Модель компетенций

Выбор методов сбора информации и анализа работы и работника. Подготовка собранной информации и выделение стандартов поведения, которые обуславливают максимальный результат. Разработка компетентностной модели для менеджера по персоналу, анализ его работы.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 24.06.2015
Размер файла 215,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Модель компетенций

Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты компетентного подхода к управлению персоналом

2. Аналитическая часть

2.1 Краткая характеристика организации и персонала организации

2.2.1 Обоснование выбора объекта исследования, постановка задач

2.2.2 Выбор методов сбора информации и анализа работы и работника

2.3 Анализ работы, выполняемой менеджером по персоналу

2.4 Подготовка собранной информации и выделение стандартов поведения, которые обуславливают максимальный результат

2.5 Задание на проектирование (описание желаемого результата в виде гипотетической компетентностной модели и областей её применения, а также сроков исполнения.)

3. Проектная часть. Разработка компетентностной модели для менеджера по персоналу

3.1 Разработка проекта компетентностной модели

3.1.1 Анализ собранной информации. Разработка компетенций, формулировка поведенческих индикаторов

3.1.2 Формирование компетентностной модели

3.2 Проверка валидности разработанной модели с целью оценки разработанной модели. Корректировка предложенной модели

3.3 Разработка рекомендаций по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организации

Заключение

Литература

Введение

Компетентностный подход в настоящее время находит все более широкое применение в практике оперативной работы с персоналом.

Несмотря на это, точных и общепринятых определений элементы компетентностного подхода пока еще не получили и требуют дальнейшего развития. Актуальность курсовой работы определяется необходимостью использования компетентностного подхода в работе муниципальной организации.

Объект исследования - МП «ЖКХ Чеховского района».

Предмет исследования - компетентностный подход в управлении персоналом.

Цель работы- разработка модели компетенций менеджера по персоналу. Задачи работы:

-изучить теоретические аспекты компетентностного подхода;

-охарактеризовать объект исследования и показатели персонала;

-изучить деятельность менеджера по персоналу в организации;

-разработать модель компетенций для менеджера по персоналу.

Методы исследования - теоретический, аналитический, экспертный.

1. Теоретические аспекты компетентного подхода к управлению персоналом

Компетентностный подход в практике управления персоналом организации активно используется с восьмидесятых годов ХХ века. В его основе лежат понятия «компетенция» и «модель компетенций». Родоначальником подхода к управлению персоналом, основанного на компетенциях, можно считать Д. МакКлеланда.

Несмотря на многообразие толкования сущности компетенции, общепринятым сегодня является мнение, согласно которому компетенция проявляется в поведении и может быть описана как стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества человека и определяющий эффективность работы.

Компетенция - совокупность ряда личностных характеристик, свойств, способностей, навыков и особенностей мотивации, которыми должен обладать человек для успешной работы в рамках задач конкретной должности и организации в целом. Компетенции проявляются в деловом поведении, их можно описать и измерить. Можно дать иное определение.

Компетентность - комбинация знаний, навыков и способностей в какой- либо области, которая позволяет специалисту выполнять задачу или

функцию на определенном (требуемом) уровне мастерства. Компетенция - это такая часть компетентности, с помощью которой можно измерить готовность этого специалиста к выполнению определенной работы.

Таким образом, понятие “компетентность” включает в себя следующие параметры, характеризующие сотрудника:

- набор умений;

- объем знаний;

- ценностные ориентации;

- личностные качества Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития// Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3. - С. 135.

Возможности компетентностного подхода довольно широки. В частности, в управлении персоналом его можно использовать в таких областях, как:

- рекрутирование и отбор;

- обучение и развитие;

- вознаграждение и мотивация.

Наиболее распространенной типологией компетенций с точки зрения задач организации является типология, в которой выделяются ключевые, общие и технические (специальные) компетенции. В рамках этого понимания ключевые компетенции - это такие компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности организации, а также применимы к любой должности; общие компетенции - это компетенции, имеющие универсальное определение, применяемые в отношении некоторых должностей в организации; технические, или специальные компетенции - это такие компетенции, которые применяются в отношении определенной группы или «семейства» должностей.

Модель компетенций - это перечень компетенций с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В.Р.Веснин. - М.: Проспект, 2010. -с.355. Модель компетенций как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач. Конкретные модели компетенций представляют собой полный перечень компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Модель компетенций позволяет в ситуации оценки определить, насколько тот или иной человек соответствует своей позиции и что именно в его компетенциях требует развития.

Универсальность модели компетенций заключается в том, что:

1) позволяет напрямую связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, ключевых компетенций будущего компании;

2) компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками;

3) описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций;

4) лежит в основе системы работы с персоналом:

? облегчается процедура найма персонала - появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности;

? сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы;

? повышается эффективность обучения и развития сотрудников, так как программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях; ? руководитель получает критерии для оценки эффективности работы подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала стоящим перед компанией задачам;

? обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры.

Таким образом, компетентностный подход может и должен являться основой управления персоналом в организации.

