по психологическим характеристикам наиболее соответствуют требованиям выполняемой работы [2, с.117].

Таким образом, методы социального управления комплекс методов целенаправленного воздействия на:

1) отдельных работников;

2) отдельную группу;

3) целый коллектив.

На каждом из этих трех уровней управление сталкивается со специфическими проблемами, а значит, и вырабатывает соответствующие методы; часть их применима в каждом из трех случаев, применение другого ограничено каким-либо одним из них.

По отношению к отдельному работнику предприятия можно выделить воздействие на поведение индивида:

а) прямое (приказ, задание);

б) через мотивы и потребности (стимулирование); в) через систему ценностей (воспитание, образование и т.д.); г) через окружающую социальную среду (изменение условий труда, статуса в административной и неформальной организации и пр.).

Применительно к группе, входящей в производственный коллектив предприятия, методы социального управления распределяются следующим образом:

а) целенаправленное формирование состава группы (по квалификационным, демографическим, психологическим признакам, по количеству и размещению рабочих мест и т.д.);

б) сплочение группы (посредством организации соревнования, совершенствования стиля руководства, использования социально-психологических факторов и иных способов).

На уровне же социальной организации предприятия используются методы:

а) согласование формальной и неформальной структуры (преодоление противоречий между запланированными и действительными связями и нормами);

б) демократизация управления (посредством повышения роли общественных организаций, широкое привлечение работников к выработке общих решений, выборность некоторых руководителей производства, развитие трудовой активности и т.д.);

в) социальное планирование (повышение квалификации работников, совершенствование социальной структуры коллектива, улучшение благосостояния трудящихся и другие мероприятия) [7, с.122].

1.2 Понятие влияния. Способы управленческого влияния на подчиненных

Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать.

Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей [8, с.93].

Влияние - это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.

Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать влиянием необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создает его зависимость от вас и заставляет его действовать так, как желаете вы. Это «что-то» - основные потребности исполнителя.

Влияние зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Никто не может влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оказывается влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и осуществлять свои функции [4, с.89].

Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния - власть.

Власть - это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д. [1, с.238]

Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим это положение. Напротив, авторитет в большой мере персонифицирован, и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей, таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека [15, с.127].

Власть руководителя команды может принимать разнообразные формы.

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель принуждает персонал выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации [13, с.99].

Руководитель команды имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Следовательно, руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Значит, следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения командных целей, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций (рис.1.1).

Рис.1.1 Баланс власти [3, с.160]

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния менеджера на подчиненного. Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого (рис. 1.2).

Конкретные способы влияния весьма разнообразны, и представлены на рис. 1.3.

Рис.1.2 Процесс влияния на подчиненного [3, с.161]

Авторитет представляет собой важный фактор личного влияния. Это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами.

Рис.1.3. Способы влияния на подчиненных [3, с.162]

В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:

1) официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);

2) реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них.

Забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

Укрепляя авторитет, руководителю необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу рядовых членов команды. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет).

Разновидности псевдоавторитета:

1) авторитет расстояния - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально;

2) авторитет доброты - «всегда быть добрым» - таково кредо данного руководителя, а доброта снижает требовательность;

3) авторитет педантизма - в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

4) авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги; такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;

5) авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных, он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет; в конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность [13, с.163 - 165].

Страх, вознаграждение, традиция, авторитет, убеждение и участие являются инструментами управления, которые руководитель использует для влияния на подчиненных, обращаясь к их потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти инструменты, должен их использовать в зависимости от конкретных ситуаций.

Чтобы побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно сильным, необходимо наличие следующих условий:

1. подчиненный должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения) какой-то своей потребности;

2. подчиненный должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;

3. подчиненный должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в случае решения поставленной задачи;

4. подчиненный должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

Методы убеждения и участия действуют более медленно и менее определенно. Они способствуют увеличению эффективности управления, когда подчиненным будет предложено удовлетворение потребностей более высокого уровня, особенно, если задача неструктурированна и требует творческого подхода [11, с.84].

1.3 Принципы эффективного контроля

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля. Деятельность в тех областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерения и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем цели организации.

