Вдосконалення системи управління інноваційною діяльністю підприємства на прикладі ТОВ "ТК-ВЕЛТ"

Коефіцієнт поточної ліквідності зменшився з 0,92 за 2009р. (2008 р. - 1,00, 2009 р. - 0,97) до 0,63 за 2010р., величина коефіцієнту свідчить про несприятливий стан активів підприємства. Негативним можна зазначити коливання значення коефіцієнту та не перевищення позначки 1,0.

Коефіцієнт швидкої ліквідності враховує якість оборотних активів, при його розрахунку враховуються найбільш ліквідні поточні активи. Орієнтовне нижнє значення дорівнює 0,6 - 0,8.

Коефіцієнт швидкої ліквідності за 2006 р. становив 0,73, 2007 р. - 0,02 - нижче оптимального, 2008 р. - 0,11 -нижче оптимального, 2009р. - 0,97, тобто поліпшився та досягнув оптимального значення, за 2010р. він знизився до 0,92, а у 2010 р. зменшився до 0,63.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина поточних зобов'язань може бути погашена негайно. Нижня межа коефіцієнта дорівнює 0,25. Коефіцієнт абсолютної ліквідності за 2006 рік становив - 0,74, за 2007р.- 0,25, за 2008 р. - 0,11, за 2009 рік - 0,06, за 2010р. - 0,03, у 2010р. збільшився до 0,04.

Загальне фінансове становище підприємства можна відобразити за допомогою розрахунку коефіцієнтів фінансової стійкості.

Таблиця 3.6. Коефіцієнти фінансової стійкості

Найменування коефіцієнту	Формула розрахунку	Рік	На початок періоду	На кінець періоду	Зміна
Коефіцієнт фінансової автономії		2010	-0,08	-0,56	-0,48
		2009	-0,02	-0,08	-0,06
		2008	0,01	-0,02	-0,03
		2007	0,21	0,01	-0,2
		2006	-0,13	0,55	0,42
Коефіцієнт фінансової залежності		2010	-12,01	-1,79	10,22
		2009	-47,68	-12,01	35,67
		2008	68,66	-47,68	-116,34
		2007	4,79	67,91	63,12
		2006	-7,47	1,79	-5,68
Коефіцієнт фінансового ризику		2010	-13,01	-2,79	10,22
		2009	-48,68	-13,01	35,67
		2008	67,66	-48,68	-116,34
		2007	3,79	66,91	63,12
		2006	-8,47	0,79	-7,68

Коефіцієнт фінансової стійкості (незалежності, автономії) визначає частку коштів власників підприємства в загальній сумі коштів, вкладених в майно підприємства. Чим вище значення цього коефіцієнта, тим більш стійко, стабільно і незалежно від кредиторів підприємство (оптимальне значення 0,5 і більше ).

Протягом 2006-2010 рр. значення коефіцієнта зменшилося до -0,08, за 2010рік зменшилось до -0,56. Тобто у 2010р. фінансова стійкість стала гірше. Значення показника критичне.

Коефіцієнт покриття зобов'язань власним капіталом характеризує співвідношення власних і позикових коштів, та вказує залежність підприємства від залучених засобів (теоретичне значення менше 1). Чим вище цей показник, тим менше заборгованість підприємства, тим стійкіше його положення.

За 2006-2010 рр. значення цього показника зменшилося до -12,01, за 2010р. коефіцієнт змінився до -1,79. Тобто фінансова незалежність підприємства погіршилась, рівень залежності від залучених засобів збільшився.

Щодо фінансового ризику, то тут ситуація також складна. Підприємство ризикує втратити значні фінанси.

Рентабельність -- це вiдносний показник iнтенсивностi виpобництва, який хаpактеpизує piвень пpибутковостi (окупностi) вiдповiдних складових пpоцесу виpобництва або сукупних витpат пiдпpиємства. У пpактицi господаpювання розраховуються показники рентабельності пpодукцiї, виpобництва, виpобничих фондiв та ін.

Показники рентабельності характеризують ефективність роботи підприємства в цілому, прибутковість різних напрямів діяльності (виробнича, підприємницька, інвестиційна), окупність витрат і т.д.. Їх застосовують для оцінки діяльності підприємств і як інструмент в інвестиційній політиці і ціноутворенні.

Показники рентабельності можна об'єднати в декілька груп:

- показники, що характеризують рентабельність (окупність) витрат виробництва і інвестиційних проектів;

- показники, що характеризують рентабельність продаж;

- показники, що характеризують прибутковість капіталу та його частин.

Всі ці показники можуть розраховуватися на основі балансового прибутку, прибутку від реалізації продукції і чистого прибутку.

Рентабельність продажів розраховується відношенням прибутку від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) до суми одержаної виручки. Характеризує прибутковість реалізації з гривні продажів.

, (3.1)

де - рентабельність продажів;

- валовий прибуток від реалізації продукції;

- виручка від реалізації продукції.

Таблиця 3.7 Коефіцієнт рентабельності

Показник	2006 р.	2007 р.	2008 р.	2009 р.	2010 р.
Рентабельність продажів, %	1,20	1,19	1,2	1,19	1,19

Показник рентабельності продажів залишається майже на однаковому рівні за період: починаючи з 2006 р. до 2010 р., але не є максимально можливим.

Стійка діяльність фірми залежить від:

· обгрунтованості стратегії розвитку;

· маркетингової політики;

· ефективного використання всіх існуючих в його розпорядженні ресурсів;

· зовнішніх факторів, до яких відносять:

- податкову,

- кредитну,

- цінову політики держави та ринкову кон'юнктуру.

Усі коефіцієнти у звітному періоді погіршились, але деякі залишилися в межах оптимального значення. Підприємство зарплату виплачує своєчасно.

Отже, проаналізувавши фінансові показники Товариства з обмеженою відповідальністю «ТК-Велт» станом на 31.12.10 р. спостерігається неліквідний баланс (аналіз виявив недостатню ліквідність балансів підприємства за п'ять років - з 2006 р. по 2010 р.), визначяається недостатній рівень фінансової стійкості та платоспроможності, підприємство є збитковим.