Компетенции, их сочетания в модели, индикаторы, шкала измерения уникальны для каждой отдельно взятой организации, поскольку разрабатываются исходя из стратегических целей и особенностей организационной культуры, формируются на основе анализа деятельности. Анализу подвергаются такие составляющие деятельности специалиста, как задачи, предмет и условия деятельности. Методиками анализа являются: непосредственное наблюдение, профессиографическое интервью экспертов, метод отдельных заданий, метод отдельных требований, метод критических инцидентов, профессиографические опросники, анализ документов, «фотография рабочего дня» и др.

Технология разработки модели компетенций представлена на рис. 1.1 http://vestnik.tstu.ru/rus/t_16/pdf/16_4_030.pdf.

Рис.1.1. Технология разработки модели компетенций

Рассмотрим Assessment center (Ассессмент-центр, Центр оценки) как технологию оценки компетенций.

Assessment center - комплексный метод оценки компетенций, необходимых для работы на конкретной должности (в организации), основанный на моделировании ключевых моментов профессиональной деятельности. Оценочные данные формируются по материалам психологических тестов, данных критериального интервью, экспертной оценки поведенческих особенностей, анализа продуктов индивидуального труда.

Assessment center подразумевает участие людей в ряде упражнений, имитирующих реальные рабочие ситуации. Участники выполняют упражнения, и результаты сравниваются с показателями (разработанными в рамках моделей компетенций), необходимыми для работы, должности определенного уровня.

Практически всеми исследователями признается самая высокая прогностическая валидность Центра оценки как метода оценки персонала.

Для успешного проведения Центра оценки необходимо выполнение ряда условий.

Во-первых, в организации должна быть составлена работающая модель компетенций.

Во-вторых, необходима разработка имитационных упражнений, позволяющих наблюдать у участников при их выполнении нужные компетенции. Для более эффективного проведения упражнений желательно, чтобы они были объединены какой-то общей идеей или проходили по единому сценарию. Это позволяет личностно вовлечь участников в процесс и снизить психологическое напряжение и тревожность участников, обычно сопровождающие оценочные процедуры.

В третьих, обязательным условием проведения Центра оценки является наличие ведущего (администратора) и команды обученных наблюдателей, чья роль - наблюдение за участниками и фиксация поведенческих индикаторов, на основе чего формируется итоговая оценка. Наблюдатели могут быть как подготовлены внутри организации, так и приглашены извне - выбор зависит от особенностей организационной культуры и финансовых возможностей организации. Наиболее оптимальным представляется смешанный состав наблюдателей, что позволяет минимизировать субъективизм в случае, если среди участников есть знакомые наблюдателям люди, и одновременно уменьшить психологическое напряжение, чаще всего сопутствующее оценочным процедурам.

Разработка модели компетенций осуществляется в следующем порядке:

? составление списка компетенций;

? проработка уровней модели компетенций. Типичное описание компетенции состоит из четырех элементов:

1) названия компетенции;

2) описания компетенции (цель: уточнять содержание компетенции);

3) поведенческих индикаторов (цель: описать, как компетенция проявляется в поведении; поведенческие индикаторы используются при проведении оценки персонала);

4) шкалы оценки (цель: обеспечить единообразие компетенций).

Полученные оценки помогают создать «портрет идеального сотрудника», - максимально соответствующего требованиям данной должности (а значит, и самого успешного).

2. Аналитическая часть

2.1 Краткая характеристика организации и персонала организации

"Жилищно-коммунальное хозяйство Чеховского района".адрес: 142 300, Московская область, г. Чехов, ул. Солнышевская, д.53.

В состав МП «ЖКХ Чеховского района» входят структурное подразделение Теплосеть, Водопроводно-канализационное хозяйство (Водоканал), Предприятие технической эксплуатации жилищного фонда (ПТЭЖФ), Сельское предприятие ЖКХ (СП ЖКХ), Многоотраслевое предприятие коммунального хозяйства (МПКХ) http://cgkh.ru/. Работа организаций направлена на предоставление качественных и бесперебойных жилищно-коммунальных услуг.

На рис.2.1 приведена организационная структура головного подразделения, она является линейно- функциональной.

Рис. 2.1. Организационная структура головного предприятия МП ЖКХ Чеховского района

модель компетентностный менеджер персонал

Структура отдела кадров является функциональной, показана на рис.2.2.

Рис.2.2.Организационная структура отдела кадров МП ЖКХ Чеховского района

В таблице 2.1 приведено закрепление обязанностей за сотрудниками отдела кадров.

Таблица 2.1

Закрепление обязанностей за сотрудниками отдела кадров МП ЖКХ Чеховского района

Должность

Виды деятельности

Руководитель отдела кадров

Организация и осуществление деятельности по управлению персоналом

Менеджер по персоналу

исполнение функций поиска, отбора, аттестации, планирования, участие в разработке систем стимулирования

Специалист по кадрам

Ведение кадрового документооборота

Представляется необходимым проведение анализа состава и структуры трудовых ресурсов компании, прежде всего, по категориям персонала (таблица 2.2).
Таблица 2.2.
Состав и структура персонала МП ЖКХ Чеховского района по категориям персонала (%)

Категория персонала

Годы

Изменение

2010

2011

2012

2011 от 2010

2012 от 2011

1. Руководители

6,32

6,09

7,22

-0,22

1,13

2. Специалисты

13,16

12,69

13,40

-0,47

0,71

3. Рабочие

80,53

76,14

79,38

-4,38

3,24

4. Среднесписочная численность работников

100

100

100

-

-

В структуре персонала на протяжении всего периода исследования преобладали рабочие, так как компания занимается услугами ЖКХ. Их доля в общей численности персонала составила в 2010 г. 80,5%, в 2011 г. - 76,14%, в 2012 г. - 79,4%. Наименьший удельный вес занимали руководители. Так, в 2010 г. их доля составила 6,3%, в 2011 г. - 6,09%, а в 2012 г. выросла до 7,2% за счет роста числа руководителей.
Анализ состава работающих по возрасту проведем на основе данных таблицы 2.3.
Таблица 2.3.
Состав работающих МП ЖКХ Чеховского района по возрасту

Возраст, лет

2010 год

2011 год

2011 к 2010, %

2012 год

2012 к 2011, %

18-25

5

5

100

4

80

26-35

55

62

112,73

52

83,87

36-45

86

90

104,65

96

106,67

46-55

34

33

97,06

36

109,09

56 и старше

10

7

70

6

85,71429

Итого

190

197

109,1

194

95,2

Наибольшую долю в составе работников по возрасту занимают работники в возрасте от 36 до 45 лет, их численность в 2010 г. была равна 55 чел., в 2011 г. увеличилась на 12,7% и составила 62 чел., в 2012 г. снова снизилась до 52 чел.
Анализ состава работающих по уровню образования проведем на основе данных таблицы 2.4.
Таблица 2.4.
Состав работающих МП ЖКХ Чеховского района по уровню образования

Образование

2010 год

2011 год

2011 к 2010, %

2012 год

2012 к 2011, %

среднее

17

20

117,65

18

90

среднее специальное

115

117

101,74

118

100,85

незаконченное высшее

12

15

125,00

14

93,33

высшее

46

45

97,83

44

97,78

Итого

190

197

103,68

194

98,48

По уровню образования в составе работающих предприятия высока доля работников со средним специальным образованием - 115 чел. в 2010 г., 117чел. - в 2011 г. (прирост 1,7%) и 118 чел. в 2012 г. (рост 0,8%), а также с высшим образованием. Высокая доля работников с высшим образованием объясняется тем, что руководители и специалисты должны иметь высшее образование в муниципальном учреждении.
Таблица 2.5.
Состав работающих по стажу работы

Стаж, лет

2010 год

2011 год

2011 к 2010, %

2012 год

2012 к 2011, %

до 1 года

12

15

125,00

12

80

1-5

91

93

102,20

94

101,08

6-8 лет

87

89

102,30

88

98,88

Итого

190

197

103,68

194

98,48

Большая часть работников работает на предприятии более 1-5 лет . Второй по величине является группа работников со стажем до 8 лет.
Коэффициенты, характеризующие движение трудовых ресурсов отражены в таблице 2.6.
Таблица 2.6.
Данные о движении персонала ООО МП ЖКХ Чеховского района в 2010-2012 гг.

Показатель

Годы

Изменение

2010

2011

2012

2011 от 2010

2012 от 2011

Среднесписочная численность работников

190

197

194

7

-3

Полный списочный состав

190

197

194

7

-3

Количество принятых человек

12

13

13

1

0

Количество уволенных человек

16

11

15

-5

4

Коэффициент оборота по приему

6,32

6,60

6,70

0,28

0,10

Коэффициент оборота по выбытию

8,42

5,58

7,73

-2,84

2,15

Коэффициент текучести кадров

8,42

5,58

7,73

-2,84

2,15

В 2010 г. было принято 6,3% новых работников, в 2012 г. данный показатель вырос до 6,7%.
В 2011 г. оборот по выбытию составил 5,6%, что ниже уровня 2010 г. на 2,8%. В 2012 г. процент уволенных работников составил 7,7%.
Коэффициент текучести в нашем случае равен обороту по выбытию. Если брать за норматив уровень текучести от 3 до5%, то коэффициент текучести не намного превышает нормативный.
Кадровый состав можно назвать постоянным, так как нет резких колебаний в уровне постоянства кадрового состава.

2.2.1 Обоснование выбора объекта исследования , постановка задач

Объект исследования был определен на основании необходимости повышения качества работы муниципальных предприятий. Качество обеспечивается в первую очередь персоналом организации, подбор, обучение и развитие которого осуществляет кадровая служба.

Задачи:

-разработка компетенций;

-построение модели компетенций для менеджера по персоналу.

2.2.2 Выбор методов сбора информации и анализа работы и работника

Метод сбора информации - опрос сотрудников проектной группы. В состав проектной группы включим четыре сотрудника: директор, начальник отдела кадров, главный инженер, главный бухгалтер. Анализ работы будет проведен на основании документов организации.

2.3 Анализ работы, выполняемой менеджером по персоналу

Согласно табл.2.1 менеджер по персоналу ведет отбор, проводит аттестацию, участвует в разработке системы мотивации.

Для описания требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места применяется должностная инструкция. При приеме на работу менеджер руководствуется «Рабочей инструкцией по кадровому документообороту между офисом и обособленными подразделениями», а так же в соответствии со своей должностной инструкцией. При приеме на работу требуются следующие документы:

1. Заявление на трудоустройство

2. Паспорт

3. Трудовая книжка

4. Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования (ГПС, если есть)

5. Документы воинского учета (для военнообязанных и подлежащих призыву на военную службу)

6. ИНН

7. Документ об образовании

8. Свидетельство о рождении ребенка

9. Так же кандидат заполняет анкету с обязательным заполнением граф :

· Фактического места проживания

· Телефона домашнего или сотового

· Информация о ближайших родственниках (ФИО, дата рождения).

Существующая система поиска, подбора и найма персонала в МП ЖКХ Чеховского района включает в себя следующие этапы:

- Появление вакансии (возникновение новой, либо необходимость заполнения существующей).

- Размещение объявлений (КА, СМИ, Интернет, Центры занятости).

- Сбор и анализ резюме.

- Проведение телефонного интервью (принятие решения о проведении первичного собеседования либо отказ).

- Проведение первичного собеседования руководитель подразделения (оценка проф. опыта кандидата, оценка личных качеств - заполнение анкеты, анализ поведения, проверка необходимого пакета документов, завершение встречи).

- «Отсев» кандидатов либо представление на повторное собеседование с директором (сопоставление данных кандидатов с требованиями, предъявляемыми к должности, запрос рекомендаций).

- Вторичное собеседование с директором (обсуждение дальнейшего взаимодействия либо отказ).

- Принятие решения о найме либо отказ кандидату (после вторичного собеседования происходит обсуждение кандидата на вакантную должность м/у директором и непосредственным руководителем, в случае соответствия профессиональных и личных качеств кандидата директор принимает решение о трудоустройстве кандидата и просит непосредственного руководителя сообщить об этом кандидату и назначить время для оформления документов).

- Оформление кандидата на работу. Определение даты выхода на работу (написание заявления кандидатом; консультация по процессу приема на работу; оформление документов - приказ, ознакомление с должностной инструкцией; подписание документов, выход сотрудника на испытательный срок).

Испытательный срок стандартный - 3 месяца. Каких-либо мероприятий по вхождению новичка в коллектив не предусмотрено.

С работником, принятым на постоянную работу, подписывается контракт, в котором указывается срок, должностные обязанности, условия оплаты труда.

После подписания контракта издается приказ о принятии на работу.

Копия приказа направляется бухгалтеру для принятия работника в штатное расписание и учета рабочего времени в табеле.

Кроме того, делается соответствующая запись в трудовой книжке.

Трудовой контракт составляется в двух экземплярах. Один хранится у бухгалтера, другой остается у работника.

По истечении срока действия контракта он может быть продлен или заключен новый контракт с изменением условий.

На каждую должность в обязательном порядке составлена должностная инструкция.

В рамках планирования производится следующая работа:

- составление штатного расписания;

- разработка требований к персоналу по должности и профессиям;

- анализ имеющегося кадрового потенциала (избыточности или недостатка рабочей силы) и динамики развития персонала;

- анализ индивидуальных планов развития персонала (планирование карьеры);

- планирование и прогнозирование потребности в персонале, исходя из стратегических и оперативных целей МП ЖКХ Чеховского района;

- управление затратами на персонал.

Производится текущая периодическая оценка (аттестация) кадров (определение критериев, методов и процедур оценки персонала).

Производится формирование системы оплаты труда, системы мотивации, формы морального поощрения и взысканий персонала.

2.4. Подготовка собранной информации и выделение стандартов поведения, которые обуславливают максимальный результат

В работе с персоналом менеджеру необходимо анализировать, разрабатывать, организовывать, внедрять, совершенствовать и делегировать линейным менеджерам следующие процессы:

-подбор, отбор и найм новых сотрудников;

-подготовку плана введения в должность и адаптации вновь принятых сотрудников;

-разработку и внедрение системы аттестационной оценки персонала (индивидуальные оценочные собеседования, аттестация в электронном виде, анализ получаемых результатов);

-проведение штатно-организационных мероприятий.

В организации и проведении обучения персонала также ценятся аналитические и организаторские способности HR-менеджера, который должен уметь:

-проводить обучающие программы и создавать системы обучения для сотрудников;

-проводить кадровые программы (создавать и вести базы данных, формировать и выдвигать предложения);

-внедрять индивидуальные мотивационные пакеты для сотрудников;

-проектировать и внедрять различные социальные программы.

В число ключевых компетенций менеджера также входит подготовка и проведение ротации персонала, а его способность передавать знания, умения и навыки линейным менеджерам для своевременного и качественного внедрения кадровых процессов необходима для успешной работы компании в целом. Не менее важна и способность увлечь сотрудников организацией корпоративных мероприятий (праздников, выездов, конференций). Кроме того, менеджер по персоналу должен знать кадровое делопроизводство, осуществлять контроль оформления документов в соответствии с трудовым законодательством РФ и оформлять отчеты в соответствии со стандартами компании

2.5 Задание на проектирование (описание желаемого результата в виде гипотетической компетентностной модели и областей её применения, а также сроков исполнения.)

Гипотетическая модель включает следующие составляющие:

- Клиент-ориентированность;

-Наличие профессиональных знаний;

-Результативность.

Область применения модели- подбор сотрудника, применение при аттестации.

Срок подготовки-1 месяц.

3. Проектная часть. Разработка компетентностной модели для менеджера по персоналу

3.1 Разработка проекта компетентностной модели

3.1.1 Анализ собранной информации. Разработка компетенций, формулировка поведенческих индикаторов

Экспертами является выбранная проектная группа.

В ходе экспертной оценки выделены компетенции, владение которыми необходимо для успешного выполнения работы на должности управляющего:

- Клиентоориентированность

- Профессионализм

- Коммуникабельность

- Готовность к сотрудничеству

- Самоконтроль

- Ориентация на достижение

- Аналитическое мышление

- Планирование и организация

- Развитие других.

Далее экспертами проранжированы компетенции (таблица 3.1):

Таблица 3.1

Ранги компетенций по должности менеджер по персоналу

Название компетенции

Ранг

Клиентоориентированность

1

Профессионализм

1

Коммуникабельность

1

Готовность к сотрудничеству

I

Самоконтроль

2

Ориентация на достижение

2

Аналитическое мышление

2

Планирование и организация

1

Развитие других

3

Далее эксперты на основании данных, полученных на предыдущих этапах, составлен перечень поведенческих индикаторов для каждой компетенции.

Поведенческие индикаторы продифференцированы по уровню владения компетенций (1 - существенно ниже требуемого стандарта, 2 - ниже требуемого стандарта, 3 - удовлетворительно, но не соответствует стандарту, 4 - требуемый стандарт, 5 - выше требуемого стандарта) (см. таблицу 3.2).

Таблица 3.2

Поведенческие индикаторы компетенций

Компетенции / Поведенческие индикаторы

Уровень

Клиентоориентированность

Работает только с документами

1

Стремится понять проблемы персонала, но не решает проблему

2

Проводит работу с персоналом, но не может принять решение самостоятельно

3

Проводит оценку реального состояния проблемы, выявляет причины, анализирует и предлагает решение

4

Имеет четкие критерии работы с каждой категорией персонала. Действует самостоятельно. Применяет современный инструментарий.

5

(в дополнение к 4)

Профессионализм

Ссылается на мнения/идеи других людей для того, чтобы придать весомости своей точке зрения.

1

Использует мнение и решения руководства для аргументов своих решений

2

Разрабатывает решения на основании опыта

3

Принимает решения на основе опыта и анализа

4

Принимает решение на основе опыта, анализа и видения будущих потребностей

5

(в дополнение к 4)

коммуникабельность

Не стремится к общению с персоналом

1

Ограничивает общение рамками работы с документами и стандартами

2

Интересуется мнением персонала, оценку кандидата ведет по шаблону

3

Использует весь свой потенциал и знания при работе с персоналом, общителен и открыт

4

Показывает готовность оказать поддержку и содействие, располагает к себе

5

(в дополнение к 4)

Готовность к сотрудничеству

Не проявляет желания сотрудничать с персоналом

1

Понимает сотрудничество только в рамках инструкций

2

Пытается выйти за рамки инструкций, но не имеет о сотрудничестве четкого представления

3

Сотрудничает с персоналом, коллегами и руководством для получения лучшего результата

4

Проявляет инициативу в сотрудничестве

5

(в дополнение к 4)

Планирование и организация

Не анализирует информацию при планировании, действует по наитию, хаотичен и импульсивен в работе.

Систематически нарушает установленное время выполнения задачи (в групповой работе тормозит общий ход выполнения задачи, что влияет на её результат)

1

Начинает планировать, не изучив информацию (ситуацию) полностью, упускает, додумывает важную информацию и существенные ресурсы и ограничения при планировании; не выделяет приоритетов.

Устанавливает нереалистичные сроки и нарушает их; не интересуется общим состоянием и процессом выполнения задачи; начинает работу, не дослушав условия до конца.

2

Учитывает основные разделы анализируемой информации (ситуации); выделяет приоритеты: выстраивает план действий с учётом основных ресурсов и ограничений; создает планы и графики работ заблаговременно (продумывает работу на один шаг вперёд).

Соблюдает и укладывается в установленные сроки (переносит сроки не более одного раза); умеет организовать работу других; знает стоящие перед ним цели и задачи, при необходимости уточняет их у руководителя; оговаривает ресурсы, необходимые для выполнения задач.

3

Разрабатывает несколько планов действий на основе детального анализа информации; выстраивает алгоритм работ с учётом оптимальной последовательности действий.

Организует общий процесс выполнения задачи: ставит цели и индивидуальные задачи каждому участнику в соотношении с общей целью; контролирует общий ход выполнения задачи.

4

Планирует дополнительные ресурсы для подстраховки планов; учитывает индивидуальные особенности людей при построении планов.

Следит за временем, закладывает и рассчитывает дополнительное время для подстраховки.

5

(в дополнение к 4)

Ориентация на достижение

Демонстрирует отсутствие интереса к работе, делает только то, что требуется. Может быть чрезмерно занят нерабочими делами, такими как общественная жизнь, хобби, друзья и т.п.

1

Работает, чтобы соответствовать стандартам, определённым политикой компании.

2

Осуществляет определённые изменения в системе или методах своей работы, для того, чтобы улучшить исполнение, не ставя при этом конкретных целей.

3

Ставит и достигает трудные цели в отношении себя и других. «Трудные» означает, что вероятность реального достижения этих целей 50 / 50 - это истинное напряжение, но реальное и возможное.

В целях повышения исполнения делает, то, что прежде не делалось в этой работе, но, возможно, делалось где-то ещё в компании.

4

Принимает решения в свете потенциальной выгоды, расставляет приоритеты или выбирает цели, рассматривая потенциальную выгоду, анализ затрат.

Повышает исполнение, делая что-то новое, чего не делалось в организации.

5

(в дополнение к 4)

Аналитическое мышление

Разбивает проблемы на простые списки заданий или действий.

1

Проводит простые причинные связи или принимает решения, взвешивая доводы за и против. Расставляет приоритеты для заданий в порядке важности.

2

Системно разбивает сложное задание на управляемые части. Видит несколько возможных причин событий или несколько последствий действий. Обычно предвидит препятствия и думает заранее о следующих шагах.

3

Систематически разбивает сложную проблему или процессы на составные части или пользуется несколькими аналитическими техниками для разбивки сложных проблем и достижения решения или выстаивает длинные цепочки причинных связей.

4

Систематически разбивает многомерные проблемы или процессы на составные части или пользуется несколькими аналитическими техниками для определения нескольких решений и взвешивает ценность каждого.

5

(в дополнение к 4)

Самоконтроль

Избегает людей или ситуации, которые провоцируют негативные эмоции, или противостоит искушению проявить неуместное участие или импульсивное поведение.

1

Испытывает сильные эмоции, такие как злоба или крайнее расстройство, или стресс; контролирует эти эмоции, но не предпринимает конструктивных действий.

2

Испытывает сильные эмоции, такие как злоба или крайнее расстройство, или стресс; контролирует эти эмоции, и совершенно спокойно продолжает обсуждения или другие действия.

3

Пользуется техниками управления стрессом для контроля реакции, предотвращает потерю самообладания, эффективно справляется с текущими стрессами.

4

Контролирует сильные эмоции и другие стрессы и предпринимает действия для конструктивной реакции на источник проблемы.

5

(в дополнение к 4)

Развитие других

Сосредотачивается на хорошем исполнении своей работы, являет собой хороший пример.

1

Отпускает положительные комментарии по отношению к способностям или потенциалу других людей, даже в трудных случаях. Верит, что другие могут и хотят учиться.

2

Рассказывает, как выполнять задание, даёт конкретные полезные советы.

3

Даёт указания или оказывает практическую поддержку или помощь для облегчения работы, т.е. предлагает дополнительные ресурсы, инструменты, информацию, квалифицированный совет. Задаёт вопросы, чтобы убедиться в том, что его решения были верно поняты.

4

Подбадривает других при возникновении препятствия. Даёт негативную обратную связь скорее в отношении поведения, чем в отношении личности, выражает позитивные ожидания на предмет будущего исполнения или даёт индивидуальные советы по усовершенствованию.

5

(в дополнение к 4)

3.1.2 Формирование компетентностной модели

Далее для более удобного использования модели компетенций все компетенции объединены в 3 кластера.

Коммуникация

Профессиональные знания и навыки

Личностно-деловые характеристики.

Получена следующая модель компетенций должности «Менеджер по персоналу» (см. таблицу 3.3).

Таблица 3.3

Модель компетенций должности «Менеджер по персоналу»

Уровни

1. Коммуникация

Клиентоориентированность

Готовность к сотрудничеству

1

Работает только с документами

Не проявляет желания сотрудничать с персоналом

2

Стремится понять проблемы персонала, но не решает проблему

Понимает сотрудничество только в рамках инструкций

3

Проводит работу с персоналом, но не может принять решение самостоятельно

Пытается выйти за рамки инструкций, но не имеет о сотрудничестве четкого представления

4

Проводит оценку реального состояния проблемы, выявляет причины, анализирует и предлагает решение

Сотрудничает с персоналом, коллегами и руководством для получения лучшего результата

5

(в дополнение к 4)

Имеет четкие критерии работы с каждой категорией персонала. Действует самостоятельно. Применяет современный инструментарий.

Проявляет инициативу в сотрудничестве

Уровни

2. Профессиональные знания и навыки

Планирование и организация

профессионализм

Аналитическое мышление

Развитие других

1

Не анализирует информацию при планировании, действует по наитию, хаотичен и импульсивен в работе.

Систематически нарушает установленное время выполнения задачи (в групповой работе тормозит общий ход выполнения задачи, что влияет на её результат)

Ссылается на мнения/идеи других людей для того, чтобы придать весомости своей точке зрения.

Разбивает проблемы на простые списки заданий или действий.

Сосредотачивается на хорошем исполнении работы своей работы, являет собой хороший пример.

Уровни

Планирование и организация

профессионализм

Аналитическое мышление

Развитие других

2

Начинает планировать, не изучив информацию (ситуацию) полностью, упускает, додумывает важную информацию и существенные ресурсы и ограничения при планировании; не выделяет приоритетов.

Устанавливает нереалистичные сроки и нарушает их; не интересуется общим состоянием и процессом выполнения задачи; начинает работу, не дослушав условия до конца.

Использует мнение и решения руководства для аргументов своих решений

Проводит простые причинные связи или принимает решения, взвешивая доводы за и против. Расставляет приоритеты для заданий в порядке важности.

Отпускает положительные комментарии по отношению к способностям или потенциалу других людей, даже в трудных случаях. Верит, что другие могут и хотят учиться.

3

Учитывает основные разделы анализируемой информации (ситуации); выделяет приоритеты: выстраивает план действий с учётом основных ресурсов и ограничений; создает планы и графики работ заблаговременно (продумывает работу на один шаг вперёд).

Соблюдает и укладывается в установленные сроки (переносит сроки не более одного раза); умеет организовать работу других; знает стоящие перед ним цели и задачи, при необходимости уточняет их у руководителя; оговаривает ресурсы, необходимые для выполнения задач.

Разрабатывает решения на основании опыта

Системно разбивает сложное задание на управляемые части. Видит несколько возможных причин событий или несколько последствий действий. Обычно предвидит препятствия и думает заранее о следующих шагах.

Рассказывает, как выполнять задание, даёт конкретные полезные советы.

4

Разрабатывает несколько планов действий на основе детального анализа информации; выстраивает алгоритм работ с учётом оптимальной последовательности действий.

Организует общий процесс выполнения задачи: ставит цели и индивидуальные задачи каждому участнику в соотношении с общей целью; контролирует общий ход выполнения задачи.

Принимает решения на основе опыта и анализа

Систематически разбивает сложную проблему или процессы на составные части или пользуется несколькими аналитическими техниками для разбивки сложных проблем и достижения решения или выстаивает длинные цепочки причинных связей.

Даёт указания или оказывает практическую поддержку или помощь для облегчения работы, т.е. предлагает дополнительные ресурсы, инструменты, информацию, квалифицированный совет. Задаёт вопросы, чтобы убедиться в том, что его указания были верно поняты.

5

(в дополнение к 4)

Планирует дополнительные ресурсы для подстраховки планов; учитывает индивидуальные особенности людей при построении планов.

Следит за временем, закладывает и рассчитывает дополнительное время для подстраховки.

Принимает решение на основе опыта, анализа и видения будущих потребностей

Систематически разбивает многомерные проблемы или процессы на составные части или пользуется несколькими аналитическими техниками для определения нескольких решений и взвешивает ценность каждого.

Подбадривает других при возникновении препятствия. Даёт негативную обратную связь скорее в отношении поведения, чем в отношении личности, выражает позитивные ожидания на предмет будущего исполнения или даёт индивидуальные советы по усовершенствованию.

Уровни

3. Личностно-деловые характеристики

коммуникабельность

Самоконтроль

1

Не стремится к общению с персоналом

Избегает людей или ситуации, которые провоцируют негативные эмоции, или противостоит искушению проявить неуместное участие или импульсивное поведение.

2

Ограничивает общение рамками работы с документами и стандартами

Испытывает сильные эмоции, такие как злоба или крайнее расстройство, или стресс; контролирует эти эмоции, но не предпринимает конструктивных действий.

3

Интересуется мнением персонала, оценку кандидата ведет по шаблону

Испытывает сильные эмоции, такие как злоба или крайнее расстройство, или стресс; контролирует эти эмоции, и совершенно спокойно продолжает обсуждения или другие действия.

4

Использует весь свой потенциал и знания при работе с персоналом, общителен и открыт

Пользуется техниками управления стрессом для контроля реакции, предотвращает потерю самообладания, эффективно справляется с текущими стрессами.

5

(в дополнение к 4)

Показывает готовность оказать поддержку и содействие, располагает к себе

Контролирует сильные эмоции и другие стрессы и предпринимает действия для конструктивной реакции на источник проблемы.

3.2 Проверка валидности разработанной модели с целью оценки разработанной модели. Корректировка предложенной модели

Проверку валидности проведем на оценке двух сотрудников: специалиста по кадрам и менеджера по персоналу. Оценка проводится проектной командой.

Таблица 3.4

Оценка компетенций сотрудников

параметр

эксперты

1

2

3

4

Оценка менеджера по персоналу

Клиентоориентированность

4

4

5

4

Готовность к сотрудничеству

5

5

5

4

Аналитическое мышление

4

4

4

3

Планирование и организация

4

5

5

4

Профессионализм

5

4

4

4

Развитие других

4

3

3

4

Коммуникабельность

5

5

5

4

самоконтроль

5

5

5

5

итого

4,5

4,375

4,5

4

Оценка специалиста по кадрам

Клиентоориентированность

3

3

2

4

Готовность к сотрудничеству

4

3

3

3

Аналитическое мышление

3

3

3

3

Планирование и организация

2

2

3

3

Профессионализм

3

3

3

3

Развитие других

1

2

2

3

Коммуникабельность

3

3

3

2

самоконтроль

3

4

4

3

итого

2,75

2,875

2,875

3

Оценка менеджера по персоналу при сложении средних оценок экспертов =17,37, специалиста по кадрам=11,5. Модель идеального сотрудника имеет оценку 20. Признаем модель валидной, менеджер по персоналу соответствует своей должности, но имеет резервы развития до идеального сотрудника. Специалист по кадрам не может работать менеджером по персоналу.

3.3 Разработка рекомендаций по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организации

Компетентностная модель готова к внедрению. Ее необходимо использовать при проведении аттестации, но при этом желательно расширить круг экспертов для получения большей достоверности оценок.

В результате менеджер по персоналу должен достичь критериев идеального сотрудника, устраняя свои слабые стороны.

В случае увольнения сотрудника, модель будет использована при отборе персонала в совокупности с другими методами.

Заключение

МП ЖКХ Чеховского района является современным муниципальным предприятием, обеспечивающим функционирование сферы ЖКХ.

В структуре персонала преобладают рабочие. Избыточная обеспеченность наблюдается по таким категориям работников, как специалисты - на 4,1% в 2010-2011 гг., на 4% - в 2012 г. Это говорит о том, что на предприятии не проводится оценка эффективности специалистов на должном уровне и не увольняются неэффективные служащие.

Кадровый состав можно назвать постоянным, так как нет резких колебаний в уровне постоянства кадрового состава. Коэффициент текучести на 2012 год-7,7%.

Подбор и отбор персонала осуществляется преимущественно из внешних источников, специальных методик не применяется, нет модели компетенций.

Менеджер по персоналу работает в отделе кадров, отвечает за подбор, мотивацию, аттестацию и развитие персонала. Для проектирования модели компетенций выбрана проектная группа в составе директора, главного инженера, начальника отдела кадров и главного бухгалтера.

Модель компетенций включает три кластера:

-Коммуникация

-Профессиональные знания и навыки

-Личностно-деловые характеристики.

Оценка работника по модели показала, что менеджер по персоналу соответствует своей должности, но не достигает идеальных компетенций. Идеальное соответствие достигается редко, а сама модель показывает резервы для развития.

Литература

1. Боковня А.Е. Мотивация-управление человеческими ресурсами/ А.Е.Боковня.-М.:Инфра-М,2011.-144 с.

2. Васильев А.А. Муниципальное управление: Курс лекций./ А.А.Васильев - Н.Новгород: ИП Гладкова О.В, 2005.- 552 с.

3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В.Р.Веснин. - М.: Проспект, 2010. - 688 с.

4. Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития// Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3. - С. 133-145

5. МП ЖКХ Чеховского района[Электронный ресурс] URL: http://cgkh.ru/

6. Разработка модели компетенций[Электронный ресурс] URL: http://vestnik.tstu.ru/rus/t_16/pdf/16_4_030.pdf

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Определение особенностей и специфических черт работы менеджера - специалиста, профессионально занимающегося управленческой деятельностью на предприятии. Рассмотрение обязанностей и методов работы менеджера по персоналу в организации "Русский свет".

    курсовая работа [229,5 K], добавлен 23.01.2012

  • Система управленческой информации, ее классификация. Особенности методов сбора и анализа информации в государственных органах Российской Федерации. Повышение эффективности функционирования коммуникационной структуры. Перемещение коммуникативных потоков.

    курсовая работа [83,6 K], добавлен 16.09.2015

  • Повестка рабочего дня менеджера. Основные уровни специалиста. Управление посредством информации. Контролирующая роль менеджера. Особенности управления через людей. Общая картина работы менеджера. Азиатская модель менеджмента и западная: общее и различия.

    курсовая работа [28,1 K], добавлен 21.12.2011

  • Причины возрастания научно-исследовательского и практического интереса к творчеству. Модели организационного поведения. Его описание как одной из черт менеджера креативного типа, которые формируются на основе потенциальных возможностей личности.

    презентация [420,2 K], добавлен 14.04.2016

  • Менеджер как носитель конфиденциальной и истинной информации о реальном состоянии дел в компании. Действие менеджеров в своих интересах. Основные стереотипы поведения менеджеров и причины корпоративных конфликтов при принятии управленческих решений.

    реферат [29,4 K], добавлен 23.03.2011

  • Профессиональные революции и основная цель менеджера по персоналу. Развитие форм коллективно-творческой совместной деятельности. Модели и особенности кадрового менеджмента. Анализ форм и методов работы начальника финансового отдела администрации города.

    дипломная работа [296,2 K], добавлен 13.05.2013

  • Понятие интеллектуального капитала, его связь с персоналом. Функционально-стоимостной анализ деятельности подразделений предприятия, отдела. Определение критических функций, внедрение мотивационной модели "усилие-результат" для повышения качества работы.

    курсовая работа [69,1 K], добавлен 20.02.2011

  • Обоснование источников и методов сбора информации при проведении анализа работы и рабочего места. Формирование организационного плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанных проектов. Оценка социальной эффективности предложенных мероприятий.

    курсовая работа [67,1 K], добавлен 22.01.2015

  • Управленческий цикл и его основные стадии. Процесс сбора и анализа информации. Подготовка и принятие управленческих решений, планирование работы. Организация взаимодействия, формы контроля в органах внутренних дел. Подведение итогов управленческого цикла.

    контрольная работа [29,0 K], добавлен 08.07.2013

  • Основные профессиональные роли и функции менеджера по персоналу. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. Характеристика предприятия, анализ кадровой политики.

    курсовая работа [243,7 K], добавлен 18.10.2008

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.