Выделение и описание бизнес-процессов системы менеджмента качества в ООО "КБ Пожарной Автоматики"

Группа Компаний «РУБЕЖ» - коллектив профессионалов, способных решить любые задачи в сфере обеспечения пожарной безопасности объектов и населения.

ООО «КБ Пожарной Автоматики» занимается разработкой новых изделий и модернизацией существующей продукции для систем охранно-пожарной сигнализации (шлейфовые и автономные пожарные извещатели, извещатели пожарные ручные, источники вторичного электропитания и многое другое), а также последующей подготовкой производства к выпуску изделий и авторским надзором за производством продукции на заводах Группы Компаний «Рубеж».

Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность.

Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.

За счет привлечения дополнительных денежных средств, предприятие увеличивает свои основные и оборотные фонды, наращивает выпуск продукции, улучшает ее качество, увеличивает доход.

КБ Пожарной автоматики это:

1. Постоянное совершенствование производимой продукции и поиск новых путей развития;

2. Применение современных технологий на всех этапах разработки изделий;

3. Уникальный профессиональный опыт сотрудников;

4. Гибкая и динамично развивающаяся структура;

5. Активное сотрудничество с ведущими учебными и научными центрами Саратова.

В настоящее время инновационная работа ведется по следующим ключевым направлениям:

· дымовые пожарные извещатели;

· адресные системы пожарной сигнализации для промышленных объектов;

· системы пожаротушения;

· источники вторичного электропитания резервированные.

Современная культура производства начинается с процесса разработки продукции и охватывает все его этапы. Соблюдение техпроцессов, гибкость управления производством - все это гарантирует качество изготовления оборудования.

Система управления в компании не раз проходила жесткую оценку аудиторских и сертификационных компаний. Одной из таких оценок стал аудит на получение международного сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001, выданного европейской компанией TUV CERT в 2004 году. Теперь ежегодной оценке аудиторов подвергается вся система менеджмента качества: начиная с момента исследования рынка и разработки продукции, заканчивая процессом реализации и анализом удовлетворенности потребителей. При получении сертификатов на все виды продукции производство компании с 1999 года регулярно оценивается ведущими специалистами ВНИИПО - одним из крупнейших в мире центров научных разработок в области пожарной безопасности.

3.2 Организационная структура предприятия

В составе ООО «КБ Пожарной Автоматики» сформированы следующие структурные единицы (на рисунке 3.1 приведена организационная структура предприятия):

Представленная организационная структура относится к линейно-функциональному типу. Она состоит из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу (КБ-1, КБ-2, КБ-3, КБ-4, отдел программного обеспечения верхнего уровня, отдел полунатурных испытаний, участок входного контроля (УВК), отдел материально-технического обеспечения (ОМТО), планово-экономический отдел (ПЭО), отдел подготовки производства (ОПП), отдел управления качеством (ОУК), производственный участок) - разработку и модернизацию оборудования для охранно-пожарной сигнализации, техническую подготовку производства к выпуску новых изделий, обеспечение производства комплектующими изделиями и материалами, планирование выпуска продукции, выпуск опытных партий изделий;

- специализированных обслуживающих функциональных подразделений (отдел нормативно-технической документации (ОНТД), бухгалтерия, отдел главного энергетика (ОГЭ), отдел главного метролога (ОГМетр), юридический отдел, отдел кадров, контрольно аналитический отдел (КАО), ИТ-сервис, экологическая служба, ОКС, служба безопасности), отвечающих за поддержание производственной инфраструктуры, набор и обучение кадров, содержание архива технической документации, решение правовых вопросов, технику безопасности на рабочих местах и др.

Принятая в ООО «КБ Пожарной Автоматики» организационная структура обладает рядом преимуществ, а именно:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

- единство и четкость распорядительства;

- высокая оперативность принятия и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

К основным недостаткам следует отнести:

- разногласия между линейными и функциональными службами;

- нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

- неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами;

- чрезмерная централизация;

- ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

- не достаточная гибкость и адекватность к изменениям во внутренней и внешней среде.

Учитывая вышеперечисленные преимущества и недостатки принятой организационной структуры можно сказать, что она в целом эффективна и позволяет решать задачи, которые ставятся перед коллективом (в основном это разработка новых изделий, модернизация выпускаемых и подготовка производства).