3. Соответствие делу. Методы и системы контроля должны соответствовать контролируемому виду деятельности. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

4. Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки. Система контроля должна приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды.

6. Простота контроля. Избыточная сложность ведет к беспорядку, потери контроля над ситуацией. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее [6, с.145].

Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять [16, с.133].

7. Экономичность контроля. Затраты на контроль должны перекрываться повышением доходов организации от его использования.

Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств [6, с.145].

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля [16, с.133].

8. Регулярность. Контроль должен носить постоянный характер.

9. Открытость. Контроль должен осуществлять официально уполномоченными на это должностными лицами.

10. Объективность. Контроль должен основываться на объективных количественных и качественных нормативах. Контроль не следует проводить из недоверия.

11. Гласность. Результаты контроля необходимо доводить до сведения подчиненных [6, с.145].

социальный управляющий коллектив контроль

2. Практическая часть

1) Изучите экономическую информацию о Вашем предприятии, определите основной вид его деятельности, опишите выпускаемую продукцию (оказываемые услуги).

Объект исследования: организация ООО «Успех», в собственности которой находится ресторан «Ялта», расположенный по адресу: г. Самара, ул. Солнечная, 6 просека 163.

Ресторан «Ялта» основан в 2006 году, путем создания общества с ограниченной ответственностью «Успех», зарегистрированном в государственном реестре от 24 апреля 2006 г. Вид объекта - ресторан, специализация общественное питание.

Выпускаемые услуги - ресторанные блюда, приготовленные по заказу (из предоставленного меню) клиентов, прочие услуги общественного питания.

Ресторан позиционируется как идеальное место для романтического свидания, деловой встречи или дружеского ужина. Ресторан ориентирован на смешанную кухню, которая в состоянии удовлетворить любого гурмана, вплоть до любителей традиционной японской кухни. Также любителей кухни ресторан «Ялта» объединяет то, что большинство из них ездят на иномарках среднего класса, читают «глянцевые» журналы и считают себя специалистами своего дела.

Очевидно, что именно ценовая политика (средний счёт 150-1000 рублей) сказывается на позиционировании ресторана и формировании целевой аудитории, которой в данном случае являются мужчины в возрасте 26-40 и женщины - 18-35 лет. При этом из общего количества посетителей мужчин - 55 и женщин - 45 процентов. В основном это менеджеры среднего звена с доходами от 8000, которые проживают в районе расположения ресторана, работают неподалеку или приезжают по выходным.

2) Кратко охарактеризуйте правовую форму организации, раскройте ее особенности и отличительные черты.

ООО «Успех» - это Общество с ограниченной ответственностью

Обществом с ограниченной ответственностью (далее - общество) признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участники общества ООО «Успех», внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников общества.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.

Общество ООО «Успех» считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законом о государственной регистрации юридических лиц. Общество создается без ограничения срока, если иное не установлено его уставом.

Учредительными документами ООО «Успех», являются Устав и учредительный договор. В случае если в Обществе только один участник, то учредительными документами являются Устав и Решение Учредителя (участника). В учредительном договоре ООО «Успех» содержатся следующие сведения:

- состав учредителей (участников) общества;

- размер уставного капитала общества и размер доли каждого из учредителей (участников) общества;

- размер и состав вкладов, порядок и сроки их внесения в уставный капитал общества при его учреждении;

- ответственность учредителей (участников) общества за нарушение обязанности по внесению вкладов;

- условия и порядок распределения между учредителями (участниками) общества прибыли;

- состав органов общества;

- порядок выхода участников общества из общества.

В Уставе общества ООО «Успех» указано:

- полное и сокращенное фирменное наименование общества;

- сведения о месте нахождения общества;

- сведения о составе и компетенции органов общества, в том числе о вопросах, составляющих исключительную компетенцию общего собрания участников общества, о порядке принятия органами общества решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов;

- сведения о размере уставного капитала общества;

- сведения о размере и номинальной стоимости доли каждого участника общества;

- права и обязанности участников общества;

- сведения о порядке и последствиях выхода участника общества из общества;

- сведения о порядке перехода доли (части доли) в уставном капитале общества к другому лицу;

- сведения о порядке хранения документов общества и о порядке предоставления обществом информации участникам общества и другим лицам.