2.2 Організаційна структура управління підприємства, та управлінські рішення ТОВ «ТК-Велт»

Структура організації обумовлює рівні відповідальності, ступінь делегування повноважень, права і обов'язки персоналу та впливу на швидкість прийняття рішень.

Відомо, що організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Існує два основних аспекти організаційного процесу. Одним з них є поділ організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям, а інший , більш фундаментальний - взаємовідносини повноважень, що пов'язують вище управління з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу і координації задач.

При побудові структури системи управління необхідно дотримуватися певних принципів, бо структура є основою системи управління. Вона встановлює ті певні зв'язки між підрозділами, без яких не може функціонувати управління. Один з принципів побудови структури - це визначення ліній влади. Концепція влади стверджує, що можна вимагати виконання чого-небудь від іншої людини.

На практиці, як правило, туристичні фірми поєднують у своїй діяльності функції турагентів і туроператорів. У такому випадку їх структура може мати комбінований характер. Крім того, переважна більшість туристичних організацій, як у світі, так і в Україні належить до малих і середніх підприємств. Через свій обмежений штат таким фірмам набагато складніше, ніж великим підприємствам, створити стабільну, чітку структуру.

Тому вони використовують гнучкі структури, такі, де старший менеджер повинен контактувати з клієнтом, постачальником послуг, брати участь у процесі підготовки турів і в їхньому контролі; секретар повинна вміти відповісти на технологічні питання; бухгалтер повинен знати виробничо-технологічний ланцюжок обслуговування і володіти тонкощами зниження цін, знижок і пільг по тарифу, встановленому товариством. Це сприяє організації діяльності фірми і взаємодії між секторами. Однією з найважливіших умов успішної діяльності туристичного підприємства є наявність висококваліфікованих кадрів. Особливу увагу у практичній діяльності потрібно приділяти кадровій політиці фірми. У Ліцензійних умовах провадження господарської діяльності з організації іноземного, внутрішнього, зарубіжного туризму, екскурсійної діяльності окремим розділом пердбічено кваліфікаційні вимоги до кадрового складу працівників

субьєкта туристичної діяльності. Згідно з цим документом у штаті субьєкта туристичної діяльності або туристистичного підрозділу повинно налічуватись не менше 30% фахівців, які мають відповідну освіту з організації іноземного, внутрішнього туризму, екскурсійної діяльності або стаж роботи в галузі туризму не менше 3 років.

Структуру управління туристичного підприємства розглянемо на прикладі ТОВ «ТК-Велт». Є засновники які свої повноваження передають директорові який був вибраний на основі зборів засновників, директор також являється одним из засновників. Отже влада дається засновником і реалізується через повноваження. Директор підзвітний засновникам.

ТОВ «ТК-Велт» є початком лінії влади в діях організації. В свою чергу він має право:

1) організовувати роботу товариства на основі колегіальності та єдино начала в обговоренні і розв'язанні всіх питань по керівництву товариством зі встановленням конкретної відповідальності посадових осіб за стан справ на дорученій ділянці роботи;

2) надавати пропозиції керівництву, щодо структури товариства, добору, розміщенню керівників структурних підрозділів та спеціалістів;

3) здійснювати добір і розміщення робітників в товаристві;

4) заохочувати працівників товариства та накладати на них стягнення, у відповідності з діючим законодавством;

5) укладати договори з постачальниками та клієнтами і вести з ними розрахунки;

6) затверджувати посадові інструкції і положення про структурні підрозділи товариства;

7) проводити збори трудового колективу по питанням що стосуються діяльності товариства;

8) вирішувати питання по забезпеченню товариства експлуатаційними матеріалами, обладнанням та іншим, для здійснення нормативного виробничого процесу;

9) планувати діяльність та визначати стратегію і основні напрямки розвитку товариства відповідно кон'юнктури ринку, економічної ситуації.

Отже ми бачимо, що директор може наймати працівників і за власним рішенням також наділяти їх владою. Але це влада іншого рівня. Вони підпорядковуються йому і реалізують свої повноваження, які не виходять за межі його повноважень. Також директор на нашій фірмі поєднує свої повноваження директора і менеджера по дитячому відпочинку.

Так, директор здійснює добір та розміщення менеджерів вищого та нижчого рівнів і затверджує їх посадові інструкції. Таким чином будується ієрархія влади. Структура системи управління набуває комбінованої форми. В кожній посадовій інструкції визначено функції, обов'язки, права і відповідальність працівника, що займає певну посаду. Але в той же час ці обовязки можуть змінюватись, і делегуватись іншому менеджерові, вони повинні вміти замінити один одного.

Безпосередньо директорові підпорядковуються: головний бухгалтер, помічник гол. бухгалтера, начальник відділу продажів.

В свою чергу головному бухгалтеру підпорядковуються помічник гол. бухгалтера, підпорядковуються менежери у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією. За погодженням з директором вимагати від працівників оперативні та зведені дані з питань перелічених в посадовій інструкції.

Начальнику відділу продажів підпорядковуються менеджери нижчого рівня. Один менеджер з продажу тур- продукту, менеджер з візової підтримки і менеджер з виписки документів.

Кожний підлеглий повинен виконувати поставлені перед ним завдання і періодично звітувати за їх виконання. Кожна посада в структурі управління наділяється конкретними правами. Тому в даній організації спостерігаємо три чіткі рівні відповідальності: директор відповідальний перед засновником, перед директором відповідальні головний бухгалтер, начальник відділу продажу, а перед начальникам відділу продажів несуть відповідальність менеджери нижчого рівня.

Взагалі відповідальність - це обов'язок виконувати поставлені задачі і відповідати за їх задовільне вирішення. Чіткий розподіл відповідальності є важливим принципом організації. Будь-яка діяльність працівника в організації характеризується функціями (що він може робити), обов'язками (що повинен робити) і відповідністю (за що повинен відповідати). Функції і обов'язки можуть співпадати, але відповідальність і обов'язки іноді в практиці управління не відповідаючи одне одному. Це буває тоді, коли роботу виконує один, а відповідає за неї інший. Такий стан речей не можна приймати за норму. Відповідальність повинна чітко відповідати обов'язкам працівника, саме з цією метою розробляються посадові інструкції.

Так директор несе персональну відповідальність за:

1) виконання покладених на товариство завдань і здійснення функцій;

2) стан та діяльність підприємства;

3) формування та виконання фінансових планів;

4) раціональне розміщення кадрів;

5) зберігання, облік та раціональне використання товарно-матеріальних цінностей;

6) за додержання порядку ведення і достовірності бухгалтерського обліку та статистичної звітності, за правилами застосування чинного законодавства в господарській діяльності;

7) дотримання трудової, виконавчої дисципліни, трудового законодавства;

8) забезпечення безпечних умов праці, дотримання ЗУ "Про охорону праці", вимог правил протипожежної безпеки та нормативних актів по виробничій санітарії;

9) ступінь відповідальності інших працівників встановленим посадовим інструкціям, які затверджуються директором.

В той же час як обов'язки директора не передбачені посадовою інструкцією, очевидно вони визначаються умовами договору.

Проаналізуємо права, обов'язки і відповідальність кожної посадової особи. Розподіл обов'язків означає визначення масштабу повноважень і міри відповідальності по кожній посаді. Обов'язки та відповідальність головного бухгалтера, бухгалтера майже однакові, їх посадові інструкції різняться тільки за визначенням функцій та прав визначених посадових осіб.

Обов'язки:

- знати накази, вказівки, розпорядження та інші керівні документи по роботі в туризмі, основи організації праці, бухгалтерії та ін.;

- знати постанови, накази, методично-нормативні акти та інструкції по веденню бухгалтерського обліку, обліку грошових коштів, матеріальних цінностей та ін.;

- знати і виконувати вимоги інструкцій з охорони праці в обсязі роботи, що виконується. Знати свої права і обов'язки в основах законодавствах про охорону праці;

- додержання обов'язків з охорони праці передбачених правилами внутрішнього трудового розпорядку підприємства;

- негайно повідомляти про небезпеку своєму керівництву або іншій посадовій особі за положенням.

Відповідальність:

- за якість і вчасність виконання покладених на дану особу посадовою інструкцією обов'язків;

- несе персональну відповідальність за порушення правил безпеки.

Права бухгалтера:

- доповідати головному бухгалтеру про всі виявлені недоліки у межах своєї компетенції;

- вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи, пов'язаної з обов'язками передбаченими даною посадовою інструкцією.

Отже, згідно з посадовими інструкціями даних посадових осіб, відповідальність і обов'язки відповідають одне одному, тому що відповідальність передбачається за якість і вчасність виконання покладених на особу даною посадовою інструкцією обов'язків та за порушення правил безпеки, що є загальною вимогою для кожної посадової особи.

Роботою по кадрам на нашому підприємстві займається головний бухгалтер, він повинен: знати діюче законодавство про прийом, переміщення та звільнення працівників; порядок ведення та зберігання трудових книжок; знати постанови, розпорядження, накази вищих органів, порядок і термін складання звітності, основи трудового законодавства;

Несе відповідальність за якість і вчасність виконання покладених на нього посадових обов'язків. Має право: доповідати директорові про всі виявлені недоліки у межах своєї компетенції; вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи. До обов'язків начальника відділу продаж входить: систематичний контроль виконання трудового розпорядку; забезпечення належного утримання службових приміщень; вчасно доводити до працівників накази та розпорядження, вказівки директора.

Несе відповідальність за якість та вчасність виконання робіт.

Має право: вносити пропозиції з питань, що відносяться до компетенції відділу; здійснювати добір та розміщення кадрів, надання пропозицій щодо заохочення працівників та накладення на них стягнень у відповідності з діючим законодавством; організовувати роботу відділу на виконання поставлених задач та дотримання високої якості роботи; створити сприятливі умови для забезпечення високопродуктивної праці; забезпечити працівників канцелярським приладдям.

Отже, як показує аналіз, відповідальність і обов'язки в практиці управління даної організації поєднуються, а права співпадають з функціями і обов'язками. Влада і відповідальність завжди існують разом. Вони нерозривні, але вони повинні бути і сумісними. Ця сумісність виявляється в обсягах влади і мірі відповідальності, відповідальності області влади і області відповідальності. Дія цього принципу повинна зупиняти зловживання владою і мотивувати серйозне відношення керівника до проблем, що вирішує і до людей, які виконують завдання. Не можна реалізувати повноваження і не нести відповідальності або уникати її, не можливо відповідати за те, що не входить у ваші повноваження.

Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Тому права кожної посадової особи чітко визначені.Засобом за допомогою якого керівництво встановлює відношення між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без попереднього розуміння делегування і пов'язаних з ним повноважень і відповідності.

Делегування - це передача задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідність за її виконання. Ніхто не може делегувати більше влади або відповідності ніж він сам має. Коли делегується влада і відповідальність підлеглому для виконання певної роботи, начальник не звільняється від відповідальності перед вищим керівництвом за виконання. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто делегує йому повноваження. Обсяг відповідальності - одна з причин високих посадових окладів у адміністративно-управлінського апарату.

Аналізуючи ступінь делегування повноважень в товаристві на основі вище розглянутих прав, обов'язків і відповідності посадових осіб в цій організації, бачимо, що засновники делегують повноваження директорові, що виражається в наданні права діяти від імені Товариства на основі обрання на загальних зборах засновників. ТОВ «ТК-Велт» без окремого доручення на це, по питаннях, що відносяться до компетенції Товариства.

Повноваження передаються директорові разом з відповідальністю за виконання накладених на нього завдань, директор делегує повноваження головному бухгалтеру, начальнику відділу продажів, в межах їх функцій, обов'язків і відповідності, а вони в свою чергу передають їх своїм підлеглим. Таким чином директор розподіляє серед співробітників велику кількість завдань, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації, що передбачені діючим Наказом. Така передача повноважень називається лінійними повноваженнями. Керівник, що має лінійні повноваження, має також право приймати певні рішення і діяти у визначених питаннях без погодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією і передбачені посадовими інструкціями та положеннями про відділ.

Результатом конкретної управлінської діяльності менеджменту є управлінське рішення. Основа управління - прийняття рішень. Вироблення і прийняття рішень - творчий процес у діяльності керівників будь-якого рівня, який, зокрема, включає: вивчення проблеми на основі отриманої інформації; конкретизацію рішення для його виконавців; вироблення і постановку цілі; прийняття рішення; вибір і формування оптимального рішення; вибір і обґрунтування критеріїв ефективності (результативності) й можливих наслідків прийнятого рішення; обговорення із фахівцями різних варіантів розв'язання проблеми (завдання). Технологія менеджменту розглядає управлінське рішення як процес, що складається з трьох стадій: підготовки, прийняття і реалізації рішення. Економічний аналіз ситуацій на мікро- й макрорівні здійснюється на стадії підготовки управлінського рішення. Він включає пошук, збирання та обробку інформації. Водночас виявляються і формуються проблеми, що потребують розв'язання. Розробка й оцінка альтернативних рішень і курсів дій, що проводяться на основі багатоваріантних розрахунків, відбувається на стадії прийняття рішень. При цьому проводиться відбір критеріїв вибору оптимального рішення - вибір і прийняття найкращого рішення. На стадії реалізації рішення вживають заходи щодо конкретизації рішення і доведення його до виконавців, здійснюють контроль за ходом його виконання, вносять необхідні корективи й дають оцінку отриманого від виконання рішення результату. Свій конкретний результат має кожне управлінське рішення. Тому метою управлінської діяльності є надходження таких форм, методів, засобів та інструментів, які за конкретних обставин і умов могли б сприяти досягненню оптимального результату. Управлінські рішення можуть бути обґрунтованими, прийнятими на основі економічного аналізу й багатоваріантного розрахунку, а також інтуїтивними, які хоч і дають змогу зекономити час, однак містять невизначеність та імовірність помилок.

Достовірна, поточна й прогнозуюча інформація, аналіз усіх факторів, що впливають на рішення, з урахуванням передбачення його можливих наслідків - основа, на якій мають прийматися рішення. Керівники зобов'язані постійно і всебічно вивчати інформацію, що надходить, для підготовки й прийняття на її основі управлінських рішень, які потрібно погоджувати на всіх рівнях внутрішньофірмової та ієрархічної піраміди управління. Кількість інформації, яку для вироблення ефективних управлінських рішень доводиться переробити, настільки велика, що перевищила можливості людини. Широке використання електроннообчислювальної техніки, розробка автоматизованих систем управління зумовлені саме труднощами управління сучасним великомасштабним виробництвом. У зв'язку з цим і виникла потреба створення економіко-математичних методів і нового математичного апарату. Методи прийняття рішень, спрямованих на досягнення накреслених цілей, можуть бути різними. Серед них слід виділити такі: 1) метод, побудований на науково-практичному підході, який пропонує вибір оптимальних рішень на основі переробки значної кількості інформації й допомагає обґрунтовувати рішення, що приймаються; 2) метод, побудований на прийнятті «здорового глузду», коли керуючий, приймаючи рішення, обґрунтовує їх послідовними доведеннями, зміст яких спирається на практичний досвід, накопичений ним; 3) метод, побудований на інтуїції керуючого, яка зумовлена наявністю в нього раніше набутого досвіду й знань у конкретній галузі діяльності, що дає змогу вибрати та прийняти правильне рішення. Одна з найважливіших проблем у сучасній науці управління - проблема вибору керівником рішення.

Вона полягає в необхідності всебічної оцінки самим керівником конкретних обставин і самостійність прийняття ним одного рішення з кількох можливих варіантів. Оскільки керівник має змогу вибирати рішення, він несе відповідальність за їх виконання. Ухвалені рішення надходять у виконавчі органи й підлягають контролю за їх реалізацією. У зв'язку з цим має бути відомою ціль управління, а керівництво - цілеспрямованим. У системі управління треба додержувати принципу вибору правильного рішення, яке приймається з певного набору рішень. Чим більший вибір, тим ефективніше управління. При виборі управлінського рішення до нього ставляться такі вимоги: оперативність виконання, адресність до виконавців, обґрунтованість, короткість і чіткість, конкретність у часі. Вимоги, що ставляться до технології менеджменту, та найважливіші ділянки прийняття рішень. Вимоги, що ставляться до технології менеджменту, можна звести до таких: вибір і прийняття рішень мають відображати можливості тих рівнів управління, які зацікавлені в їх реалізації або на які буде покладено їх виконання; інформація має надходити від усіх підрозділів фірми, що перебувають на різних рівнях управління і виконують різні функції; формування проблем, розробка й вибір рішення мають бути зосереджені на тому рівні ієрархії управління, де для цього є відповідна інформація; в ієрархії управління слід суворо додержувати супідрядності у стосунках, високої вимогливості, беззаперечного підпорядкування та жорсткої дисципліни. Прийняття управлінських рішень передбачає використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків, ієрархії, формальних правил і процедур, планів, цільових між-функціональних груп. Розглянемо кожен з цих факторів. Використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків у прийнятті рішень без звертання до вищого керівництва сприяють підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень. Вертикальний взаємозв'язок між рівнями управління забезпечують перші три складові. Останні три - горизонтальний зв'язок у координації рішень, що приймаються.

