- организовано оздоровление работников завода и их детей в санаториях, профилакториях республики;

- функционировал кружок художественной самодеятельности. Члены кружка художественной самодеятельности выступали с концертами на праздновании «Проводов зимы», принимали участие в районном смотре-конкурсе художественной самодеятельности. В 2013 году проводилась круглогодичная спартакиада среди подразделений на базе организации по шашкам, стрельбе из пневматической винтовки, настольному теннису, легкой атлетике, гиревому спорту. Работники организации принимали активное участие в районных, городских спортивных соревнованиях и неоднократно занимали призовые места: по стритболу - 1 место, в четырехборье по легкой атлетике среди девушек - 3 место, по стрельбе из пневматической винтовки - 3 место.

В отчетном периоде проводилась работа по оказанию социальной поддержки членам трудового коллектива: оказывалась помощь ветеранам ВОВ (к праздничным датам высылались поздравительные открытки, памятные подарки).

Среди положительных черт организационной культуры ОАО «8 Марта» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения ОАО «8 Марта»;

3. Символику организации, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна и др.

6. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

3. Конкурсов профессионального мастерства.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом, ОАО «8 Марта» обладает основными составляющими организационной культуры.

Персонал ОАО «8 Марта», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления организационной культуры. К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

Анализируя применяемые в ОАО «8 Марта» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, автор пришел к следующим выводам:

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления. В этом автора дипломной работы убедило наличие в данной организации внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ОАО «8 Марта»:

– хорошо проработанного устава ОАО «8 Марта»;

– коллективного договора ОАО «8 Марта», способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива организации;

– правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с гражданским и трудовым кодексами;

– наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур организации и их ежегодная корректировка;

– наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.

– используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда.

Однако, автором дипломной работы не было найдено ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации.

ОАО «8 Марта» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее развития и совершенствования.

В ОАО «8 Марта» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Изобразим данные подходы наглядно на рисунке 2.8.



Рисунок 2.8 - Подходы к управлению организационной культурой в ОАО «8 Марта»

Источник: собственная разработка.

Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Корпоративная культура ОАО «8 Марта» предполагает нормированный рабочий день, в компании четко соблюдается трудовое законодательство.

Еще один элемент организационной культуры - пунктуальность, опять по негласному правилу - персонал на внутренние и внешние встречи обязаны приходить без опозданий, реальное и назначенное время встреч - совпадает.

Частью корпоративной культуры является наличие системы штрафов и мотивационной системы в управлении персоналом.

Сотрудники имеют четкое представление о том, за что они могут быть оштрафованы, а также поощрены.

Особое внимание на них уделяется успехам и достижениям сотрудников, результативность и эффективность их работы.

И, в заключении, остановимся на ценностях компании ОАО «8 Марта», к центральным ценностям относятся:

1) приверженность к традициям,

2) максимально корректное и вежливое общение с коллегами и деловыми партнерами,

3) нацеленность на результат и эффективность работы,

4) постоянное развитие и рост персонала в профессиональном плане,

5) сплоченность и высокий командный дух.

Таким образом, была рассмотрена существующая корпоративная культура ОАО «8 Марта».

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку специальных предложений и мер.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для исследования этики корпоративного поведения (внутренней этики) проведен тест со специалистами - 14 человек.

Этот тест содержит описания типичных деловых ситуаций, в которых руководитель или сотрудник стоит перед выбором между вариантом, сулящим доход в случае пренебрежения моралью, и вариантом, обеспечивающем соблюдение нравственных норм ведения бизнеса и поведения в корпорации, но чреватым уменьшением или неполучением выгоды. Автор теста считает, что таким образом можно раскрыть уровень нравственности в отношении работника к организации: воспринимает ли работник организацию как нечто свое, считает ли проблемы организации своими, или относится к организации потребительски.

Таблица 2.9 - Тест на исследование корпоративной этики

Ситуации	Ответы
	Совершенно согласен	Согласен	Не согласен	Совершенно не согласен
1	2	3	4	5
Не следует ожидать, что работники будут сообщать о своих ошибках руководству.	0	0	14	0
Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы справиться с делом.	0	0	13	1
Не всегда возможности вести точную регистрацию расходов для отчетности, поэтому иногда необходимо давать примерные цифры.	0	0	12	2
Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства.	0	0	14	0
Нам следует делать так, как велят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности их действий.	0	1	12	1
Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время.	1	1	11	1
Психологически иногда целесообразно задавать цели, немного превышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников.	0	0	12	2
Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуется организация.	0	3	10	1
Руководство должно быть ориентированным на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства.	0	1	11	2
Если ради получения крупного контракта требуется устройство банкета или легкая деформация политики компании, я дам на это разрешение.	1	12	1	0
Без нарушения организации и существующих инструкций жить не возможно.	0	13	1	0
Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировалась «нехватка», а не «излишки».	0	0	0	14
Использование время от времени копировальной машины организации для личных или местных целей - вполне приемлемо.	0	2	12	0
Унести домой то, что является собственностью организации для личных нужд (карандаши, ручки, бумага) - приемлемая дополнительная льгота.	0	0	0	14

Источник: собственная разработка.

Оценки ответов в баллах:

- совершенно не согласен - 0;

- не согласен - 1; с

- согласен - 2;

- совершенно согласен - 3.

Просуммировав, полученные ответы и разделив на количество отвечающих, т.е. 14 человек мы получим цифру 14, смотрим один из ниже перечисленных результатов.

В таблице обобщен результат ответов всех респондентов. У всех отвечающих сумма баллов примерно составляет -196/14=14. Смотрим итогам - 11-15 баллов приемлемый этический уровень.

1 - 5 баллов - самый высокий этический уровень;

6 - 10 баллов - высокий этический уровень;

11 - 15 баллов - приемлемый этический уровень;

16 - 25 баллов - средний этический уровень;

26 - 35 баллов - требуется моральное совершенствование;

36 - 44 баллов - низкий этический уровень;

45 баллов - низший этический уровень.

Вывод. Этический уровень корпоративного поведения в ОАО «8 Марта» довольно благоприятный и, поэтому вполне возможно сформировать Кодекс корпоративной этики.

На формирование корпоративной этики, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. Внутренняя среда организации - это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой и корпоративной этикой.

Итак, по результатам анализа выделим сильные и слабые стороны стиля руководства и организационной культуры ОАО «8 Марта».

Сильные стороны:

– руководство организации передает специалистам максимально необходимый набор полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

– руководство организации привлекает к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

– создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

– проведение постоянных институциональных (структурных) изменений;

– подбор новых менеджеров из числа работников ОАО «8 Марта», а не поиск их на стороне;

– этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный;

– подчиненные преданны руководству и своей организации, готовы сообщать руководству о своих ошибках, полностью подчиняются руководителю, даже если неуверенны в правильности действий, и не допускают любых проявлений воровства;

– наличие четких приказов директора ОАО «8 Марта», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных.

Слабые стороны:

– нет ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации;

– совершенно не используются такие социально-психологические методы, как: организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов), проведение тренингов и семинаров для руководителей;

– применение системы контроля над исполнением документов в организации, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий;

– недостаточно развита кадровая политика.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1 Мероприятия по совершенствованию стиля руководства и организационной культуры

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ОАО «8 Марта», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры организации.

В данном случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности организации, также выработана оптимальная организационная структура. Но все же, некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие организации с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, высвобождение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. - все это способствует изменению корпоративной культуры.

Миссия, цели, принципы. Факт их существования - большой плюс, а то, что о них знают немногие, - это огромный минус.

Необходимо размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов по офисам организации.

Стиль управления - один из важнейших компонентов управления, а также теории корпоративной культуры. На основе исследований у заместителей директора был выявлен авторитарный стиль управления. Для повышения эффективности деятельности организации необходим пересмотр стиля управления на более демократичный.

Меры для улучшения стиля руководства:

- необходимо введение совещаний директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации и т.д.

- делегирование полномочий.

Меры для улучшения социально-психологического климата:

1. Руководителю необходимо общаться со своими подчиненными (выход в народ), интересоваться рабочей ситуацией.

2. Введение награды - «Лучший работник года».

3. Улучшение процесса адаптации новых сотрудников:

- показ вводной презентации об организации: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения.

- ознакомительная экскурсия по производственным отделам.