3) Опишите внутреннюю среду предприятия, основные используемые факторы производства.

В ресторане «Ялта» работают посменно, всего существует 3 смены примерно по 15 человек. В каждой смене работает администратор, официанты, повара. Директор и шеф-повар работают в будние дни, в вечернее время, а также на выходных их заменяют старшие смены (администраторы) и су-шеф.

Подбор персонала осуществляется отделом кадров ресторана «Ялта». Претенденты проходят собеседование, обучение и стажировку в ресторане «Ялта». После этого их зачисляют в штат.

Стиль руководства в ресторане «Ялта» можно охарактеризовать как авторитарный. Авторитаризм сыграл свою роль и в том, что инициативные, коммуникабельные, стремящиеся к самореализации люди, которые волею случая попадали в компанию, уходили из нее. За годы существования компании не изменились ни стиль руководства, ни стандарты подбора персонала. Именно стиль руководства может способствовать застою в компании. Авторитарный управленческий стиль не ориентирован на инициативность. Получается парадокс: руководитель требует от подчиненных проявления лидерских качеств, но стиль его руководства направлен на их подавление. Во взаимоотношениях между членами коллектива можно выделить две стороны, или две тесно переплетающиеся системы отношений. Официальные отношения строятся на основе формальной структуры коллектива и отражают распределение прав и обязанностей между его членами в процессе трудовой деятельности. Эти отношения регламентируются законом, нормативными документами, служебными инструкциями. Каждому члену коллектива они задаются в готовом виде, подобно тому, как актеру отводится роль в спектакле.

В 2009 г. численность работников ресторана «Ялта» составила 42 человек. Уволено - 9 человек, принято на работу 6 человек. Состояние кадров в ресторане «Ялта» может быть определено с помощью коэффициентов выбытия и приема кадров.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле:

К_пр = R_пр /R_спис*100%,

где R_пр - количество принятых за отчетный период, чел.; R_спис - списочная численность работников, чел.

Результаты расчетов сведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Коэффициент приема кадров в ресторане «Ялта»

Показатель	Расчет
Коэффициент приема кадров	Кпр=6/42*100=14%

Очевидно, что коэффициент приема кадров на предприятии невысок и составляет всего 14%.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле:

К_вк = R_ув /R_спис*100%,

где R_ув - количество уволенных за отчетный период чел.

Результаты расчетов сведены в табл. 2.2.



Таблица 2.2

Коэффициент выбытия кадров на предприятии

Показатель	Расчет
Коэффициент выбытия кадров	Квк=9/42*100=22%

Очевидно, что коэффициент выбытия кадров больше коэффициента приема кадров и равен 22%. Полученные результаты говорят о нестабильности трудового коллектива (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Коэффициенты выбытия и приема кадров в ресторане «Ялта»

Проанализируем профессионально-квалификационную структуру предприятия.

Численный состав и структура персонала по категориям представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Профессионально-должностной состав ресторана «Ялта»

Профессия, должность	Численность
Директор	1
Шеф-повар	1
Администратор зала	3
Су-шеф	3
Повар	9
Бухгалтеры	3
Экономисты	3
Кассиры	3
Менеджеры по кадрам	2
Юрист	1
Официанты, бармены	8
Разнорабочие	5
Всего	42

Наибольшую численность работников составляют официанты и бармены, в смене работает 5 человек:

- два официанта и один бармен в ресторане «Ялта»;

- один официант и один бармен в баре.

На кухне работает 3 повара:

- один повар в холодном цехе;

- один повар в горячем цехе;

- один повар в мясном цехе.

Необходимо отметить, что административный штат ресторана «Ялта» не увеличен, что указывает на оптимальную численность работников ресторана «Ялта».

Рис. 2.2 Профессионально-должностной состав ресторана «Ялта»

Численный состав и структура персонала по образованию представлена в табл. 2.4. Из представленных данных видно, что в организации наблюдается тенденция роста численности числа работников, учащиеся в высших учебных заведениях.

