Современные модели кадрового менеджмента в РФ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА

И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Владимирский филиал

Факультет Управления

Специальность Государственное и муниципальное управление

Специализация Государственная служба и кадровая политика

Выпускающая кафедра Государственного и муниципального управления

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему:

«Современные модели кадрового менеджмента в РФ»

Автор работы:

студент 6го курса

Майоров Денис Алексеевич,

Владимир 2012г.

Содержание

Введение

Глава 1. Зарождение профессиональной культуры кадрового менеджмента

1.1 Профессиональные революции и основная цель менеджера по персоналу

1.2 Развитие форм совместной деятельности и формирование кадрового менеджмента

1.3 Главные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента

Глава 2. Эволюция кадрового менеджмента

2.1 Модели и особенности кадрового менеджмента

2.2 Кадровый менеджмент: вызовы XXI века

Глава 3. Модель кадрового менеджмента в финансовом отделе администрации города Суздаля

3.1 Цели и задачи отдела

3.2 Деятельность отдела

3.3 Методы и формы кадрового менеджмента как управленческая деятельность начальника финансового отдела

3.4 Особенности и совершенствование кадрового менеджмента в отделе

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

кадровый менеджмент финансовый персонал

Предпринимательская деятельность и человеческие ресурсы - основа современного менеджмента. Главной задачей менеджмента является преобразование информации, знаний, опыта и нововведений в производительную силу.

Систему менеджмента можно представить следующими видами:

· производственный менеджмент;

· кадровый менеджмент;

· инновационный менеджмент;

· информационный менеджмент;

· финансовый менеджмент;

· торговый менеджмент;

· менеджмент маркетинга;

· налоговый менеджмент;

· международный менеджмент.

Благодаря менеджменту формируются кадры, устанавливается система отношений между людьми в коллективе, а также настраивается коллектив на совместную и плодотворную трудовую деятельность. Поэтому одна из важнейших задач менеджмента состоит в содействии развитию персонала, его обучению и в гарантии его роста. Грамотный менеджер должен, на основе планирования карьеры сотрудника, уделять огромное внимание его продвижению по карьерной лестнице.

Сущность деятельности менеджера направлена на анализ ситуации, выявление проблем, определение задач с учетом противоречий и основных намерений организации, построение определенного порядка действий, который позволит получит максимальный эффект при переводе сложившейся ситуации в более благоприятную. Так же менеджеру необходимо учитывать альтернативные действия, оценивая каждую альтернатив, на предмет соответствия требованиям.

Универсальность современного эффективного менеджмента, в том, что он не только превращает знания и опыт в производительную силу, а так же использует информационные технологии для увеличения потенциальных возможностей работников.

Исходя из того, что в последнее время наметилась тенденция в снижении квалифицированной рабочей силы, способной подхватить новые веяния в научно-техническом прогрессе, кадровая политика существенно изменилась. Теперь кадровая политика рассматривается не только как административная работа с кадрами, а как более сложный процесс, учитывающий все возможности и способности сотрудников.

Основой кадровой политики, как и любой другой сферы трудовой деятельности являются основные положения трудового законодательства, которое основывается на Конституции Российской Федерации. Исходя из общепризнанных принципов и норм международного права и в соответствии с Конституцией Российской Федерации ниже представлены некоторые основные принципами правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений признаются Конституция Российской Федерации:

· свобода труда, включая право на труд, который каждый свободно выбирает или на который свободно соглашается, право распоряжаться своими способностями к труду, выбирать профессию и род деятельности;

· запрещение принудительного труда и дискриминации в сфере труда;

· защита от безработицы и содействие в трудоустройстве;

· обеспечение права каждого работника на справедливые условия труда, в том числе на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены, права на отдых, включая ограничение рабочего времени, предоставление ежедневного отдыха, выходных и нерабочих праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска;

· равенство прав и возможностей работников;

· обязанность сторон трудового договора соблюдать условия заключенного договора, включая право работодателя требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и право работников требовать от работодателя соблюдения его обязанностей по отношению к работникам, трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;

· обеспечение права представителей профессиональных союзов осуществлять профсоюзный контроль за соблюдением трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;

· обеспечение права работников на защиту своего достоинства в период трудовой деятельности;

· обеспечение права на обязательное социальное страхование работников Трудовой кодекс Российской Федерации//Общие положения. .

Таким образом для всестороннего развития организации необходимо применять системный подход к управлению, как персоналом, так и деятельностью данной организации. Менеджмент, как система управления и теория менеджмента зародились в том виде, в котором они функционируют сейчас, в XIX веке Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2008..

Объектом дипломной работы является система кадровой политики, которая определяет отношение организации к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

Предмет дипломной работы - производственные отношения в системе кадрового менеджмента.

Исходя из того, что кадровая политика является одной из основных частей управленческой деятельности организации, выбранная мною тема выпускной квалификационной работы является очень актуальной, так как основная цель организации - создать объединенную, ответственную, развитую во всех отношениях и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна быть направлена на создание благоприятных условий труда, а так же давать возможность карьерного продвижения и необходимую уверенность в завтрашнем дне. Отсюда следует основная задача кадровой политики организации, которая заключается в непрерывной кадровой работе по учету интересов различных категорий работников и социальных групп коллектива организации.

Цель - исследование проблем кадрового менеджмента, определение характеристик деятельности менеджера по персоналу.

Кадровая политика организации - это единая кадровая стратегия, которая объединяет все многообразие кадровой работы, включая манеру ее проведения в организации и планы по рациональному использованию кадров.

Для наиболее эффективной деятельности и достижения максимального результата кадровая политика должна повышать возможности предприятия, а так же оперативно реагировать на изменяющиеся требования технологий и рынка.

Глава 1. Зарождение профессиональной культуры кадрового менеджмента

Менеджер по персоналу является довольно молодой профессией. В конце прошлого столетия она утвердилась, как один из видов деятельности менеджера. С появлением специалистов по работе с персоналом, которые имели определенную подготовку в области промышленной социологии и психологии, обыденные формы кадровой работы требовали существенных перемен. До появления специалистов в данной области кадровая работа была направлена на учет, контроль и распорядительскую деятельность работниками кадровых служб, а с возникновением управленческой функции, которая связанна с обеспечением высокого уровня кадровых возможностей организации и повлекшей за собой расширение количества задач кадровой работы, значение менеджера по персоналу существенно возросло. С появлением управления персоналом как отдельной деятельности в системе менеджмента связано становление кадрового менеджмента, интегрирующего и меняющего установившиеся формы кадровой работы. Одним из этапов этого процесса стали усвоение идей системного подхода и разработка различных моделей организации как системы, на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте - управление человеческими ресурсами Джеральд Коул (перевод с английского Н.Г. Владимирова). Управление персоналом в современных организациях. - М.: ООО «Вершина», 2007..

Появление и развитие этой профессиональной управленческой деятельности для России проходит в условиях экономических и политических преобразований, на этом фоне внедрение новых кадровых технологий происходит медленно, тормозят этот процесс, устоявшиеся формы кадровой работы. Поэтому менеджер по персоналу как профессия встречает на своем пути развития большие сложности, в принципе, так же как и другие специализации менеджмента, а без них, как нам уже известно, невозможно эффективное развитие организации, будь то фирма или государственная структура. Все выше сказанное говорит об острой необходимости введения новых кадровых методах профессии менеджер по персоналу.

1.1 Профессиональные революции и основная цель менеджера по персоналу

Конец прошлого века был ознаменован некоторыми коренными изменениями в различных сферах - научно-техническая революция, информационная революция и т.д. Суммирующийся со временем эффект этих изменений британский историк Г. Перкин увидел в профессиональной революции, которая, по его оценке, ведёт к формированию в глобальном масштабе профессионального общества Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2008. . Данные изменения имеют глобальные последствия и по сути являются третьей социальной революцией. Данная революции характеризуется интенсивными параметрами, которые связанны с явными изменениями в способах профессиональной деятельности, а на ряду с этим и формах её общественной организации. Исходя из этого, можно выделить профессиональные революции в истории Нового времени.

Первая профессиональная революция характеризуется возникновением свободных профессий, существующих отдельно от сфер, где сложились традиционные профессии, основой для них являлась частная собственность, потенциал продавать свои способности, возможности, труд и услуги свободно, индивидуальное распоряжение продуктом самостоятельно произведенным, и самое главное - их не сословные организации, а профессиональные сообщества. Так называемые свободные профессионалы - это люди, сознательно выращивающие собственные возможности как социальный и человеческий капитал.

Они и являлись ускорителями процесса модернизации, который начался. Все попытки объединиться и образовать некую общественную организацию приводили к политическим образованиям. Свободное объединение людей свободных профессий явилось основной идеологией организации сообществ эпохи Просвещения. Результатом этой первой профессиональной революции явились революции буржуазии и Просвещение, что должно было дать толчок к процессу модернизации устоявшимся цивилизациям.

Вторая профессиональная революция была вызвана коренным изменением промышленности и возникновением целенаправленного серийного производства. С появлением второй волны профессионалов и становлением массовых профессий рождается вторая профессиональная революция. Происходит процесс в организациях, характеризующийся ростом численности служащих и уровней иерархии, узкой специализацией функций, усложнением формальной регламентации деятельности, одним словом произошел процесс бюрократизации. Основным результатом второй профессиональной революции становится процесс стандартизации.

Для профессионалов первой профессиональной революции формой общественной организации было сообщество профессионалов, а для профессионалов второй революции такой формой становятся профессиональные союзы. Существует несколько типов профсоюзов:

· горизонтальные;

· вертикальные.

Вертикальные профсоюзы характеризуются организацией по принципу производственной корпорации. Люди, занимающиеся одной и той же профессиональной деятельностью, организуют горизонтальные профсоюзы по принципу свободного объединения, а не потому что работают в одной организации. Данное различие профессиональных союзов отчетливо разграничивает две системы модернизации: социалистическую и капиталистическую.

Таким образом представители первой профессиональной революции, т.е. свободные профессионалы, вписываются в социальные образования, составленные из элементов, частей и фрагментов других социальных систем в качестве специалистов, менеджеров, изобретателей этих систем. Параллельно во второй половине ХIХ в. создаются такие системы, как система воспроизводства и система образования, имеющие своей целью подготовку специалистов массовых профессий. Главное противоречие представителей массовых профессий и тех, которые обычно, или как представители свободных профессий являются олицетворением верхов. Данное противоречие стало в основе социальных потрясений.

Третья профессиональная революция берет свое начало в 70-е годы ХХ века. Советский Союз остался на позициях первой половины прошлого столетия, а не встал на путь модернизации, тем самым был определен печальный результат.

Третья профессиональная революция может быть представлена в виде пирамиды, в которой верхи представляют свободные профессионалы, а низы массовые профессии, данная пирамида основанием обращена вниз. Такая революция, характеризуется переворачиванием пирамиды. Люди, которые могут свободно, благодаря своему мышлению и возможностям организации своей деятельности, трудиться в разнообразных профессиональных сферах, попадают наверх. Таким профессионалам не важна принадлежность к определенной организации. Благодаря своей многогранности и способностям создавать адекватные решения комплексной задачи, применять различные методы, средства и способы деятельности для решения определенной проблемы, у которой нет шаблонных решений - работа таких специалистов транспрофессиональна. К тому же следует принимать во внимание различные интересы людей и социальных групп, держать ответственность за свои решения. Таким образом основой третьей профессиональной революции является модификация в соответствии с требованиями заказчика - «кастомизация» (от англ. Customization). Из этого следует, что транспрофессионал обязан совмещать функции менеджера и предпренимателя.

В настоящее время зарождается третья форма организации профессионалов, называемая сетью профессионалов. Осуществить третью профессиональную революцию дает возможность Всемирная информационная сеть интернет. Сущность этой революции заключается в том, что новые транспрофессионалы появляются в этих сетях, живут и работают в них, причем работают командой. Решать комплексные задачи, которые нередко имеют уникальную проблему собираются профессионалы, которые имеют определенные знания, способы организации и мышления.

Принцип сосредоточения в одной точке разнодисциплинарного комплекса - есть основа для перехода к транспрофессиональной работе, организации команд, состоящих из транспрофессионалов для решения комплексных задач. В этом и заключается различие профессионалов массовых или свободных профессий от транспрофессионалов. Представители массовых свободных профессий имеют конкретную специализацию и узкую ответственность. У профессионалов свободных профессий специализация и ответственность связаны с их специальностью, а у профессионалов массовых профессий с конкретным местом и конкретной функцией.

Исходя из вышесказанного ни первые, ни второе специалисты в данной новой профессиональной сфере не могут работать. Необходимо их приспосабливать. Таким образом основная задача третьей профессиональной революции это изменение профессиональных установок индивида, целей, норм и ценностей жизни. Менеджеры по персоналу должны решать эту проблему, с помощью создания различных форм подготовки сотрудников, как внутренней, так и внешней, а так же, восполняя недостаток специалистов через профессиональные сети. создавая разнообразные формы внутренней и внешней подготовки и переподготовки персонала, привлечения через профессиональные сети недостающих специалистов. Необходимо создавать команды способные решать сразу несколько задач.

Таким образом, современная задача менеджера по персоналу в нынешних условиях заключается в нахождении и выращивании транспрофессионалов, создании из этих профессионалов разноплановых команд и обеспечении успешного решения ими комплексных проблем Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007..

Исходя из этого первоочередная цель менеджера по персоналу, который уяснил основную наклонность третьей профессиональной революции заключается в усвоении форм организации как совместной и творческой работы.

1.2 Развитие форм совместной деятельности и формирование кадрового менеджмента

Развитие форм коллективно-творческой деятельности неразрывно связано с историческим преобразованием её начальных форм целевого объединения коллективной деятельности: коллективно - последовательной, коллективно - взаимодействующей и коллективно - индивидуальной. Согласно опыта менеджмента разнообразных организаций развитых стран, именно в данной последовательности в прошлом веке развиваются основные формы коллективно - творческой деятельности. Если рассматривать данный процесс как организационно-культурный подход, то его можно истолковать как периоды формирования такой организационной культуры, в которой частные люди не действуют только как потребители, а выступают также как спонсоры или производители, стиль управления в такой культуре характеризуется тем, что руководитель является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных вопросов. Фундаментальными установками кадровой работы в менеджменте капиталистических стран стали изменения, которые произошли с бюрократической, органической и предпринимательской культурами в прошлом столетии.

Технократический подход, уходящий корнями в философию позитивизма, был взят за основу организации производственных и трудовых процессов, сделано это было потому, как остро назрела необходимость увеличения эффективности работы крупных систем производства, которые сориентированы на серийное производство массовой продукции. В таких системах работник представлялся как тот, кем можно незаметно управлять в каком-либо процессе, исходя из этого, задача модификации системы, для улучшения функционирования эких технологий решалась путем рационального использования общественно - производственных отношений и трудовых процессов благодаря применению наиболее действенных рычагов контроля и поощрения. Своей конечной целью рационализация имела повышение уровня использования всех остальных составных частей данных систем.

Нежелательные общественные результаты такого рода рационализации, невзирая на рост, особенно в период кризиса, производительности труда благодаря введению составных частей научной его организации, явно проявились уже в конце 20-х годов прошлого столетия и дали начало череде социальных экспериментов.

Система нравственных, психологических, эстетических, правовых, экономических и технических мер с целью превращения трудовых отношений в источник субъективного удовлетворения и развития личности, привлечение сотрудников в обсуждение вопросов, которые касаются их трудовой деятельности, а так же применение положительных эффектов групповой самоорганизации являются основными принципами концепции человеческих взаимоотношений. Реализация данной концепции впервые дала наёмному работнику статус компаньона в отношениях с менеджером и руководителем организации, в период, когда остро стоит проблема урегулирования сложных социальных и производственных вопросов. Залогом данного стиля отношений могло быть лишь коллективное единодушие трудящихся, являющееся базисом деятельности профессиональных союзов.

Индивидуальная ответственность на контрактной основе. В 50-х годах научно-технический прогресс тормозился коллективистским мышлением профессионализма, которое было характерно массовым профессиям, потому как массовое внедрение технических новшеств теснило массовый не обладающий достаточной квалификацией труд. Специфика нового подхода в кадровом менеджменте, который широко распространялся во второй половине прошлого века в развитых странах, заключалась в поощрении личного профессионального развития благодаря подключения механизмов индивидуальной заинтересованности и личной ответственности. Итоговой целью его применения было повышение предпринимательской активности каждого работника, чтобы сделать организацию наиболее конкурентоспособной.

Тем не менее направленность на потребительское побуждение работника, сильное увеличение эгоистической нравственности вели к разрушению нравственно - психологической обстановке организации, тем самым уменьшая эффективность деятельности данной организации. На этом фоне единственным решением для выхода из данной ситуации был возврат к доктрине, делающей упор на коллективные ценности, которая обеспечивала в организациях здоровую атмосферу, в соответствии с которой работники, объединяемые в рабочие группы, будь то временные или постоянные, занимаются сложноорганизованной совместной деятельностью.

Командный менеджмент, как новый подход в кадровом менеджменте берет свое начало в 80-е - 90-е годы. Толчком послужил глубокий структурный кризис в 70-е годы, когда для выхода из него требовалось создание оптимального типа организации рабочих групп для решения неординарных задач. Составные части нового подхода в кадровом менеджменте таковы:

· социальное и культурное творчество работников;

· непосредственное участие работников в организации и управлении общей деятельностью;

· обоюдный контроль;

· взаимовыручка;

· взаимозаменяемость;

· ясность общих ценностей и целей, которые определяют поведение каждого в команде;

· общая ответственность за результаты работы и ее максимальную эффективность;

· всестороннее развитие организации;

· применение личного и группового потенциалов.

Принципы совместно - творческой деятельности. Отечественная практика накопила некоторый опыт культивирования типов совместно-творческой деятельности, это в свою очередь позволило выразить главные принципы организации данной деятельности:

· принцип личного творчества, заключающееся в постоянном развитии возможностей каждого индивидуума;

· принцип общественного творчества, заключающееся в разработке и институционализации требуемых для решения поставленных задач социальных структур;

· принцип культурного творчества, заключающееся в направлении совместной деятельности на культурные достижения, инновации и изобретательство;

· принцип морального творчества, заключающееся в готовности индивидуума быть моральным образцом не только самому себе, но и другим.

1.3 Главные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента

Для раскрытия специфики основных парадигм кадрового менеджмента я решил воспользоваться классификационной схемой, которая была предложена Д. Коулом. Данная классификация определяется типом господствующей в объединении организационной культуры.

При преобладании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности руководствуется следующими основными правилами:

1. менеджер, который является ответственным за деятельность работников организации, обязан всячески стимулировать деятельность подчиненных работников, потому как они лентяи, более того они пассивны и нуждаются в манипулировании, а так же контроле организацией;

2. обеспечение высокого дохода сотрудников является одной из основных задач менеджера, потому как для них основным мотивом является экономическая заинтересованность;

3. необходимо построить организационную структуру так, чтобы была возможность контролировать желания работников и максимально снизить возможные нежелательные последствия действий;

4. для достижения поставленных руководством целей над деятельностью работников требуется твердый внешний контроль, потому, что по своей натуре работники предрасположены действовать против целей, установленных организацией, и по большей части неспособны на жёсткую самодисциплину и самоконтроль;

5. на руководящую должность необходимо выдвигать работников, имеющих высокую мотивацию и способных к самоконтролю, а так же честолюбивых и целеустремлённых.

При преобладании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности руководствуется следующими основными правилами:

1. работники приобретают чувство личностной целостности лишь во взаимоотношениях с другими работниками, так как в большинстве случаев озабочены социальными нуждами;

2. поиск более оптимальных способов организации труда, более эффективных способов производства, усовершенствования и упрощения технологического процесса, а так же узкая направленность специализации приводят к тому, что значение своей деятельности на производстве работники видят в социальных отношениях, складывающихся в процессе работы, а не в самой работе;

3. работники в большей мере предрасположены реагировать на влияние своих товарищей, нежели на инициативы начальства;

4. моральный авторитет членов трудового коллектива достигается групповым мнением, который зависит от высокого уровня сплоченности;

5. если руководство учитывает общественные потребности подчиненных и, самое главное, необходимость общественного признания, то работники позитивно реагируют на инициативы начальства.

При преобладании предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности руководствуется следующими основными правилами:

1. работники безразличны к специальным задачам организации, они заинтересованы лишь в своих личных целях, в особенности в достижении максимально возможного дохода. Из этого следует, что с ними не стоит обсуждать данные задачи, избегая излишнего сопротивления при их реализации;

2. наилучший способ принудить организации работать, заключается в том, чтобы нанять упорных, агрессивно настроенных работников и стараться сберечь контроль над этими людьми в условиях, когда внешняя среда постоянно меняется. Есть вариант, что в такой агрессивно настроенной среде активное решение задач организации станет бесполезным делом, потому как основным является инициатива самих работников;

3. самым эффективным способом мотивации работников является вызов, оказывающий отличную возможность для их самореализации. Однако менеджер должен предусмотреть соразмерное вознаграждение в случае удачи работника, а вызов должен быть пропорционален возможностям работника;

4. делегирование властных полномочий кому-либо происходит крайне редко, исключая возможные ошибки, а работники вольны в своих действиях, до тех пор, пока выполняют задачи организации в соответствии с требованиями;

5. ответственность не возлагается намеренно на работников, но она берется на себя теми лицами, которые готовы в различных ситуациях выполнить свои обязанности, не взирая на сопровождаемый с этим риск. Данные качества больше всего ценятся в подчиненных, и именно это формирует в коллективе обстановку повышенной тревожности и подталкивает сотрудников работать с максимальной самоотдачей;

6. для таких активных и одержимых работой людей не важны ни должности, ни звания, это предоставляет менеджеру некоторую свободу действий при ограниченном финансировании, и позволяет не трудиться над вопросом, кто же привнес максимальный вклад в общий результат.

При преобладании партиципативной организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности руководствуется следующими основными правилами:

1. значительно большинство сотрудников расположены усиленно работать для достижения целей организации, лежащих за рамками их личных интересов;

2. каждый, отдельно взятый, человек уникален, вследствие этого типовые управленческие подходы не работают, и должны быть выражены применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

3. каждая личность довольно гибка для того, чтобы сочетать свои цели в полном соответствии с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремиться;

4. взаимная дополнительность возможностей членов команды и единство важнейших ценностных установок дает возможность полноценному использованию персональных навыков и умений при достижении общих целей команды;

5. для направления усилий большого количества людей требуется наличие осмысленного общения между членами группы, неординарные цели должны выражаться таким образом, чтобы сила команды была направлена на плодотворное их решение, необходимы новая форма руководства и овладение новыми умениями и навыками всеми членами команды;

6. процесс образования команды предполагает инициативное участие всех членов команды в рассмотрении задач и будущих перспектив, составлении плана коллективных действий, оценке полученных результатов и персональных вкладов в общую работу.

Необходимо учесть, что рассмотренные выше парадигмы кадрового менеджмента прошлого столетия берут начало в глубинных культурных основах, предопределяющих социокультурное развитие современного глобального мира.

кадровый менеджмент в финансовый персонал

Глава 2. Эволюция кадрового менеджмента

В прошлом столетии развитию кадрового менеджмента как профессиональной деятельности присущи периоды, которые тесно связанны с появлением совершенно новых доктрин, методов и идей кадровой работы. В промежуток между мировыми войнами, обращаясь в основном к опыту развитых западных стран, часто говорят о нескольких основных доктринах в работе с персоналом:

1. доктрине научного управления, или научной организации труда;

2. доктрине человеческих отношений.

Первая доктрина сосредоточивала внимание на применении способов оптимизации технических, организационных и общественных компонентов систем производства. Вторая доктрина раскрывала смысл морально - психологических и общественно - организационных факторов в результативном функционировании персонала организации.

Намного сложнее классифицировать подходы, которые применялись в работе с персоналом во второй половине прошлого столетия. Однозначная классификация подходов этого периода кажется очень сомнительной из-за появление большого количества школ в сфере кадрового менеджмента и взаимного обмена опытом. В данном случае лучше будет говорить о модельной устремленности происходящих существенных сдвигов в преобладающих схемах управленческой мысли. Главные характеристики изменений представлены в перечне:

· примеры предпринимательского героизма;

· долгосрочное вложение в человеческий капитал;

· возникновение идей гуманистической психологии;

· вовлечение по максимуму работников в дела организации;

· внедрение демократических принципов в стиль поведения организации, а так же делегирование ответственности;

· повышение качества продукции, услуг и рабочей среды персонала;

· рабочие и управленческие команды с большим функционалом.

Свои истоки данные изменения берут в изменении форм и методов организации совместной деятельности в прошлом веке.

2.1 Модели и особенности кадрового менеджмента

В развитии теории и практики кадрового менеджмента за рубежом выделяют фазы, которые связанны с приспособлением, как новых, так и специфических методов кадровой работы.

В конце 40-х годов прошлого столетия в менеджменте стали применяться идеи системного подхода, что явилось коренным изменением в кадровой работе. Возникновение и развитие системного менеджмента определило зарождение существенно новой технологии кадрового менеджмента, такую технологию принято называть управление человеческими ресурсами. Данная технология была включена в систему стратегического менеджмента, и в соответствии с этим управление персоналом стало ведением крупнейших должностных лиц организации. Наряду с этим изменился и подход кадровой политики, которая теперь стала активней и целенаправленней.

Модели кадрового менеджмента. Можно выделить три основные модели:

1. Попечитель своих работников. Менеджер, который заботится о достойных условиях труда и благоприятной морально-психологической обстановке на предприятии. Данная модель берет свое начало в социал-реформистских идеях конца XIX - начала ХХ столетий и нашла своё применение в многообразии доктрин человеческих отношений. В этой модели менеджер имеет достаточно низкий статус, он является служащим, который имеет хорошую подготовку в сфере промышленной социологии и психологии и помогает линейным начальникам проводить результативную политику организации в отношении нанятых работников.

2. Специалист по трудовым договорам. Данная модель кадрового менеджмента присуща большим организациям, которые используют массовый низкоквалифицированный труд. Такой менеджер имеет двоякую роль:

a. во-первых, он осуществляет административный контроль за соблюдением нанятыми сотрудниками условий трудового договора;

b. во-вторых, ведет учёт должностных перемещений и регулирует трудовые отношения при переговорах с профсоюзами.

Зачастую выполнение данных функций требует наличие юридического образования, обеспечивающего такому менеджеру по персоналу очень высокий статус в организации.

3. Архитектор кадрового потенциала организации. В данной модели менеджер по персоналу играет основную роль в разработке и реализации стратегии организации, рассчитанной на долгий срок. Его задачей является обеспечение связи между организационной и профессиональной составляющими кадровых возможностей организации. Такой менеджер имеет хорошую подготовку в сфере управления человеческими ресурсами и входит в состав высшего руководства организации.

Третья модель существенно отличается от первых двух. Отечественные кадровые службы только овладевают технологиями кадрового менеджмента, поэтому отличие традиционных методов управления персоналом от методологии управления человеческими ресурсами для них носит умозрительный характер. Для более точного определения достоинств и недостатков данных направлений кадрового менеджмента обратимся к анализу зарубежного опыта.

Не смотря на то, что внутри национальных традиций управления персоналом различия довольно существенны, мы можем выделить некоторые общие характеристики данной практики кадрового менеджмента, которые сложились и получили широкое распространение в ХХ веке в корпорациях развитых стран.

· большое разнообразие имеющихся подходов в управлении персоналом, которое обусловлено различиями в культурных, национальных, организационных и институциональных средах, привело к тому, что так и не сформировались, как единое основание профессионального знания, так и всеобщее профессиональное мышление этой управленческой дисциплины.

· по обыкновению кадровая работа находилась на втором плане для руководителей корпорации. Роль профессионалов по управлению персоналом заключалась в том, что они выполняли функции советников руководителей и соответственно не несли прямой ответственности за разработку и воплощение в жизнь стратегии организации. Финансовые и производственные соображения стояли всегда выше чем предложения кадровых работников, которые шли вразрез с общей стратегией организации.

· по мнению коллег менеджеров, специалисты по управлению персоналом являются главными защитниками интересов рядовых сотрудников, тем самым препятствуя достижению целей, которые стоят перед организацией.

· считалось, что управление персоналом, как отдельный вид деятельности менеджера, не требует специальной подготовки. В отличии от других управленческих специальностей в управлении персоналом достаточно было здравого смысла. Считалось, что каждый руководитель, имеющий определенный опыт руководства, мог справиться с обязанностями менеджера по персоналу.

· кадровые работники не имели специализированной профессиональной подготовки, а так же профессиональной классификации, все это принижало их статус и значимость в глазах начальства и руководителей.

Последние 15-20 лет в корпоративном менеджменте произошли значительные изменения и на этом фоне удивительным выглядит то, что управление персоналом, которое представляло собой достаточно обыкновенную и маргинальную управленческую деятельность, не пропало, а, напротив, испытывает истинный расцвет. Основная причина заключается в том, что практика кадрового менеджмента начиная с 80-х годов переживает доминирование третьей модели, называемой «архитектурной».

Основные тенденции кадрового менеджмента в период преобразования управления персоналом в управление человеческими ресурсами :

· в развитых странах последнее время отмечается относительное и абсолютное увеличение числа сотрудников кадровых служб;

· значительно поднялся статус данной профессии, это подтверждается тем, что руководителей кадровых служб в большинстве организаций стали включать в состав правлений и в состав совета директоров;

· значительно выросло внимание к степени профессиональной подготовки менеджеров по управлению персоналом;

· растущая конкуренция и обособленность кадровой политики от общей бизнес - стратегии негативно влияли на успех деятельности организации в целом.

Мы видим, что речь идёт о сплочении вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, которое выражается в возникновении определенного стратегического уровня в управлении персоналом. Вместо разбитой на фрагменты структуры кадрового менеджмента, которая бытовала в период преобладания первой и второй моделей управления персоналом, формируется система менеджмента, которая ориентирована главным образом на развитие человеческого капитала. Основная задача данной системы, наряду с другими приоритетными стратегическими целями организации, заключается в реализации ключевых целей её кадровой политики.

Британский специалист в сфере кадрового менеджмента Д. Гест Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарика, 2008. полагает, что кадровая политика организации должна обеспечивать:

1. организационную интеграцию, которая заключается в том, что высшее руководство и линейные руководители организации принимают разработанную и неплохо согласованную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей деятельности, плотно контактируя со структурами штаба;

2. достаточно высокая степень ответственности всех сотрудников организации, подразумевающая не только отождествление с основными ценностями организации, но и упорное, активное воплощение в жизнь целей, которые стоят перед ними в ежедневной практической деятельности;

3. функциональную интеграцию, которая заключается в изменчивости функциональных задач и предлагающую отказаться от традиционного, строгого разграничения между всевозможными видами работ, а также обширное применение различных форм трудовых контрактов, и структурную, которая заключается в адаптации к постоянным организационным трансформациям, общественным и культурным новшествам - гибкость организационно-кадрового потенциала;

4. максимальное качество работы и достигнутых результатов, условий трудовой деятельности и рабочей обстановки, удовлетворенность трудом, а так же удовлетворенность рабочей силы, содержательность работы.

Данные директивы можно рассматривать как конкретизацию нравственных предписаний совместной творческой деятельности в практической части современного кадрового менеджмента. Поистине, почти в каждой из директив раскрывают импульсы не только общественного, но и морального, культурного и индивидуального творчества. Если нравственные предписания совместной творческой деятельности реализуются в жизни современных корпораций, то организационные системы получают абсолютно уникальные в с воем роде черты. В мировоззрении менеджмента конца прошлого столетия у данных, раскрытых для постоянных инноваций, организационных систем возникли, пока во многом названия с переносным значением, такие как:

· «глобальные организации»,

· организации - «открытая книга»,

· «организации без границ»,

· «научающиеся организации».

Несомненно, что для данных систем необходима совершенно новая плеяда профессиональных менеджеров, и в первую очередь, в сфере кадрового менеджмента. Но перед тем, как выяснить некоторые особенности работы менеджеров по персоналу иной формы, определим основные отличия между двумя линиями кадрового менеджмента:

1. управление персоналом ,

2. управление человеческими ресурсами.

Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом.

1. Управление человеческими ресурсами в отличии от управления персоналом ориентировано не на нужды сотрудников, а на потребности организации в рабочей силе, соответственно и основные цели кадрового менеджмента обусловливаются в первую очередь следствиями функционального анализа рабочих мест, которые имеются и проектируются, а не имеющимся в организации кадровым потенциалом.

2. Более активной кадровую политику делает приобретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения, в отличии от реактивной и пассивной политики, которая характерна для обычных моделей управления персоналом.

3. За воплощение в жизнь более активной кадровой политики ответственность также несут руководители структурных подразделений (линейные менеджеры), а это значит, что кадровая работа руководителей всех существующих звеньев объединяется в систему кадрового менеджмента, которая способна результативно осуществить свою политику.

4. В системы кадрового менеджмента происходит ярко выраженная переориентация на работу с персоналом по индивидуальному плану, а это означает смену преобладавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

5. Обычно менеджер по персоналу стремился к экономии на издержках, которые были связанны с воспроизводством рабочей силы, тем самым у него не было заинтересованности в долговременных инвестициях в человеческий капитал, теперь же методика управления человеческими ресурсами направлена на увеличение результативности таких инвестиций, которые обеспечивают стабильный профессиональный рост сотрудников организации и совершенствование качества условий труда.

6. Управлении персоналом подразумевает сосредоточение внимания исключительно на рядовых сотрудниках, а управление человеческими ресурсами делает акцент на управленческий штат, соответственно знания и опыт менеджеров являются основными элементами кадрового потенциала современной организации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает наличие сильной и применимой к тем или иным обстоятельствам корпоративной культуры, атмосферу, которая стимулирует взаимную ответственность работника и работодателя, стремление всех сотрудников сделать свою организацию лучшей благодаря поддержки инициативы на всех её уровнях, непрерывных технических и организационных инноваций, открытого обсуждения проблем.

Методика управления человеческими ресурсами даёт возрастание эффективности деятельности в результате слияния отдельных частей в единую систему, если в организации соблюдаются следующие условия Русинов Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. - М.: ИНФАРА-М, 2009:

· сравнительно неплохо развита система адаптации к внутреннему и внешнему рынку труда: персональное планирование карьеры, подготовка и переподготовка сотрудников, поощрение профессионального повышения и ротации кадров;

· существуют гибкие системы организации труда: кружки качества, независимые рабочие группы;

· применяются системы оплаты, созданные на принципах полного учёта индивидуального вклада, в том числе и самими сотрудниками, и степени профессиональных знаний, умений и навыков, которыми они реально овладели;

· поддерживается достаточно высокая степень участия отдельных сотрудников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, которые касаются их повседневной деятельности;

· используется практика делегирования некоторых полномочий подчинённым;

· действует широко разветвленная система организационной коммуникации, которая обеспечивает не только двухсторонние, но и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные отношения внутри организации.

Исходя из того, что управление человеческими ресурсами формировалось в рамках парадигмы контрактации персональной ответственности, то эта методика с самого начала противостояла коллективистским подходам, т.е. тем, которые учитывали разницу интересов работодателей, менеджеров и обычных сотрудников. Тем не менее управление человеческими ресурсами не стоит категорично причислять к числу унитарных подходов, которые проповедовали неделимость интересов всех работников организации.

В данном направлении кадрового менеджмента стоит выделить два подхода:

1) рационалистический, в котором высокий уровень адаптируемости организации к конкурентной среде возможен благодаря гибкости форм контрактации сотрудников, эффективным и экономичным использованием труда высококвалифицированных сотрудников и их же участием в распределении прибылей;

2) гуманистический, в котором ответственность за реализацию конкурентных преимуществ организации берут на себя сотрудники, а вовлечение их в дела корпорации достигается за счёт эффективной организационной коммуникации, высокой мотивации и гибкого руководства.

В двух данных подходах легко обнаруживается связь с предшествующими парадигмами: человеческих отношений и научной организации труда.

Рационалистический подход, являющийся традиционным, в управлении человеческими ресурсами отталкивается от того, что если компания делает инвестиции в кадры, т.е. улучшает методы отбора персонала, регулярно производит его обучение и переобучение, осуществляет программы карьерного роста, достойно платит и проявляет заботу о нем, то она имеет полное право требовать от своих сотрудников ответственного отношения к работе. Активная кадровая политика достигается тем, что руководитель кадровой службы представлен в правлении компании и имеет целью удовлетворить потребности компании в лояльной, твердо функционирующей и довольной своим положением рабочей силой. Подобная кадровая политика организации является основой для осуществления успешной и конкурентоспособной стратегии, она строится на взаимном учёте интересов сторон и взаимной ответственности, а не на подчинении сотрудников воле работодателя, как это происходит в традиционных методах управления персоналом.

В США в начале 70-х годов возник гуманистический подход в управлении человеческими ресурсами, который представляет собой популярный компромисс двух курсов кадрового менеджмента - управление персоналом и управление человеческими ресурсами. Введение сотрудников в собственники организации перемещает взаимоотношения «работодатель - наёмный работник» на абсолютно новый уровень. Во взаимную ответственность на данном этапе подключаются и другие акционеры, органы государственной власти, потребители. В соответствии с этим основной целью кадровой политики становится удовлетворение большинства потребностей сотрудников. Взаимная ответственность сторон способствует росту эффективности деятельности всей организации. Достаточно большая степень участия сотрудников в управлении качеством труда и в процессе проектирования рабочих мест формирует абсолютно новую атмосферу в организации. Создается атмосфера сотрудничества, а не конфронтации, которой совсем недавно были пронизаны взаимоотношения работодателей и профсоюзов, даже переговоры и обсуждения между ними имеют более прагматический характер. Признание законности всевозможных интересов сотрудников раскрывает действительные перспективы способствующие вовлечению их в процесс коллективного принятия управленческих решений, взаимовыгодных консультаций, а также доступа к информации о делах организации, в которой они трудятся.

Таким образом, мы можем говорить об некоем сочетании на базе метода управления человеческими ресурсами традиционных и современных подходов. Не смотря на то, что технология управления человеческими ресурсами переняла достоинства различных подходов, которые сложились в кадровом менеджменте, она не может играть роль панацеи от всех существующих проблем, с которыми сталкивается современный менеджер по работе с персоналом. У данной современной технологии обнаруживаются некоторые недостатки.

Управление человеческими ресурсами: болезни роста или органические пороки?

Сквозной контроль использования технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на то, что приверженцы данной технологии давали многообещающие заявления, показывает разницу между идеологическими установками и их практической реализацией Базаров Т.Ю., Белков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПК ГС, 2008..

Практическое применение управления человеческими ресурсами в разных странах отображает не только разнообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но так же указывает на отсутствие общей концепции, так как неоднородность применяемых концептуальных схем зачастую обостряется их взаимной противоречивостью. Так например, при практическом применении становятся несовместимыми работа в команде и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. Поэтому скептики рассматривают технологию управления человеческими ресурсами просто как некоторую вариацию усовершенствованной доктрины человеческих отношений, а в противоречиях, которые неизбежно возникают, они усматривают проявление структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми сотрудниками.