Рисунок 3.1 - Организационная структура ООО «КБ Пожарной Автоматики»

3.3 Описание бизнес-процессов на предприятии ООО «КБ Пожарной Автоматики»

Деятельность любого подразделения Группы Компаний «Рубеж» посредством используемых ресурсов, преобразует входы в выходы, т. е. представляет собой процесс. Вся деятельность предприятия представляет собой взаимосвязанную цепочку этих процессов (рисунок 3.2).

В ООО «КБ Пожарной Автоматики» осуществляется планирование и разработка процессов, необходимых для обеспечения жизненного цикла продукции.

Можно выделить следующие основные процессы:

- Планирование выпуска продукции и подготовка производства;

- Управление производством продукции;

- Управление закупками.

Процесс «Планирование выпуска продукции», в деятельности ООО «КБ Пожарной Автоматики», является процессом верхнего уровня.

При планировании выпуска продукции определяется:

1. Требования к продукции;

2. Необходимость в разработке/корректировке процессов и документации и выделении ресурсов;

3. Необходимая деятельность по проверке, мониторингу, контролю и испытаниям, относящаяся к продукции, а также критерии приемлемости продукции.

Планирование выпуска продукции соответствует требованиям других процессов системы менеджмента качества и происходит на основе установленных требований к продукции, заключенных договоров, нормативной документации и отражается в производственных планах выпуска изделий.

Рисунок 3.2 - Ландшафт процессов Группы Компаний «Рубеж»

процессный подход предприятие управление

Данные, необходимые для предоставления доказательств того, что процессы выпуска продукции и получаемая продукция соответствуют требованиям, ведутся и сохраняются в документации - Отчеты о завершении ОКР, Акты проведения сборок опытных/контрольных партий изделий, Акты приемо-сдаточных испытаний и т.д.

Контекстная диаграмма процесса представлена на рисунке 3.3

Управление производством продукции.

Целью настоящего процесса является управление производством продукции с установленной результативностью в соответствии с планом производства, требованиями конструкторской и технологической документации на изделия.

Хозяином процесса является директор производственного участка. Он определяет потребность в ресурсах и несет ответственность за обеспечение процесса производства необходимыми ресурсами (материальными, информационными, человеческими и др.). Хозяин процесса осуществляет руководство процессом и оперативно решает проблемы, возникающие при взаимодействии участников процесса как внутри, так и между процессами. Хозяин процесса несет ответственность за систематическую оценку хода процесса, за анализ и улучшение процесса в целом

Основные направления мониторинга процесса:

- выпуск продукции по количеству и номенклатуре;

- обеспечение процесса необходимыми ресурсами;

- обеспечение процесса необходимыми человеческими ресурсами с соответствующей компетенции;

- выход годных изделий на контрольных операциях;

- соблюдение технологической дисциплины;

- обеспечение процесса инфраструктурой;

- выпуск продукции по спецзаказам.

По каждому из направлений в обязательном порядке осуществляются следующие действия:

- сбор информации, поступающей по внутренним взаимосвязям, с целью её дальнейшего анализа.

- анализ хода процесса. Целью анализа является выявление причин отклонений хода процесса от запланированного. На основе проведённого анализа разрабатываются необходимые меры (управленческие решения) воздействия на процесс для достижения запланированных результатов;

- воздействие на процесс. Реализация управленческих решений и контроль за их выполнением;

- оценка результативности воздействия на процесс;

Критериями управляемости процесса являются:

- наличие запланированных результатов процесса;

- наличие запланированных ресурсов, необходимых для реализации процесса;

- наличие актуальных методов выполнения процесса;

- анализ информации, полученной в ходе мониторинга процесса;

- управленческие решения, принимаемые на основе анализа хода процесса;

- реализация и контроль выполнения управленческих решений;

- анализ результативности управленческих решений.

Описание процесса

Ресурсы для хода процесса - персонал производственного участка, инфраструктура, время.

Внутренним потребителем продукта, созданного в процессе, является ООО «Торговый Дом «РУБЕЖ».