Таблица 2.4

Численный состав и структура персонала ресторана «Ялта» по образованию

Категории персонала	2007	2008	2009
Высшее	2	3	3
Среднеспециальное	13	18	13
Среднее	4	1	1
Неполное среднее	2	3	2
Учащиеся в высших учебных заведениях	19	20	23
Всего	40	45	42

Распределение по возрасту представлено в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Распределение персонала по возрасту

Категории персонала	2007	2008	2009
От 45 лет до пенсионного возраста	2	1	1
От 35 до 45 лет	3	5	4
От 25 до 35 лет	17	19	14
До 25 лет	19	20	23
Всего	40	45	42

Анализ данных позволяет сделать вывод о тенденции к улучшению возрастного состава. Основной возрастной категорией предприятия является группа до 25 лет и от 25 до 35 лет.

Необходимо отметить, что в ресторане «Ялта» наблюдается высокая текучесть кадров, это может быть вызвано несколькими факторами, в том числе неэффективной системой мотивации.

4) Опишите внешнюю среду предприятия (макро- и микросреду), покажите влияние ее основных факторов на предприятие. Приведите предварительный SWOT -анализ предприятия.

Основные поставщики сырья.

В ресторане есть два подразделения: бар и кухня. Основными поставщиками ресторана являются: ООО «Барс» (пиво), ООО «Инвина», «Востокторгсервис» (алкогольная продукция). Основные поставщики кухни: ООО «Интератлантик» (молочные и овощные продукты), закуп мяса осуществляется у местного поставщика ИП Быкова А.Г.

Конкурентная сила поставщиков:

Количество и размер поставщиков.

ООО «Инвина» - крупный поставщик

ООО «Востокторгсервис» - крупный поставщик

ООО «Интератлантик» - средний поставщик

ИП Арндт Э.О. - мелкий поставщик

ИП Быков А.Г. - средний поставщик

1. Только крупные поставщики могут повлиять на деятельность путём установления своей цены, мелкие и средние по размерам поставщики особого влияния на деятельность компании не имеют.

2. Возможность вертикальной интеграции. Крупные поставщики имеют возможность к осуществлению передней интеграции, однако особого влияния на деятельность организации это не оказывает.

3. Дифференциация товара поставщика. Товар имеет среднюю степень дифференциации.

4. Наличие товара-заменителя у поставщика. Товары-заменители есть, что оказывает значительное влияние.

5. Важность организации для поставщика. Поставщики работают с большим количеством подобных организаций. Степень важности равна

6. Сила влияния потребителей.

7. Количество и размер. В основном это менеджеры среднего звена с доходами от 8000, которые проживают в районе расположения ресторана, работают неподалеку или приезжают по выходным.

8. Вертикальная интеграция. Возможность вертикальной интеграции у потребителей есть, но это не оказывает значительного влияния.

9. Дифференцированность товара. Товар имеет среднюю степень дифференциации.

10. Наличие товара-заменителя есть, однако ресторан «Ялта» занимает далеко не последнее место в качестве предоставляемых услуг и товаров, так что степень влияния средняя

11. Важность производителя для потребителя. Степень важности высокая, т.к. в районе расположения ресторана нет подобного уровня заведений, к тому же рядом расположен спортивный комплекс «Подросток» и санаторий-профилакторий.

Основные конкуренты.

Основными конкурентами являются: ресторан «Памир», ресторан «Ностальгия», кофейня «Папарацци».

В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.

«Папарацци»

1. Стратегические намерения: лидировать на рынке.

2. Масштаб конкуренции: местный.

3. Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей.

4. Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

5. Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

6. Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, известность, удачное месторасположение - центр города, есть место для парковки

7. Слабые стороны: высокий средний счёт

Ресторан «Памир»

1. Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.

2. Масштаб конкуренции: местный

3. Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.

4. Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

5. Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.

6. Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение: вблизи ночного клуба и университета

7. Слабые стороны: мало места для парковки

Ресторан «Ностальгия»

1. Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию

2. Масштаб конкуренции: местный

3. Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд.

4. Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

5. Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

6. Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное месторасположение - рядом набережная.

7. Слабые стороны: высокий средний счёт, маленький выбор блюд.

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT - анализ.