Меры по улучшению сложившихся норм поведения:

1. Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2. Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д. (Приложение );

3. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

Предложенные мероприятия принесут следующие положительные изменения:

1. Делегирование полномочий создаст обстановку, при которой работники почувствуют большую ответственность за выполнение работы, увеличение приверженности к работе.

2. Улучшение социально-психологического климата, рост производительности труда.

3. Снижение текучести кадров, отсюда, уменьшение затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников. Рабочий процесс станет более стабильным.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

- подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками);

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.). Так, например, в практике западных организаций используется мониторинг корпоративной культуры, который называется «Engagement». Дословно переводится на русский язык как: дело, занятие, обязательство, помолвка, зацепление, включение. Он проводится консалтинговой компанией с помощью различных тестов и опросников.

3.2 Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию стиля руководства и организационной культуры

Эффективность мероприятий данного направления проявляется в увеличении производительности труда и увеличении прибыли от реализации предлагаемых мероприятий. Общая эффективность от мероприятий равна сумме всех мероприятий, вводимых в организацию.

1. Размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов по отделам организации.

Таблица 3.1 - Размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов по отделам организации

Показатели	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по организационной культуре до введения новых, млн р.	1030
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий по организационной культуре в сравнении с ранее существующими, %	2
Количество дней учёта объёма выручки , дни	260
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий по организационной культуре, р.	227,3
Затраты на мероприятия по совершенствованию организационной культуры, млн р.	10

Источник: собственная разработка.

Прирост объёма реализации мероприятий, можно определить по формуле:

V=(V_ср.днЧЯЧД)/100, (3.1)

где V_ср.дн. - среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по организационной культуре до введения новых, млн р.;

- относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий в сравнении с ранее существующими за рекламный период в сравнении с до рекламным периодом, %;

Д - количество дней учёта объёма выручки.

Прирост объёма реализации мероприятий по КК равен:

V= (1030Ч2Ч260)/100 = 5356 млн р.

Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:

П = V Ч П_р, (3.2)

где П_р - прибыль на 1 рубль реализации мероприятий.

Прирост прибыли от реализации мероприятий по организационной культуре равен:

П = 227,3 Ч 0,2 = 45,5 млн р.

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятий по КК определяется по формуле:

Э_Т = П - З_т, (3.3)

где З_т - текущие годовые затраты на проведение мероприятий по организационной культуре, млн р.

Экономическая эффективность от реализации мероприятий по совершенствованию организационной культуре равна:

Э_Т = 45,5 - 10 = 35,5 млн р.

Аналогичным способом рассчитываем экономическую эффективность от реализаций остальных мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

2. Введение совещаний генерального директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации

Таблица 3.2 - Введение совещаний генерального директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации

Показатели	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по организационной культуре до введения новых, млн р.	1030
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий по организационной культуре в сравнении с ранее существующими, %	1,4
Количество дней учёта объёма выручки , дни	260
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий по организационной культуре, р.	227,3
Затраты на мероприятия по совершенствованию организационной культуры, млн р.	20

Источник: собственная разработка.

Прирост объёма реализации:

V = (1030Ч1,4Ч260)/100 = 3749 млн р.

Прирост прибыли:

П = 227,3 Ч 0,14 = 31,8 млн р.

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятия:

Э_Т = 31,8 - 20 = 11,8 млн р.

3. Делегирование полномочий

Таблица 3.3 - Делегирование полномочий

Показатели	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по организационной культуре до введения новых, млн р.	1030
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий по организационной культуре в сравнении с ранее существующими, %	2,3
Количество дней учёта объёма выручки, дни	260
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий по организационной культуре, р.	227,3
Затраты на мероприятия по совершенствованию организационной культуры, млн р.	15

Источник: собственная разработка.

Прирост объёма реализации:

V = (1030Ч2,3Ч260)/100 = 6159 млн р.

Прирост прибыли:

П = 227,3 Ч 0,23 = 52,3 млн р.

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятия:

Э_Т = 52,3 - 15 = 37,3 млн р.

