Анализ системы повышения квалификации персонала на примере ЗАО "Издательский дом "Комсомольская правда"

Функции, способы, формы и методы внутрифирменного обучения. Анализ зарубежного и отечественного опыта организации процесса повышения квалификации персонала. Проведение тренингов и семинаров с целью профессионального развития сотрудников предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 03.09.2012
Размер файла 696,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

A - Act (результат) - сверка получившегося результата с запланированным и анализ выявленных отклонений и их причин.

Очень подробно данный метод описан в работе Т.Н. Матрусовой. Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями.

Очевидно, как отмечает Т.Н. Матрусова, японский стиль управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты.

Так же как и в фирмах Японии, в фирмах США переподготовке и повышению квалификации придается крайне важное значение. На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2009 г. один миллиард долларов, а Ford - 500 млн. долл. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности.

Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании IBM. Он насчитывает 3 400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете. А что касается Учебного центра корпорации «Дженерал Электрик», то 30-40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций).

В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа:

· непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;

· практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;

· использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Так, например, менеджеры компании «Хьюлетт - Паккард» всегда стараются соблюдать одно из важнейших требований - «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников». В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно.

Американские фирмы изучили и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании кружков качества. Образовательные программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения персонала в «американских» кружках качества.

Как доказывает опыт динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Васильев С.В. считает, что если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России.

В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется большое внимание, как правило, в крупных компаниях, в то время, как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников.

Что касается европейских компаний, то, как правило, крупные корпорации создают свои учебные центры, институты и университеты, где обучается их персонал. Так, например, концерн Envia М (Германия), компания «Люфтганза» (Германия) имеют целый ряд учебных центров. В них наряду с профессиональной подготовкой осуществляется дальнейшее сопровождение процессов развития персонала компании. Преимущественно, это осуществляется через курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, разного рода тренинги. Необходимо отметить, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках дуальной системы, которая предполагает гармоничное сочетание циклов теоретического и практического обучения. Теоретическую программу учащиеся осваивают в стенах учебных центров, а практическую - непосредственно на предприятии.

Профессиональная подготовка и обучение персонала в европейских компаниях носит преимущественно системный, непрерывный характер. Это подтверждается тем, что в компании постоянно происходит мониторинг потребностей в профессиональной подготовке и планирование дальнейшего использования обученного персонала.

1.4 Анализ отечественного опыта организации процесса повышения квалификации персонала

внутрифирменный обучение квалификация тренинг

Основными формами обучения новых работников на производстве согласно российскому законодательству являются:

Индивидуальное обучение - ученика либо прикрепляют к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады - рабочий высокой квалификации. Необходимый теоретический курс ученик изучает самостоятельно, консультируясь с соответствующими специалистами.

Групповая (бригадная) форма обучения - предусматривает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки - применяется для обучения работников сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих местах предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника - инструктора производственного обучения.

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на специальных курсах.

Формой обучения на рабочем месте является инструктаж - разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые.

Стажировка руководителей и кадрового резерва предприятия может быть вертикальной или горизонтальной. Вертикальная стажировка предполагает работу в должности непосредственного руководителя либо на той должности, на которую в будущем планируется резервист. Горизонтальная стажировка предполагает работу в смежном подразделении в должности того же ранга, что позволяет видеть деятельность предприятия в целом, выстраивать эффективные горизонтальные отношения. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предварительный опыт.

Выбор конкретных форм организации подготовки работников российское законодательство предоставляет самим организациям, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которое разрабатывает и утверждает учебные планы и программы.

Повышение профессионального мастерства рассматривается российским трудовым законодательством в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов.

Для них оно предусматривает несколько видов обучения.

1. Систематическое самостоятельное обучение (самообразование) по индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем.

2. Участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам, как по месту работы, так и в других организациях.

3. Краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров.

4. Длительное периодическое обучение (не реже одного раза в пять лет).

5. Стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе за рубежом.

6. Обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, интересующим данную организацию.

7. Переподготовка - получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах высших и средних специальных учебных заведений.

8. Дистанционное обучение

Достаточно молодое явление в практике российских предприятий - коучинг.

«Коуч» (coach) в переводе с английского означает «тренер», «инструктор». Этот термин объединяет два разных направления. Первое - коучинг как стиль управления в компании. Он подразумевает особые взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Роль коуча здесь выполняет сам руководитель. Цель - повысить эффективность работы сотрудников. Другое направление - еxecutive coaching, метод индивидуальной работы с менеджерами высшего звена.

Считается, что коуч помогает понять, в чем человек неэффективен, и вместе с ним находит возможности развития.

Система внутреннего коучинга строится по принципу пирамиды. Каждый сотрудник имеет своего наставника (он же коуч) из числа вышестоящих менеджеров. И этот же человек в свою очередь выступает в роли коуча для одного или нескольких нижестоящих сотрудников. Исключением являются только низшие позиции, то есть сотрудники, образующие основание управленческой пирамиды. Наставник - не обязательно непосредственный руководитель, им может быть любой другой вышестоящий менеджер подразделения, даже партнер компании. Коуч обычно "опекает" трех-четырех человек, но эти отношения не являются заданными раз и навсегда - если они не сложились, наставника можно и заменить, причем по инициативе любой из сторон.

Взаимодействие коуча с подопечными происходит по определенному плану. В начале года они встречаются и обсуждают цели, которые сотрудник намерен поставить перед собой. Некоторые цели сотрудник не может поставить сам (например, финансовые), и тогда задача коуча - донести до него планы компании и объяснить, как их можно достичь.

Коуч обязан встречаться и беседовать со своим подопечным пять-шесть раз в течение года по определенному графику. Правда, это минимум, обычно люди общаются чаще - все зависит от взаимоотношений между ними. Наставник должен задать сотруднику правильное направление, помочь ему с принятием решений, подсказать, на что следовало бы обратить внимание.

В конце года наставник встречается с подопечным, и они вместе обсуждают результаты его работы за год. Потом проходят так называемые круглые столы, где собираются руководители подразделения и оценивают каждого сотрудника. Сам сотрудник при этом не присутствует. Задача коуча - представить своего подопечного в объективном свете и рассказать о его успехах и недостатках. Рекомендации о продвижении по службе и повышении зарплаты обычно дают по итогам таких заседаний.

Цель внешнего коучинга - развить лидерские навыки у топ-менеджеров.

Для начала проводится оценка руководителей по методике "360 градусов" - чтобы понять, каким видят человека подчиненные, коллеги, руководители. После этого для менеджеров организуют семинары, а затем с каждым из них работает внешний коуч. Как правило, встречи с коучем происходят раз в неделю или раз в две недели. При этом на Западе коучинг "лицом к лицу" применяется все реже - в 60-70% случаев коуч общается с клиентами по телефону или интернету.

Для большинства российских организаций характерна практика несистематизированных заявок на профессиональное обучение персонала, связанное с отсутствием плана его развития. Такая ситуация порождает двустороннюю проблему: с одной стороны, процесс повышения квалификации персонала хаотичен, что сказывается на его эффективности, с другой стороны, у руководства вызывает недовольство проблема незапланированных платежей (если таковые допускаются) и, как следствие, сложности контроля за расходами организации. Кроме того, в случае когда организации необходимо в короткие сроки обучить большое число работников, невозможность выбора программ обучения позволяет учебным заведениям диктовать условия в плане оплаты их работы, что приводит к увеличению затрат на эти цели.

Выходом из подобной ситуации может стать утвержденный руководством документ, в котором установлен полный размер затрат на образовательные программы.

Опыт наиболее успешных отечественных компаний показывает, что инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышения их готовности решать возникающие проблемы дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

2. Анализ системы повышения квалификации персонала на примере ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда»

Базой нашего исследования была ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда».

Газета «Комсомольская правда» появилась достаточно давно: из протокола N 70 заседания Секретариата ЦК РКП(б) от 13 марта 1925 года: "Одобрить решение бюро ЦК РЛКСМ об издании Всесоюзной комсомольской газеты с выпуском на первый период 1-2 раза в неделю". Из протокола N 75 заседания Секретариата ЦК РКП(б) от 10 апреля 1925 года: а) "Утвердить отв.редактором комсомольской газеты т.Слепкова, освободив его от всякой иной работы..." б) "Утвердить название Всесоюзной комсомольской газеты "Комсомольская правда". Первый номер "КП" вышел 24 мая 1925 года тиражом 31 тыс.экз.

В 1957-м тираж «Комсомолки» достиг 2 млн. экз. (это вдвое больше, чем в 1950 году).

В 1984 году редколлегия просила выделить две дополнительные еженедельные вкладки. «В настоящее время «Комсомольская правда» испытывает хронический недостаток газетной площади: за последние годы резко возрос объем информации о событиях в стране и за рубежом, поступающей как из официальных источников, так и от собственных корреспондентов газеты, работающих внутри страны и за ее пределами. Расширился и круг задач, которые необходимо оперативно, последовательно и со всей глубиной освещать...».

С 1 декабря 1990 г. "Комсомольская правда" перестала быть органом ЦК ВЛКСМ. Новое обозначение - "Всесоюзная ежедневная газета".

1997 год ознаменовался вхождением «Комсомольской правды» в Интернет. Сайт газеты появился в Мировой паутине одним из первых среди российских СМИ.

В 2003 году принят бизнес-план строительства первой типографии издательского дома «Комсомольская правда» в Иркутске.

В августе 2004 года в Иркутске запущено производство первой типографии издательского дома «Комсомольская правда». В 2006 г запущены типографии в Казани и Волгограде.

В 2007 году газета отметила 15-летие строительства региональной сети, которая все это время активно занималась продвижением «Комсомольской правды» в самых различных уголках России.