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

SWOT-анализ ресторана «Ялта» (таблица 2.6)

Вывод из SWOT-анализа ресторана «Ялта»:

Наиболее опасные угрозы для компании:

1. Рост уровня инфляции.

2. Повышение ставки рефинансирования

3. Рост цен

Таблица 2.6

SWOT-анализа ресторана «Ялта»

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
Персонал организации имеет высокую квалификацию. Предоставление возможности обучения и развития персоналу. Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок. Высокий уровень обслуживания. Регулярное обновление оборудования. Организация рентабельна. Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. Поддержание корпоративного духа компании. Возможность карьерного роста. Выгодное расположение заведения. Возможен безналичный расчёт.	Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенты заняты в данных должностях. Высокая арендная плата, обусловленная местоположением. Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии. Отсутствие опыта маркетинговых исследований. Значительная нагрузка на одного специалиста. Нестабильные объемы реализации
Возможности (О):	Угрозы (Т):
Макроокружение
Снижение ставки НДС с 18% до 10% Уровень жизни населения. Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции - цена труда в городе растет. Падение доллара по отношению к рублю, т.е. укрепление российской валюты. Антиинфляционная політика. Введение новых программ бухгалтерского учёта, оснащение кухни новыми автоматизированными системами, значительно облегчают деятельность заведений общественного питания. Повышение числа трудоспособного населения (потенциальные потребители): трудоспособное население составляет 64,8% от общего числа, моложе трудоспособного 15,6%, старше трудоспособного -19,6%.	Изменения в законодательстве. Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр. Повышение ставки рефинансирования на 0,25 п. п., теперь она составляет 10,25% годовых. Уровень инфляции.. Рост цен: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль В РТ, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала.
Ближайшее окружение.
Сила влияния потребителей и поставщиков низкая. Высокие барьеры входа. Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния.	Существует угроза со стороны товара-заменителя Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между организациями.

Возможности среды:

1. Повышение уровня жизни населения

2. Антиинфляционная политика.

3. Падение доллара по отношению к рублю

4. Повышение числа трудоспособного населения

Наиболее сильные стороны организации:

1. Предоставление возможности обучения и развития персоналу

2. Высокий уровень обслуживания.

3. Организация рентабельна.

4. Поддержание корпоративного духа компании.

5. Выгодное расположение заведения.

6. Возможен безналичный расчёт.

Наиболее слабые стороны:

1. Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях.

2. Высокая арендная плата, обусловленная местоположением

3. Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии

4. Значительная нагрузка на одного специалиста

5. Нестабильные объемы реализации

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ресторана «Ялта», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

5) Укажите цели (долгосрочные, и краткосрочные) Вашей организации и сформулируйте ее миссию.

Сформулируем миссию ресторана «Ялта»: Обеспечить определённый сегмент населения города Самары достойной кухней со всего мира, великолепным кофе и релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших ди-джеев нашего города.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Ресторан ставит перед собой следующие задачи:

- удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

- завоевание прочных лидирующих позиций на рынке;

- увеличение благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

- публичная ответственность и создание имиджа ресторана;

- поддержка технической эффективности, высокого уровня производительности труда;

- минимизация издержек при предоставлении услуг и т.д.

Система целей выделена в следующую таблицу 2.7:

Таблица 2.7

Система целей ресторана «Ялта»

Цели	Характеристика целей	Проявление в деятельности ресторана «Ялта»
Материальные цели	Продуктовая или товарно-ассортиментная программа и предоставление услуг общественного питания с необходимым уровнем качества.	Вежливое отношение и доброжелательность к каждому клиенту, положительный настрой, компетентность, креативность, грамотная речь; видеопоказы; высокий уровень сервиса, визитные карточки, конверты, прайс-листы; система скидок: для постоянных клиентов, для инвалидов, для детей.
Стоимостные (денежные) цели	Ожидаемые в будущем финансовые результаты (товарооборот, выручка от реализации товаров и услуг, издержки, доходы и затраты).	Увеличение дохода и выручки за счет реализации услуг. Сохранение и поддержание на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
Социальные цели	Уровень благосостояния работников организации, взаимоотношения внутри коллектива, отношение персонала к организации и взаимоотношения с общественностью вне организации (уровень доходов персонала, степень привлекательности труда в организации, отношение к организации, защита окружающей среды).	Внутри коллектива царит дружеская обстановка. Уровень дохода персонала находится на достойном уровне. Состояние рабочего места отвечает новейшим технологиям (совокупность всей необходимой оргтехники). Обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышение уровня их удовлетворенности и заинтересованности в работе.
Оперативные цели	Краткосрочные цели организации, определяемые исходя из выбранной стратегии (цели отделов, структурных подразделений на месяц, квартал, год).	Краткосрочные цели - получение максимальной прибыли. Расширение дополнительных услуг. Среднесрочные цели - повышение привлекательности нижегородского региона с целью привлечения инвестиций.

Ресторан «Ялта» ставит перед собой следующие долгосрочные цели на 2011-2019 гг.

1. Стратегия создания и запуска кондитерского цеха

2. Реализация рекламной стратегии (установка рекламных щитов по городу, создание телевизионного ролика, выбор рекламных носителей по позиционированию ресторана и т.д.)

6) Изобразите организационную структуру Вашей организации и дайте ей характеристику.

Режим работы предприятия.

Рабочий день руководителей и персонала длится с 12:00 до 01:00. Обслуживающий персонал работает в две смены три через три дня.

Ресторан «Ялта» имеет дивизионную структуру управления

В ресторане «Ялта» существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном «Ялта» как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами. На рис.2.3 каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

44

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3 Примерная структура управления персоналом ресторана «Ялта»

Шеф-повар является также заведующим производством и осуществляет руководство кухней, ему подчиняются повара, мойщики посуды.

Администратор осуществляет контроль за работой официантов, горничных.

Управленческий персонал - это бухгалтерия, отдел кадров, юрист, экономисты, кассиры.

Продолжительность рабочего времени устанавливается из расчета 40 часов в неделю.

Для управленческого персонала ресторана «Ялта» начало рабочего дня устанавливается с 9-00, окончание работы - 18-00.

Для администраторов, горничных, барменов, официантов, поваров, кухонных работников, разнорабочих (специалист по стирке белья, монтажников сантехсистем и оборудования, электромонтеров, дворников, грузчиков, водителя) режим работы устанавливается согласно графика работы.

Дни выхода на работу учитываются в табеле учета рабочего времени.

Время отдыха устанавливается следующее:

- перерыв для отдыха и питания с 13-00 до 14-00,

- выходные и праздничные дни - в соответствии с Трудовым кодексом РФ,

- ежегодный оплачиваемый отдых в соответствии с Трудовым кодексом РФ,

- по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем.

7) Оцените мотивацию персонала организации для качественного выполнения работ:

- четкость постановки задач;

- четкость разделения полномочий и ответственности;

- уровень профессиональной квалификации;

- уровень организации производства;

- способность работников удовлетворить свои по потребности и степень удовлетворенности работой;

- степень влияния групповых норм поведения на производительность труда;

- наличие лидерских качеств у руководителя.

Основными методами стимулирования персонала ресторана «Ялта» являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы.

в) вовлечение работника в управление производством;

г) использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 2.8.

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства. Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом.

Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников ресторана.

Положение «Об оплате труда работников ресторана «Ялта»» гласит:

Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

Таблица 2.8

Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ресторана «Ялта» (по пятибалльной шкале)

метод	Оценка, ср. балл
	Руководство	Сотрудники организации
Создание условий труда	4	4,4
Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение)	удовлетвор. стимул	использование стимула	удовлетвор. стимул	использование стимула
	0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления	4,5 4,0 3,6	4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: знания целей, задач коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе	2,1 3,0 1,4 4,3	3,1 3,2 2,6 4,1
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	2,1 2,1 3,2	3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность	3,9 4,2 4,4	4,1 4,1 4,1



Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия - стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4. Контроль и оценка деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Значение зарплаты для работника ресторана «Ялта» (оценка по пятибалльной системе)

Показатели качества	средний балл
	Руководство	Сотрудники организации
	Важность	удовл.	важность	Удовл.
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	0,2	-	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента	3,2	4	4,1	3,8

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника: