Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих элементов в руководстве представлены на рисунке 1.7.

Высокая.	Низкая степень структурирования. Высокая степень внимания к подчинённым.	Высокая степень структурирования. Высокая степень внимания к подчинённым.
Внимание.
	Низкая степень структурирования. Низкая степень внимания к подчинённым.	Высокая степень структурирования. Низкая степень внимания к подчинённым.
Низкая.
	Низкая.	Структурирование.	Высокая.

Рисунок 1.7 - Комбинации размерностей стилей руководства

по классификации Университета Огайо

Источник: [30, c. 451].

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Были разработаны 4 ситуационные модели, рассмотрим их.

Ситуационная модель руководства Фидлера: Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточена вниманием на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношения между руководителями и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи подразумевает привычность задачи, чёткость её формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия - это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведёт к высокой производительности и удовлетворённости.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получит полной поддержки со стороны других теоретиков. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

По мнению одного из авторов, «ситуационный подход Фидлера - прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, независящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителя. Совершенно очевидно, что ситуационный подход уже внес и продолжает вносить существенный вклад в понимании концепции лидерства».

Подход «путь - цель» Митчела и Хауса. Ещё одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогична модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящаяся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Термин «путь - цель» относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие - производительность, производительность - результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, который производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчиненным. Согласно этому подходу руководитель может побуждать в подчиненных достижение целей организаций, воздействие на пути в достижение этих целей.

Ниже приведены некоторые приёмы, с помощью которых руководитель может повлиять на пути или средства достижения целей:

– Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

– Оказание поддержки, наставничества и устранения сковывающих помех.

– Направление усилий подчиненных на достижение целей.

– Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые может удовлетворить.

– Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

По началу Хаус своей модели рассматривал два стиля руководства [27, c. 124].

Стиль поддержки аналогично стилю, ориентированному на человека или человеческие отношения.

Этот стиль мы встречаем у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых.

Инструментальный стиль аналогично стилю, ориентированного на работу или задачу.

Этот стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым, делая роль руководителя группы понятной всем.

Позже профессор Хаус включил ещё два стиля:

Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией с своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой.

Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчинёнными довольно напряжённой цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей.

Ситуационные факторы. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчинёнными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчинённых, а также требований и воздействий со стороны внешней среды. Когда у подчинённых наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют эту характеристику пунктом контроля. В своей основе пункт контроля относится к степени уверенности руководителя в том, что его или её действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стили руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба, или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчинённые стремятся к высокому уровню выработки и уверенны в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчинённых в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчинённые стремятся участвовать в процессе управления.

Как с моделью Фидлера, требуются дополнительные исследования для обоснования подхода «путь-цель». Исследователи этих направлений обычно приходят к выводу, что результаты обнадёживают. Однако «теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феномен управления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидать появления универсального подхода к лидерству, если таковой вообще возможен».

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей задач и индивидов.

Культура обычно создается основателем или высшим руководителем организации, формирующим ключевую группу, объединенную общим видением перспективы. Эта группа сообща работает над созданием культурных ценностей, норм и климата, необходимых для воплощения их видения перспективы. Для поддержания этой культуры организации обычно предпринимают ряд шагов, к которым относятся: тщательный отбор кандидатов для приема на работу; опыт, приобретаемый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации; усвоение необходимых для работы навыков; пристальное внимание к оценке результатов труда и вознаграждению деятельности каждого сотрудника; воспитание приверженности основным ценностям организации; закрепление корпоративной истории и фольклора, и, наконец, признание и продвижение работников, которые хорошо выполняют свою работу и могут служить примером для нового персонала организации. 

Создание и поддержание организационной культуры - это процесс, который включает в себя взаимодействие с сотрудниками организации, ее клиентами и прочими лицами. Содержание процесса взаимодействия с людьми напрямую зависит от стиля руководства, которого придерживается управляющий. 

Именно от того, какого стиля придерживается руководитель организации, зависит формирование норм и форм поведения подчиненных, их ценности, философия и правила, организационный климат. 

Очень большое влияние руководителя на формирование культуры проявляется, в том случае, если он является сильной личностью, с ярко выраженной управленческой культурой.

2. АНАЛИЗ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В ОАО «8 МАРТА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «8 Марта»

Открытое акционерное общество «8 Марта» - одно из крупнейших организаций легкой промышленности в Республике Беларусь, оснащенное высокопроизводительным оборудованием по выпуску трикотажных и чулочно-носочных изделий.

ОАО «8 Марта» было создано в 1926 году как ремесленническая мастерская. После реконструкции в 1930 году оно существовало уже как чулочно-трикотажная фабрика «8 Марта». С 1 января 1997 года государственная организация Гомельская промышленно-торговая фирма «8 Марта» была преобразована в открытое акционерное общество «8 Марта» на основании приказа Министра по Управлению государственным имуществом и приватизацией Республики Беларусь от 31 декабря 1996 года № 344, в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества.

Учредителем общества от имени государства является Министерство Экономики Республики Беларусь.

Акционерами общества являются следующие юридические лица:

- Государственный комитет по имуществу Республики Беларусь;

- ООО «Инвестпромсервис»;

- ООО «Инвестиционная компания «Реестр»;

- ИЧУП «Миквант».

В соответствии с Уставом, общество является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак, расчетный и валютный счета.

Структура организации постоянно совершенствуется. В целях обеспечения соответствия продукции современному уровню развития науки и техники, экспортным требованиям для внедрения системы управления качеством создана служба качества ИСО-9000.

Профиль деятельности - производство и сбыт трикотажных и чулочно-носочных изделий.

Основные виды деятельности акционерного общества:

- производство трикотажного полотна;

- производство чулочно-носочных изделий;

- отделка тканей и текстильных изделий;

- производство верхней одежды;

- производство нательного белья;

- оптовая торговля трикотажными и чулочно-носочными изделиями;

- ремонт и переделка трикотажных и вязанных изделий;

- ремонт и переделка швейных изделий.

Основные виды производимой продукции:

- бельевой женский, детский и мужской трикотаж;

- верхний женский, детский и мужской трикотаж;

- спортивный трикотаж;

- мужские, женские и детские чулочно-носочные изделия;

- трикотажное полотно.

ОАО «8 Марта» состоит из производств, цехов, участков, хозяйств, органов управления и организаций, включает основные, вспомогательные и обслуживающие цеха и хозяйства, а также подразделения фирменного обслуживания своего товара.

На территории ОАО «8 Марта» расположены: 2 производственных здания; здание заводоуправления; 7 складов; 4 цеха; автомобильная стоянка.

В состав производственной структуры входят цеха основного и вспомогательного производства, служба управления.

Одна из причин популярности ОАО «8 Марта» на современном этапе - это богатый ассортимент и высокий уровень качества, что неоднократно подтверждалось на представительных выставках и ярмарках в Беларуси, России, Германии.

Организация долгие годы выпускает изделия женской, мужской, детской, ясельной ассортиментных групп трикотажа и чулочно-носочный ассортимент для мужчин, женщин и детей. Значительное усиление конкуренции на рынке со стороны иностранных и отечественных производителей, объясняет сильное желание выделить свой товар от товара конкурентов в сознании потребителя. В течение года разрабатывается и внедряется в производство свыше 400 моделей трикотажных изделий и свыше 70 моделей чулочно-носочной группы. Наряду с недорогими, доступными всем слоям населения изделиями бельевого и чулочно-носочного ассортимента, в коллекции организации присутствуют и более дорогие изделия, объединенные в мужской бренд «EMIKO», детский «Мартинка» и женский бренд «Марта».

В Республике Беларусь основными конкурентами производимой продукции являются: «Брестский чулочный комбинат» «Пинский трикотаж», «Ким», множество мелких частных и государственных организаций. Основными конкурентами фабрики являются государственные и частные организации Российской Федерации.

Необходимо выделить и производителей импортного товара низкого качества по более дешевым ценам. Данные товары большими партиями ввозятся коммерческими структурами и реализуются через рыночную сеть г. Гомеля и других областных и районных центров Республики Беларусь.

Организационная структура ОАО «8 Марта» - это совокупность отделов и служб, которые строят и координируют систему менеджмента, разрабатывают и реализуют управленческие решения по выполнению бизнес-плана. Организационную структуру организации в совокупности с его производственную структурой формирует общая структура организации.

Организационная структура ОАО «8 Марта» имеет линейно-функциональную структуру. Соответствующие специалисты выполняют отдельные функции управления, а линейный руководитель координирует их деятельность (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ОАО «8 Марта»

Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Директор организует работу и несет ответственность за деятельность организации. Он представляет его во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами организации, заключает договоры, открывает в банках расчетные и другие счета. В пределах своей компетенции директор издает приказы по организации, имеющие юридическую силу для его работников. В соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, поощряет и налагает на них взыскания. Директору непосредственно подчиняются главный инженер, главный технолог, начальник производства, главный бухгалтер. У директора имеются заместители: по экономике и идеологии, по коммерческим вопросам, по кадрам и быту.

Главный инженер отвечает за проведение технической политики, обеспечивает внедрение техники, технологии и организации производства в организации, руководит всеми инженерными службами организации. В его ведении находятся: отдел охраны труда, главный энергетик, главный механик, ремонтно-строительный отдел. Главный энергетик обеспечивает потребности производства всеми видами энергии, руководит эксплуатацией энергетических установок и электрических устройств, разрабатывает и осуществляет мероприятия по экономии энергетических ресурсов. Главный механик руководит и контролирует бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и сохранность оборудования. Совместно с отделом главного технолога разрабатывают и организуют выполнение планов модернизации оборудования, обеспечивают улучшение качества и снижение стоимости ремонтных работ.

В ведении главного технолога находятся: художественно экспериментальный отдел, технологическое бюро швейного производства, технологическое бюро по разработке моделей, отдел нормирования и анализа материальных ресурсов, химическая лаборатория, трикотажно-сырьевой отдел. Вместе они разрабатывают и внедряют в производство наиболее прогрессивные технологии, высокопроизводительную техническую оснастку, передовые методы технического контроля качества продукции. Совместно с другими отделами организует мероприятия по использованию резервов производства.

Начальнику производства подчиняются: производственно- диспетчерская группа, которая регулирует производство, обеспечивает ритмичный выпуск продукции, принимает оперативные меры по устранению нарушений в производственном процессе; цеха основного производства и склад товарного полотна.

Главному бухгалтеру подчиняется бухгалтерия и финансовый отдел. Центральная бухгалтерия ведет текущих бухгалтерский учет и отчетность, контролирует правильность расходования средств, материальных ресурсов и финансовую дисциплину. В функции бухгалтерии входят учет материальных ресурсов на складах и их использование, начисление заработной платы работникам и расчеты с ними, учет затрат на производства и определение результатов деятельности организации. Финансовый отдел занимается разработкой финансового плана и решением оперативных вопросов, связанный с финансовыми и кассовыми операциями.

Заместителю директора по коммерческим вопросам подчиняются: отдел материально-технического снабжения, состоящий из 4 складов, отдел маркетинга, отдел сбыта и входящий в его состав склад готовой продукции, магазины. Сеть фирменной торговли состоит из 3-х ведомственных и 2-ух фирменных магазинов: г. Гомель - «Валентина», «Элегия», «Янина», г. Светлогорск - «Валентина», г. Могилев - «Валентина».

В ведении заместителя директора по кадрам и быту находятся: отдел кадров, ателье, медпункт, детские дошкольные учреждения, столовая и общежитие.

Заместитель директора по экономике и идеологии руководит отделом труда и заработной платы, планово-экономическим отделом и инженером по ценным бумагам. Отдел труда и заработной платы организует работу по техническому нормированию, внедрению новых и изменению действующих норм времени и выработки. Планово-экономический отдел занимается разработкой перспективных и текущих планов организации.

Эффективность работы ОАО «8 Марта» в значительной степени обусловлена количественным и качественным составом кадров, рациональным их использованием, расстановкой по рабочим местам в соответствии с профессией и квалификацией, организацией труда. Состав и структуру трудовых ресурсов организации рассмотрим по данным таблицы 2.1.

Таблица 2.1 - Состав и структура трудовых ресурсов ОАО «8 Марта» за 2010 и 2012 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
	2010	2012
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Списочная численность работников	1539	100,00	1587	100,00	48	0	103,12
в том числе
руководители	97	6,30	99	6,24	2	-0,06	102,06
специалисты	177	11,50	185	11,66	8	0,16	104,52
другие служащие	4	0,26	7	0,44	3	0,18	175,00
рабочие	1261	81,94	1296	81,66	35	-0,28	102,78

Источник: собственная разработка на основе данных Приложений А-Б.

По данным таблицы 2.1 видно, что за анализируемый период списочная численность персонала увеличилась на 48 человек. Численность руководителей в 2012 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 2 человека или 2,06 %, при этом их удельный вес снизился на 0,06 %. Численность специалистов выросла на 8 человек, при этом их удельный вес увеличился на 0,16 %. Численность рабочих повысилась на 35 человека или 2,78 %, при этом их удельный вес снизился на 0,28 %. В целом можно сказать, что в структуре персонала произошли незначительные изменения.

Структура персонала ОАО «8 Марта» представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Структура квалификационного состава работников ОАО «8 Марта» в 2010 и 2012 гг.

Источник: собственная разработка на основе данных таблицы 2.1.

Таким образом, из рисунка 2.2 можно наглядно увидеть квалификационную структуру персонала ОАО «8 Марта» в 2010 и 2012 годы.

От того насколько образованы и профессионально подготовлены руководители и специалисты, зависят качество труда и продукции, темпы роста производительности труда, поскольку они являются главными организаторами процесса производства продукции. Динамика состава и структуры образовательного уровня работников за 2010 и 2012 годы представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Динамика состава и структуры образовательного уровня работников ОАО «8 Марта» за 2010 и 2012 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
	2010	2012
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Списочная численность работников	1539	100,00	1587	100,00	48	0	103,12
в том числе имеют образование:
высшее	206	13,39	225	14,15	19	0,76	109,22
среднее специальное	165	10,72	180	11,37	15	0,65	109,09
профессионально-техническое	430	27,94	398	25,09	-32	-2,85	92,56
общее среднее	689	44,77	751	47,33	62	2,56	109,00
общее базовое	49	3,18	33	2,06	-16	-1,12	67,35

Источник: собственная разработка на основе данных Приложений А-Б.

В организации в 2010 году работало 1539 чел, из них 206 человек с высшим образованием, в 2012 году в организации работало 1587 человек, из них 225 с высшим образованием. В связи с увеличением количества работников с высшим образованием их удельный вес в 2012 году повысился на 0,76 % по сравнению с 2010 годом.

Оценивая структуру образовательного уровня сотрудников ОАО «8 Марта», можно заметить, что наибольшую долю работников занимают работники, имеющие общее среднее образование (в 2012 году их доля составила 47,33 %, по сравнению с 2010 годом она выросла на 2,56 %). Значительный удельный вес занимают работники, имеющие среднее специальное образование - 11,37 % в 2012 году и профессионально-техническое - 25,09 %. Доля работников с высшим образованием - 14,15 %, что является выше среднего по республике показателем уровня образования. Есть также работники, которые имеют только общее базовое образование (в 2012 году их доля составила 2,06 % и следует отметить, что на протяжении анализируемого периода она снизилась на 1,12 %). Таким образом, по результатам анализа можно отметить удовлетворительное состояние образовательного уровня работников организации. Структура образовательного уровня работников ОАО «8 Марта» представлена на рисунке 2.3.

2010 год		2012 год

Рисунок 2.3 - Структура образовательного уровня работников ОАО «8 Марта» в 2010 и 2012 гг.

Источник: собственная разработка на основе данных таблицы 2.2.

Соответствие образовательному, профессиональному уровню, а также наличие деловых, личных качеств и конкретный результат трудовой деятельности руководителей и специалистов, позволяют определить основные показатели работы организации в целом.

Проанализируем показатели эффективности управления трудовыми ресурсами ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг. (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Динамика показателей эффективности управления персоналом ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг.

Показатели	Годы	Темп роста (%); отклонение (+/-)
	2011	2012	2013	2012 к (от) 2011	2013 к (от) 2012	2013 к (от) 2011
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, млн р.: - в действующих ценах	118034	216826	267947	183,70	123,58	227,01
- в сопоставимых ценах (2011г.)	118034	179789	200703	152,32	111,63	170,04
Прибыль от реализации, млн р.	16594	27529	22738	165,90	82,60	137,03
Чистая прибыль, млн р.	7347	13155	2555	179,05	19,42	34,78
Фонд заработной платы списочного состава, млн р.	28299,4	52874,5	64938,7	186,84	122,82	229,47
Среднесписочная численность работников, чел.	1362	1373	1321	100,81	96,21	96,99
Производительность труда, млн р.:
- по выручке от реализации в действующих ценах	86,66	157,92	202,84	182,23	128,44	234,05
- по выручке от реализации в сопоставимых ценах	86,66	130,95	151,93	151,10	116,03	175,32
- по прибыли от реализации	12,18	20,05	17,21	164,57	85,85	141,28
- по чистой прибыли	5,39	9,58	1,93	177,62	20,19	35,86

Источник: собственная разработка на основе данных Приложений В-И.

Производительность труда по выручке от реализации в 2011 году составила 86,66 млн р. на 1 работника, в 2012 году - 157,92 млн р. на 1 работника, в 2013 году - 202,84 млн р. на 1 работника. Можно отметить увеличение фонда заработной платы, при одновременном снижении среднесписочной численности персонала. Производительность труда в 2013 году:

- увеличилась по выручке от реализации в действующих ценах на 28,44%;

- увеличилась по выручке от реализации в сопоставимых ценах на 16,03%;

- снизилась по прибыли от реализации на 14,15%;

- снизилась по чистой прибыли на 79,81%.

Снижение производительности труда, рассчитанной по прибыли характеризует снижение эффективности управления организацией.

Соотношение темпов роста средней заработной платы и производительности труда ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг. представлено в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Соотношение темпов роста средней заработной платы и производительности труда ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг.

Показатели	Годы	Темп роста (%); отклонение (+/-)
	2011	2012	2013	2012 к (от) 2011	2013 к (от) 2012	2013 к (от) 2011
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, млн р.:	118034	216826	267947	183,70	123,58	227,01
Фонд заработной платы списочного состава, млн р.	28299,4	52874,5	64938,7	186,84	122,82	229,47
Среднесписочная численность работников, чел.	1362	1373	1321	100,81	96,21	96,99
Производительность труда, млн р.	86,66	157,92	202,84	182,23	128,44	234,05
Среднегодовая зарплата одного работника, млн р.	20,78	38,51	49,16	185,34	127,65	236,59
Коэффициент опережения (IГВ / IСЗ)	-	-	-	0,983	1,006	0,989

Источник: собственная разработка на основе данных Приложений В-И.

руководство организационная культура

По данным таблицы 2.4 можно отметить, что темп роста производительности труда в 2013 году превышает темп роста его оплаты, что в свою очередь является положительной тенденцией.

В целом, можно сделать вывод, о том, что в ОАО «8 Марта» увеличилась эффективность управления трудовыми ресурсами, поскольку наблюдается увеличение производительности труда, рассчитанной по выручке от реализации. В качестве отрицательного момента необходимо отметить снижение производительности труда, рассчитанной по прибыли.

Одним из показателей эффективности управления персоналом является оценка удовлетворенности работников и прежде всего оплатой труда.

В организации применяется повременно-премиальная и сдельно премиальная формы оплаты труда, также выплачиваются надбавки, доплаты и премии по результатам работы.

В общей сумме заработной платы 46% приходится на оплату с повременной оплатой труда, 54 % - на сдельную оплату труда. По способу начисления повременно - премиальная заработная плата подразделяется на помесячную и почасовую. Основным фактором, стимулирующим работников к высокопроизводительному труду, является его оплата.

В целях повышения эффективности деятельности, осознанности работников в ОАО «8 Марта» ведется информационно-идеологическая работа. Разработан и утвержден директором, план мероприятий по совершенствованию идеологической и социальной работы в трудовом коллективе.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг. в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг.

Показатели	Годы	Темп роста (%); отклонение (+/-)
	2011	2012	2013	2012 к (от) 2011	2013 к (от) 2012	2013 к (от) 2011
1	2	3	4	5	6	7
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, млн р.: - в действующих ценах	118034	216826	267947	183,70	123,58	227,01
- в сопоставимых ценах (2011г.)	118034	179789	200703	152,32	111,63	170,04
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, млн р.	79954	157763	205950	197,32	130,54	257,59
Валовая прибыль, млн р.	38080	59063	61997	155,10	104,97	162,81
Управленческие расходы, млн р.	17783	24891	29493	139,97	118,49	165,85
Расходы на реализацию, млн р.	3703	6643	9766	179,40	147,01	263,73
Прибыль от реализации продукции, млн р.	16594	27529	22738	165,90	82,60	137,03
Прибыль (убыток) от текущей деятельности, млн р.	18390	30991	21656	168,52	69,88	117,76
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности, млн р.	-8175	-14162	-17056	173,24	120,43	208,64
Прибыль до налогообложения, млн р.	10215	16829	4600	164,75	27,33	45,03
Чистая прибыль, млн р.	7347	13155	2555	179,05	19,42	34,78
Среднегодовая стоимость основных средств, млн р.	48992	73687	100070,5	150,41	135,80	204,26
Среднесписочная численность работников, чел.	1362	1373	1321	100,81	96,21	96,99
Фондоотдача, р.	2,41	2,94	2,68	121,99	91,16	111,20
Фондоемкость, р.	0,42	0,34	0,37	80,95	108,82	88,10
Фондовооруженность, млн р.	35,97	53,67	75,75	149,21	141,14	210,59
Среднегодовая стоимость краткосрочных активов, млн р.	48650	75398,5	90424	154,98	119,93	185,87
Коэффициент оборачиваемости краткосрочных активов	2,43	2,88	2,96	118,52	102,78	121,81
Период оборачиваемости краткосрочных активов, дней	148	125	121	84,46	96,80	81,76
Производительность труда, млн р.	86,66	157,92	202,84	182,23	128,44	234,06
Рентабельность, %: - продаж	14,06	12,70	8,49	-1,36	-4,21	-5,57
- продукции	20,75	17,45	11,04	-3,30	-6,41	-9,71
Индекс цен	1	1,206	1,107	-	-	-

Источник: собственная разработка на основе данных Приложений В-М.

Анализ основных показателей деятельности организации показал, что в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась выручка от реализации продукции в действующих ценах на 23,58%, а за анализируемый период увеличилась в 2,27 раз. В сопоставимых ценах в 2013 г. по сравнению с 2012 г. произошло увеличение на 11,63%, по сравнению с показателем 2011 г. на 70,04%. Себестоимость реализованной продукции в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на 30,54%, а за анализируемый период увеличилась в 2,57 раз. В результате превышения темпа роста себестоимости над темпом роста выручки от реализации прибыль от реализации продукции снизилась в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 17,4 %. Данная тенденция отрицательна для организации и характеризует неумение организации своевременно реагировать на изменение потребительских цен, также показывает недостатки в производственной и сбытовой деятельности.

Отметим снижение эффективности использования основных средств организации в 2013 году по сравнению с 2012 годом, поскольку снизилась фондоотдача на 8,84% и увеличилась фондоемкость на 8,82%. В качестве положительного момента отметим увеличение фондовооруженности на 41,14%.

О повышении эффективности использования краткосрочных активов говорит ускорение показателя оборачиваемости краткосрочных активов в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 19,93%, за анализируемый период на 85,87%. соответственно ускорился и период оборачиваемости краткосрочных активов, что также является положительной тенденцией.

В 2013 году по сравнению с 2012 годом наблюдается снижение рентабельности продаж на 4,21 п.п., за анализируемый период на 5,57 п.п. Рентабельность продукции в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 6,41 п.п., за анализируемый период на 9,71 п.п. Снижение рентабельности объясняется снижением прибыли от реализации и характеризует снижение эффективности деятельности организации. Более подробно показатели рентабельности представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Показатели рентабельности ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг.

Показатели	Годы	Темп роста (%); отклонение (+/-)
	2011	2012	2013	2012 к (от) 2011	2013 к (от) 2012	2013 к (от) 2011
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, млн р.	118034	216826	267947	183,70	123,58	227,01
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, млн р.	79954	157763	205950	197,32	130,54	257,59
Прибыль от реализации продукции, млн р.	16594	27529	22738	165,90	82,60	137,03
Чистая прибыль, млн р.	7347	13155	2555	179,05	19,42	34,78
Среднегодовая стоимость основных средств, млн р.	48992	73687	100070,5	150,41	135,80	204,26
Среднегодовая стоимость краткосрочных активов, млн р.	48650	75398,5	90424	154,98	119,93	185,87
Функционирующий капитал, млн р.	97642	149085,5	190494,5	152,69	127,78	195,09
Фонд заработной платы, млн р.	28422,8	53091,5	65218,5	186,79	122,84	229,46
Экономические ресурсы, млн р.	126064,8	202177	255713	160,38	126,48	202,84
Рентабельность продаж, %	14,06	12,70	8,49	-1,36	-4,21	-5,57
Рентабельность трудовых ресурсов, %	25,85	24,78	3,92	-1,07	-20,86	-21,93
Рентабельность функционирующего капитала, %	7,52	8,82	1,34	1,30	-7,48	-6,18
Рентабельность основных средств, %	15,00	17,85	2,55	2,86	-15,30	-12,44
Рентабельность краткосрочных активов, %	15,10	17,45	2,83	2,35	-14,62	-12,28
Рентабельность продукции, %	20,75	17,45	11,04	-3,30	-6,41	-9,71
Рентабельность экономических ресурсов, %	5,83	6,51	1,00	0,68	-5,51	-4,83

Источник: собственная разработка на основе данных Приложений В-М.

Показатели рентабельности ОАО «8 Марта» представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Показатели рентабельности ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг.

Источник: собственная разработка на основе данных таблицы 2.6.