Сегодня на территории России и СНГ «Комсомольская правда» - самое крупное и самое влиятельное ежедневное издание. Основным направлением деятельности «Комсомольской Правды» является «стремление стать ближе и понятней для каждого, охватить все сферы жизнедеятельности, чтобы читатель смог найти в газете не только достоверное освещение происходящих событий, но и помощь в решении насущных проблем, интересный досуг и развлечение». Это позволяет привлекать все новых и новых читателей, увеличивая аудиторию, что является весьма привлекательным фактором для рекламодателей и партнеров. Читатели «Комсомольской правды» всегда могут рассчитывать на своевременность, разноплановость и достоверность получаемой информацию Газета пользуется общенародной любовью и доверием. Для целого поколения читателей газета стала настоящим символом эпохи. Многообразие рубрик позволяет охватить все сферы жизни и делает газету интересной широкому кругу читателей, что в свою очередь является привлекательным фактором для рекламодателей.

ЗАО «ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «КОМСОМОЛЬСКАЯ ПРАВДА» «Издательский дом «Комсомольская Правда» издает популярнейшую общенациональную газету «Комсомольская правда». Основанная в 1925 году газета выходит в 42 городах России, большинстве бывших республик СССР и распространяется на всей территории СНГ, а также в Западной Европе, США, Израиле.

В 1991 году «Комсомольская правда» была занесена в «Книгу рекордов Гиннесса» за самый большой в мире ежедневный тираж.

Лидирующие позиции газета сохраняет и в настоящее время. По данным Gallup media (NRS, 2 полугодие 2011 г.), аудитория ежедневного выпуска «Комсомольской правды» в Москве составляет 221 000 человек, в России -2 097 400 человек, по пятницам соответственно 320 800 и 5 734 200.

Газета имеет три выпуска:

· ежедневная «Комсомольская правда»

· спецвыпуск «КП» в Москве» (еженедельно по понедельникам)

· спецвыпуск «Толстушка» (еженедельно по пятницам)

В газете работает один из самых стабильных и профессиональных журналистских коллективов - более 150 штатных корреспондентов. Они обеспечивают своих читателей самыми свежими новостями и всевозможными сенсациями.

Сегодня ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» имеет 33 дочерних предприятия и 23 предприятий-партнеров в крупных центрах России и СНГ. Региональные предприятия печатают и распространяют «Комсомолку» с местными вкладками.

Как показывают последние исследования Gallup Media, целевые группы читателей «КП - Россия» в основном составляют россияне 35-54 лет со средними и высокими доходами, топ-менеджеры, служащие, специалисты. Среди них 63% имеют среднее образование, 30% - высшее и 17% незаконченное высшее образование. Газету читают 44% мужчин и 56% женщин.

Аудитория одного номера (рис. 2). Если КП проигрывает в тиражах или для рекламодателя является важным не общая информация о тираже издания, а информация об определенных выпусках газет (например, пятничном), то решающую роль может сыграть информация об аудитории одного номера.

Аудитория одного номера и за полгода

Тираж

День

Аудитория 1 номера

Аудитория за полгода

Москва

Понедельник

142900

382200

вт., ср., чт.

234000

1795200

Пятница

344900

1051200

Россия

вт., ср., чт.

2196000

14882700

Пятница

5928900

12460500

Рис. 2. Аудитория одного номера «Комсомольской правды»

(По данным Gallup Media, M'Index 2002/1 - Россия, Москва)

ИНФОРМАЦИОННО-ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ХОЛДИНГ ЗАО «ПРОФ-МЕДИА» был создан в 1997 году с целью стратегического финансового планирования и управления пакетами акций, принадлежащих ХК «Интеррос» в средствах массовой информации.

На сегодняшний день информационно-издательский холдинг «ПРОФ-МЕДИА» является одним из крупнейших издательских домов России. Это развитая система предприятий, занимающихся изданием и распространением средств массовой информации.

Продвижение холдинга на медиа-рынке России началось с приобретения пакетов акций газет «Известия» и «Комсомольская правда».

С 1997 года «ПРОФ-МЕДИА» владеет и управляет различными пакетами акций в журнале «Эксперт», агентстве «Прайм-ТАСС», телерадиокомпаниях «Северный город» и «Пульс», «Белорусской газете».

В 1998 году «ПРОФ-МЕДИА» становится прямым собственником «Экспресс-Газеты», издательского дома «Комсомольская правда» и компании «Сегодня-Пресс».

1999 год в истории «ПРОФ-МЕДИА» ознаменовался началом стратегического партнерства с норвежской медиа-группой «A-pressen».

В настоящее время в городе Долгопрудный Московской области совместно с «A-pressen» построена собственная типография цветной газетной печати «Проф-Медиа-принт».

В 2000 году «ПРОФ-МЕДИА» начинает продвижение на радиорынок России, приобретая одну из ведущих московских радиостанций «Авторадио». Через год холдинг запускает радиопроект «Новости он-лайн», выиграв в конкурсе на радиочастоту (FM 88,7), а радиостанция «Авторадио» входит в тройку лидеров на рынке столичных FM-станций.

В 2000 году «ПРОФ-МЕДИА» становится владельцем популярной российской газеты «Советский спорт». Эффективный менеджмент специалистов холдинга выводит старейшую спортивную газету России на новые рубежи развития.