4. Введение награды - «Лучший работник года»

Таблица 3.4 - Введение награды - «Лучший работник года»

Показатели	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по организационной культуре до введения новых, млн р.	1030
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий по организационной культуре в сравнении с ранее существующими, %	3
Количество дней учёта объёма выручки, дни	260
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий по организационной культуре, р.	227,3
Затраты на мероприятия по совершенствованию организационной культуры, млн р.	15

Источник: собственная разработка.

Прирост объёма реализации:

V=(1030Ч3Ч260)/100=8034 млн р.

Прирост прибыли:

П = 227,3 Ч 0,3 = 68,2 млн р.

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятия:

Э_Т = 68,2 - 15 = 53,2 млн р.

5. Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.

Таблица 3.5 - Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.

Показатели	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по организационной культуре до введения новых, млн р.	1030
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий по организационной культуре в сравнении с ранее существующими, %	2,5
Количество дней учёта объёма выручки, дни	260
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий по организационной культуре, р.	227,3
Затраты на мероприятия по совершенствованию организационной культуры, млн р.	30

Источник: собственная разработка.

Прирост прибыли:

П = 227,3 Ч 0,25 = 56,8 млн р.

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятия:

Э_Т = 56,8 - 30 = 26,8 млн р.

Общая эффективность от мероприятий равна 164,6 млн р. (35,5 + 11,8 + 37,3 + 53,2 + 26,8).

Таким образом, в данной дипломной работе предложены рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры. А именно:

Меры для устранения недостатков в декларации миссии, целей, принципов организации: необходимо размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов по офисам компании.

Меры для улучшения стиля руководства:

1. Необходимо введение совещаний директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации.

2. Делегирование полномочий.

Меры для улучшения социально-психологического климата:

1. Руководителю необходимо больше уделять внимание общению со своими подчиненными, интересоваться рабочей ситуацией.

2. Введение награды - «Лучший работник года».

3. Улучшение процесса адаптации новых сотрудников.

Меры по улучшению сложившихся норм поведения

1. Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2. Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

3. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

С учетом сложившейся специфики ведения бизнеса в Республике Беларусь была определена важность корпоративной культуры. Если говорить об организационной структуре организации, то ее сравнивают со «скелетом», корпоративная культура же - «душа» организации, характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешней средой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности организации, что и было доказано в данной дипломной работе.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными. Но если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ОАО «8 Марта».

Подводя итоги, необходимо еще раз нужно отметить, что корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников организации. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в организации идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.

Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.

Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе, принятой в организации идеологии организационного поведения. Так формируется организационная культура.

Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. «Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу».

В современной экономике функции работников настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять ими с помощью команд и распоряжений - малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером.

Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные функции управления, но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций. Выполняемые руководителем функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными в данной дипломной работе. Они связаны практически со всеми вопросами обеспечения организации сотрудниками и использования персонала: его маркетингом, привлечение в организацию, оценкой, отбором, обучением, стимулированием, перемещением, карьерой, социальным обеспечением, взаимоотношениями с органами трудового коллектива, профсоюзами и т.д.

Вторая глава дипломной работы посвящена анализу стилей управления в ОАО «8 Марта». Нами рассмотрена организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО «8 Марта», проведен экономический анализ ее финансово-хозяйственной деятельности. По результатам анализа в качестве отрицательного момента отметим снижение эффективности использования оборотных средств, снижение показателей рентабельности. В качестве положительного момента необходимо отметить повышение эффективности использования трудовых ресурсов, краткосрочных активов, финансовой устойчивости организации.

Возможными причинами снижения рентабельности продаж может быть снижение цен, изменение структуры ассортимента продаж, увеличение норм затрат. В один рубль выручки от реализации продукции (работ, услуг) увеличивается доля себестоимости и снижается удельный вес прибыли от реализации продукции.

Итак, можно сделать вывод, что в исследуемой организации существует смесь двух разных стилей управления. Демократический стиль осуществляется директором ОАО «8 Марта», а его заместители склоняются к авторитарному руководству.

Но нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Построение организационной культуры в ОАО «8 Марта» велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников были сформулированы основные принципы работы и ценности организации. Таким образом, единая культура была сформирована изначально.

Среди положительных черт организационной культуры ОАО «8 Марта» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения ОАО «8 Марта»;

3. Символику организации, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна и др.

6. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Этический уровень корпоративного поведения в ОАО «8 Марта» довольно благоприятный и, поэтому вполне возможно сформировать Кодекс корпоративной этики.

Есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

3. Конкурсов профессионального мастерства.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом, ОАО «8 Марта» обладает основными составляющими организационной культуры.

На основе проведенного анализа, можно сделать вывод, что система управления и труда руководителей ОАО «8 Марта» достаточно эффективна, поскольку производительность труда за анализируемый период увеличилась, что является положительным моментом управления организацией. Показатели рентабельности за анализируемый период также увеличились.

Таким образом, в данной дипломной работе предложены рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры. А именно:

Меры для устранения недостатков в декларации миссии, целей, принципов организации: необходимо размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов по офисам компании.

Меры для улучшения стиля руководства:

1. Необходимо введение совещаний директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации.

2. Делегирование полномочий.

Меры для улучшения социально-психологического климата:

1. Руководителю необходимо больше уделять внимание общению со своими подчиненными, интересоваться рабочей ситуацией.

2. Введение награды - «Лучший работник года».

3. Улучшение процесса адаптации новых сотрудников.

Меры по улучшению сложившихся норм поведения

1. Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2. Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

3. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

С учетом сложившейся специфики ведения бизнеса в Республике Беларусь была определена важность корпоративной культуры. Если говорить об организационной структуре организации, то ее сравнивают со «скелетом», корпоративная культура же - «душа» организации, характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешней средой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности организации, что и было доказано в данной дипломной работе.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными. Но если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ОАО «8 Марта».

Подводя итоги, необходимо еще раз нужно отметить, что корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников организации. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в организации идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Аверина, О. Р. Этика и культура управления: учеб. пособие / О. Р. Аверина. - Хабаровск: ДВАГС, 2010. - 194 с.

2 Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Новое знание, 2009. - 512 с.

3 Аширов, Д. А. Управление персоналом : учеб. пособие для вузов / Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

4 Беляцкий, Н. П. Управление персоналом : учеб. пособие для вузов / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Райш. - Мн.: Интерпрессервис, 2003. - 352 с.

5 Бизюкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие / И. В. Бизюкова. - М.: Прогресс, 2009. 500 с.

6 Бовыкин, И. В. Новый менеджмент, Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала / И. В. Бовыкин. - М.: Экономика, 2004. - 361 с.

7 Борисенко, А. Система менеджмента может давать сбои / А. Борисенко // Управление персоналом, 2013, № 15. - С. 4-12.

8 Вершигора, Е. Е. Менеджмент : учеб. пособие - 2-е изд., перераб. и доп. / Е. Е. Вершигора. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 283 с.

9 Виханский, О. С. Менеджмент: учебник, 3-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Гардарика, 2011. - 528 с.

10 Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика / М. Вудкок, Д. Френсис. - М.: Дело ЛТД, 2004. - 320 с.

11 Вязгин, А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена / А. В. Вязгин. - М.: Вершина, 2009. - 196 с.

12 Герчикова, И. Н. Менеджмент : учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / И. Н. Герчикова. - М.: Банки ибиржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

13 Зайцев, Л.А. Организационное поведение: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2006. - 665 с.

14 Избулатова, О.Б. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия / О.Б. Избулатова // Управление персоналом. - 2011. - № 1 - С. 70-72.

15 Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2010. - 336 с.

16 Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учеб. пособие для вузов / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

17 Кибанов, А. Я.Управление персоналом: учебник для вузов / А. Я. Кибанов. - М.: Экзамен, 2012. - 638 с.

18 Кнорринг, В. И. Основы искусства управления: учеб. пособие / В. И. Кнорринг. - М.: Дело, 2003. - 328 с.

19 Комиссарова, Т. А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / Т. А. Комиссарова. - М.: Дело, 2012. - 312 с.

20 Красовский, Ю. Управленческие отношения в организации: патологии управленческих позиций / Ю. Красовский // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, № 10. - С. 12-18.

21 Кричевский, Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 5-е изд. - М.: Экономика, 2009. - 116 с.

22 Кротова, Н. В. Управление персоналом: учеб. для вузов / Н. В. Кротова, Е.В. Клеппер. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.

23 Лебедева, С.Н. Экономика и организация труда: учебник для студентов высших учебных заведений по специальности «Экономика и управление на предприятии» / С.Л. Лебедева, Л.В. Мисникова. - Мн.: ООО «Мисанта», 2002. - 166 с.

24 Лилеева, З. А. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. - М.: Статистика, 2009. - 174 с.

25 Линейцов, Н. Г. Опыт работы с персоналом / Н.Г. Линейцов // Деньги и кредит. - 2010. - № 1 - С. 67-70.

26 Лукичева, Л. И. Управленческие решения: учебник / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю. П. Анискина - 4 - е изд., стереотип. - М.: Омега - Л, 2009. - 383с

27 Малоун, Т. Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль управления и вашу жизнь / Т. Малоун. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - 272 с.

28 Маслов, В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления / В. Маслов. - №5. - 2011. - С. 99-105.

29 Маслов, В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учеб. для вузов / В.И. Маслов. - М.: Финпресс, 2004. - 288 с.

30 Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998. - 704 с.

31 Организационное поведение: учебник для вузов / А. Н. Силин, С. Д. Резник и др. - Тюмень: вектор Бук. 2008. - 218 с.

32 О развитии предпринимательской инициативы и стимулировании деловой активности в Республике Беларусь: Директива Президента Республики Беларусь от 31 декабря 2010 г. № 4 // Советская Белоруссия. - 2011. - № 99 (23741). - С.4-5.

33 Подсолонко, Е. Л. Менеджмент: теория и практика: учебное пособие / Е. Л. Подсолонко. - М.: Проспект, 2013. - 254 с.

34 Поршнев, А. Г. Управление организацией / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 669 с.

35 Программа социально-экономического развития Республики Беларусь на 2011-2015 годы // Нац. реестр правовых актов Респ. Беларусь. - 2011. - № 1/12462. - С. 23-28.

36 Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности / Н. С. Пряжников. - М.: Издательский центр «Академия», 2009. - 342 с.

37 Пугачев, В.П. Руководство персоналом / В. П. Пугачев. - М.: Аспект-Пресс, 2009. - 264 с.

38 Семенов, Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика: учебник для вузов / Ю. Г. Семенов. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004. - 180 с.

39 Скрипко, Л. Влияние личности руководителя на формирование психологического климата / Л. Скрипко // Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, № 6. - С. 5-9.

40 Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / О. В. Ромашов. Л. О. Ромашова. - М.: Изд-во «Экзамен», 2002. - 473 с.

41 Тараненко, В. А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала / В. А.Тараненко. - К.: Ника-Центр, 2009. - 98 с.

42 Угольницкий, Г. Структурные особенности систем управления и методы управления / Г. Угольницкий // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №2. - С.33-39

43 Уитмор, Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, развитие людей, высокая эффективность / Дж. Уитмор. - М.: МАКУБ, 2005. - 168 с.

44 Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / под ред. О.И. Марченко. - М.: Ось-89, 2004. - 224с.

45 Фаткин, Л. В. Руководитель в системе менеджмента / Л. В. Фаткин, Л. Ю. Карась. - М.: РЭА, 2009. - 543 с.

46 Фатхутдинов, Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. - М.: Маркетинг, 2011. - 348 с.

47 Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие / Р. А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО Интел-Синтез, 2010. - 272 с.

48 Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие для вузов / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2007. - 416 с.

49 Филонович, С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» / С. Р. Филонович. - М.: Дело, 2009. - 314 с.

50 Ципкин, Ю.А. Управление персоналом / Ю. А. Ципкин. - М.: Юнити, 2005. - 464 с.

51 Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современной организации / С. А. Шапиро. - М.: Гросс-Медиа, 2008. - 466 с.

52 Шейн, Э. Организационная культура и лидерство: учеб. пособие / Под ред. Э. Шейн - Спб.: Изд-во «Питер», 2002. - 135 с.

53 Эссекс, Л. Теперь или никогда. Новый стиль управления / Л. Эссекс, М. Касей. - СПб: Питер, 2012. - 256 с.

54 Яхонтова, Л. Эффективные технологии управления персоналом / Л. Яхонтова. - СПб: Питер, 2011. - 272 с.

Размещено на Allbest.ru