Современные модели кадрового менеджмента в РФ

Не смотря на то, что компаний, которые позиционируют внедрении у себя модной и современной технологии управления человеческими ресурсами, становится все больше, реализация данной стратегии кадрового менеджмента на практике все чаще сталкивается с большими трудностями. Например, не видно увеличения расходов на подготовку и переподготовку сотрудников, тем более принимая во внимание распространение повсюду таких форм кадровой работы, как кружки качества и рабочие команды. А делегирование некоторых кадровых функций кадровых служб линейным руководителям, зачастую пренебрегается дополнительной переподготовкой данных специалистов, и не пользуется особым вниманием руководства организации.

Такие методы завлечения персонала, как принятие участия в прибылях компании, передача части акций сотрудникам, заимствуются из технологии управления человеческими ресурсами и зачастую применяются менеджерами в качестве наиболее мягких форм увеличения производительности труда. Руководство делает ставку на сознательное и ответственное выполнение сотрудниками производственных функций и задач, тем самым маскирует способы сверхэксплуатации, а в качестве долгосрочной перспективы является эффективным механизмом для ослабления влияния профсоюзов. Очевидным образцом двойственности новых методов кадровой работы является применение оценки персонального вклада сотрудника в функционирование организации, таким образом, суждение о том способствует ли эта оценка формированию повышенного чувства ответственности у сотрудников или является средством их самоэксплуатации, становится под вопрос.

Достоверные данные, которые свидетельствуют о положительном воздействии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на моральный и психологический климат в организациях отсутствуют. Больше того, во время любых больших социально-организационных новшествах крайне редко получается обойти и негативные последствия. Справедливости ради, необходимо заметить, что подобные двойственные оценки результатов применения новой кадровой технологии во многом оговорены неосуществимостью изолировать собственные результаты внедрения управления человеческими ресурсами от иных факторов.

Однако, как бы сомнительно с концептуальной и двойственно с морально-психологической точки зрения не казались итоги практического применения технологии управления человеческими ресурсами, во всех развитых странах мира набирает обороты микрореволюция в кадровом менеджменте. И данная революция диктует менеджеру по персоналу новые требования.

2.2 Кадровый менеджмент: вызовы ХХI века

Основным конкурентным преимуществом каждой компании, которая стремится укрепить собственные позиции на глобальных рынках, является некое уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала. В XXI столетии данный принцип, как считают зарубежные аналитики, приобретет силу неоспоримого закона для эффективного предпринимательства, так как освоится и приобрести определенные навыки, соответствующие переменам в рыночной сфере может только персонал, который мобилен и ориентирован на постоянное развитие. Тем самым данное обстоятельство резко увеличит требования ко всей кадровой работе в организациях. Сильные модификации в сфере человеческих ресурсов, в таких измерениях, как глобальное, региональное, национальное, демографическое, отраслевое, корпоративное, профессиональное и индивидуальное, будут иметь революционный характер, а из этого следует, что специалистов в сфере кадрового менеджмента ждет решительный сдвиг от таких сформировавшихся профессиональных стереотипов, как администратор-бюрократ и управленец, которые придерживаются реактивного стиля, к совершенно новым ролям:

· стратега,

· предпринимателя,

· маркетолога.

Изменения, которые наметились в корпоративном управлении на пороге нового тысячелетия, и были порождены глобализацией рынков и структуры индустрии, переменами в построении рабочих мест и демографии трудовой силы, направленностью на большие доходы владельцев, стремительными и постоянными организационными и технологическими модификациями, являются стратегическими. Эти изменения на ряду с бизнесом захватывают и построение кадровой работы в организациях.

1) Изменения в бизнесе:

· От автономного самообеспечения - к безмерному партнёрству;

· От структур иерархических или централизованных - к сетевым структурам, которые пластичны и децентрализованы;

· От патриархальных моделей управления - к распределению ответственности и полномочий между подчинёнными;

· От направленности на высокие объемы и малую себестоимость - к направленности на скорость, качество и инновации;

· От работы без ошибок - к вымеряемым её улучшениям;

· От закрытой организационной системы - к открытой.

2) Изменения организаций в сфере человеческих ресурсов:

· От ограниченной специализации и малой ответственности за возложенную работу - к обширным профессиональным и должностным специализациям;

· От запланированной карьерной линии - к осведомленному и эластичному выбору линии профессионального роста;

· От ответственности менеджеров за развитие персонала - к личной ответственности сотрудников за свое развитие;

· От контроля проблем, с которыми встречаются сотрудники - к организации возможностей для всестороннего профессионального роста каждого сотрудника;

· От отхода от обратной связи с подчинёнными - к активному поиску этой обратной связи;

· От закрытого анализа факторов успеха, вакантных должностей и отбора претендентов специалистов - к раскрытому анализу степени компетентности сотрудников, должностей, которые имеются, и их заполнения.

Данные изменения обращают кадровые стратегии в главный элемент организации, так как затрагивают ее стратегию. Наряду с этим, кадровая работа теряет смысл если нет четко выраженных стратегических целей организации и главных путей их достижения. Если стратегия организации не осуществляет артикуляцию, то менеджер по персоналу обязан скапливать информацию о её основных компонентах, таких как:

· основные факторы внешней и внутренней среды;

· стратегические направления;

· финансовые результаты, которые ожидаются;

· стратегические риски и угрозы;

· правила поведения на рынке услуг и реализации товара;

· порядок развития производства.

Детальные и стабильно обновляемые знания о состоянии дел в бизнесе организации, становится основным элементом профессиональных навыков и умений менеджера по человеческим ресурсам. Без таких знаний специалист не имеет возможности разрабатывать и осуществлять необходимую и устойчивую кадровую стратегию, которая обязана быть хорошо спланированным ответом на стратегию бизнеса организации.

Передовая кадровая стратегия.

В конце XX века кадровая стратегия включает в себя два основных элемента:

1. намерения,

2. направления.

Главной задачей специалиста по человеческим ресурсам в современной среде с высокой конкуренцией является наращивание кадрового потенциала организации, для того, чтобы осуществить стратегию ее бизнеса. Менеджер по персоналу становится неким настройщиком мастерства, никакая стратегия организации не может быть разработана и осуществлена без его участия, а также не могут быть точно и качественно оценены достигнутые результаты. На этом фоне для руководства организации становится все более трудной задачей обеспечение высокой конкурентоспособности без сотрудничества с человеческим капиталом.

Менеджеры по персоналу должны работать над решением задачи привлечения в организацию и удержание в ней талантливых, ответственных, высококвалифицированных и работоспособных сотрудников. Менеджеры по персоналу играют в организации роль некого катализатора в многомерных и продолжительных кадровых процессах, которые обеспечивают конкурентные преимущества организации благодаря неповторимости и единственности человеческого потенциала и большой степени ответственности всех её сотрудников. Корпоративная культура рождает ответственность, а навыки и умения сотрудников создают конкурентные преимущества. Исходя из вышесказанного менеджер по персоналу обязан решать две стратегические задачи:

1) используя средства управления корпоративной культурой создавать конкурентные преимущества организации за счет роста степени ответственности её сотрудников. Мощная корпоративная культура дает возможность привлекать и удерживать талантливых специалистов, а результаты их работы формируют высокую репутацию организации, привлекают новых потребителей и сотрудников с высокой квалификацией. Стабильное обновление и приспособление корпоративной культуры к изменяющимся обстоятельствам внешней среды направлены на улучшение качества условий труда, гарантию обратной связи с сотрудниками и потребителями. Этому способствуют форумы, семинары, круглые столы, рекламные компании. Привлечение сотрудников в маркетинговую деятельность организации благоприятно влияет на рост у них инициативности и степень самостоятельной профессиональной оценки;

2) гарантировать конкурентные преимущества организации за счет увеличения её человеческого потенциала, а так же поддерживать повышение профессиональных навыков и умений сотрудников. Пробел между запросами глобального рынка и возможностью компании можно ликвидировать развитием профессиональной компетенции всех сотрудников. Формирование и развитие человеческих способностей, централизация на уровне профессиональных навыков и умений сотрудников становится основным положением работы кадровых служб и линейных руководителей. При этом некоторые организации считают задачу роста качества навыков и умений сотрудников составной частью любой разрабатываемой стратегии, а другие организации считают данный вопрос способом осуществления особой инициативной стратегии, которая органично дополняется конкурентными стратегиями данной организации.

Так или иначе успешный результат зависит от того, как скрупулезно на основе диагностики, которая проводится линейными руководителями и кадровыми специалистами, будут составлены персональные планы развития, призванные ликвидировать сложившийся пробел между возрастающими профессиональными требованиями и уровнем навыков и умений каждого работника, которые существуют. Формирование данных планов основывается на моделях компетентности, которые разрабатываются для каждой должности отдельно.

Разрабатывая данные модели следует пользоваться следующими подходами, которые имеют как сильные, так и слабые стороны Забродин Ю.М., Носов Н.А. Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы. - М., 2008. :

· разбор работы наиболее отличившихся сотрудников дает возможность раскрыть секреты их мастерства, хотя модель, которая получена при этом, чрезмерно привязана к специфике данного вида деятельности и имеет слишком сложное построение;

· сравнительный анализ разнообразных примеров деятельности сотрудников делает легче обобщение опыта и разработку довольно простых моделей, но является очень трудоемкой работой;

· анкетирование экспертов дает скорые и статистически верные результаты, но к сожалению круг их применения, как правило, ограничен;

· сочетание моделей, которые заимствованы из других сфер деятельности, дает возможность накапливать самый прогрессивный опыт, тем не менее данный опыт не всегда может применяться в данной организации.

Следовательно при разработке моделей компетентности необходимо совмещать имеющиеся подходы, для того, чтобы обрести приемлемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, которые описывают умственные и деловые качества сотрудника, а так же навыки его межличностной коммуникации, дают возможность сосредоточивать развитие персонала в двух направлениях:

1) адаптация к культуре, которая сложилась в организации, заключающаяся в готовности всех сотрудников организации показывать ожидаемое от них результативное поведение, что достигается сплоченностью мнений на профессиональную этику, средства принятия управленческих решений, ответственность за качество товаров и услуг;

2) приобретение компетенции, необходимой для успешной деятельности в специализированной профессиональной среде. Целостность двух данных направлений добивается активным толкованием организационной культуры, которая понимается как общественный механизм отображения опыта, необходимого для успешной деятельности и развития компании.

Стратегические направления являются одним из компонентов стратегии и раскрывают направления достижения стратегических целей организации. Однако перед тем, как выбирать направление, следует сформировать четкий образ будущего компании. Разборчивое представление будущего компании во многом определяет стратегические направления.

Тем не менее обеспечить осуществление данных направлений в рамках сильно растущей конкуренции на рынках рабочей силы с высокой квалификацией становится достаточно сложной задачей. Для ее эффективного решения кадровые службы обязаны прекратить действовать как бюрократические структуры, более того им необходимо приобрести черты маркетинговых компаний. Следовательно основным стратегическим направлением её деятельности становится перемена в организационной культуре самой кадровой службы, от бюрократической к предпринимательской.

Второе направление заключается в пересмотре системы занятости, систем стимулирования и оплаты труда. Имеющиеся системы имеют границы стратегического мышления в управлении человеческими ресурсами, тем самым мешают успешному осуществлению современных кадровых стратегий, так как ограничивают маневры менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление заключается в сокращении издержек, которые обусловлены неэффективным применением существующего кадрового потенциала и излишними трудовыми ресурсами в организации. Более того, кадровые службы сами зачастую бывают причиной лишних издержек. Исправление результативного взаимодействия со структурными подразделениями организации является гарантией уменьшения подобных издержек.

В общем и целом, обращение кадровых служб организации из административной подсистемы, которая занята поддержкой других структурных подразделений, в преданного делового партнера внутри компании и за её пределами, является стратегическим направлением формирования кадрового менеджмента в настоящее время. Речь идет о выработке совершенно новой технологии кадрового менеджмента, которая заключается в управлении воплощением нового плана и ростом человеческого капитала. Новизна данной технологии заключается в том, что на движение человеческого капитала влияют не политическими, экономическими и правовыми средствами, а средствами, которые надлежит отнести к культурным институтам.

Во второй половине 80-х годов в практическом применении корпоративного менеджмента появилась совершенно новая тенденция, заключающаяся в том, что объектом управления делаются организационные культуры организации, сочетание которых рождает явление корпоративной культуры. Вследствие этого новые кадровые технологии направлены на такие факторы деятельности современных организаций, как общественный, моральный и культурный капитал. Характер современной экономики, обогащенный инновациями, требует, чтобы потоки инвестиций, согласовано направлялись в общественный, моральный и культурный капиталы, а не только в человеческий капитал, который они поддерживают.

Исходя из этого системе корпоративного кадрового менеджмента необходимо интегрировать такие технологии Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. - М., 2007.:

· моральный капитал, заключающийся в управлении репутацией, как инструмента роста морального авторитета;

· общественный капитал, заключающийся в использовании психологического контракта, как средства увеличения и упрочения социальных связей благодаря взаимному доверию;

· культурный капитал, заключающийся в организационном научении, как методической основы для прохождения форм постоянного инновационного образования;

· человеческий капитал, заключающийся в разработке и применении моделей компетентности в формировании кадрового потенциала.

В настоящее время прогрессивные корпоративные кадровые службы, а точнее будет сказать, профессионалы и транспрофессионалы, затягивают два контура сетей:

1. внутренний, включающий управленческий и линейный менеджмент организации, а так же внутрикорпоративный рынок труда;

2. внешний, включающий сети консультаций, а так же системы рынков труда, знаний, информационных и образовательных услуг.

Данная глобальная наклонность, которая характеризует современную профессиональную микрореволюцию, отмечается и в нашей стране. Успех подобного изменения в огромной степени зависит от формирования в России должной институциональной инфраструктуры, причем в национальном масштабе. Основными ее элементами могли бы быть:

1) общефедеральная сервисная служба, которая обеспечивает широкопрофильную и междисциплинарную помощь кадровым службам компаний разнообразных форм собственности в постижении новых кадровых технологий, приобретении нужной кадровой информации и деловых контактов, в том числе и с зарубежными компаньонами;

2) заработавшее официальное признание профессиональная организация сотрудников кадровых служб, в сфере которой регулировался рынок услуг и труда представителей данной профессии, обмен опытом, создание исследовательских центров, групп планирования стратегии, затребованных формировать общенациональную стратегию роста кадрового потенциала России;

3) консультационные центры и службы, которые создают задатки для скорой переориентации и переподготовки менеджеров, соответствующих новым требованиям, которые предъявляются к кадровой деятельности в настоящее время.

Как бы быстро не возникла в нашей стране подобная институциональная инфраструктура, основным элементом предстоящей революции в кадровом менеджменте станет сам менеджер по персоналу. Потому как от его готовности и способности к профессиональному росту зависит рождение данной профессии в России.

Глава 3. Модель кадрового менеджмента в финансовом отделе администрации города Суздаля

В настоящей главе я опишу к какой, на мой взгляд, модели кадрового менеджмента можно отнести деятельность начальника финансового отдела администрации города Суздаля. Причем при прохождении практики в данном отделе я главным образом обращал внимание не на профессиональную компетенцию начальника отдела, как грамотного, опытного и высокопрофессионального специалиста по планированию и исполнению бюджета города, а как руководителя, выполняющего функции менеджера по персоналу. Мне были интересны двусторонние отношения начальник-подчиненный, т.е. не только какими "рычагами" управления воздействует руководитель на сотрудников, но и какая отдача сотрудников, некая обратная связь, которая хорошо видна при общении с коллективом. По настроению коллектива, по его отношению к начальству, по стремлению качественно и самоотверженно трудится для достижения требуемого результата, и самое главное по самому результату деятельности всего отдела, можно судить о профессионализме руководителя как менеджера по персоналу.

3.1 Цели и задачи отдела

Решением Совета народных депутатов муниципального образования города Суздаля от 17.05.2011 № 30 «Об утверждении структуры администрации города Суздаля Владимирской области» (приложение №1) утверждена структура администрации города Суздаля. В структуре администрации города Суздаля, в свою очередь, утвержден финансовый отдел администрации города.

Финансовый отдел администрации города является структурным подразделением администрации города Суздаля, обладающий правами юридического лица. Отдел находится в непосредственном подчинении Главы города Суздаля, а также подчинен департаменту финансов, бюджетной и налоговой политики администрации Владимирской области.

Положение о финансовом отделе администрации города Суздаля утверждено решением Совета народных депутатов муниципального образования город Суздаль от 21.03.2006 № 36 «Об утверждении Положения о финансовом отделе администрации города Суздаля».

В соответствии с данным положением финансовый отдел администрации города Суздаля имеет конкретные задачи, в решении которых заключается его основное предназначение и цель:

1. Составление проекта бюджета города. Составление проекта бюджета муниципального образования город Суздаль осуществляется на основании постановления Главы города Суздаля от 12.08.2008 № 467 «О порядке составления проекта бюджета муниципального образования город Суздаль на очередной финансовый год». Основывается составление проекта бюджета города на Бюджетном послании Президента Российской Федерации, прогнозе социально-экономического развития города Суздаля, основных направлениях бюджетной и налоговой политики города на очередной финансовый год и плановый период.

Для составления проекта бюджета города главные администраторы доходов и источников финансирования дефицита бюджета города представляют в финансовый отдел администрации города прогноз объемов поступлений в бюджет города доходов и источников финансирования дефицита бюджета города на очередной финансовый год и плановый период.

Финансовый отдел ведет сводный реестр расходных обязательств города Суздаля. Реестр расходных обязательств ведется с целью учета расходных обязательств и определения объема средств бюджета на их реализацию. Данные реестра используются при разработке проекта бюджета города.

Планирование доходов и расходов бюджета города осуществляется на основании Докладов субъектов бюджетного планирования, которые составляются в соответствии с постановлением Главы города Суздаля от 13.12.2007 № 539 «О докладах о результатах и основных направлениях деятельности субъектов бюджетного планирования города Суздаля».

Подготовка Докладов осуществляется для расширения применения в бюджетном процессе методов среднесрочного бюджетного планирования, ориентированных на результаты, исходя из реализации установленного Бюджетным кодексом Российской Федерации принципа эффективности использования бюджетных средств. Подготовка Докладов осуществляется субъектами бюджетного планирования.

Финансовый отдел проектирует предельные объемы (изменения предельных объемов) бюджетных ассигнований распорядителей средств бюджета города на очередной финансовый год, разрабатывает предложения по распределению бюджетных ассигнований на исполнение принимаемых обязательств в очередном финансовом году и осуществляет методологическое руководство подготовкой и устанавливает порядок представления распорядителями средств бюджета города обоснований бюджетных ассигнований.

Отдел разрабатывает среднесрочный финансовый план, который содержит основные параметры бюджета города, осуществляет расчеты объема бюджетных ассигнований бюджета города на исполнение действующих и принимаемых расходных обязательств.

На основании составленных документов готовит проект бюджета города (решение Совета народных депутатов со всеми приложениями в соответствии со статьей 184.1 Бюджетного кодекса Российской Федерации).

Организация исполнения бюджета возлагается на финансовый отдел (статья 215.1 Бюджетного кодекса Российской Федерации). Исполнение бюджета города организуется на основе сводной бюджетной росписи и кассового плана.

2. Составление и ведение сводной бюджетной росписи. Порядок составления и ведения сводной бюджетной росписи утвержден приказом начальника финансового отдела от 11.03.2011 года № 8 «Об утверждении Порядка составления и ведения сводной бюджетной росписи бюджета города и бюджетных росписей распорядителей средств бюджета города (администраторов источников финансирования дефицита бюджета города)». Сводная бюджетная роспись составляется по расходам бюджета города в разрезе разделов, подразделов, целевых статей и видов расходов классификации расходов бюджетов, а также по источникам внутреннего финансирования дефицита бюджета города в разрезе кодов источников внутреннего финансирования дефицита бюджета города классификации источников финансирования дефицитов бюджетов. Сводная бюджетная роспись утверждается начальником финансового отдела администрации города. Утвержденные показатели сводной бюджетной росписи соответствуют расходам бюджета, утвержденным Советом народных депутатов. В соответствии со сводной бюджетной росписью до распорядителей средств бюджета города доводятся лимиты бюджетных обязательств, в пределах которых они производят расходы.

3. Организация исполнения бюджета города. В соответствии со статьями 218, 219 Бюджетного кодекса Российской Федерации исполнение бюджета города по доходам предусматривает зачисление на единый счет бюджета доходов от распределения налогов, доходов от использования имущества муниципальной собственности и иных поступлений в бюджетную систему Российской Федерации по утвержденным нормативам.

До каждого администратора доходов доводится задание по мобилизации доходов в бюджет города. Ежеквартально администраторы доходов представляют отчеты о выполнении утвержденного им задания по мобилизации доходов. В финансовом отделе ежедневно анализируется исполнение доходной части бюджета города по сравнению с соответствующим периодом прошлого года. Ежемесячно от Межрайонной ИФНС России № 6 по Владимирской области поступает информационный ресурс о начисленных, уплаченных и имеющейся недоимке по налоговым платежам. Для дополнительной мобилизации доходов в бюджет города при администрации города создан координационный Совет по работе с задолженностью по платежам в бюджеты разного уровня, на который приглашаются плательщики, имеющие наибольшую задолженность по платежам в бюджет.

Исполнение бюджета города по расходам осуществляется в соответствии со сводной бюджетной росписью. До распорядителей средств бюджета города доводятся лимиты бюджетных обязательств. Распорядители средств бюджета города в пределах доведенных лимитов бюджетных обязательств принимают бюджетные обязательства путем заключения муниципальных контрактов, договоров с юридическими и физическими лицами.

4. Осуществление методологического руководства в области составления проекта бюджета города и исполнения бюджета. Для составления проекта бюджета города и его исполнения финансовым отделом администрации города приняты приказы от 29.09.2011 года № 46 «Об утверждении указаний о порядке применения видов расходов классификации расходов бюджетов для составления проекта бюджета города, начиная с бюджета на 2012 год» и 31.10.2011 года № 55 «Об утверждении Порядка определения перечня и кодов целевых статей расходов бюджета города по муниципальным целевым программам» в соответствии с которыми распорядители средств бюджета города осуществляют планирование и исполнение соответствующих расходов бюджета города.

5. Составление отчетности об исполнении бюджета города. Главные распорядители средств бюджета города составляют бюджетную отчетность по использованию бюджетных средств и представляют ее в финансовый отдел администрации города. Финансовый отдел администрации города составляет сводную бюджетную отчетность по исполнению бюджета города и представляет её в финансовое управление администрации Суздальского района.

Бюджетная отчетность является годовой, она включает в себя: отчет об исполнении бюджета, баланс исполнения бюджета, отчет о движении денежных средств, отчет о финансовых результатах деятельности, пояснительную записку. Годовой отчет об исполнении бюджета города утверждается Советом народных депутатов.

Отчет об исполнении бюджета является ежеквартальным. Отчет об исполнении бюджета города ежеквартально рассматривается на коллегии администрации города и утверждается постановлением администрации города. Все отчеты об исполнении бюджета города опубликуются в периодической печати и размещаются на официальном сайте администрации города в разделе финансы.

6. Разработка программы муниципальных заимствований, ведение муниципальной долговой книги. Программа муниципальных заимствований представляет собой перечень всех внутренних заимствований города Суздаля с указанием объема привлечения и объема средств, направляемых на погашение основной суммы долга, по каждому виду заимствований. Муниципальные внутренние заимствования осуществляются в целях финансирования дефицита бюджета города, а также для погашения долговых обязательств.

Муниципальными заимствованиями города Суздаля являются кредиты, привлекаемые в бюджет города от других бюджетов бюджетной системы Российской Федерации и от кредитных организаций, по которым возникают муниципальные долговые обязательства.

Программа муниципальных заимствований является приложением к решению о бюджете города на очередной финансовый год и плановый период. Учет и регистрация муниципальных долговых обязательств города осуществляются в муниципальной долговой книге. Ведение муниципальной долговой книги осуществляется финансовым отделом администрации города.

Информация о долговых обязательствах города, отраженных в муниципальной долговой книге, подлежит передаче в департамент финансов, бюджетной и налоговой политики администрации Владимирской области.

В городе проводится взвешенная политика в области управления муниципальным долгом, соблюдаются установленные Бюджетным кодексом Российской Федерации предельные размеры муниципального долга и расходы на его обслуживание. Муниципальный внутренний долг города Суздаля обусловлен решением стратегических задач города и дефицитом бюджета города. Основной целью проводимой долговой политики является минимизация расходов на обслуживание муниципального долга и сохранение объема долговых обязательств на финансово безопасном уровне с учетом всех возможных рисков.

Поставленная цель может быть достигнута при реализации следующих направлений:

· погашение задолженности по полученным бюджетным кредитам в соответствии с условиями кредитных Соглашений;

· своевременность исполнения долговых обязательств;

· проведение работы с департаментом финансов, бюджетной и налоговой политики администрации области по привлечению бюджетных кредитов;

· проведение работы с кредитными организациями, направленной на заключение договоров по привлечению средств в форме кредитной линии, на привлечение ресурсов с меньшей стоимостью;

· привлечение кредитных ресурсов на оптимально возможный период времени;

· исследование рынков альтернативных заимствований;

· планомерное снижение долговой нагрузки на бюджет в среднесрочной перспективе;

· размещение информации о муниципальном долге города Суздаля на основе принципов открытости и прозрачности.

В условиях текущего состояния экономики перед городом встают определенные задачи. Одна из таких задач - совершенствование управления муниципальным долгом.

Бюджетный кодекс Российской Федерации составляет законодательную основу в сфере управления муниципальным долгом города Суздаля.

7. Обеспечение устойчивости муниципальных финансов и их активное воздействие на социально-экономическое развитие города. Бюджетная и налоговая политика города Суздаля направлена на создание условий для устойчивого социально-экономического развития города. Для этого необходимо сформировать и реализовать предсказуемую и ответственную бюджетную политику, нацеленную на решение следующих задач:

- развитие экономического и социального потенциала города Суздаля;

- максимально эффективное использование имеющихся финансовых ресурсов для безусловного исполнения действующих расходных обязательств;

- повышение доступности и качества муниципальных услуг;

- обеспечение взаимосвязи направлений бюджетных расходов со Стратегией социально-экономического развития города;

- последовательное снижение бюджетного дефицита.

Для обеспечения устойчивости и стабильности бюджета города бюджетное планирование должно базироваться на умеренно консервативных оценках макроэкономического прогноза.

Необходимым условием достижения поставленных задач является консолидированная работа органов местного самоуправления муниципального образования город Суздаль по важнейшим направлениям деятельности в сфере бюджетной и налоговой политики.

Составляется прогноз социально-экономического развития города, в составлении которого финансовый отдел администрации города принимает участие. Для обеспечения устойчивости муниципальных финансов бюджета города администраторы доходов проводят работу по максимальной мобилизации закрепленных за ними доходов. На кассовый разрыв, возникающий при исполнении бюджета города, а также на покрытие дефицита бюджета города, привлекаются кредиты от других бюджетов бюджетной системы Российской Федерации и от кредитных организаций.

8. Обеспечение работы по привлечению в экономику города кредитных ресурсов и источников их погашения. Оформление кредитов по доверенности и поручительству администрации города в государственных и коммерческих банках, принятие мер по своевременному их погашению. В соответствии с решением Совета народных депутатов от 19.02.2008 № 13 «Об утверждении Порядка осуществления муниципальных заимствований, обслуживания и управления муниципальным долгом города Суздаля» право осуществления муниципальных заимствований от имени города в соответствии с Уставом города Суздаля принадлежит администрации города Суздаля в лице его уполномоченного структурного подразделения - финансового отдела.

Управление муниципальным долгом осуществляется финансовым отделом администрации города Суздаля.

3.2 Деятельность отдела

Финансовый отдел в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, Уставом Владимирской области, законами Владимирской области, постановлениями и распоряжениями Губернатора Владимирской области, приказами департамента финансов, бюджетной и налоговой политики, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, Уставом муниципального образования город Суздаль, Положением о финансовом отделе.

Миссией финансового отдела администрации города является обеспечение эффективного и ответственного управления системой общественных финансов города Суздаля.

Стратегическими целями финансового отдела администрации города (далее - финансовый отдел) являются:

1. Обеспечение выполнения и создания условий для оптимизации расходных обязательств города.

2. Поддержание финансовой стабильности как основы социально-экономического развития города.

3. Оптимизация управления муниципальным долгом и финансовыми активами.

4. Обеспечение надежности и прозрачности бюджетной системы города.

Основой деятельности финансового отдела является выработка и реализация единой бюджетной и налоговой политики, необходимой для устойчивого развития экономики и функционирования бюджетной системы города.

Финансовый отдел в пределах своей компетенции обеспечивает выполнение и готовит нормативные и методологические основы для оптимизации действующих и вновь принимаемых расходных обязательств города, необходимых для эффективной реализации полномочий и функций органов администрации города Суздаля.

Выполнение первой цели также подразумевает проведение бюджетной реформы, направленной на повышение эффективности управления общественными финансами. Постановлением администрации муниципального образования город Суздаль от 30.06.2011 № 233 утверждена Программа повышения эффективности бюджетных расходов муниципального образования город Суздаль на период до 2013 года, план мероприятий по реализации Программы повышения эффективности бюджетных расходов муниципального образования город Суздаль на период до 2013 года.

Вторая цель - поддержание финансовой стабильности как основы социально-экономического развития города.

Данная цель соответствует одной из основных задач, обозначенных в Бюджетном послании Президента Российской Федерации, и является базовым условием для реализации Программы повышения эффективности бюджетных расходов.

Третья и четвертая цели предполагают выработку и реализацию финансовой политики в соответствующих сферах с учетом и исходя из максимально эффективного выполнения расходных обязательств, администрируемых финансовым отделом.

Обеспечение прозрачности и надежности бюджетной системы города создает необходимые условия для достижения всех целей деятельности финансового отдела.

Финансовый отдел исполняет три типа функций:

1. правоустанавливающие - выработка городской политики в бюджетной сфере и нормативно-правовое регулирование;

2. правоприменительные - непосредственное администрирование и управление, в том числе выполнение административных функций, администрирование муниципальных расходов города (функции разработки проекта бюджета города, управления муниципальным долгом, организации исполнения бюджета города);

3. контрольные - контроль над исполнением налогового и бюджетного законодательства.

Ключевая функция финансового отдела состоит в обеспечении полного и своевременного исполнения расходных обязательств города Суздаля.

Необходимыми условиями устойчивости бюджетной системы являются соответствие расходных обязательств полномочиям и функциям органов местного самоуправления и оптимальное распределение бюджетных ресурсов. Необходимость повышения эффективности использования бюджетных средств создает предпосылки для перехода к новым методам бюджетного планирования, ориентированным на конечные общественно значимые результаты.

В рамках достижения данной цели финансовый отдел выполняет важную функцию регулирования в сфере повышения финансово-бюджетной прозрачности, обеспечения стабильности бюджетной системы города и создания условий среднесрочного бюджетного планирования, а также внедрения элементов бюджетирования, ориентированного на результат.

Административная функция финансового отдела по достижению данной цели заключается в своевременной качественной подготовке проекта решения Совета народных депутатов (далее - решение Совета) о бюджете муниципального образования город Суздаль, а также обеспечении исполнения бюджета города и формировании бюджетной отчетности.

При подготовке и исполнении бюджета города финансовый отдел учитывает необходимость обеспечения всех расходных обязательств города ресурсами бюджетной системы.