Холдинг «ПРОФ-МЕДИА» активно заявляет о себе и в мире кинобизнеса. Первым шагом в этой области стало приобретение в 2001 году контрольного пакета «МДМ-кино» и начало строительства мультиплекса с шестью кинозалами. В том же году началось создание сети многозальных кинотеатров «Синема-парк».

В 2002 году холдинг начал новый журнальный проект - «Финансовый директор». В этом же году в холдинг входит мурманская телерадиокомпания «Северо-западное вещание».

ТЕМАТИЧЕСКИЕ ПРОЕКТЫ - РОССИЙСКИЙ ТИРАЖ:

Вторник, среда, четверг: тираж - 797 000 Пятница: тираж - 2 913 000 Суббота: тираж - 776 000

Монетный двор. День выхода - вторник, один раз в месяц, тираж - 797 000 экз. Новости финансов, банковского дела и страхования. Рейтинг банковских и страховых услуг.

Покупай Российское! День выхода - вторник, тираж - 664 854 экз.

Информация о новых товарах и услугах отечественных производителей.

КП-Здоровье. День выхода - среда, тираж - 663 110 экз.

«Живи сто лет и не кашляй!» Рекомендации специалистов, полезные советы, народные мудрости. Тесты, конкурсы, гороскопы.

Автоликбез. День выхода - четверг, тираж - 664 854 экз.

Все о машине: как подготовить автомобиль к зимнему и летнему сезону, топливо, масло и аксессуары. Новости авторынка, изменения в законодательстве. Авто известных людей. Советы новичкам.

Весь компьютерный мир. День выхода - четверг, тираж - 797 000 экз.

Все о компьютерной технике. Ликбез для «чайников». Обзоры программ и оборудования. Секреты it-технологий.

Салон красоты. День выхода - четверг, тираж - 797 000 экз.

Новости из мира моды и косметики. Полезные советы для мужчин и женщин. Гороскоп.

Приятного аппетита. День выхода - вторник, тираж - 797 000 экз.

Новости продовольственного рынка. Советы диетологов. Рецепты здорового питания и вкусных блюд.

Телевизор КП День выхода - пятница, тираж - 2 913 000 экз.

Цветной телегид. 24 полосы о телевидении, удобная и точная телепрограмма на ближайшую неделю, рекомендации видных киноведов, свежие новости из мира шоу-бизнеса, откровенные интервью звезд телевидения. Все о сериалах и их звездах.

Ярославский регион на страницах КП. Подборка информации об Ярославском регионе. Готовится региональными представительствами ИД «КП».

Служба рекламы КП - подразделение газеты «Комсомольская правда».

Цели рекламной службы ИД «Комсомольская правда»: сделать газету №1 в каждом крупном городе Российской Федерации.

Создание эффективно работающей фирмы, которая обеспечивала бы стабильный заработок сотрудникам и регулярный доход акционерам.

Стремление сделать такие рекламные работы, которые бы приносили пользу тем, кто их заказал, и всем, кто их видит. Чтобы они делали окружающую жизнь хотя бы немного красивее, интереснее, веселее.

Стремление совершенствовать технологию обслуживания клиентов и прохождения заказов, чтобы она полностью соответствовала западным стандартам рекламного бизнеса.

Стремление работать в атмосфере доброжелательности, в окружении умных, красивых, интеллигентных людей.

Служба имеет собственную организационную структуру (включает все необходимые для ее функционирования основные и обеспечивающие подразделения).

Служба имеет собственную организационную структуру (Рис. 3).

Служба имеет собственный регламент работы, отличный от других подразделений предприятия.

Основные задачи Службы рекламы

· Реализация рекламных возможностей газеты «КП».

· Разработка и проведение маркетинговых мероприятий для продвижения издания на рынке рекламодателей.

· Контроль за движением привлеченных средств и своевременная отчетность по итогам проделанной работы.

· Постоянное повышение эффективности работы по привлечению рекламы.

· Улучшение потребительской ценности издания за счет проводимых на страницах КП совместно с рекламодателями конкурсов и акций для читателей.

· Развитие продукта КП (рекламной части) должно быть направлено на то, чтобы размещаемые коммерческие материалы гармонично дополняли редакционную часть газеты.

Рис. 3. Организационная структура службы рекламы ИД «Комсомольская правда»

Отделы службы рекламы разделены на продающие и сервисные подразделения.

Продающие подразделения сформированы в зависимости от рынков сбыта.

Отдел московской рекламы состоит из трех подотделов: отдел продаж, Call center, пункты приема.

Отдел национальной рекламы служит для выполнения общей задачи отдела - реализации рекламных возможностей КП на национальном рынке.

Общая задача отдела по работе с рекламными агентствами - реализация рекламных возможностей КП на национальном, московском и региональных рынках через РА и региональные представительства.

Кроме того существуют сервисные подразделения

· Создание и отработка совместно с рекламными отделами региональных изданий газеты «КП» единой технологической цепи по размещению и обмену общенациональной рекламы в регионы России и СНГ.

· Координация информационных потоков между Службой рекламы ЗАО «ИД «КП» и службой рекламы региональных представительств ЗАО «ИД «КП».

· Сбор и обработка оперативных отчетов по рекламной деятельности региональных предприятий (финансово-статистических). Формирование сводных отчетов по деятельности региональных предприятий. Сбор и обработка информации для проведения мониторинга рынка региональных изданий, - это функции отдела региональной рекламы.

Общие задачи отела выпуска:

- размещение рекламы в газете, контроль качества выпускаемой рекламы, взаимодействие с редакцией для внесения оперативных изменений при размещении рекламы и обеспечения менеджеров информацией о планируемом редакционном содержании газеты.

- информирование продающих подразделений о возможностях размещения рекламы на страницах газеты: изменениях в режиме верстки, выхода газеты, специальных проектах, изменение полосности.

Отдел допечатной подготовки занимается изготовлением качественных рекламных макетов для клиентов рекламной службы, допечатной обработкой и подготовкой к размещению макетов клиентов рекламной службы, изготовлением, оформлением, версткой материалов для отдела продвижения газеты.

Рынок прессы в 1 квартале 2012 показал рост на 5,2% к аналогичному периоду прошлого года; при этом сегменты рынка прессы традиционно показывает разноплановую динамику. Так, максимальный рост демонстрирует газетная пресса, доходы которой в 1 квартале текущего года выросли на 12,6%. Интересно отметить, что из всех сегментов прессы только газеты достигли своих докризисных показателей - ни журналам, ни, тем более, рекламным изданиям сделать этого пока не удалось.

И если рынок GI (Информационные и общественно-политические газеты)- это локомотив всей газетной прессы, то локомотивом рынка GI традиционно являются крупнейшие издания. 65% рекламных бюджетов рекламодателей, выделенных в издания GI в 1 квартале, получила пятерка крупнейших федеральных еженедельных изданий.

Рис. 4. Доли ТОР-5 российских еженедельных изданий

В Приложении 1 представлены данные усредненного количества читателей одного номера издания.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что ИД «Комсомольская правда» занимает лидирующие позиции на региональном рынке. Данное преимущество достигалось с годами по мере развития и расширения направлений деятельности за счет умелого руководства, сплоченности коллектива, профессионализма сотрудников. В планах компании постоянное совершенствование, развитие, нацеленность на клиентов и их полное удовлетворение.

2.2 Оценка действующей системы повышения квалификации персонала

Работа с персоналом в ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» осуществляется под руководством заместителя генерального директора и отделом кадров.

Основной задачей отдела кадров является удовлетворение потребности ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.

В службе рекламы ЗАО «ИД «Комсомольская правда» принята следующая философия управления персоналом:

· сотрудник должен быть лоялен целям службы рекламы ЗАО «ИД «Комсомольская правда»;

· служба рекламы ЗАО «ИД «Комсомольская правда» должна способствовать достижению личных и профессиональных целей сотрудников;

· если цели службы рекламы ЗАО ИД «Комсомольская правда» и сотрудника не совпадают, то они прекращают совместную деятельность.

Для выполнения анализа существующей системы внутрифирменного обучения было проведено интервью с руководителем компании. Интервью - это проводимая по определенному плану беседа, предполагающая прямой контакт интервьюера с респондентом (опрашиваемым). Вопросы для интервью в Приложении 2.

В ходе интервью было выяснено, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников.

Обучение персонала, со слов руководителя, в данной организации проводится:

- при введении новых стандартов работы;

- при возникновении требований повышения эффективности работы;

- при появлении новых технологий;

- при повышении запросов клиентов или заказчиков;

- при переводе работников на новые должности;

- при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

- при нововведениях.

Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

Так в 2010 году в компании повысили свою квалификацию 15 человек, в 2011 году - более 20 человек.

Руководитель также заметил, что наблюдается положительная динамика в количестве человек, прошедших обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено не только увеличением численности обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение.

После обучения проводится оценка:

- уровня профессиональных знаний работника;

- производственной деятельности работника;

- личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.

ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» вкладывает значительные средства в развитие персонала, программы страхования, медицинское обслуживание для работников и их семей. Для определения уровня лояльности на предприятиях проводятся диагностические исследования - чаще всего - опросы и тестирования, разрабатываемые психологами и специалистами по социологии организаций. Также на лояльность персонала влияет стаж работы.

Руководитель компании обозначил, что для повышения лояльности персонала компании, его нужно правильно мотивировать.

Для мотивации рабочего персонала ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» грамотно использует четыре ключевых инструмента мотивирования:

- материальное вознаграждение,

- карьерное и профессиональное развитие,

- корпоративная культура,

- нематериальное стимулирование.

Решая стратегические вопросы, руководство компании грамотно использует инструмент карьерной и профессиональной мотивации. Компания стремится постоянно повышать статус своих работников. Это не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, за которым часто следует повышение в должности, приглашение сотрудника в качестве эксперта, лектора, что говорит о высокой оценке его профессиональных качеств.

По мнению руководителя компании, основной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение гармоничного взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной ее частей. Это взаимодействие предполагает решение ряда задач, а именно:

· изучение карьерного потенциала нового сотрудника и потенциала коллег;

· достижение взаимосвязи целей нового сотрудника и целей организации;

· выявление и устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможности для развития;

· выявление критериев служебного роста, используемых в компании;

· определение путей служебного роста в компании.

Для компании очень важен процесс планирования и контроля внутриорганизационной карьеры, который заключается в том, что с момента принятия нового сотрудника в компанию и до предполагаемого увольнения с места работы, компания организовывает горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Для компании очень важно, что бы каждый работник знал не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, что бы рассчитывать на продвижение по службе.

Для этого каждый сотрудник проходит тесты на выявление мотиваторов, ожиданий от работы, выявление потенциала, которые существенно влияют на эффективную работу в компании. По результатам тестирования выстраивается «карьерная лестница» на каждого сотрудника компании.

Компания заботится о профессиональном развитии сотрудников: имеется достаточное количество профессиональной литературы, которая постоянно обновляется, ведется постоянное получение периодической литературы по всем направлениям деятельности компании.

В целях достижения поставленных задач, компания для поощрения своих работников использует и нематериальные стимуляторы:

- Организация внимательна к своим сотрудникам. Организация делает различные подарки своим сотрудникам к памятным датам: дню рождения, новому году; ценные подарки сотрудникам-юбилярам на 50, 55 и 60 лет, рождение ребенка.

-Компания думает о досуге своих работников. Она организовывает различные корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это профессиональные праздники, внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям: юбилею фирмы, новый год, загородные и экскурсионные поездки.

- Компания заботится о своих сотрудниках не только, когда они находятся на рабочих местах, но и оплачивает нерабочее время сотрудников: отпуск, период временной нетрудоспособности, декретный отпуск.

- Организация признательна своим сотрудникам. Она замечает успехи и старания своих сотрудников и отмечает их похвалой и публичными регалиями.

- Предприятие стремится организовать удобные и эргономичные рабочие места. Работник имеет возможность самостоятельно организовать собственное рабочее место, а компания предоставляет для этого всё необходимое: офисную мебель, оргтехнику, канцелярские принадлежности, др.

- Компания заботится о безопасности своих сотрудников. Помещения компании оснащены системами охранно-пожарной безопасности, в т.ч. «кнопками» экстренного вызова милиции.

- Организация заботится о здоровье своих работников. В офисном помещении организации установлен фильтр для очищения и обогащения питьевой воды. Для работников оборудовано специализированное место приёма пищи в обеденный перерыв.

Внутрифирменное обучение - особая сфера подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Сфера деятельности службы рекламы постоянно обновляется, дополняется, вводятся новые требования (например, в 2010 году Федеральная антимонопольная служба ввела новые требования об указании в тексте рекламного объявления наименования банка, который выдает кредит на товары или услуги). Эти изменения касаются организации, которая предоставляет рекламные услуги, и соответственно персонал должен быстро реагировать на новые требования, предъявляемые к сфере их деятельности.

Выделяют два основных подхода к организации внутрифирменной подготовки на предприятии.

1. Экспертный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

2. Процессуальный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное - реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможностью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.

В ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» реализуется как процессуальный так и экспертный подходы к организации внутрифирменной подготовки. Но в организацию не приглашается приходящий консультант. Одним из распространённых методов является менторинг, когда более опытный сотрудник (ментор) делится имеющимися знаниями со своими протеже на протяжении определенного времени, т.е. работающий сотрудник, более опытный, занимается обучением нового сотрудника. Из интервью с руководителем нам известно, что внутрифирменное обучение как составная часть системы повышения квалификации, реализуется при активном участии управленческого персонала организации. Содержанием обучения могут быть как узкоспециальные профессиональные знания, управленческие и коммерческие навыки, так и корпоративные ценности.

С момента прихода сотрудника в компанию его начинают обучать. В процессе обучения происходит не только овладение профессиональными знаниями, сколько формирование ориентации обучаемых на изменения индивидуального и группового поведения. В результате реализации процессуального подхода к организации внутрифирменного обучения возникает партнерское взаимодействие между обучаемым и обучающимся.

Проанализировав систему обучения персонала ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» можно сделать следующий вывод: на данном предприятии правильная система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. Это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами.

В данной компании отдается предпочтение двум основным моделям подготовки рабочих кадров.

1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.

2. Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Прежде чем начать программу обучения, руководство ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» проводит анализ и оценку потребностей персонала в обучении и развитии.

Цели оценки потребностей: выявить организационные проблемы; проанализировать и проранжировать потребности; выявить показатели того, что проблемы существуют; определить, какие знания, навыки и отношения требуются для решения задач.

Оценку потребностей в обучении необходимо проводить, чтобы знать, какие проблемы, стоящие перед организацией, могут быть решены посредством обучения и в каком направлении это обучение стоит проводить.

Оценка потребности в обучении и развитии персонала проводится для того, чтобы:

1. Определить уровень знаний, навыков, компетенций, необходимых для достижения поставленных руководством компании задач.

2. Оценить существующий уровень компетенций сотрудников.

3. Определить области развития персонала компании.

4. Сформировать программу обучения персонала в соответствии с целями развития организации и выявленными областями развития.

После проведения оценки на основе полученной информации с учётом специфики деятельности, товарного ассортимента и рынка сбыта разрабатываются программы обучения и развития персонала, полностью адаптированные под нужды и задачи компании.

Разработка и проведение корпоративного обучения в ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» проходит в несколько этапов:

1 Этап: Определение потребности компании.

-прояснение целей и задач обучения; ожидаемых результатов обучения; категории, количества персонала и т.д.

-формирование понимания существующей ситуации

-определение формата обучения

-оценка и выбор программ обучения, развития

-определение сроков обучения

Диагностика участников:

-интервью с группой менеджеров: определение проблемных зон (в развитии персонала); определение и формирование готовности к обучению; мотивация персонала на изменения

-возможно анкетирование на определение уровня знаний по технологии продаж и владения инструментами продаж

2 Этап: принятие программы обучения и адаптация материалов

В процессе принятия программы обучения учитывается менталитет потенциальных покупателей, и экономическая среда рынка сбыта компании.

В программе обучения используются примеры и тренировочные модели с конкретными услугами, и с конкретными коммерческими ситуациями компании рекламодателя.

3 Этап: Реализация программы обучения

Формат проведения обучения: тренинг. Тренинги проходят в интерактивном режиме

Методы:

-ролевые игры и упражнения

-выполнение и анализ письменных и устных заданий

-практическая отработка навыков в форме моделирования рабочих ситуаций, задачи решаются путем совместного поиска решений всеми участниками рабочей группы

4 Этап: Посттренинг

Цель: закрепление сформированных навыков, анализ и решение сложных рабочих ситуаций.

-через три, недели после основной части тренинга проводится консультационная сессия, продолжительностью: 2-4 часа для всех участников тренинга.

-в течение года поддерживается интерактивное общение с тренером (телефон, email)

-тестирование участников обучения на предмет усвоения полученных знаний.

-выборочный, или постоянный мониторинг работы торгового персонала

-передача компании заказчику методику обучения и учебные материалы для проведения самостоятельного обучения.

Помимо корпоративных тренингов руководство ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» так же практикует аудио- и видео тренинги. Данные виды тренинга применяются без отрыва от производства, и в сравнении с корпоративными тренингами, проводимыми в основном тренером извне, аудио- и видео тренинги менее затратные.

Оценив действующую систему повышения квалификации можно сделать следующие выводы:

Во-первых, ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» широко применяет групповое обучения повышения квалификации;

Во-вторых, практикует аудио- и видео тренинги;

В-третьих, одним из видов контроля процесса повышения квалификации персонала является тестирование.

Успешному развитию деятельности организации часто препятствует неправильное восприятие персоналом поставленных перед ним задач, а также стратегических целей компании. Решить эту и ряд других проблем помогает регулярная обратная связь руководства с сотрудниками.

Для того чтобы систематически оценивать работу персонала и выявлять недостатки была разработана анкета, по результатам которой выбирается подходящая форма организации подготовки персонала.

В рамках нашего исследования мы провели анкетирование, в котором приняли участие 10 человек, им в устной форме предстояло ответить на 11 вопросов (Приложение 3).

На первой вопрос о том, как сотрудники понимают свои обязанности были даны различные ответы: 50% считают своей обязанностью заключение договоров с клиентами на рекламные услуги, привлечение новых рекламодателей, 20% отметили, что обязаны вести переговоры с клиентами о возможности размещения рекламы, 20% видят свои обязанности в продаже рекламы, и 10% пока не поняли свои обязанности.

На вопрос о необходимости в обучении 80% сотрудников ответили утвердительно, однако 10% из них оговорились, что это надо только для новичков. Остальные 10% опрошенных сказали, что в каждом случае следует принимать решение индивидуально. Ни один опрошенный не сказал, что учить сотрудников не надо.

На вопрос участвуют ли сотрудники в принятии решения по проведению собственного обучения, 80% ответили положительно. Однако 10% респондентов сказали, что сотрудники не принимают участие в принятии решения об обучении. Получается, что в этих компаниях сотрудника принуждают к обучению, а ведь известно, что качество образования напрямую зависит от желания человека учиться.

90% опрошенных ответили, что обучение на рабочем месте без отрыва от основной деятельности, как форма организации повышения квалификации, более эффективно для сотрудников компании, и только 10% считают, обучения вне рабочего места будет эффективнее, чем обучение на рабочем месте. Все опрошенные ответили, что самым распространенным методом в ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» является корпоративное обучение.

60% респондентов отдают предпочтение работе, которая нравится, аргументируя это тем, что если работа нравится, то человек будет прикладывать усилия для лучшего выполнения своих обязанностей (что может быть замечено руководством и оценено), однако 40% в работе важны деньги.

На вопрос: какие затруднения испытывает сотрудник в процессе работы, 10% опрошенных отметили проблемы с руководством, у 30% существуют проблемы с коллективом или отдельным сотрудником, у 10% респондентов недопонимание основных задач, 30% плохо владеет своим временем (не успевают выполнять рабочие обязанности), 20% испытывают проблемы с тем, что работа однообразна и не приносит морального удовлетворения.

50% опрошенных, ответили, что из всех способов корпоративного обучения тренинг им нравится больше, 30% предпочитаю всем остальным способам консультации, 20% опрошенных предпочитают семинары.

В результате опроса была выявлена интересная закономерность: наиболее распространены, согласно опрошенных, корпоративные методы обучения, а так же сами сотрудники признают наиболее эффективными обучение на рабочем месте. Таким образом, предпочитаемая форма организации повышения квалификации это корпоративное обучение, способ проведения обучения - тренинг.

Также отметил и руководитель во время интервью, одним из распространенных видов повышения квалификации в данной организации является корпоративное обучение.

В результате опроса, проведенного среди сотрудников организации, была выявлена интересная закономерность: наиболее распространены, согласно опрошенных, корпоративные методы обучения, а так же сами сотрудники признают наиболее эффективными обучение на рабочем месте. Предпочитаемая форма организации повышения квалификации это корпоративное обучение, способ проведения обучения - тренинг.

Тренинги, семинары и консультации позволяют предоставить наиболее практические методики и инструкции, отрабатывать и закреплять навыки и умения позволяющие организовать работу в отделе продаж, или магазине максимально эффективно, выстроить систему, которая оперативно реагирует на все изменения на рынке, мотивировать участников программ обучения на использование полученных знаний в своей повседневной деятельности.

Тренинг профессиональных навыков в ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» используется для:

- пополнения недостающих знаний;

- исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

- доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

- закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

Исследование доказало: наиболее ярко в организации проявляется тенденция увеличения внимания к внутрикорпоративному обучению. Количество тренингов, консультаций и семинаров, которые посещают сотрудники, все время растет. Мероприятия по обучению все более тесно связываются со стратегическими планами компании и с постоянным повышением уровня конкурентоспособности.

На основании проведённого исследования, мы можем утверждать, что руководство ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» грамотно использует инструмент карьерной и профессиональной мотивации. Компания стремится постоянно повышать статус своих работников. Это не только продвижение по карьерной лестнице, но и повышение квалификации сотрудников за счет фирмы, за которым часто следует повышение в должности.

Проведенное исследование позволило предложить возможность применение западного опыта повышения квалификации персонала на предприятии.

Secondment - это разновидность ротации сотрудников, точнее, обмен персоналом. Есть официальное определение того, что это такое. Secondment - «прикомандирование» сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Такая ротация отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой отдел той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). Особенно приветствуют этот метод компании с «плоской» структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развития у них дополнительных навыков. Обмен может быть как непродолжительным (около 100 часов рабочего времени), так и длительным (до года). Такая программа подходит абсолютно для всех сотрудников (менеджеров, специалистов, технического персонала и т.д.). Оплачивает труд человека, который перешел осваивать новые навыки в другую организацию, как правило, его реальный работодатель, т.е. компания, которая его «командировала». Заработная плата может начисляться из разных бюджетов: на обучение и развитие кадров, на связи с государственными структурами (если он направлен в госучреждение), на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Лишь иногда оплата работы такого сотрудника возмещается принимающей организацией.


Подобные документы

  • Сущность и принципы организации системы внутрифирменного обучения персонала. Отечественный и зарубежный опыт повышения квалификации персонала. Анализ методик и формы реализации программ обучения персонала предприятия на примере ООО "Глобус-Интер".

    курсовая работа [1,3 M], добавлен 13.02.2012

  • Цели и задачи повышения квалификации персонала организации. Основные формы, виды, этапы и методы процесса обучения. Анализ путей повышения квалификации управляющего персонала организации ОАО "Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы".

    курсовая работа [97,2 K], добавлен 20.06.2013

  • Теоретические основы, понятие и особенности, значение и цели обучения и повышения квалификации персонала. Управление по компетенциям, методы обучения и повышения квалификации персонала, принципы эффективного обучения, анализ понятия кадрового потенциала.

    реферат [57,4 K], добавлен 16.07.2010

  • Особенности подготовки и повышения квалификации персонала в организации. Организация процесс обучения кадров. Этапы повышения квалификации персонала на примере МУЗ "Кировская городская клиническая больница №7". Совершенствованию системы обучения.

    дипломная работа [225,0 K], добавлен 06.03.2012

  • Теоретические основы обучения и повышения квалификации персонала. Методы обучения персонала. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на ОАО "Каменскволокно". Обучение управленческого персонала предприятия методом деловой игры INTOP Workshop.

    дипломная работа [308,8 K], добавлен 06.12.2014

  • Управление персоналом: суть, цели, задачи, функции. Роль управленческого персонала. Понятие и взаимосвязи квалификации и компетентности. Формы и методы повышения квалификации управленческого персонала. Оценка управленческого персонала: методы и подходы.

    курсовая работа [48,4 K], добавлен 17.04.2011

  • Анализ потребностей в подготовке и переподготовке управленческого персонала. Содержание стратегического и оперативного планирования процесса повышения квалификации сотрудников. Современные методы и формы профессионального обучения в Российской Федерации.

    курсовая работа [38,7 K], добавлен 01.12.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.