Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Організаційна культура та ефективна діяльність підприємства (установи)
Організаційна культура та ефективна діяльність підприємства (установи)
Поняття організаційної культури підприємства, її структура, функції та типи. Особливості формування та зміни організаційної культури, її вплив на ефективність та конкурентоздатність підприємства. Аналіз організаційної культури компанії "Toyota".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 06.08.2013 |
| Размер файла | 120,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Таким чином, питання організаційної культури та її впливу на мотивацію персоналу підприємства потребує подальшого дослідження. Важливим є виокремлення конкретних характеристик організаційної культури організації, які є привабливими та мотивуючими для персоналу і, водночас, сприяють розвиткові організації, поліпшенню її фінансових показників, зміцненню позицій на ринку. Адже сильна організаційна культура має поєднувати і турботу про інтереси всіх членів організації, і турботу про інтереси самої організації.
2.3 Пропозиції щодо оптимізації організаційної культури з метою підвищення ефективної діяльності
Реалії життя вимагають проведення змін у культурі організації. Здійснення цих змін базується на світогляді і політиці керівництва підприємства, а також на їхній твердій волі дійсно реалізувати задумане. При наявності твердої волі до проведення намічених змін можна і потрібно починати процес, але не завжди легко знайти правильне рішення, тому що наслідки можуть бути важко передбачувані. Право здійснювати ті чи інші зміни в культурі залежить насамперед від фінансових наслідків і ризику, з яким це зв'язано для підприємства. Політика і цілі керівництва підприємства повинні бути спрямовані в першу чергу на збереження підприємства й одержання прибутку.
Основою керування процесом зміни культури є гарне знання керівництвом того, що можуть і хочуть співробітники. Це повинно досягатися регулярними бесідами з питань виконання службових обов'язків. Мета, суть і політика змін повинні бути добре продумані і доведені до всіх учасників. Основними характеристиками програмного планування зміни культури організації є [15]:
1) комплексна постановка цілей;
2) стиснутий період часу й обмежений обсяг;
3) одноразовий характер;
4) різні функції, відповідальність і компетентність.
Ціль змін - пошук, визначення, інтерпретація, формулювання реально здійсненних і прийнятних рішень [15]. При наявності цілей їх можна використовувати як орієнтири для складання планів.
План поділяється на фази, етапи і контрольні віхи. Для кожного розділу плану розробляються дії за часом, засоби досягнення цілей і терміни виконання. Дії керівництва на цьому етапі можна порівняти з пливучою качкою: спокій на поверхні і невидима робота під водою.
Організація процесу зміни культури повинна проходити у встановлених рамках, визначених стратегічною метою. Хто що повинен робити,, хто несе яку відповідальність, який бюджет, які інші засоби і т.д. Для керування змінами на кожнім напрямку необхідно призначити керівника, що по своїх знаннях, здібностям, досвіду й авторитету в стані забезпечити досягнення поставлених цілей у зазначений термін, і за допомогою виділених засобів.
Для координації дій і контролю за ходом здійснення змін у культурі підприємства необхідно створити визначену структуру. Організаційну структуру процесу змін повинні складати комісія з керуванню, проектні групи і робітники.
Організаційна структура, створена з метою реалізації змін у культурі, не є основною частиною організаційної структури підприємства. Залучені до цього співробітники займаються вирішенням поставлених задач або весь свій робочий час або частину його.
Для роботи комісії з керування, робочих і проектних груп необхідні окремі плани. У робочої групи повинний бути детально розроблений план на виконавському рівні, проектна група складає щотижневі плани на рівні управління, комісія з керування працює по місячних планах на рівні всього підприємства.
Важливою задачею при проведенні змін є підбор складу проектної і робочої груп. Необхідно створити команду, що складається з фахівців різних відділів і секторів, що хочуть і можуть творчо працювати у стиснутих тимчасових рамках. Призначення цих фахівців повинне здійснюватися після бесіди з їхніми начальниками [15].
Робота проектної групи над здійсненням змін напевно викличе опір середовища працівників підприємства, у яких можуть бути заперечення у відношенні проведених змін. Можливими причинами опору можуть бути [15]:
протилежність інтересів;
нетерпимість у відношенні змін;
відсутність необхідної довіри.
Фундаментом проведених змін повинна бути причетність вищого керівництва. Саме позиція дирекції може визначити успіх чи невдачу в проведених змінах. Усі їхні зусилля потрібні для того, щоб забезпечити єдність дій у досягненні поставленої мети по виходу з кризового стану.
Робота над здійсненням змін у культурі організації означає: творчий підхід, ретельну підготовку, гарне планування, вибір правильного шляху, сумлінну роботу і т.д.
Це означає, що за умови ретельної підготовки ризик і спротив зводяться до мінімуму. Від дирекції потрібно, що вона буде твердо відстоювати прийняті рішення, успішно переборювати опір і керувати процесом змін.
Якщо керівництво підприємства раптом знайде, що реалізація проекту наштовхується на сильний опір чи суперечить власним планам, то воно може припинити роботу над проектом.
Зрозуміло, що співробітники відділів, яких торкається процес змін, бувають стурбовані і чинять опір у тому випадку, коли зміни виявляються не на їх користь чи коли вони в гіршому випадку позбавляються своїх робочих місць. Доти, поки зміни не зв'язані із скороченням чисельності працюючих чи можуть бути здійснені при природному відтоку робочої сили, проект є гарним рішенням. Правда, важливою умовою завжди є регулярне спілкування дирекції зі співробітниками і їхньою інформацією про хід змін. Якщо заздалегідь можна передбачати, що бажані необхідні чи реформи приведуть до звільнення значного числа співробітників чи до важко оцінюваних фінансових зобов'язань, то краще попередньо провести дослідження на предмет доцільності змін [11].
На початку чи в ході роботи з упровадження змін, що торкаються культури підприємства, необхідно проводити порівняння з іншими підприємствами, що вже здійснювали подібні зміни. Тим самим не потрібно буде заново винаходити велосипед.
Проектна група і робочі групи мають потребу в створенні для них пільгових умов, щоб вони могли ефективно й успішно працювати.
Для успішної реалізації програмного планування зміни культури організації необхідно [11]:
Створення визначеного центрального керівництва з достатніми повноваженнями на прийняття рішень, здатного діяти енергійно і цілеспрямовано.
Визначення і чітке формулювання цілей, виділення розходжень між старим і новим, опис змін.
Оцінка економії, що повинна бути досягнута.
Своєчасне навчання осіб, виділених для роботи над проектом змін, бажано провести навчання ще до початку реалізації проекту.
Виділення необхідних людських і фінансових засобів для здійснення планованих змін (краще фахівців).
Необхідно подбати про те, щоб проведені зміни відповідали інтересам більшості.
Забезпечення наявності в проекті таких аспектів, що зацікавили б всю організацію.
Тримати колектив в курсі справ щодо реалізації проекту шляхом досить докладної інформації (періодичні повідомлення, наочна агітація, зв'язок із громадськістю, засоби масової інформації).
Забезпечення наявності консультаційної й інформаційної мережі з чіткими розмежуваннями і здатністю вирішувати конфліктні ситуації (не залишати без уваги найменші сигнали).
Постійний контроль за вузькими місцями в проекті і швидке реагування на виникаючі складності.
Постійна корекція ходу реалізації проекту (планування, узгодження, інформація і навчання).
Корекція тимчасового графіка; проекти, розраховані на тривалий період часу, нерідко застарівають.
Постійний контроль за отриманими результатами, систематична оцінка ходу реалізації змін у організаційній культурі підприємства.
Таким чином, дані рекомендації з планування зміни культури організації сприяють упровадженню нових технологічних процесів, стимулюють людей удосконалювати свою позицію, підвищувати творчість, робити більш якісну продукцію і одержання більш високих прибутків, а саме головне - забезпечення ефективної діяльності підприємства.
Розділ 3. Аналіз організаційної культури компанії ”Toyota”
3.1 Культура суперечностей як ефективна організаційна культура компанії
Toyota стала однією з найпотужніших корпорацій світу завдяки власній розробці - системі TPS (Toyota Production System). TPS дозволяє виготовляти одні з найкращих автомобілів за найнижчою ціною, і при цьому створювати нові стандарти якості.
Нещодавно було проведено дослідження, які показали, що система TPS є необхідною для успіху, але недостатньою. Все дуже просто: TPS - це "тверда" інновація, яка допомагає компанії покращувати процес виробництва. Але в компанії також є і "м'яка" інновація, яка стосується корпоративної культури компанії. Toyota досягає успіху багато в чому завдяки конфліктам, які компанія провокує у багатьох аспектах організаційного життя. Працівникам доводиться жити та працювати в атмосфері постійних випробовувань, викликів, проблем, для вирішення яких треба генерувати нові креативні ідеї. Завдяки цьому Toyota є однією з найкращих. "Тверда" та "м'яка" інновації працюють в тандемі і разом рухають компанію до нового успіху [12].
У Toyota переконані, що ефективність сама по собі не може забезпечити успіх. Через це компанія сприймає працівників не просто як руки, а як розумних людей, які акумулюють в собі цікаві ідеї, досвід та мудрість. Саме тому Toyota інвестує шалені ресурси у своїх працівників та організаційну структуру, а також бере ідеї звідусіль - від людей з магазину, з офісу, з вулиці.
Разом з цим, поведінкові дослідження показують, що коли зустрічаються люди із протилежними точками зору і починають їх обговорювати та дискутувати, то з'являється краще розуміння різних нюансів ситуації, а також приймаються більш ефективні рішення. Таким чином, Toyota усіма силами провокує протилежні точки зору серед працівників і спонукає їх (працівників) знаходити рішення, долаючи суперечності та шукаючи розумний компроміс. Така "традиція" є джерелом інноваційних ідей, які Toyota впроваджує в життя, тим самим забезпечуючи собі лідируючі позиції на ринку.
Toyota - це компанія суперечностей, вона важко піддається розумінню логіки. Нижче наведені основні конфлікти, які створюють стратегію та організаційну культуру компанії [12].
1. Toyota рухається повільно, зате великими стрибками. Компанія Toyota представила ринку гібридний мотор, який поєднував силу двигуна внутрішнього згорання, а також електродвигун, який є нешкідливим для навколишнього середовища. Таке поєднання технологій компанія зробила набагато раніше, ніж її конкуренти.
2. Toyota - параноїдальна компанія, яка стабільно зростає. На початку 1950-х років компанія була на порозі банкрутства, однак протягом подальших 40 років демонструвала стабільне зростання продажів та долі ринку. Незважаючи на таку стабільність, топ-менеджери постійно повторювали: "ідеального не існує" та "повинен бути кращий шлях". Улюбленим висловом одного із засновників Toyota є "Змінюйте бізнес, коли він у хорошому стані", інший же любив повторювати "Жодні зміни не є поганими".
3. Дії Toyota є ефективними, але час працівників вона використовує неефективно. Будь-хто зі сторони здивується, побачивши скільки людей відвідують зустрічі "команди", і це при тому, що багато із них не приймають участь в обговореннях. Компанія наймає набагато більше офісних працівників, ніж конкуренти, а керівники витрачають не очікувано багато часу на зустрічі з дилерами.
4. Toyota є економною, але "розкидає" гроші на ключові сфери діяльності. У компанії вимикають світло в офісі, коли працівники ідуть обідати. Люди часто працюють в одній великій кімнаті разом, без жодних перегородок між столами, через високу вартість офісних приміщень. Але разом із цим, Toyota витрачає шалені суми на виробничі потужності, дилерську мережу та розвиток людського персоналу.
5. Toyota наполягає на простих внутрішніх комунікаціях, але створює комплексні соціальні мережі. В компанії є неписане правило - працівники повинні дуже просто висловлювати свої думки. Готуючи презентації, люди зобов'язані на одному листку паперу узагальнити всю інформацію, проаналізувати цілі, план дій та очікувані результати. Одночасно з цим, Toyota створює комплексну соціальну мережу в Інтернеті, щоб кожен знав все. Компанія розвиває горизонтальні зв'язки між працівниками в межах функціональних та географічних одиниць, створює вертикальні зв'язки поміж ієрархій завдяки навчанню та менторству, а також стимулює неформальні стосунки, запрошуючи працівників вступати до різноманітних внутрішніх клубів.
6. У Toyota строга ієрархія, але компанія надає працівникам свободу дій та слів. Висловлювати протилежні точки зору, створювати та вирішувати проблеми, а не просто слідувати наказам босів - все це є дозволеним для працівників компанії. Один із працівників, розповідаючи як він "боровся" зі своїми босами в процесі кар'єрного зростання, сказав: "Ведіть дружній бій". Часто люди відверто висловлюють незадоволення щодо своїх босів та компанії. Вони вважають, що, висловлюючи керівникам конструктивну критику, роблять те, що повинні.
Компанія "Toyota" свідомо насаджує своїм працівникам такі цінності [12]:
1. "Toyota" буде розвиватися, збираючи всі сили всередині і поза компанією.
2. Гарантуємо якість кожному автомобілю "Toyota".
3. Прогресуючи, служити всьому світові.
4. Завжди прагнути до незвіданого.
4. На кожне робоче місце людину, яка дійсно хоче на ньому працювати.
5. Постійне вдосконалення виробництва.
6. Орієнтація на працівника.
Взагалі, аналізувати компанію Toyota - наче чистити цибулину: після одного шару слідує інший, однак знайти та побачити серцевину, суть - дуже важко. В результаті аналізу компанії стає зрозуміло, що існує три сили розвитку, які стимулюють зміни та удосконалення, вони роблять організацію більш різноманітною, ускладнюють процес прийняття рішень.
"Саме так ми все тут робимо”, - люблять повторювати працівники компанії [12]. Звичні практики стають стандартизованими та створюють ефективність. Однак з часом такі методи можуть шкодити появі нових ідей. Toyota ж змушує працівників мислити про те, як можна "здобути" нові сегменти та географічні території, як одержати перемогу у випробовуваннях, які створюють конкуренти, нові ідеї, нові дії.
1. Неможливі цілі. Встановлюючи практично недосяжні цілі, менеджмент компанії дає змогу працівникам не обмежувати своє мислення та ідеї щоденною рутиною.
У компанії часто встановлюють високі цілі для підвищення розумових здібностей працівників. Погляньмо на глобальну стратегію Toyota: "Зустрічати" потреби всіх споживачів та забезпечувати повну лінійку послуг на кожному ринку. Для жодної компанії це неможливо. Гуру стратегії Майкл Портер стверджує, що суть стратегії - визначити, чим компанія не буде займатися. Незважаючи на це, Toyota намагається бути присутньою у кожному сегменті, оскільки в компанії переконані, що автомобіль є для того, щоб робити людей щасливими.
Toyota ж поставила собі за ціль - постачати "повну лінійку товарів на кожен ринок", щоб працівники відчували, що працюють заради корисної та благородної мети. Серед прописаних цінностей Toyota зазначено: "Ми постійно оптимізуємо свої процеси з метою підвищити щастя кожного споживача, а також побудови кращого майбутнього для людей, суспільства та планети, на якій ми живемо. Це наш обов'язок. Це Toyota".
Багато цілей Toyota спеціально є незрозумілими та розмитими, створюючи можливість для працівників спрямовувати свою енергію у різних напрямках та змушувати спеціалістів із різних галузей співпрацювати в умовах негнучкої організаційної структури, до якої більшість уже звикли. Незрозуміла природа цілі дає свободу дослідникам для нових думок та ідей; постачальникам - можливість шукати нові та невідомі джерела поставок; продавцям - обдумувати наступні кроки для продажу "невідомих" товарів [12].
2. Локальна адаптація. Така стратегія підвищує операційну складність, проте максимізує креативність працівників, оскільки вони повинні розвивати нові технології, нові маркетингові прийоми та ланцюжки поставок.
Адаптація до місцевих вимог споживачів змушує компанію зіштовхуватися з великою кількістю випробовувань, долаючи які, Toyota успішно розвивається та оптимізує бізнес-процеси. Це призвело до децентралізації розвитку виробничих ноу-хау, операційних технологій та систем планування [12].
3. Експериментування. Потяг компанії до експериментів допомагає втілювати в життя цілі, які часто видаються недосяжними. Люди тестують гіпотези та вчаться на власних помилках чи успіхах. Надихаючи працівників на експерименти, Toyota створює певні зони дискомфорту, завдяки яким люди генерують нові ідеї.
Toyota знайшла ефективний шлях досягнення недосяжних цілей - потрібно концептуально та глобально мислити, але при цьому діяти невеликими кроками, і при цьому ніколи не опускати руки. Спочатку така система розбиває велику недосяжну ціль на декілька випробовувань для менеджера. Потім експериментує для генерування нових ініціатив та процесів, щоб справлятися із ще важчими компонентами кожного випробування. Такий прагматичний шлях приближення до інновацій містить в собі багато можливостей для навчання.
Культуру Toyota також відрізняє те, як компанія стимулює працівників бути відкритими та не боятися помилок, яких вони допускають, або проблем, з якими вони зіштовхуються. Провокуючи відриті комунікації як ключову цінність компанії, Toyota створила внутрішню культуру, яка є толерантною до помилок.
Toyota змінила своє ставлення до працівників. Замість відчуття себе простим інструментом отримання прибутку, вони створили у працівника відчуття гордості за виготовлену ним продукцію, відчуття персональної відповідальності за її якість.
Керівництво практично кожної сучасної компанії, враховуючи вище наведені умови існування та розуміючи, що корпоративна культура суттєво впливає на ефективність діяльності, прагне до створення сильної організаційної культури [12].
Виробнича культура Toyota передбачає, що керівники - лідери, а обов'язком останніх є вчення персоналу. Це не видно при відвідинах підприємства, а тим часом саме це є найважливішою частиною роботи керівника. Ми не спостерігали такої міри послідовності в справі вчення і виробничої соціалізації співробітників, а також величезного об'єму робіт у сфері вчення ні на одній фірмі в світі, окрім Toyota.
Люди - душа і серце корпоративної культури TOYOTA Корпоративна культура - багаторівневе явище, що вирушає корінням в глибинних і не завжди усвідомлених переконання.
Організаційна культура компанії складається з [12]:
1. Артефакти і поведінка. Це те, що можна спостерігати на поверхневому рівні, - предмети, фізичне планування робочого місця, поведінка людей в різних ситуаціях, письмові документи. Але це лише верхівка айсберга.
2. Норми і цінності. Норми - це прийняті всіма правила поведінки. Цінності - це принципи, відповідно до яких люди діють. Так, наприклад, одній з основних цінностей на Toyota є можливість постійно виявляти проблеми і покращувати систему.
3. Основоположні переконання. Що насправді ми думаємо про природу організації і нашої ролі в ній? Дуже часто наші переконання знаходяться в підсвідомості і їх важко сформулювати. Про деяких ми навіть не підозрюємо і говоримо "Така природа людини".
4. Виклик. Ми формуємо бачення на тривалу перспективу, сміливо і творчо вирішуємо проблеми, щоб реалізувати свою мрію.
5. Кайдзен. Мы непрерывно совершенствуем операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию.
6. Генті генбуцу. Ми вважаємо, що при появі проблем слід особисто вивчати місце їх виникнення і робити це максимально швидко.
7. Пошана. Ми поважаємо інших, докладаємо всі необхідні зусилля, щоб зрозуміти один одного, беремо на себе відповідальність і вибудовуємо систему взаємної довіри.
8. Командна робота. Ми стимулюємо особове і професійне зростання, спільно використовуємо наявні можливості розвитку і максимізували індивідуальні і колективні результати діяльності.
Toyota переконана, що без сильної культури у всіх підрозділах компанії і у всіх країнах світу вона втратить свою конкурентну перевагу.
Системи за участю людей дуже складні, а лише інформаційна система або система комунікації не в змозі змінити весь процес. Для того, щоб в процесі сталися зміни, необхідно змінити людей, а переконання і цінності людини криються в його культурі. Навіть один і той же інструмент або метод можуть мати абсолютно різне значення в різних культурних контекстах.
Під час переходу через національні кордони виникають додаткові рівні корпоративної культури - культура даної місцевості, організації, підрозділи і індивідуальна культура. Конкретне підприємство існує як в обстановці корпоративної культури даної фірми, так і в умовах місцевої і національної культури. Розрізняються місцевості, історія і люди підприємства, колишні і справжні керівники, які накладають свій відбиток на виробничу культуру.
Для Toyota поважно, щоб були деякі основоположні цінності і переконання, що відносяться до роботи в компанії, і щоб їх розділяли всі працівники. Було б помилкою передбачати, що Toyota досягла успіху в розробці єдиної виробничої культури навіть в рамках одного підприємства. На підприємстві природним чином виникає субкультура.
Досягнення одноманітності на різних рівнях корпоративної культури - важкий процес, і це завжди було проблемою для компанії при її розширенні за рубіж. На це вирушають роки. Toyota не прагне виховати роботів; вона прагне виховати співробітників, які уміють вирішувати проблеми на щоденній основі, оптимізувати роботу в цехах, займатися кайдзен і сприяти інноваціям - і все це в умовах корпоративної культури безперервних поліпшень і пошани до людей.
Культура корпорації є як би двома організаційним рівнем. На верхньому рівні представлені такі видимі чинники, як одяг, символи, організаційні церемонії, робоча обстановка. Верхній рівень представляє елементи культури, що мають зовнішню видиму виставу. На глибшому рівні розташовуються цінності і норми, що визначають і регламентують поведінку співробітників в компанії. Ці цінності підтримуються і виробляються співробітниками організації, кожен працівник компанії повинен розділяти їх або хоч би показувати свою лояльність по відношенню до прийнятих корпоративних цінностей [12].
Успіх Toyota залежить не від конкретних методик, а від особливостей управлінської культури компанії: націленості на бездоганну якість при розумних витратах, взаємній довірі між керівництвом і співробітниками, безпосередній і видимій участі менеджерів у вирішенні виробничих проблем і розвитку персоналу.
Отже, чи повинні компанії намагатися робити те саме, що й Toyota? Мабуть, повинні. Культура конфліктів та суперечностей основується на тому, що центральною ланкою є люди, а не машини. По суті, завдяки цьому компанія завжди залишатиметься недосконалою та буде місце для удосконалень. У такому сенсі, Toyota відображає людську креативність.
3.2 Основні принципи організаційної культури компанії ”Toyota”
Автомобільні компанії всього світу вводять у себе елементи виробничої системи Toyota (Toyota Production System), але в більшості випадків результати не виправдовують чекань. Під впливом вражаючих успіхів Toyota - а вони відбиваються на її ринковій капіталізації, яка в березні 2005 р. майже удвічі перевищила ринкову капіталізацію Ford, GM і Daimlerchrysler, разом узятих - багато виробників скопіювали деякі, зовні найпомітніші елементи її виробничої системи. Проте мало хто навчився послідовно добиватися такої ж виробничої ефективності, як Toyota. Чому? Можливо, головна причина в тому, що компанії перебільшують значення всіляких інструментів і методик Toyota - при всій їх важливості це лише спосіб вирішення конкретних проблем. Приділимо основну увагу реальному джерелу успіху Toyota, а саме її унікальній управлінській культурі.
Якщо не підтримувати впровадження зовнішніх атрибутів виробничої системи Toyota необхідною управлінською інфраструктурою, стилем і культурою управління, то спроби перейти до бережливого виробництва, швидше за все, закінчаться невдачею. Саме цими "культурними" чинниками, загальними для всіх підприємств Toyota, компанія відрізняється від останніх автовиробників.
Виділяють такі основні принципи організаційної культури Toyota, за допомогою яких компанія досягла значного успіху:
1) Довгострокова орієнтація на досягнення бездоганної якості при помірних витратах і створенні атмосфери взаємної пошани менеджерів і працівників. Засновники і нинішнє керівництво Toyota приділяють велику увагу екології і ролі компанії в житті суспільства [12].
2) Менеджери знаходять краще вирішення проблеми, коли особисто вивчають її на місці. Менеджери мають бути вчителями, наставниками, служити зразком для наслідування, заохочувати підлеглих і завжди високо ставити планку. Амбітні цілі деталізують і спускаються з верхніх рівнів організації на ніжні, а необхідні для досягнення цих цілей підтримка і ініціативи поступають знизу, від рядових співробітників. Реалізовувати подальші удосконалення простіше завдяки стандартизації. У розпорядженні менеджерів є деталізовані стандартизовані процедури. Рішення про удосконалення вони приймають на основі консенсусу: обговорення ведеться за допомогою звітів, складених на аркуші A3, в яких заносяться всі раціоналізаторські пропозиції [12].
3) Соціальна відповідальність, прихильність якості. Це фундаментальний принцип, основний критерій, з яким звіряються всі важливі вирішення керівництва компанії. Соціальна відповідальність Toyota виявляється і тому, що вона пропонує високоякісну продукцію за розумними цінами.
Подібні формулювання є в програмних документах більшості транснаціональних корпорацій, проте Toyota більш послідовно, ніж останні, дотримується цих принципів. Створювати потужні, але "чисті" автомобілі як і раніше удається далеко не всім конкурентам Toyota. Компанія також одній з перших в галузі створила новий, екологічно чистий автомобіль з гібридним бензиново-електричним двигуном. Toyota інвестує значні засоби в розробку інших "зелених" автомобільних технологій, включаючи водневі паливні елементи, дизельні і бензинові двигуни з прямим уприскуванням.
Прагнення Toyota виробляти надійні, безпечні, довговічні і економічні "чисті" машини також, що граничить з фанатизмом, пояснюється сильно розвиненим відчуттям корпоративної відповідальності, адже саме такий автомобілі відповідають потребам і покупців (завдяки низьким експлуатаційним витратам і високій вартості при продажі на вторинному ринку), і суспільства в цілому (оскільки компанія тим самим вирішує соціальні проблеми, пов'язані з чистотою повітря, економією енергії і так далі) [12].
4)"Побачити своїми очима": менеджери виходять на передову. Одну з управлінських концепцій Toyota можна перекласти на приблизно як "побачити своїми очима". У великих корпораціях рішення часто приймаються "дистанційно", але в Toyota вважають, що не можна скласти вірне уявлення про проблему, не побачивши все своїми очима. Прибуваючи на місце подій, менеджер набудовує людей, що працюють на ділянці, на командну роботу, допомагає їм порадою і надихає своїм прикладом. Таким чином, в компанії зміцнюється культура постійного вчення, оскільки само присутність менеджера гарантує, що рядові співробітники візьмуть активну участь у вирішенні проблеми, докопаються до суті і зроблять все, щоб усунути неполадку [12].
5) Менеджери - вчителі, наставники, зразок для наслідування. Часто вважається, що вчення працівників - завдання відділів по роботі з персоналом. Керівникам ніколи виконувати роль наставників і вчителів. В кращому разі вони згодні на роль зразка для наслідування, але при цьому вважають за краще триматися подалі від "народу", основну увагу приділяти короткостроковим результатам і управляти підлеглими в директивному стилі. Менеджери Toyota, навпаки, прагнуть бути справжніми експертами: вони можуть прямо на місці навчити підлеглих необхідним навикам. Як наставник кожен менеджер відповідає за професійний розвиток своїх безпосередніх підлеглих, а все нові співробітники проходят спеціальну програму вчення. Керівники Toyota (на рівні бригадира і вище) показують їм приклад, активно беручи участь в повсякденній діяльності компанії і працюючи пліч-о-пліч з робітниками. Крім того, менеджер повинен постійно висувати ідеї, які заставляють людей розвиватися і ставити перед собою високі цілі.
Менеджери Toyota чекають серйозних досягнень від своїх підлеглих і допомагають їм добиватися поставлених цілей. Високий рівень чекань пояснюється тим, як в Toyota відносяться до рядових працівників. Робітники користуються тут великою пошаною, тому менеджери готові їм всіляко допомагати: бути для них вчителями, наставниками, прикладом для наслідування. Багатьом західним компаніям дуже важко відтворити таку модель стосунків, проте, саме в цьому один з секретів багатолітнього успіху Toyota.
Що особливо важливе, робітники Toyota відмінно розуміють: велика пошана має на увазі і великі чекання, а значить, вони повинні самостійно вирішувати виникаючі проблеми. Робітники не біжать по будь-якому приводу по допомогу і вже тим більше не приховують неполадки, вони рахують себе має право висувати власні варіанти рішення і пропонувати їх менеджерам [12].
6) Висока планка для рядових співробітників. Реалізовуючи загальнокорпоративні програми перетворень, більшість компаній, самі того не усвідомлюючи, закладають в них "установку на невдачу".
Як правило, масштабні реформи всього і вся орієнтуються на заданих зверху більш ніж сміливі цільові показники. Розвертається обширна програма вчення, але у минулих її співробітників майже немає можливості на практиці застосувати нові знання і навики. Співробітники відчувають, що йдеться про черговому недовгому захопленні керівництва, а тому пасивно чинять опір програмі і не піддаються на домовленості її ініціаторів і заклики топ-менеджерів. Врешті-решт, вся затія закінчується провалом. У Toyota, навпаки, мобілізують рядових співробітників на вирішення конкретних бізнесу-завдань. Командам безпосередньо ставляться вельми амбітні цілі і надаються засоби для їх досягнення. При цьому свої цільові показники кожна команда виробляє сама, а менеджери лише допомагають її членам прийти до єдиної думки відносно показників. Нарешті, рядові співробітники стандартизують рішення. Завдяки постійним зусиллям менеджерів працівники Toyota вже добре виучені, вони знають, що можуть внести важливий вклад до розвитку компанії і їм ніколи не доведеться брати участь в безглуздих затіях [12].
7) Стандартизація полегшує подальше удосконалення. В компанії розуміють, що стандартизація робочих процесів має величезне значення для постійного вдосконалення. Будь-які відхилення від стандартної процедури розцінюються або як її удосконалення і підвищення ефективності, або ж як збій, який потрібно усунути. У будь-якому випадку існуючий стандарт буде покращуваний. Менеджери Toyota керуються словами Генрі Форда, що стверджував, що сьогоднішня стандартизація - це фундамент для завтрашніх удосконалень [12].
Таким чином, цей новий комунікаційний механізм дозволяє всім учасникам того або іншого процесу обмінюватися думками, гарантує швидку реалізацію погодженого рішення і ефективність змін, що вносяться. Важливість послідовності, мабуть, найнадійніший показник успіху компанії з украй конкурентної автомобільної галузі, і мало хто з її гравців був так послідовно успішний, як Toyota. У інших автовиробників бувають смуги успіху і невдач, але Toyota завжди досягала успіху саме тому, що покладалася на ці основні принципи.
Висновки
Узагальнення результатів дослідження дало підстави дійти таких висновків.
Організаційна культура - це система цінностей, переконань, вірувань, очікувань, символів, а також ділових принципів, норм поведінки, традицій, які склалися в організації або її підрозділах за час діяльності та які приймаються більшістю співробітників. Вона існує в будь-якій організації незалежно від її розмірів і сфери діяльності. Виділяють такі види організаційних культур як: "культура влади”, "рольова культура”, "культура завдання” та "культура особистості”. В даний час стало вже традиційним виділяти три рівні корпоративної культури: поверхневий рівень (корпоративна символіка, логотип, прапор та гімн фірми, міфи, легенди тощо); підповерхневий рівень (цінності і норми, які свідомо зафіксовані в документах організації) та базовий рівень (базові припущення, що виникають у членів організації на підставі особистих патернів). Деякі дослідники пропонують більш дробову структуру організаційної культури, виділяючи її наступні компоненти: світогляд, корпоративні цінності, стилі поведінки, норми та психологічний клімат організації.
Організаційна культура значно впливає на продуктивність праці робітників та конкурентноздатність підприємства, адже вона визначає засоби винагороди працівників, їх умови праці, відносини в колективі, прийняті в даній організації, сприяє згуртованості колективу компанії, формуванню відчуття належності до організації, об'єднанню працівників навколо досягнення цілей компанії. Культура організації має бути побудована на цінностях та принципах, які сприятимуть лояльності персоналу, забезпечуватимуть у працівників відчуття належності до організації, відчуття своєї значущості для неї, причетності до результатів її діяльності і досягнень. Побудована на таких принципах та цінностях, організаційна культура буде дійсно мотивувати персонал, що сприятиме успіху всієї компанії.
Прикладом сформованої сильної організаційної культури є компанія ”Toyota”. Організаційна культура даної компанії має свої особливості та принципи побудови власної культури, яка є надійним показником успіху компанії з украй конкурентної автомобільної галузі, і мало хто з її гравців був так послідовно успішний, як Toyota. У інших автовиробників бувають смуги успіху і невдач, але Toyota завжди досягала успіху саме тому, що сформувала дійсно сильну організаційну культуру, яка забезпечує ефективність діяльності персоналу та розвиток всієї компанії.
Отже, організаційна культура - це тонкий інструмент в руках менеджера (керівника), за допомогою якого можна привести корпорацію до успіху, процвітання і стабільності, але при невмілому або недоречному використанні можливі прямо протилежні результати. Тому корпоративну культуру необхідно вивчати, стежити за її формуванням, удосконалювати і регулювати її зміни. Вона повинна стати органічною частиною всієї організації, бути адекватною сучасним вимогам, продиктованими економічним і технологічним розвитком, специфікою українського законодавства і менталітету, а також специфікою конкретної організації і сприяти досягненню поставлених цілей, а, отже, і підвищенню ефективності діяльності організації.
Рекомендації щодо вдосконалення організаційної культури:
1. Необхідно виробити чітку нормативну базу по організаційній культурі (потрібно розробити свій кодекс корпоративного управління, який включає положення про взаємини головної компанії з дочірніми підприємствами, правила поведінки співробітників, положення партнерства, а також вже наявну "філософію" корпорації);
2. Розробити єдиний корпоративний стиль, притаманний, як головній компанії, так і всім дочірнім підприємствам, який може включати, наприклад, єдиний логотип, єдиний стиль одягу, єдиний корпоративний кодекс управління тощо;
3. Реалізовувати програми непрямої матеріальної зацікавленості (наприклад, видача житлових субсидій, медичне обслуговування, "сервіс пересування" - допомога транспортом тощо), тобто потрібно впроваджувати розроблені форми мотивування персоналу з використанням матеріальної і нематеріальної систем стимулювання;
4. Створення стандарту інформування персоналу (яка інформація, в якій формі, з якою періодичністю, по яких каналах і ким повинна доводитися до колективу), що необхідно для більшої інформованості персоналу про плани і дії керівництва, а, отже, допомагає налагодженню довірчих взаємин між керівництвом і підлеглими і створює у працівників відчуття причетності і необхідності в цій роботі;
5. Розроблення та здійснення комплексу колективних заходів, так званих, "програм відпочинку" (спільні виїзди на природу, походи в театр, на екскурсії, спільні банкети і т.д.) для підтримки "здорового" корпоративного клімату в колективі та налагодження взаємин між співробітниками, начальством і підлеглими, які стали б однією з традицій організації.
Звичайно, ці рекомендації не є достатньо повними, тому що вони розроблені всього лише на основі вивчення нормативної документації. Звичайно, вони не є панацеєю від усіх проблем та негараздів. Але якщо керівництво зверне на них увагу і зробить дії до виконання даних рекомендацій - це буде один з перших кроків на довгому і складному шляху до вдосконалення організаційної культури і використання її для подальшого підвищення ефективності діяльності будь-якого підприємства.
Список використаних джерел
1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "организационная культура” / С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук // Служба персонала. - 2009. - №2. - С.18-22.
2. Авакян Н.В. Роль організаційної культури в діяльності підприємства / Н.В. Авакян // Вісник економіки транспорту і промисловості. - 2009. - № 39. - С.102-108.
3. Аніщенко В.О. Роль організаційної культури у прийнятті управлінських рішень / В.О. Аніщенко // Актуальні проблеми економіки. - 2009. - №3. - C.64-72.
4. Артеменко Н. Организационная культура как фактор эффективности управления социально-производственной системой / Н. Артеменко // Теорія і практика управління соціальними системами. - 2007. - №1. - C.82-89.
5. Бєлоусова О.С., Пащенко Н.А. Вплив організаційної культури на формування позитивного іміджу організацій / О.С. Бєлоусова // Держава та регіони. Серія Економіка та підприємництво. - 2011. - №3. - C. 199-202.
6. Бойко Е. Организационная культура как основа эффективного управления предприятием / Е. Бойко // Актуальні проблеми економіки. - 2008. - №4. - C.52-58.
7. Дяків О.П., Островерхов В.М. Особливості формування організаційної культури та її вплив на розвиток трудового потенціалу підприємства / О.П. Дяків, В.М. Островерхов // Теорія і практика управління соціальними системами. - 2011. - № 2. - С.65-72.
8. Дяченко Т., Сівашенко Т. Вплив типів мотивації співробітників компанії при впровадженні організаційної культури / Т. Дяченко, Т. Сівашенко // Формування ринкових відносин в Україні. - 2007. - №11. - C.37-41.
9. Іванова С. Організаційна культура - ефективний засіб мотивації співробітників / С. Іванова // Служба персоналу. - 2008. - №9. - С.15-16.
10. Компанієць В.В., Польова В.В. Вплив організаційної культури на розвиток підприємства / В.В. Компанієць, В.В. Польова // Вісник економіки транспорту і промисловості. - 2012. - № 39. - С.236-239.
11. Кузьмін О.Е., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник / О.Е. Кузьмін, О.Г. Мельник. - К.: Академвидав, 2003. - 416 с.
12. Лайкр Дж., Хосеус М. Корпоративная культура TOYOTA. [електронний ресурс] Режим доступу: http://www.starbooks.net.ua/korporativnaja-kultura-toyota/
13. Ліфінцев Д. Вплив організаційної культури на мотивацію персоналу [Текст] / Д. Ліфінцев // Актуальні проблеми економіки. - 2007. - №2. - C.154-158.
14. Ліфінцев Д. Об'єктивні передумови формування організаційної культури організації / Д. Ліфінцев // Ринок цінних паперів. - 2007. - №9. - C.49-53.
15. Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій: Навч. посібник / Г.В. Осовська, О.А. Осовський. - К.: Кондор, 2005. - 860 с.
16. Парсяк В. Нематеріальна мотивація працівників малих підприємств / В. Парсяк // Економіст. - 2008. - №1. - С.28-32.
17. Пихтовников Д. Организационная культура предприятия / Д. Пихтовников // Бизнес-информ. - 2010. - №4. - C.108-110.
18. Смолінська Н.В. Формування та зміна організаційної культури підприємства / Н.В. Смолінська // Служба персоналу. - 2011. - № 9. - С.290-295.
19. Стрижко О.В. Механізм впливу організаційної культури на конкурентноздатність / О.В. Стрижко // Служба персоналу. - 2010. - № 4. - С.156-160.
20. Тарасюк В.Д. Елементи та фактори формування організаційної культури підприємства / В.Д. Тарасюк // Учетные записки Таврического национального университета им. В.И. Вернадского. Том 22 (61). - 2009. - № 2. - С.333-340.
21. Харчишина О.В. Організаційна культура як фактор забезпечення конкурентноздатності підприємства / О.В. Харчишина // Наукові праці НУХТ. - 2009. - № 29. - С.139-141.
22. Химич І.Г. Імідж як важливий показник діяльності підприємства у сучасних умовах розвитку організаційної культури / І.Г. Химич // Економіка та держава. - 2009. - №2. - C.218-223.
23. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник / Ф.І. Хміль. - К.: Академвидав, 2003. - 607 с.
24. Шапарь В.Б. Новейший психологический словарь / В.Б. Шапарь - Ростов-на-Дону: Феникс. - 2007. - 806 с.
25. Шилова В.І. Роль організаційної культури у досягненні стратегічних завдань організації / В.І. Шилова // Держава та регіони. Серія Державне управління. - 2009. - №1. - C. 196-199.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Організаційна культура: поняття, функції, логіка формування, елементи. Особливості типів культури організацій. Соціальні механізми формування й розвитку організаційної культури. Життєвий цикл організації. Нові підходи до управління сучасною організацією.
курсовая работа [337,4 K], добавлен 23.07.2010Вплив рівня розвитку організаційної культури на систему діагностування, функції даного процесу. Джерела, методи отримання даних для здійснення діагностування об’єкта. Оцінка якості виконання функцій управління щодо виробничої діяльності підприємства.
контрольная работа [102,2 K], добавлен 09.10.2012Поняття та характеристика організаційної культури як системи правил і стандартів, які визначають взаємодію і консенсус членів колективу, управлінських ланок, структурних підрозділів і ключових факторів розвитку. Основні типи корпоративної культури.
реферат [24,1 K], добавлен 28.01.2010Визначення, поняття і принципи побудови організаційної культури. Сильні та слабкі сторони ідеальної бюрократії. Організаційна культура в механізмі координації робіт. Класифікація технологій за Ч. Перроу. Моделі та особливості організаційної культури.
курсовая работа [236,0 K], добавлен 12.10.2013Суть і роль культури організації, загальносистемні та часткові показники оцінки її рівня. Шляхи покращення культури на КП "Водоекотехпром". Загальна інформація по підприємству, аналіз організаційної структури та основних техніко-економічних показників.
курсовая работа [160,5 K], добавлен 20.10.2012Аналіз господарсько-економічної діяльності, впливу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Місія і цілі організації, аналіз сильних і слабких її сторін, функціональні стратегії. Зміст організаційної культури, способи ведення справи.
курсовая работа [108,7 K], добавлен 16.08.2010Особливості організаційної культури в навчальному закладі. Ефективність застосування стилів управлінської діяльності в залежності від рівня розвитку колективу. Експертиза впровадження комплексно-цільової програми, результати її оцінки експертами.
дипломная работа [159,4 K], добавлен 21.09.2011Обґрунтування та формування бачення бізнесу та місії підприємства. Опис існуючих загальних цілей та організаційних цінностей підприємства й пропозиції з їх удосконалення. Особливості організаційних норм та існуючої організаційної культури підприємства.
контрольная работа [39,5 K], добавлен 19.10.2012Організаційна культура як соціальне явище. Ціннісно-нормативні консистентні зразки управлінсько-організаційних відносин. Особливості ціннісно-нормативного виміру організаційної культури в державному, комерційному і громадському секторах суспільства.
статья [157,4 K], добавлен 31.08.2017Організаційна структура управління підприємством. Принципи делегування повноважень. Оцінка внутрішнього та зовнішнього середовищ підприємства. Аналіз сильних і слабких сторін фірми. Шляхи ефективного використання організаційної структури підприємства.
дипломная работа [3,1 M], добавлен 06.04.2012