Залежно від складності прийнятих рішень і можливостей їх реалізації фірма може використовувати як простий, так і складний механізм взаємодії у менеджменті. Загальне керівництво прийняття рішень передбачає, що процес прийняття рішень перебуває в руках одного лінійного (загального) керівника, який, у свою чергу, підпорядковується вищестоящому керівникові. У прийнятті рішень на лінійних посадах створюється ієрархія. Тому кожний керівник розв'язує свої проблеми не з вищестоячим керівником, минаючи свого безпосереднього, а лише із своїм керівником. Для американського менеджменту є характерним саме такий механізм. Такого механізму додержуються на більшості американських фірмах. Лінійні керівники на підприємстві несуть персональну відповідальність за свою роботу, маючи право розпоряджатися трудовими й матеріальними ресурсами, необхідними для одержання накреслених результатів. Тут мають бути рівними як права, так і відповідальність. Допомогу лінійним керівникам як експерти подають керівники функціональних підрозділів. Вони й звітують перед ними, однак не наділяються, як лінійні керівники, відповідними правами й відповідальністю.

До прийняття рішення директор ТОВ «ТК-Велт», як правило, приймає пропозиції і вислуховує думки не тільки безпосередніх старших менеджерів, а й інших працівників. Підприємство, в основному, саме розробляє і видає правила прийняття рішень, або нормативи. У них формуються дії, необхідні для реалізації прийнятих у певних умовах рішень. Ці правила поділяють на організаційні, стратегічні, оперативні. Вони мають на меті здійснення координації між різними підрозділами. Організаційні правила ґрунтуються на державному чи місцевому законодавстві. Вони стосуються таких питань, як визначення мети й характеру діяльності фірми, її ставлення до державних установ, правової форми й статуту фірми. Ці правила, а також схеми посадових окладів, ліміти капіталовкладень, у межах яких керівник може розпоряджатися фінансовими коштами фірми, оплату праці вищих керуючих і преміювальні виплати встановлюються засновниками. Стратегічні правила формуються на вищому рівні управління при участі середньої ланки управління і не мають тимчасових обмежень.

Оперативні правила формуються в середній ланці управління у вигляді різних інструкцій. Плани в прийнятті управлінських рішень є засобом координації діяльності менеджерів. У планах визначаються наявні ресурси, необхідні для досягнення в межах певного періоду конкретних цілей. Вони охоплюють діяльність виробничих відділень, тому прийняття управлінських рішень здійснюється в межах своїх планів. Перевага планів перед правилами полягає в тому, що вони глибші і їх легше застосувати до умов, що змінилися. Отже, можна зробити висновок, що основні повноваження щодо затвердження стратегічних рішень належать Загальними зборам засновників ТОВ «ТК-Велт». При цьому розробкою, організацією та реалізацією цих рішень займаються керівники вищого рівня. Директор, здійснює та координує всі види діяльності підприємства під наглядом Загальних зборів засновників підприємства. Також, директор керує всіма структурними підрозділами підприємства, організовує їх роботу, здійснює контроль за своєчасним та якісним виконанням посадових обов'язків працівників. Крім того, саме директор здійснює кадрову політику та контроль за наймом співробітників, забезпечує їх навчання. Директор виконує роль представника компанії перед державними органами, орендодавцями та постачальниками.

Основна задача директора - забезпечити безперебійну роботу підприємства таким чином, щоб діяльність підприємства приносила прибутки, головний бухгалтер і старший менеджер з продажу здійснювали керівництво відповідними відділами, організовували їх роботу, контролювали виконання завдань своїми підлеглими. Менеджери на підприємстві несуть персональну відповідальність за свою роботу, маючи право розпоряджатися трудовими й матеріальними ресурсами, необхідними для одержання певних результатів. Тут мають бути рівними як права, так і відповідальність.

2.3 Аналіз методів управління інноваційною діяльністю ТОВ «ТК-ВЕЛТ»

Незважаючи на швидкий розвиток інформаційних технологій, телекомунікацій і електронної торгівлі, більшість туристських організацій тільки в середині 1990- х рр. стали активно використовувати Інтернет у своїй діяльності.

Інтернет дозволяє туристським організаціям, без більших витрат одержати доступ до більших груп споживачів з метою передачі конкретної інформації про пропоновані продукти й про організацію їх продажів; надійно поширювати повну й докладну інформацію про свою діяльність; швидко й ефективно ухвалювати заявки клієнтів і робити бронювання необхідних послуг; скоротити витрати на виробництво й поширення друкованої продукції; прискорити й спростити взаємодія з партнерами на ринку.

У момент продажу туристська послуга - не більш ніж інформаційний продукт про послуги, які будуть надані клієнтові. Зараз конкурентна боротьба серед учасників туристського ринку крім ціни і якості обслуговування розвертається навколо довіри клієнта до надаваної його інформації.

Як було вище згадано ТОВ «ТК - Велт» має свій сайт:

www. tkwelt.com.ua , та електронну пошту: tkwelt@tkwelt.com.ua. Без цих новітніх методів комунікацій зараз важко розвивати туристичній бізнез, і взагалі любий бізнес. З часу, як фірма лише починала свою роботу наш сайт дуже змінився. В першу чергу думаючи про туриста та агента, фірма яка обслуговує наш сайт продумує систему розміщення інформації на сайті так, щоб її легко можна було знайти. Сайтом в нашій фірмі займається декілька менеджерів, восновному це відбувається в період міжсезоння коли потік туристів зменшується і йде підготовка до нового сезону. Це відбувається восени та весною. За період в 5 років, на сайт було закачено

багато пізнавальної інформації, екскурсій, фотографій, карт країн та курортів які розвиває наша фірма. В багатьох позиціях наша фірма звертається по допомогу в наданні інформації наших постачальників і партнерів за кордоном.

Традиційно постачальники туристських послуг (готелю, ресторани, транспортні компанії, музеї й ін.) взаємодіяли із клієнтами через посередників: туроператорів, тур-агентів, готельні мережі, комп'ютеризовані мережі бронювання. Сьогодні з'явилися віртуальні посередники - сайти готелів, авіакомпаній, туристських фірм. Це дозволяє туристові безпосередньо, без участі туристських фірм, одержувати інформацію й замовляти послуги в будь-якій комбінації виробників і посередників. []

Із загальної маси послуг, що здобуваються через Інтернет, три чверті припадає на Сполучені Штати, де понад 60 % туристів використовують Інтернет для пошуку підходящих турів. Результати проведених досліджень підтверджують, що в туристській галузі попит сильно залежить від вартості й оперативний пошук необхідної інформації часто відіграє вирішальну роль, тому усе більше споживачів віддають перевагу пошуку й замовлення квитків і готелів саме в мережі Інтернет будь-якому іншому джерелу інформації.

Обсяг мережних послуг росте, як у великих віртуальних тур агентствах, так і на сайтах туроператорів. Згідно з дослідженнями, розробка й впровадження нових он-лайн технологій приведе до подальшого збільшення кількості бронювань туристських послуг в Інтернеті, а обсяг продажів через веб-сайти туроператорів до 2010 р. складає 60 % (в 2006 р. 56 %). Особливою формою використання інформаційних технологій у туризмі є електронні системи бронювання.[21, стор 217]

На прикладі інших туроператорів, які впровадили систему он-лайн бронювання близько 7-6 років тому, ТОВ «Тк-Велт» встановило на своєму сайті www.tkwelt.com.ua систему он-лайн бронювання 3 роки тому. Цією новацією фірма вирішила скористуватися з ряду причин:

- збільшення асортименту тур-продукту,

- збільшенням продажу тур-продукту,

- розширенням сітки агенств-партнерів по всій Україні,

- спрощення підбору туру для менеджерів, агентів а також туристів,

- своєчасну і вірну інформацію,

- стопи на готелі, літаки, автобус,

- та полегшенням роботи відділу бронювання та продажу.

Система значно полегшила роботу менеджерів з продажу та бронювання, вона систематизувала та спростила дії бронювання. Заявка на бронювання автоматично надсилається в готель, або партнерові закордон. Так само автоматично вона з'являється в нас в системі TITBIT, за певним номером, вже з заповненими данними на туристів, способом проїзду, готелем, типом номеру, типом харчування та страховим полісом. А також цю заявку агент може роздрукувати з сайту собі, надалі заходячи на сайт під своїм логіном і паролем він може первіряти стан заявки. І бачити чи підтверджена вона чи ні.

За бронювання в он-лайн системі ТОВ «ТК-Велт» агент отримує до своїх стандартних 10% винагороди +1% (бонус).

Використання он-лайн операцій дозволяє туристській фірмі придбати нову аудиторію й охопити послугами значно більші території, а також одержати значну економію часу при роботі з клієнтами. Однак в Україні продаж турів поки здійснюються при особистому візиті покупця в туристську фірму. Повний перехід українського тур-бізнесу на он-лайн технології зараз нереальний у зв'язку з відсутністю чіткого законодавства в цій сфері, низьким рівнем розвитку ринку, недостатньою досвідченістю споживачів, неможливістю оплатити послуги кредитною картою й відгородити клієнта від різного роду шахрайств. [27, стор 32]

Саме для цього наші юристи щоб визначити права та обовязки нас як операторів і агентів, як покупців нашої продукції при бронюванні он-лайн, вирішили скласти додаток до агенського договору (для тих хто хоче бронювати тури в он-лайн системі). Після підписання договору та додатку до договору можливо отримання он-лайн логін і пароль. На жаль продаж через он-лайн для пересічних споживачів (фіз. осіб) поки що неможливий.

Аналіз показує, що споживачі не роблять покупок в он-лайн режимі по наступним причинам: віддають перевагу послугам туристської компанії; вважають, що інформація в Інтернеті є неповною; не довіряють віртуальним агентствам; не знають надійних туристських сайтів і не вміють ними користуватися.

Розвиток передових технологій поступово починає витісняти друковані видання, заміняючи їх публікацією інформації й реклами в Інтернеті або іншими формами.

Більш ефективні можливості пошуку потрібної інформації в Інтернеті, нові портативні бездротові обладнання, що дають вихід у мережу, розширення кількості і якості інформації про туристські центри й усіх послугах, що мають відношення до подорожей, передвіщають величезні зміни в туристському бізнесі й електронній комерції. Кількість користувачів Інтернету буде стрімко зростати, тому що, використання телекомунікаційних систем дозволяє туристові самостійно планувати поїздку: скласти маршрут, замовити й оплатити готель, екскурсії, квитки на літак, поїзд або круїз і ін. Для того щоб полегшити одержання інформації про подорожі й туризм користувачами Інтернету, Internet Corporation for Assigned Names and Numbers (ICANN) розв'язала виділити новий домен спеціально для туристського бізнесу ".travel", який впроваджується в цей час.[32, стор 9]

Майже сім років тому наша фірма підписала договір з системою TITBIT, менеджер якої обслуговує, навчає, повідомляє про зміни наш персонал.

Системою було вирішено скористатися: із збільшенням асортименту тур-путівок, збільшенням чисельності наших прямих туристів та туристів від агенств, попитом на продукт для середнього классу (поїздки до Болгарії на автобусі), та запропоновані на той час путівки в дитячі табори Болгарії за помірні кошти. Але одним із визначаючих факторів стала велика кількість в обчисленні і формуванні ціни на тур продукт, щоб облекшити роботу менеджерам. По всім готелям вводиться ціна на весь період сезону з різними типами харчування та розміщення, окремо ціна на авіа, окремо на автобус, далі додається трансфер, медична страховка. І система сама розраховує тури.

Також в цій системі після бронювання туру по заявці електронною поштою або по факсу, менеджер вводить данні туристів з заявки - надсилає цю заявку партнерові (вона формується в системі Exel самостійно). Надалі заявці, яка стає R-румінгом №, присвоюється номер. Надалі менеджер який опрацьовував цю заявку відслідковує по електронній пошті підтвердження або відмову партнера. Змінює в системі статус заявки і повідомляє про це агента чи свого туриста. Також під певним румінгом можна вносити дані про оплату, фіксувати суму. А останнім етапом заявки-румінга є її роздруковування під назвою ваучер.

Туристичний ваучер (путівка) -- документ, що підтверджує статус особи або групи осіб як туристів, оплату послуг чи її гарантію і є підставою для отримання туристом або групою туристів туристичних послуг.Ваучер є фінансовим документом, необхідним для здійснення розрахунків між направляючими та приймаючими туристичними підприємствами. Бланк ваучера є єдиним по формі як для туриста, який здійснює подорож індивідуально, так і для групи туристів. До ваучера на групу туристів додається список туристів, завірений печаткою направляючого туристичного підприємства. [26,стор 49] Тобто підтверджуючий документ про придбання певних туристичних послуг туристом. Цим вже займається менеджер з виписки документів, це остання стадія виготовлення туристичного продукту.

Такі новації ТОВ «ТК-Велт» використовує в методах управління організацією. Багато інших новацій нам пропонують наші партнери з закордону, але вже вирішення чи користуватися ними, чи вводити їх в обхід фірми визначає директор. Також директор може підняти це питання на зборах засновників, або ж дізнатися думки колективу. Так як, колектив в ТОВ «ТК-Велт» - молодий, директора часто цікавить думка своїх менеджерів, їх позиція щодо нововведень, а також пропозиції.

Розділ 3. шляхи удосконалення управління інноваційною діяльністю в тов «тк-Велт»

3.1 Вдосконалення системи управління ТОВ «Тк-Велт»

На основі проведених досліджень, пропонується застосувати конкретні заходи по вдосконаленню організаційної системи управління ТОВ «ТК-Велт», для того щоб запропоновані інновації могли якісно впливати на діяльності організації в цілому.

Під час аналізу структури управління ТОВ «ТК-Велт», було виявлено ряд недоліків. Спробуємо вдосконалити структуру управління шляхом використання використання адхократичнних принципів і побудови інтерпартнерської організації.

Адхократична організація (від лат. Ad hoc - «для часткового випадку»)

-це асоціація команд, які створені для вирішення конкретних проблем, які виникають як на внутрішньому так і на зовнішньому середовищі. Ахтодократія та інтерпартнерство - це якісно інший рівень свободи менеджерів та спеціалістів. З традиційної точки зору можна сказати, що їх практично ніщо не об'єднує. Проте їх об'єднує між собою багато речей: нові цінності, нова філософія бізнесу і відповідно кардинальна відмінність принципів мотивації, де головна роль відведена не протистоянню обєктивним умовам зовнішнього середовища, а прагненню до особистого і професійного вдосконалення членів команди.

Розглянемо 3 кроки для втілення принципів інтерпартнерської організації на ТОВ «ТК-Велт»:

1) Слід визначити до якого типу організаційної структури відноситься компанія. Яка роль головного менеджера в стратегії і тактиці бізнесу?

Що стосується типу організаційної структури, то відповідь на це запитання ми дали в підрозділі 2.3. Нагадуємо тільки, що вона відноситься до комбінованого типу структур. Управлінські рішення також прописані в цьому розділі. Саме керівництво займається вирішенням стратегічних і тактичних планів без безпосередньої участі решти працівників.

2) Слід зробити дуже важливий вибір між існуванням і динамічним

розвитком - створенням гнучкої структури, що навчається. В данному випадку вся суть в керівництві. Чи готове воно до втілення тих принципів та методів, які пропонуються.Однозначної відповіді немає. Адже нашим керівникам людям ще «старої закалки» важко відійти від бюрократичних способів ведення бізнесу. Отже вся суть в свідомості самих керівників. Будемо надіятись що оцінивши непросту ситуацію в якій знаходиться підприємство, його керівник звернеться до сучасних прогресивних напрямків в менеджменті , в тому числі запропонованих принципів вдосконалення. Для цього їм слід пам'ятати, що більшість задач, які сьогодні прийнято вирішувати шляхом вивчення принципів менеджменту, насправді лежать в площині особистого розвитку.

3) Слід поглянути на відділ продажу та бронювання як на команду. Чи є серед них явні і потенційні лідери? Чи достатньо і повно розкритий творчий потенціал їх менеджерів? На скільки вониготові прийняти нову філософію менеджменту? Старшому менеджеру варто пам'ятати, що команда не створюються виключно по наказу, оскільки їх головне призначення задіяти неформальні канали комунікацій для досягнення загально організаційних цілей. Дуже важливий показник тут- рівень самоорганізації. Команда - це продукт не стільки формального відбору і призначення вищого керівництва, скільки ініціативних пропозиційі узгоджень з «ними». Це важливо для подальшого існування розвитку команд в межі існуючої організації. Чи приведе це до якісно нового перетворення. Головне - новий рівень зворотнього зв'язку і довіри в колективі, якого не добитися без командного підходу в роботі. Дослідження виявили, що в сучасному менеджменті головним в побудові структури є те, яку з трьох видів стратегій обере фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення витрат або стратегію, що включає основні риси перших двох .

ТОВ «ТК-Велт», відповідає усім умовам, сучасного розвинутого підприємства:

висока якість;

доступні ціни;

допомога іншим підприємства досягнення успіху;

високі стандарти діяльності;

пріоритет користувача, надійне обслуговування, швидкість та комфорт;

орієнтація на перспективу розвитку;

розширення сфери бізнесу, зріст стандартів діяльності;

орієнтація на кінцеві результати діяльності;

прагнення до нововведення;

збереження духу новаторства, не зважаючи на лідерство в даний час.

Основу побудови та управління ТОВ «ТК-Велт», як сучасної організації складає принципи бізнесу, які по-перше зазначають організаційну поведінку, рішення які приймаються,оцінка результатів діяльності .

По-друге, формується уява про ринки користувачів, про конкурентів, про технології та їхні зміни, про досягнення та слабкі місця компанії, про джерело доходів. Враховуючи адекватні та ефективні принципи бізнесу ТОВ «ТК-Велт» на сьогоднішній день досягає позитивних результатів.

Для Товариства необхідно обрати стратегію на зменшення витрат, оскільки в бізнесі необхідно діяти за принципом максимальні прибутки при мінімальних витратах особливо за сучасних економічних умов. Тому на даному етапі важливо зберігати структуру комбінованого типу, якій притамано змінюватись відповідно до умов на ринку. Отже вдосконалення організаційної структури товариства необхідно проводити за рахунок її спрощення.

Але це має зміст тільки в випадку зміни організаційної структури компанії в цілому, оскільки одночасно з скороченням чисельності управлінців необхідно переглянути систему інформаційних потоків та прийняття рішень.

Нововведення - це основна мета в розвитку будь якого підприємства.

Нововведення - здійснюється під пильним контролем керівництва та в тісному зв'язку з діючою системою управління та іншими підрозділами.

Нові спеціалізовані функції утворюються тоді, коли нововведення мають велику стратегічну значущість але не тісно зв'язані з основним виробництвом.

Зазначимо також, що важливу роль грають групи експертів, які утворюються для виконання функцій підприємства багато технічних ідей.

Для ТОВ «ТК-Велт» потрібно рівномірно розширити ці групи.

Необхідно враховувати запити користувачів та попит ринків, концентрувати зусилля на створення досконалої роботи відділу маркетингу, яка б могла найкращим образом задовольняти потреби ринку інформаційних технологій та послуги доступу до мережі Internet. При вдосконаленні організаційної структури управління велику роль грають аспекти - інтеграція, нововведення новаторські ініціативи, висококваліфікований підбір спеціалістів.

Аналізуючи дослідження бачимо, що ТОВ «ТК-Велт», йде шляхом нововведень та застосовує усі можливості для свого економічного зросту та зміцнення авторитету.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Малахова Н. Н., Ушаков Д.С. Інновації в туризмі й сервісі. - М.: ИКЦ "МАРТ", Ростов н/Д: Видавничий центр "МАРТ", 2008.-224с. ("Туризм і сервіс");

2. Новиков В.С. Інновації в туризмі: учеб. Посібник для студ. высш. учеб. закладів/ В.С. Новиков. - М.: Видавничий центр "Академія", 2007. - 208 с.;

3. Севастьянова С.А. Регіональне планування розвитку туризму й готельного господарства: навчальний посібник / С.А. Севастьянова. - М.: КНОРУС, 2007.- 250с.;

4. Федченко Л.А. Інновації в туризмі. К.:2005, 220 с.;

5. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М., Ягудин С.Ю.. Інноваційний менеджмент М.: Юнити, 2007.

6. Усе про туризм, туристична бібліотека сайт-http:// tourlib. net/ statti_tourism/milinchuk.htm

7. Ильенкова С.Д. Інноваційний менеджмент. М.:- Банки й біржі, 1997.

8. Донцова Л.В. Інноваційна діяльність М.: 2006, 320 с.;

9. Молчанов Н. Н. Інноваційний процес: організація й маркетинг. Санкт-Петербург.1995, 287 с.;

10. Івченко Л.М. Інновації в туризмі. К.: 2007, 268 с.;

11. Алфьорова Е.А, Лисовская М.І. Інноваційна діяльність. М.: 2004, 300 с.;

12. Романенко І.Ф. Інновації в туризмі. К.: 2005, 235 с.;

13. Игнатьева Д.А. Инновационнй процес. М.: 2002, 340 с.;

14. Балабанов И.Т. Инновационний менеджмент: Уч. пособие. -- СПб.: Питер. -- 2000. -- с. 208

15. Інноваційні процеси в Україні / За ред. Ковалевського М.С. - К., 2002, 165с.

16. Инновационний менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, - М.: Юнити, 1997 г.

17. Кокурин Д.И. Инновационная деятельность. -- М. -- 2001, с. 111.

18. Масалов А. Инновационний тип развития // Журнал для акционеров. -- 1999. -- № 9. -- с. 12.

19.Основи інноваційного менеджменту / За ред. М'якушева О.П. - Харків, 2003.

17. Кноррінг В.І. Искусство управления. М.: БЕК, 1997, с. 220

18. Бавикін В. «Новый менеджмент».-М.: Економіка, 1997, с 110

19. Агафонова Л.Г., Агафонова О.Є. Туризм, готельний та ресторанний бізнес: Ціноутворення, конкуренція, державне регулювання. -- К.: Знання України, 2002. - 358 с.

20. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. - Минск: Новое знание, 2001. - 318с.

21. Александрова А. Ю. Международный туризм. -- М.: Аспект Пресс, 2002.

22. Горішевський П. А., Красій Р. П.. Організація роботи туристичної фірми: туроператорська та турагентська діяльність. -- Івано-Франківськ, 2002.

23. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - Минск: Новое знание, 2001. - 495с.

24. Зорин И.В., Квартальнов В.А. Энциклопедия туризма. -М., 2000. - 271с.

25. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: Организация деятельности: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 256 с.

26. Кифяк В.Ф. Організація туристичної діяльності в Україні. - Чернівці: Книги - XXI, 2003. - 312 с.

27. Любіцева О.О. Ринок туристичних послуг (геопросторові аспекти). - К.: "Альтерпрес", 2003. - 436 с.

28. Мальська М. П., Худо В. В., Цибух В. І. Основи туристичного бізнесу. - Київ: Центр навчальної літератури, 2005. - 272 с.

29. Михайліченко Г. І.. Практика організації туристичних подорожей. -- К.: КНТЕУ, 2003. -- 155

30. Туризм і ресторанний бізнес: сучасні тенденції та перспективи розвитку: Матеріали міжнар. наук.-практ. конф., 7-9 лютого 2008 р. / За ред. А. А. Мазаракі -- К.: КНТЕУ, 2008. -- 350 с.

31. Школа І. М., Ореховська Т. М., Козьменко І. Д., Лощенюк І. Р., Кравчук Р.В. Менеджмент туристичної індустрії.-- Чернівці: Книги-ХХІ 2006. -- 596 с.

32. Менеджмент туризма Основы менеджмента. Л.И. Лукачева, В.А. Квартальнов, В.А. Исаев, Н.К. Моисеева, Л.В. Цемянская, А.И. Лукьянов, Ю.П. Анискин, Е.В. Мошняга. - Москва : «Финансы и статистика», 2002 - 352с.

Размещено на Allbest.ru