Важными условиями для оптимизации расходных обязательств города являются предоставление субъектами бюджетного планирования документов в сроки, установленные графиком разработки проекта решения Совета о бюджете города. Финансовая стабильность является определяющим условием экономического роста. Устойчивая и предсказуемая бюджетная политика гарантирует возможность исполнения муниципальных обязательств города в долгосрочной перспективе.

3.3 Методы и формы кадрового менеджмента как управленческая деятельность начальника финансового отдела

Перед прохождением преддипломной практики я поставил перед собой основную цель, которая заключалась в анализе форм и методов деятельности начальника финансового отдела как менеджера по персоналу. В первые дни практики я ознакомился с характеристиками каждого сотрудника, и их должностными обязанностями, что помогло мне в дальнейшем анализировать их деятельность.

Штатная численность финансового отдела администрации города утверждена постановлением администрации города от 20.05.2011 № 179 «Об установлении предельной штатной численности администрации города Суздаля» в количестве пяти единиц (приложение №2):

· начальник финансового отдела;

· заместитель начальника отдела, главный специалист по бюджету;

· заместитель начальника отдела, главный специалист по учету и отчетности исполнения бюджета;

· главный специалист;

· главный специалист по исполнению бюджета.

Структура финансового отдела администрации города Суздаля имеет определенную иерархию (приложение №3).

Возглавляет финансовый отдел администрации города начальник отдела, который назначается на должность Главой города, по согласованию с департаментом финансов, бюджетной и налоговой политики администрации Владимирской области. В соответствии с реестром должностей муниципальной службы муниципального образования города Суздаля начальник финансового отдела относится к высшей должности муниципальной службы. Начальник финансового отдела несет персональную ответственность за выполнение возложенных на отдел задач, а также:

· распределяет обязанности между работниками отдела;

· в пределах своей компетенции издает приказы на основании и во исполнение постановлений и распоряжений Главы города, нормативных актов вышестоящих органов государственной власти, департамента финансов, бюджетной и налоговой политики администрации области, организует и проверяет исполнение приказов;

· распоряжается кредитами и средствами бюджета города в пределах, утвержденных смет и ассигнований;

· назначает и освобождает от должности работников финансового отдела.

Начальником финансового отдела администрации города Суздаля является Майорова Татьяна Николаевна. Этот отдел она возглавляет уже 8 лет. Майорова Т.Н. работает в финансовом отделе с 1976 года и прошла всю карьерную лестницу с должности экономиста по финансированию местного хозяйства до начальника отдела. Является высококвалифицированным специалистом и постоянно выделяется в лучшую сторону руководством не только города, но и области.

Заместитель начальника отдела, главный специалист по бюджету финансового отдела администрации города Суздаля в соответствии с реестром должностей муниципальной службы относится к главной должности муниципальной службы. Он проводит работу по составлению и исполнению бюджета города, готовит материал по проекту бюджета на Совет народных депутатов и коллегию администрации города, участвует в разработке проекта прогноза социально экономического развития города, ведет реестр расходных обязательств города, составляет баланс финансовых ресурсов, перспективный финансовый план, составляет сводную годовую, квартальную и периодическую отчетность, разрабатывает программу муниципальных заимствований, ведет муниципальную долговую книгу.

Заместителем начальника отдела, главным специалистом по бюджету является Коровина Елена Владимировна, которая замещает главную должность муниципальной службы с 01.06.2011 года. В финансовом отделе администрации города Суздаля работает с 29 декабря 2008 года. В результате проведенного конкурса на замещение вакантной муниципальной должности была зачислена на старшую муниципальную должность главного специалиста по исполнению бюджета. Елена Владимировна зарекомендовала себя добросовестным, ответственным и исполнительным работником, коммуникабельна, уважает и считается с мнением коллег по работе. Прошла переподготовку во Владимирском филиале Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации. Учитывая положительные качества работника, была переведена с 01.06.2011 года на главную должность муниципальной службы, заместителя начальника отдела, главного специалиста по бюджету. Замещаемая должность требует высокого профессионального уровня.

Однако она мало читает периодическую печать, где в основном печатают нормативные правовые акты, поэтому не владеет изменениями, вносимыми в законодательство, мало изучает инструктивный материал это отражается на качестве подготовки проектов решений по бюджету. Не всегда внимательна, не хватает решительности в решении отдельных вопросов.

Заместитель начальника отдела, главный специалист по учету и отчетности исполнения бюджета финансового отдела администрации города Суздаля также относится к главной должности муниципальной службы. Специалист данной должности проводит учетную политику в соответствии с действующим законодательством по исполнению бюджета, разрабатывает предложения и мероприятия, направленные на дальнейшее совершенствование организации бюджетного учета и отчетности по исполнению бюджета, осуществляет контроль и оказывает помощь отделу бюджетного учета администрации города, отделу имущественных отношений администрации города по вопросам организации и ведения бухгалтерского учета и отчетности об исполнении бюджета, смет расходов учреждений, составляет и представляет в департамент финансов, бюджетной и налоговой политики администрации области, в финансовое управление Суздальского района месячную, квартальную, годовую отчетность по исполнению бюджета и пояснительную записку в соответствии с установленными формами, составляет и ведет сметы и отчеты по содержанию финансового отдела, составляет и представляет в Межрайонную ИФНС России № 6 квартальную отчетность по Единому социальному налогу, по страховым платежам в пенсионный фонд, налогу на имущество, годовую отчетность по доходам физических лиц.

Заместителем начальника отдела, главным специалистом по учету и отчетности исполнения бюджета является Жигалова Татьяна Николаевна. Она работает в финансовом отделе администрации города с 01.10.1991 года. Была принята на должность главного бухгалтера. Зарекомендовала себя добросовестным, ответственным и исполнительным работником, коммуникабельна, с развитым чувством коллективизма, уважает и считается с мнением коллег по работе.

Повышает свой профессиональный уровень, внимательно изучает инструктивный материал, периодическую печать, умело применяет их в работе, обучалась на курсах повышения квалификации бухгалтеров бюджетных учреждений, прошла переподготовку во Владимирском филиале Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации.

Учитывая положительные качества работника, начальник отдела вышла с предложением к Главе города о введении в финансовый отдел администрации города должности заместителя начальника отдела, главного специалиста по учету и отчетности исполнения бюджета. 01.06.2011 года Татьяна Николаевна зачислена на главную должность муниципальной службы, заместителя начальника отдела, главного специалиста по учету и отчетности исполнения бюджета. Наработанные опыт и практика позволяют оказывать практическую помощь в применении действующего законодательства специалистам по учету и отчетности исполнения бюджета. Однако очень часто во время работы отвлекается на посторонние разговоры, телефонные звонки. Это сказывается на качестве составления отчетности по исполнению бюджета.

Главный специалист финансового отдела является старшей должностью муниципальной службы в соответствии с реестром должностей муниципальной службы. На него возложены следующие обязанности: составлять расчеты к проекту плана поступления доходов в бюджет города, составлять налоговый паспорт по городу, контролировать правильность применения нормативов отчислений от федеральных и региональных налогов и сборов и полноту перечисления их в бюджет города, доводить до администраторов доходов бюджета города план мобилизации администрируемых доходов и реквизиты зачисления доходов в бюджет города, обеспечивать своевременное представление материалов по внедрению местных налогов и сборов, проводить анализы исполнения доходной части бюджета города и анализ недоимки по видам платежей, совместно с администраторами доходов организовывать работу по сбору задолженности платежей в бюджет, принимать участие в разработке прогноза социально-экономического развития города, ежемесячно делать акты сверки правильности отчислений налоговых платежей с УФК по Владимирской области, готовить проекты нормативных правовых актов по местным налогам, проводить работу с невыясненными поступлениями как администратора доходов и оказывать помощь другим администраторам по невыясненным поступлениям.

Главный специалист - Плаксина Елена Львовна. Работает в финансовом отделе администрации города Суздаля с 03.07.2000 года. Начала работать с должности специалиста по обработке финансовых документов. Добросовестно исполняла свои должностные обязанности. Выполняла безотказно дополнительную работу за временно отсутствующих работников. Зарекомендовала себя ответственным и исполнительным работником, коммуникабельна, уважает и считается с мнением коллег по работе. Прошла переподготовку во Владимирском филиале Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации. Учитывая ее положительные качества и общительность начальник отдела вышла с предложением к Главе города о введении в финансовый отдел должности главного специалиста, основной задачей которой является работа с доходами.

Очень часто находится на больничном листе то сама, то с детьми. Это сказывается на объеме выполняемой работы. Мало изучает инструктивный материал, действующее законодательство.

Главный специалист по исполнению бюджета является старшей должностью муниципальной службы в соответствии с реестром должностей муниципальной службы. На него возложены следующие должностные обязанности: составляет бюджетную роспись доходов и расходов бюджета города на основании кассовых планов администраторов доходов, смет распорядителей и получателей бюджетных средств, работает с утвержденной росписью доходов и расходов, доводит утвержденные лимиты до распорядителей и получателей бюджетных средств, обеспечивает исполнение бюджета в соответствии с бюджетной росписью, на основании заявок распорядителей и получателей бюджетных средств осуществляет финансирование в соответствии с утвержденной росписью, отслеживает остатки ассигнований, составляет годовую, квартальную и месячную отчетность, принимает и отправляет электронную почту в Управление Федерального казначейства по Владимирской области и Отделение по г. Суздалю и району УФК по Владимирской области.

Старшую муниципальную должность главного специалиста по исполнению бюджета замещает Сидорова Ольга Алексеевна, которая работает в финансовом отделе с 12.05.2010 года. За время работы в финансовом отделе администрации города зарекомендовала себя исполнительным работником, но часто отвлекается на посторонние дела и разговоры, что сказывается на составляемой отчетности по исполнению бюджета.

Участвуя в процессе работы отдела я наблюдал не только как выполняются сотрудниками их должностные обязанности, но и за настроениями в коллективе. Провел анализ форм и методов кадрового менеджмента начальника отдела в отношении подчиненных и приобрел огромный практический опыт.

На мой взгляд в отделе достаточно благоприятная атмосфера. Коллектив сплоченный и дружелюбный. Начальника уважают и адекватно реагируют на замечания. Как мне показалось зависит это от методов работы начальника с подчиненными. Поставленные задачи всегда четко сформулированы, поставлены сроки и разъяснены особенности. Каждый сотрудник знает, что если появляются какие-либо трудности в решении поставленной задачи, то всегда можно обратиться к начальнику и получить компетентный совет. Каждый сотрудник старается максимально эффективно исполнять свои должностные обязанности для достижения общей цели отдела, данный факт положительно сказывается на результате деятельности, т.е. на разработке и исполнении бюджета города.