Входы процесса:

- перспективный план производства;

- план выпуска продукции на месяц;

- комплектующие изделия и материалы;

- политика в области качества ГК «Рубеж»;

- утвержденный бюджет;

- техническая документация;

- план-график подготовки производства.

Выходы процесса:

- отчет по процессу;

- смета производственных расходов;

- отчет о движении материалов;

- заявки на обеспечение технологическим оборудованием;

- заявки на обеспечение оснасткой, инструментом и тарой;

- акты ввода технологического оборудования в эксплуатацию;

- анализ производства;

- акты списаний комплектации;

- акты контрольной сборки;

- соответствующая продукция, изготовленная в соответствии с технологическим процессом.

Этапы управления процессом производства продукции.

План производства на предстоящий месяц от планово-экономического отдела получает директор производственного участка. Директор производственного участка анализируют полученный план и оценивают обеспеченность его ресурсами. Анализу при этом подлежат:

- данные незавершенного производства;

- особые требования потребителей к качеству продукции;

- данные о допустимых отклонениях от требований КД;

- данные по оценке актуальности документов технической документации;

- данные о состоянии инфраструктуры;

- фактор времени;

- данные по персоналу;

При оценке возможностей реализации плана производства сопоставляются результаты анализа ресурсов и план производства. При недостаточности ресурсов хозяин процесса предпринимает меры по обеспечению ими. При избытке ресурсов хозяин процесса осуществляет их перераспределение.

На основании плана производства директор разрабатывает месячный календарный план-график. В соответствии с планом-графиком заведующий складом по накладной получает все необходимые детали, материалы и комплектующие изделия со склада и выдает их в производство. На основании календарного плана-графика и в соответствии с требованиями технологического процесса и с учетом действующих документов временного характера, реализуется план производства. Директор Общества анализируют данные мониторинга, записи по качеству и определяют необходимость разработки корректирующих и/или предупреждающих действий. Анализу при этом подлежат:

- данные по реализации производственного плана;

- данные по мониторингу хода процесса;

- данные по соблюдению требований технологической дисциплины;

- данные по анализу возвращенной продукции.

При этом производится оценка соответствия каждого корректирующего и предупреждающего действия влиянию на выявленные проблемы.

Анализ и улучшения процесса

Анализ процесса проводится на двух уровнях:

Первый уровень анализа.

Проводится ежемесячно

Целями данного анализа являются:

- оценка результативности процесса за прошедший месяц и выявление причин, в случае если процесс оценён как «не результативный»;

- анализ взаимодействия с поставщиками и потребителями процесса для выявления проблем и разработки путей их решения;

- разработка, учёт, контроль выполнения и оценка результативности всех запланированных и осуществлённых действий (коррекции, корректирующие действия, предупреждающие действия и мероприятия, направленные на улучшение процесса).

Второй уровень анализа.

Проводится ежегодно.

Целями данного анализа являются:

- оценка результативности функционирования процесса за прошедший год.

- учёт и оценка результативности всех видов действий (коррекции, корректирующие действия, предупреждающие действия, действия направленные на улучшение), выполненных в течение года;

- выявление наиболее проблемных («узких») мест процесса и разработка планов решения этих проблем;

- планирование действий на год по дальнейшему улучшению процесса;

Управление закупками

Целью настоящего процесса является управление материально-техническим обеспечением производства продукцией результативным способом в соответствии с установленным планом.

Хозяином процесса является начальник отдела материально-технического обеспечения. Хозяин процесса определяет потребность в ресурсах и несет ответственность за обеспечение процесса необходимыми ресурсами (материальными, информационными, человеческими и др.). Хозяин процесса осуществляет руководство процессом и оперативно решает проблемы, возникающие при взаимодействии участников процесса как внутри, так и между процессами. Хозяин процесса несет ответственность за систематическую оценку хода процесса, за анализ и улучшение процесса в целом.

Основные направления мониторинга процесса:

- закупка материалов и комплектующих по количеству;

- закупка материалов и комплектующих по номенклатуре;

- закупка материалов и комплектующих по качеству;

- обеспечение процесса необходимыми финансовыми ресурсами;

- дефицит;

- оценка поставщика.

По каждому из направлений в обязательном порядке осуществляются следующие действия:

- сбор информации, поступающей по внутренним взаимосвязям с целью её дальнейшего анализа;

- анализ хода процесса. Целью анализа является выявление причин отклонений хода процесса от запланированного;

Действия по результатам мониторинга:

- на основе проведённого анализа разрабатываются необходимые меры (управляющие решения) воздействия на процесс для достижения им запланированных результатов;

- осуществляется воздействие на процесс (реализация управленческих решений) и ведется контроль за выполнением воздействия;

- оценка результативности управленческих решений;

- результаты мониторинга хода процесса используются при составлении ежемесячного Отчета по процессу.

Критериями управляемости процесса являются:

- наличие запланированных результатов процесса;

- наличие запланированных ресурсов, необходимых для реализации процесса;

- наличие актуальных методов выполнения процесса;

- мониторинг за ходом процесса;

- анализ информации, полученной в ходе мониторинга процесса;

- управленческие решения, принимаемые на основе анализа хода процесса;

- реализация и контроль выполнения управленческих решений;

- анализ результативности управленческих решений.

Описание процесса.

Входы процесса:

- план производства на месяц;

- план-график подготовки производства;

- планы-графики выпуска продукции;

- служебные записки о потребностях в материальных ресурсах;

- политика в области качества ГК «Рубеж»

- требования к поставщикам по приемлемому уровню качества;

- утвержденная смета расходов;

- техническая документация;

- сопроводительная документация на продукцию.

Выходы процесса:

- отчет по процессу;

- отчет по принятой и забракованной продукции;

- перечни комплектующих, подлежащие входному контролю;

- акты (накладные) приема-передачи комплектующих;

- накладные приема-передачи деталей и материалов;

- акты о браке материалов и комплектующих;

- закупленные материалы, комплектующие изделия, стандартное оборудование и вспомогательные материалы, проверенные, должным образом сохраненные и переданные в производство.

Потребность в закупаемых материалах и комплектующих для производства определяют специалисты ОМТО на основании плана производства, остатков на материальном складе и в производстве. Начальник ОМТО контролирует работы по определению потребности.

Потребность в закупке оборудования, программных продуктов, средств измерения, документации и прочей продукции для нужд организации определяют руководители соответствующих подразделений.

Реализация контрактов осуществляется в соответствии с графиками поставок продукции (материалов, комплектующих) или по заявкам поставщику.

Согласование графика поставок или заявок с поставщиком происходит путем подписания их поставщиком, либо путем проведения устных переговоров. Требования технической документации на закупаемую продукцию определяются в контрактах с поставщиками или оговариваются в заявках (письмах) поставщикам. В ходе реализации процесса хозяин процесса осуществляет мониторинг процесса и принимает решение о необходимости выработки корректирующих и предупреждающих действий. При этом производится оценка целесообразности разработки и проведения корректирующих и предупреждающих действий на соответствие выявленным проблемам. Ресурсы для хода процесса - персонал ОМТО, инфраструктура, время.

Критерии результативности процесса:

- выполнение плана закупок по номенклатуре и количеству;

- выполнение плана закупок по качеству (указано в договорах);

- обеспечение выпуска изделий производствами;

- выполнение бюджета.

Анализ и улучшения

Анализ процесса проводится на двух уровнях:

Первый уровень анализа.

Проводится ежемесячно. Целями данного анализа являются:

- оценка результативности процесса за прошедший месяц и выявление причин, в случае если процесс оценён как «не результативный»;

- анализ взаимодействия с поставщиками и потребителями процесса для выявления проблем и разработки путей их решения;

- разработка, учёт, контроль выполнения и оценка результативности всех запланированных и осуществлённых действий (коррекции, корректирующие действия, предупреждающие действия и мероприятия, направленные на улучшение процесса).

Второй уровень анализа.

Проводится ежегодно. Целями данного анализа являются:

- оценка результативности функционирования процесса за прошедший год;

- учёт и оценка результативности всех видов действий (коррекции, корректирующие действия, предупреждающие действия, действия направленные на улучшение), выполненных в течение года;

- выявление наиболее проблемных мест процесса и разработка планов решения этих проблем;

- планирование действий на год по дальнейшему улучшению процесса;

3.4 Анализ процессов предприятия

В этом разделе рассмотрим ряд ключевых моментов, на которых было сосредоточено внимание при разработке бизнес-процессов.

1. Полнота бизнес-процесса верхнего уровня. Важность этого критерия равноценна важности собственно бизнеса.

2. Концентрация усилий на выполнение стратегических целей. Бизнес-процессы, не имеющие влияния на ключевые показатели, разрабатываются в последнюю очередь, либо не разрабатываются вообще. Каждый процесс, каждую операцию, в идеале, нужно оптимизировать, регламентировать и пересматривать хотя бы раз в год или по мере изменения внешних условий.

3. Степень детализации должна соответствовать нашим потребностям. Одна из причин, по которой нельзя допускать чрезмерной детализации - неоправданное увеличение объема работ. Основной критерий в данном случае прост - если достигнуто четкое разделение обязанностей между сотрудниками и заданы основные принципы выполнения операций, то дальнейшая детализация не обязательна.

4. Оценка важности процесса. Также позволяет понять, какие процессы следует проектировать сразу, а какие могут и подождать. Среди основных критериев здесь могут быть рассмотрены: критичность для бизнеса (то есть насколько неправильное исполнение процесса может навредить компании - повысить затраты, привести к потере клиента, задержать принятие важного решения), частота повторения процесса (редко, часто, регулярно), количество передач ответственности в рамках одного процесса, например, от подразделения к подразделению. Такие процессы потенциально опасны и тянут за собой множество проблем.

5. Очень важным является понимание принципов распределения зон ответственности на предприятии. Существует два основных варианта распределения - функциональный и процессный. При первом варианте предприятие делится на подразделения по функциональному принципу: например, отдел рекламы, дизайн группа, отдел распространения. При процессной схеме предприятие делится на подразделения, обеспечивающие выпуск различной продукции или услуг.

Что ожидаем в итоге

Так как основной целью любой предпринимательской деятельности является максимизация прибыли, то возникает необходимость поиска путей достижения поставленной цели. Одним из таких путей является оптимизация работы организации с целью сокращения издержек.

Результатом проделанной работы является вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией.

В качестве первых шагов предлагается посмотреть на организацию со стороны и определить ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

Конечным результатом перехода к процессной системе управления должно стать предприятие, функционирующее по новой схеме.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа посвящена разработке вопросов, связанных с переходом к процессной системе управления в ООО «КБ Пожарной Автоматики».

В результате проделанной работы были решены следующие задачи:

- рассмотрены теоретические и методологические основы разработки бизнес-процессов предприятия;

- разработаны бизнес-процессы по методологии IDEF0.

Исходя из этого, цели данной работы достигнуты.

Среди положительных результатов разработки бизнес-процессов можно отметить следующие:

1. Все основные процессы деятельности предприятия документированы, что позволило четко определить содержание действий персонала при выполнении той или иной деятельности. Обеспечена последовательность, прозрачность и воспроизводимость управления производством на всех его этапах и уровнях.

2. Принимаемые на предприятии управленческие, финансовые и технологические решения основаны на анализе результатов внутренних проверок производственных процессов. Оптимизирована организационно-штатная структура Предприятия, улучшено взаимодействие между структурными подразделениями и филиалами.

3. Производственная деятельность организована и осуществляется в соответствии с требованиями общепризнанных международных стандартов.

4. Документально закреплен мотивационный механизм материального стимулирования качества труда.

Внедрение СМК на данном предприятии не требуется государством, так как продукция (услуги) не подлежит обязательному подтверждению соответствия, и решение о прохождении сертификации было вызвано лишь внутренними факторами: желанием усовершенствовать систему управления организацией, повысить качество оказываемых услуг, сделать связь с клиентами более тесной и открытой, создать механизм постоянного укрепления репутации. При этом само качество понимается как соответствие услуги требованиям клиента.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Степанов Е.А. Управление качеством: учебное пособие / Е.А. Степанов. - М.: Инфра-М, 2006. - С. 92

2. Санто Б.Р. Теория управления / Б.Р. Санто. - М.: Прогресс, 2007. - С. 263

3. Медынский В.Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. - М.: Инфра-М, 2008. - С. 134

4. Мишин В.М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / В. М. Мишин. - М.: Юнити-Дана, 2006.

5. Турилин Б.М. Теория управления: Учебник / Б.М. Турилин. - М.: Финансы и статистика, 2006. - С. 176

6. Аронов И.З. Техническое регулирование - инструмент инноваций. // Стандарты и качество. - 2007. - № 1.

7. Р50.1.028 - 2001. Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования IDEF0. -М.: ИПК Издательство стандартов, 2001. - 50 с.

8. ТК РБ 4.2-Р-05-2001. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов и построению карт процессов. Методические рекомендации. НТК по стандартизации "Управление качеством" Госстандарта РБ. 2001.

9. Закон Российской федерации "Об основах технического регулирования", 2003г.

10. Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, Ю.В. Зорин, А.И. Гуров: под ред. О.П. Глудкина. - М.: Горячая линия - Телеком, 2001. - 600 с.

11. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - М.: Изд-во стандартов, 2001. - 425 с.

12. Григорович В.Г. Информационные методы в управлении качеством. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2001 - 200 с.

13. Давид Марка, Клемент Марк Гоуэн. Методология структурного анализа и проектирования: Пер. с англ. - М: 1993. - 240 с.

14. С. Джордж А. Ваймерскирх TQM Всеобщее управление качеством.- СПб.: Издательство "Виктория-плюс" 2002, с. 253.

15. Пономарёв и др. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества. М.: РИА "Стандарты и качество", 2005 - 206 с.

16. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. - М.: Экономика, 1990. - 272 с.

17. "Менеджмент систем качества", Учебное пособие / М.Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов, В.Г. Фирстов, Г.М. Шишков. М.: ИПК Издательство стандартов, 1997.

18. Окрепилов В.В. Управление качеством. СПб университет экономики и финансов, 1998. - с. 690.

19. Ивлев В., Попова Т. Методология Функционально-Стоимостного Анализа ABC (ФСА). Компания "ВИП-Анатех".

20. Курьян А.Г., Серенков П.С., к.т.н. Использование IDEF0 для описания и классификации процессов в рамках системы качества МС ИСО серии 9000 версии 2000 года. - Минск: 2001.

21. Лапидус В.А Всеобщее управление качеством в российских предприятиях. М.: Новости, 2000. - 430 с.

22. Никитин В.А., Филончева В.В. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000-2000. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2004. - 127 с.: ил. - (Серия "Теория и практика менеджмента").

23. Новицкий Н.И., Олексюк В.Н., Кривенков А.В., Пуровская Е.Э. "Управление качеством продукции" уч. пос., 2-е изд., испр. и доп., - М "ООО Новое знание", 2002. - 361 с.

24. Репин В.В., Елиферов В.А.Процессный подход к управлению . Моделирование бизнес- процессов. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2004-405 с.

25. Соболева И.А. Обеспечение качеством. Учебное пособие. -Новосибирск, НГТУ, 2002-62 с.19.

26. Соболева И.А. Средства и методы управления качеством. Учебное пособие. - Новосибирск, НГТУ, 2005 - 68 с.

27. Спицнадель В.Н. Системы качества. - СПб: Бизнес, 2000.

28. Статистические методы повышения качества. Пер. с англ. / Под ред. Х. Кумэ. - М.: Финансы и статистика, 1990. - 270 с.

29. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции: Сокр. пер. с англ. - М. Экономика, 1986. - С. 137 - 163.

30. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов. Описание процессов на базе методологии IDEF0. Методические рекомендации http://www.belgiss.org.by/

31. Курьян А.Г., Серенков П.С., к.т.н., Реализация процессного подхода в рамках систем менеджемента качества на основе методологии функционального моделирования IDEF0, www.orientsoft.by.

32. Система IDEF0/EMTool 1.1. Руководство пользователя. ЗАО Ориентсофт. Минск, РБ, 1997. www.orientsoft.by

33. Р50.1.028-2001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт России, 2000.

34. Любушин Н.П. Анализ управления качеством: учебное пособие для вузов / Н.П. Любушин. - М.: Юнити-Дана, 2006. - 598 с.

35. Ильенкова С.Д. Управление качеством: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др. - М.: Юнити, 2006. - 368 с.

Размещено на Allbest.ru