По ОАО «8 Марта» рентабельность продаж в 2013 году составила 8,49 % и снизилась по сравнению с 2012 годом на 4,21 %, по сравнению с 2011 годом - на 5,57 %. Однако уровень рентабельности продаж, исчисленная отношением прибыли от реализации к выручке от реализации продукции не учитывает, при каких экономических ресурсах (активах), собственном и заемном капитале достигнут конечный финансовый результат и как эффективно они используются. В связи с этим следует определить рентабельность экономических ресурсов. О снижении эффективности использования имеющихся ресурсов, применяемой стратегии и тактики деятельности организации, свидетельствует снижение рентабельности капитала. Рентабельность краткосрочных активов в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 14,62 %.

Итак, показатели рентабельности за исследуемый период снизились, что характеризует снижение эффективности деятельности организации. Возможными причинами снижения рентабельности продаж может быть снижение цен, изменение структуры ассортимента продаж, увеличение норм затрат. В один рубль выручки от реализации продукции (работ, услуг) увеличивается доля себестоимости и снижается удельный вес прибыли от реализации продукции.

Таким образом, по результатам анализа в качестве отрицательного момента отметим снижение эффективности использования оборотных средств, снижение показателей рентабельности. В качестве положительного момента необходимо отметить повышение эффективности использования трудовых ресурсов, краткосрочных активов, финансовой устойчивости организации.

2.2 Оценка стилей руководства

1. Целевой метод оценки стиля руководства.

Органом управления ОАО «8 Марта» является директор (далее - руководитель), который назначается на должность и освобождается от должности учредителем.

Руководитель ОАО «8 Марта»: действует без доверенности от имени ОАО «8 Марта» и в интересах организации в соответствии с законодательством Республики Беларусь и уставам ОАО «8 Марта», добросовестно и разумно представляет его интересы в отношениях с государственными органами Республики Беларусь, юридическими и физическими лицами; организует работу ОАО «8 Марта»; утверждает организационно-штатную структуру организации, по согласованию с учредителем освобождает от должности своих заместителей и главного бухгалтера; нанимает и увольняет работников в соответствии с законодательством о труде Республики Беларусь и условиями трудовых договоров (контрактов); заключает договоры от имени ОАО «8 Марта»; выдает доверенности, открывает в банках расчетный, валютный и другие счета; издает приказы, дает указания обязательные для всех работников ОАО «8 Марта»; в соответствии с законодательством Республики Беларусь и правилами внутреннего трудового распорядка применяет меры поощрения и дисциплинарного воздействия к работникам организации; определяет формы системы и размеры оплаты трудя работников организации; в пределах, установленных законодательством Республики Беларусь и уставом, распоряжается имуществом, в том числе средствами ОАО «8 Марта», и несет персональную ответственность за сохранность имущества и его эффективное использование; в соответствие с законодательством Республики Беларусь и по согласованию с учредителем определяет объем и характер сведений, составляющих коммерческую тайну ОАО «8 Марта», а также относящихся к государственным секретам; подписывает от имени организации учредительные документы хозяйственных обществ, в создании которых участвует ОАО «8 Марта», и коммандитного товарищества, в котором организация является вкладчикам; выступает стороной от лица нанимателя в коллективных договорах с работниками организации; в установленном учредителем порядке отчитывается перед ним, а также представляет документы и информацию о деятельности ОАО «8 Марта».

Руководитель ОАО «8 Марта» несет ответственность за результаты работы организации и выполнение обязательств перед учредителем.

2. Оценка личностных особенностей с использованием психодиагностических тестов.

Для определения стиля руководства, применяемого директором ОАО «8 Марта» в организации воспользуемся концепцией Блэйка и Мутона.

Из опроса работников можно сделать следующие выводы: руководитель уделяет много внимания сплочению коллектива путем организации отдыха и корпоративных культурных мероприятий. При этом организационно-технические условия не остаются в стороне. Однако большее внимание уделяется организационным условиям, таким как проведению собраний коллектива, тренингов, семинаров.

Директор внимательно выслушивает мнение каждого работника относительно поставленного вопроса, и только после этого принимает оптимальное управленческое решение.

Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой руководитель считает, что компромисс во всех случаях -- лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д.

Для определения, является ли директор ОАО «8 Марта» лидером, или он имеет это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?» (Приложение Н). В тесте представлено 20 высказываний. Необходимо тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них по одиннадцати балльной шкале (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 - полное несогласие, 5 - согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства директор ОАО «8 Марта» набрал 73 балла, по шкале администратора - 42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:

1 тип: Человек-иголка.

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач директора.

2 тип: Человек-ветвь.

Этот тип руководителя выделяет время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне» между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.

В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками и самим директором, можно сделать вывод о том, что он относится к типу «Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо дать несколько рекомендаций.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских способностей директора ОАО «8 Марта» по методике «Лидер» (приложение Л). В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или «б») в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов - лидерство выражено слабо.

26-35 баллов - средняя выраженность лидерства.

36-40 баллов - лидерство выражено в сильной степени.

свыше 40 баллов - склонность к диктату.

Директор ОАО «8 Марта» набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его лидерских способностей.

Он работает в хорошей организации, но все же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных, развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

Для более успешной работы организации и сплочения коллектива директору ОАО «8 Марта» необходимо развивать лидерство. Развитие лидерства -- целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы:

- выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

- развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;

- обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

- приобретения умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

Лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом верхнем. Исследование лидерских качеств и стилей руководства также проводилось среди заместителей директора. Средний возраст опрошенных 30-45 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.

Определение степени выраженности лидерских качеств определялось по методике «Лидер» (Приложение П). Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способности человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один. Результаты опроса приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Результат опороса на определение степени выраженности лидерских качеств

№ опрошенного	Степень выраженности лидерских качеств
1	Данный человек как лидер склонен к диктату
2	Лидерские качества выражены сильно
3	Лидерские качества выражены средне
4	Лидерские качества выражены средне
5	Лидерские качества выражены средне
6	Лидерские качества выражены слабо
7	Лидерские качества выражены сильно
8	Лидерские качества выражены сильно
9	Данный человек как лидер склонен к диктату
10	Лидерские качества выражены сильно

Источник: собственная разработка.

Определение стиля руководства определялось по методике «Стили руководства» (Приложение П). Эта методика предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал заместитель в своей управленческой деятельности.

Обобщённые результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Степень выраженности лидерских качеств

Источник: собственная разработка.

В данной методике испытуемый отвечает на 40 вопросов, и по его ответам на эти вопросы определяется стиль руководства. Результаты опроса приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Результат опроса на определение стиля руководства

№ опрошенного	Стиль руководства
1	Авторитарный стиль руководства
2	Авторитарный стиль руководства
3	Либо стиль руководства не выработан, либо склонность к непоследовательному стилю
4	Авторитарный стиль руководства
5	Либерально попустительский
6	Либерально попустительский
7	Авторитарный стиль руководства
8	Авторитарный стиль руководства
9	Авторитарный стиль руководства
10	Авторитарный стиль руководства

Источник: собственная разработка.

Обобщённые результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Стили руководства

Источник: собственная разработка.

На основе проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отразить в столбчатой диаграмме (рисунок 2.7).

Проводимое исследование выявило, что чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше заместители склоняются к авторитарному стилю управления.

Рисунок 2.7 - Взаимосвязь стиля руководства от уровня выраженности лидерских качеств

Источник: собственная разработка.

Положительная сторона такого стиля руководства это большая производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как, отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Выраженность управленческих качеств в большей степени проявляется у заместителя по производству. Это, по всей видимости, связано с тем, что ему в стандартных, типовых ситуациях, в большей степени необходимо умение использовать накопленный управленческий опыт для решения текущих задач.

Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только директора или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках.

Итак, можно сделать вывод, что в исследуемой организации существует смесь двух разных стилей управления. Демократический стиль осуществляется директором ОАО «8 Марта», а его заместители склоняются к авторитарному руководству.

Но нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

2.3 Оценка организационной культуры

Построение организационной культуры в ОАО «8 Марта» велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников были сформулированы основные принципы работы и ценности организации. Таким образом, единая культура была сформирована изначально.

В ОАО «8 Марта» разработан и утвержден директором план мероприятий по совершенствованию идеологической и социальной работы в трудовом коллективе. В 2013 году проводилась следующая информационно-идеологическая работа:

- членов трудового коллектива информировали об основных направлениях государственной политики, знакомили с идеологией белорусского государства;

- организовывались встречи информационно-пропагандистской группы с трудовым коллективом;

- ежемесячно проводился единый информационный день;

- регулярно проводились встречи, беседы дирекции организации в структурных подразделениях;

- постоянно размещалась и обновлялась наглядная агитация на информационных стендах;

- проведен «День профилактики преступлений и правонарушений»;

- организована ведомственная и индивидуальная подписка работниками завода на год;

В организации были проведены мероприятия, посвященные государственным, общереспубликанским, профессиональным праздникам:

- Дню защитников Отечества;

- Международному женскому Дню;

- Дню труда;

- Дню Победы;

- Дню освобождения г. Гомеля от немецко-фашистских захватчиков;

- празднованию Нового года.

В организации осуществлялась культурно-массовая и оздоровительная работа: