Основной слабой стороной предприятия следует считать использование функциональной структуры управления организацией, негибкой и сложной для изменений внешней среды.

В данном случае считаем целесообразным для ООО «Аквамарин» использовать подход к пересмотру расходов бюджета, который будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования текущих расходов предприятия с учетом расходов на вспомогательные бизнес-процессы. Рассмотрение этих вопросов (для корректировки бюджета предприятия) рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю, так как поступление средств на счета бюджета предприятия происходит неравномерно.

Таким образом, исходя из анализа системы планирования производства продукции ООО «Аквамарин», автор выявил основные проблемы предприятии:

- координация подразделений не прописана в рамках описания производственного процесса «Бюджетирование»;

- нет четкой классификации потерь, отсутствуют регламентированные способы их устранения;

- не регламентирована проверка соответствия бюджета доходов и расходов условию безубыточности;

- отсутствуют планы развития и улучшения процессов;

- документы организационного развития сводятся к политике в области качества, экологии, охраны здоровья и безопасности персонала и бизнес-планированию;

- отсутствует регламентированный пересмотр расходов бюджета, который будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов предприятия;

- не разработаны регламенты взаимодействия центров финансовой ответственности (структурных подразделений) в процессе бюджетирования;

- временные рамки размыты, большие затраты временных ресурсов на сбор информации в связи с большим количеством лишней документации и отчетов, отсутствие унифицированного процесса документооборота.

2.3 Основные пути повышения производственного потенциала предприятия

Основным преимуществом производственного потенциала ООО «Аквамарин» ввиду его разно плановости является возможность оптимизации структуры деятельности исходя из необходимости и ценности для компании того или иного процесса. В свою очередь это существенно увеличивает доходность и конкурентоспособность компании в целом.

На многих предприятиях методика управления производственным потенциалом не менялась (или почти не менялась) в течение долгих лет. В своем нынешнем виде она малоприменима для управления, как и данные классического бухгалтерского учета. Принятие управленческих решений в производстве предполагает рассмотрение проблемы, объекта или действия с различных точек зрения. Достижение этой цели обеспечивается введением бюджетного учета, в котором бухгалтерские данные анализируются с принципиально иных позиций, что создает необходимую базу для принятия быстрых и корректных решений.

Выходом из сложившейся ситуации для ООО «Аквамарин» может стать применение планирования, построенного на процессно-ориентированном подходе. Необходимо отметить, что данная модель отличается от классической схемы, вследствие чего предложенные документы нельзя рассматривать как методическое пособие по внедрению процессно-ориентированного планирования. Данная технология, разработанная для нужд конкретного предприятия, заимствовала необходимые решения из различных методик.

При разработке производственной структуры ООО «Аквамарин» используются следующие измерения: центр финансовой ответственности (отдельное подразделение, самостоятельно принимающее решения); бюджет (доходов и расходов, денежных средств, производства, административных расходов или ремонтов); статья бюджета; период. Учет, ведущийся по данной схеме, дает возможность определить: кто отвечает за расходы (доходы); каков характер текущих расходов; на что расходуются средства по данной статье; когда предполагается потратить эти суммы. Затраты на процессы ООО «Аквамарин» могут быть перераспределены в соответствии с установленными правилами. Экономист может изначально не знать, с какой конкретно функцией связаны данные расходы, но у него есть возможность отнести их на процесс более высокого уровня, а затем регламентно распределить эти затраты по конечным функциям. В конце концов, все расходы могут быть соотнесены с конечной продукцией, что позволит рассчитать ее себестоимость.

Моделирование бюджета по процессам позволяет быстро получать разносторонние сведения, а именно это необходимо для эффективного управления предприятием. Рассмотрим наиболее подробно каждый из этапов предложенного для внедрения модуля контроллинга.

1. Разработка технического задания.

На данном этапе определяются полное наименование проекта, его условные обозначения, перечень документов и плановые сроки выполнения заданий, исполнители, функции и назначение проекта.

2. Доработка модуля контроллинга производственных процессов.

- доработка структуры справочников;

- разработка структуры справочников;

- доработка форм ввода информации;

- разработка отчетных форм.

3. Формирование нормативно-справочной информации в справочнике.

Описание алгоритмов действий, методик и определений, условных обозначений, коэффициентов, расчетов.

4. Опытная эксплуатация.

Исследование недостатков проекта на практике, выявлений отклонений от норм, доработка результатов.

5. Разработка эксплуатационной документации.

Описание и назначение документов, отчетов, форм, бланков, описание требований к эксплуатации, хранению, удобству обслуживания, кодификации.

6. Обучение персонала.

7. Сдача в промышленную эксплуатацию.

Внедрение данной методики дает положительный результат только в случае применения современных компьютерных баз данных и при условии вовлечения работников в процесс совершенствования системы. Поэтому кайдзен-проект также важен.

Распределение управляющего воздействия по производственному процессу «Бюджетирование» (см. табл. 2.3.1).

Таблица 2.3.1 - Распределение управляющего воздействия по бизнес-процессу «Бюджетирование»

Процессы поставщиков ресурсов представлены в таблице 2.3.2. Выделяют ресурсы: информационные услуги, персонал, инфраструктура, производственная среда, информация по улучшению удовлетворенности потребителя, информация по улучшению удовлетворенности персонала. К процессу поставщика ресурса относят информационное обеспечение, управление персоналом, управление инфраструктурой и условиями труда, оценку удовлетворенности потребителей и персонала.

Таблица 2.3.2 - Процессы поставщиков ресурсов в ООО «Аквамарин»

Описание блок-схемы планирования включает следующие пункты.

1. Сбор данных для формирования плана производства, услуг, перепродажи, операционных и внереализационных доходов. Осуществляет начальник основного производства, ответственный за формирование плана производства.

2. Формирование плана производства продукции, услуг, перепродажи, операционных и внереализационных доходов. Осуществляет начальник основного производства на основании предоставленных плановым отделом данных. Формирование плана осуществляется по двум направлениям: внутрикорпоративный оборот и продукция диверсификации на сторону.

Сроки формирования плана производства:

- ежемесячного - до 20 числа месяца, предшествующего планируемому месяцу;

- годового - срок определяется приказом по ООО «Аквамарин».

3. Рассмотрение на соответствие стратегическим целям и показателям бизнес-плана и утверждение доходной части бюджета. Рассматривают и утверждают план производства продукции: генеральный директор ООО «Аквамарин», заместитель директора по техническим вопросам и главный бухгалтер. После утверждения генеральным директором ООО «Аквамарин» план производства продукции, услуг, перепродажи, операционной и внереализационной деятельности рассматривают в бухгалтерии.

4. Уточнение плана производства продукции, услуг, перепродажи, операционных и внереализационных доходов. Если в процессе рассмотрения и утверждения плана по доходам появились замечания, то он передается заместителю директора по техническим вопросам для организации работы по уточнению доходной части бюджета. Уточнение осуществляет коммерческий директор.

5. Расчет плановой себестоимости на плановый выпуск продукции. Осуществляет главный бухгалтер после утверждения плана производства.

6. Сбор данных и формирование плановой сметы затрат. Сбор данных для формирования плановой сметы затрат осуществляет главный бухгалтер. Данные обязаны предоставить все службы и отделы предприятия. Формирование осуществляет коммерческий директор на основании предоставленных службами предприятия данных и в пределах лимитов, выделенных экономическим отделом ООО «Аквамарин».

7. Формирование расходной части бюджета. Осуществляет коммерческий директор на основании расчета плановой себестоимости на плановый выпуск продукции и плановой сметы затрат. Расходная часть бюджета принята. После утверждения генеральным директором ООО «Аквамарин» расходную часть бюджета рассматривают в дирекции.

8. Уточнение расходной части бюджета. Если в процессе рассмотрения и утверждения расходной части бюджета появились замечания, то бюджет передается начальнику основного производства для организации работы по уточнению.

9. Формирование бюджета производства. После формирования доходной и расходной частей бюджета главный бухгалтер производит расчет прибыли (убытка) и расчет налога на прибыль. Сроки формирования бюджета:

- ежемесячного - до 22 числа месяца, предшествующего планируемому месяцу;

- годового - срок определяется приказом по ООО «Аквамарин».

10. Проверка соответствия бюджета производства условию безубыточности. Осуществляет главный бухгалтер:

- уточнение доходной и расходной части бюджета. Если в процессе рассмотрения и утверждения бюджета появились замечания или бюджет не соответствует условию безубыточности, то бюджет передается начальнику основного производства для организации работы по уточнению бюджета.

- выдача задания на снижение затрат. В процессе уточнения бюджета службам выдается задание на снижения затрат для вхождения в заданные параметры безубыточности. Осуществляет заместитель директора по техническим вопросам.

- формирование плана мероприятий по снижению затрат. На основе выданных заданий и плана мероприятий по снижению затрат служб предприятия вносится корректировка в расходную часть бюджета.

- формирование прогнозного баланса. Осуществляет главный бухгалтер.

После того, как бюджет сформирован, заместитель директора по техническим вопросам передает его на рассмотрение начальнику основного производства, далее его утверждает генеральный директор ООО «Аквамарин» и бюджет сдают для формирования сводного бюджета. На основании принятого бюджета формируются бюджеты по всему производственному процессу.

Ответственность за управление затратами на производство для выполнения показателей бизнес-плана, а также поддержание на любой момент времени приемлемого уровня финансовой устойчивости через создание системы обеспечения координации, контроля и анализа показателей, ориентированных на производство несет руководитель производства.

Смета затрат на внедрение модуля контроллинга определяется в разрезе величины экономии от использования проекта, решения бизнес-задачи планирования производства. Себестоимость данных мероприятий определяется по следующим статьям калькуляции: основная заработная плата персонала; дополнительная заработная плата персонала; отчисления на социальные нужды; затраты на электроэнергию: затраты на техническое обслуживание и текущий ремонт.

Для оценки экономической эффективности следует определить чистый денежный поток за 1 год за вычетом стоимости единовременных вложений и с учетом альтернативных упущенных возможностей. Для оценки упущенных возможностей применим в качестве ставки сравнения (дисконтирования) значение ставки рефинансирования ЦБ РФ.

Применение процессного бюджетирования позволяет: определить себестоимость каждого производственного процесса на предприятии с необходимым уровнем детализации; сформировать структуру затрат на процессы; отследить направления расходов конкретного центра финансовой ответственности; использовать дополнительное измерение для придания бюджетной структуре большей гибкости; точнее рассчитать себестоимость через распределение затрат по процессам; оценить деятельность предприятия под различными углами зрения; определить эффективность каждого процесса; понять, из-за чего возникают издержки; выявить узкие места и наименее эффективные процессы.

Таким образом, совершенствование системы планирования производства и реализации продукции ООО «Аквамарин» позволит устранить проблемы предприятия, позволит скоординировать подразделения, прописать координацию в рамках описания производственного процесса; сформирует четкую классификацию потерь, регламентированные способы их устранения и проверку соответствия бюджета доходов и расходов условию безубыточности. Также данные мероприятия позволят определить планы развития и улучшения процессов.

Заключение

Производственный потенциал можно оценить, как совокупность имеющихся производственных ресурсов (материально-технической базы, сырьевых, инновационных, инвестиционных и трудовых ресурсов), а также результатов и эффективности экономической деятельности на основе их использования, обеспечивающую развитие производства предприятия в перспективе.

ООО «Аквамарин» занимается производством наружной рекламы. Исходя из данных по финансово-хозяйственным показателям, можно сделать вывод о том, что ООО «Аквамарин» в 2014 году находилось в устойчивом финансовом положении. С целью сохранения кадрового ядра за период с 2012 г. по 2014 г. численность персонала увеличилась на 29 чел. (16,86 %). В целом высокие качественные характеристики персонала не вызывают сомнений.

Исходя из анализа потенциала производства продукции ООО «Аквамарин», автор выявил основные проблемы предприятии:

- координация подразделений не прописана в рамках описания производственного процесса «Бюджетирование»;

- нет четкой классификации потерь, отсутствуют регламентированные способы их устранения;

- не регламентирована проверка соответствия бюджета доходов и расходов условию безубыточности;

- отсутствуют планы развития и улучшения процессов;

- документы организационного развития сводятся к политике в области качества, экологии, охраны здоровья и безопасности персонала и бизнес-планированию;

- отсутствует регламентированный пересмотр расходов бюджета, который будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов предприятия;

- не разработаны регламенты взаимодействия центров финансовой ответственности (структурных подразделений) в процессе бюджетирования;

- временные рамки размыты, большие затраты временных ресурсов на сбор информации в связи с большим количеством лишней документации и отчетов, отсутствие унифицированного процесса документооборота.

Выходом из сложившейся ситуации для ООО «Аквамарин» может стать развитие производственного потенциала, построенного на процессно-ориентированном подходе. При разработке производственной структуры ООО «Аквамарин» используются следующие измерения: центр финансовой ответственности (отдельное подразделение, самостоятельно принимающее решения); бюджет (доходов и расходов, денежных средств, производства, административных расходов или ремонтов); статья бюджета; период. Учет, ведущийся по данной схеме, дает возможность определить: кто отвечает за расходы (доходы); каков характер текущих расходов; на что расходуются средства по данной статье; когда предполагается потратить эти суммы. Затраты на процессы ООО «Аквамарин» могут быть перераспределены в соответствии с установленными правилами. Экономист может изначально не знать, с какой конкретно функцией связаны данные расходы, но у него есть возможность отнести их на процесс более высокого уровня, а затем регламентно распределить эти затраты по конечным функциям. В конце концов, все расходы могут быть соотнесены с конечной продукцией, что позволит рассчитать ее себестоимость. Моделирование бюджета по процессам позволяет быстро получать разносторонние сведения, а именно это необходимо для эффективного управления предприятием. Внедрение данной методики дает положительный результат только в случае применения современных компьютерных баз данных и при условии вовлечения работников в процесс совершенствования системы. Поэтому кайдзен-проект также важен.

Список использованных источников

I. Нормативно-правовые материалы:

1. Об обществах с ограниченной ответственностью: федеральный закон РФ от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 01.07.2014 г. //СЗ РФ.-1998.-№ 7.-Ст.785; СЗ РФ.-2008.-№ 18.- Ст.1941.

II. Специальная литература:

2. Белов, Л.Б. Основные подходы к выбору модели материально-технического снабжения организации / Л.Б. Белов // Логистика и управление цепями поставок. - 2014. - № 6. - С. 22-29.

3. Вумек, Дж.П. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Дж.П. Вумек, Д.Т. Джонс. - пер. С. Турко. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 472 с.

4. Демин С.С., Зинченко А.С., Углова Л.А. Проблемы формирования и оптимизации ресурсного обеспечения на предприятиях промышленности в условиях финансовых ограничений // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2016. - №3. - С. 20-22.

5. Джамай Е.В., Сазонов А.А., Сазонова М.В. Сравнительный анализ методов обновления производственного потенциала предприятия / Джамай Е.В., Сазонов А.А., Сазонова М.В. // Успехи современной науки. - 2017. - Т. 4. - № 3. - С. 70-72.

6. Загоруйко И.Ю. Оценка эффективности управления производственной инфраструктурой / И.Ю. Загоруйко, Е.В. Печкина // Успехи современной науки и образования. - 2017. - Т. 3. - № 2. - С. 165-167.

7. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Под ред. С. Сысоевой. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2015. - 416 с.

8. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 376 с.

9. Кеннеди, Д.С. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат / Д.С. Кеннеди. - пер. Д. Глоба-Михайленко. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 296 с.

10. Колтакова Г.В. Выбор стратегии предприятия как фактор развития рыночного потенциала / Г.В. Колтакова // Финансы и кредит. - 2017. - Т. 23. - № 14 (734). - С. 830-837.

11. Корсун, Т.А. Развитие предпринимательских структур в условиях изменяющейся конкурентной среды / Т.А. Корсун // Генеральный директор. - 2015. - №10. - С. 24-28.

12. Кузнецов, Ю. Теория организации. Учебник / Ю. Кузнецов, Е. Мелякова. - М.: Юрайт, 2015. - 368 с.

13. Лашманова Ю.Ю. Система показателей оценки производственного блока производственного потенциала предприятия / Лашманова Ю.Ю. // Российское предпринимательство. - 2017. - Т. 18. - № 7. - С. 1105-1126.

14. Репин, В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. Репин, В. Елиферов. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 544 с.

15. Третьякова Е.П., Кувшинов М.С. Производственный потенциал как средство управления устойчивым функционированием производственных организаций / Третьякова Е.П., Кувшинов М.С. // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. - 2017. - Т. 11. - № 3. - С. 126-134.

16. Третьякова, Е.П. Методология формирования производственного потенциала компании / Е.П. Третьякова. - Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2012. - 150 с.

17. Фадеева, Е.А. Анализ современного состояния малых предприятий в России / Е.А. Фадеева, А.А. Маргарян // Молодой ученый. - 2014. - №4. - С. 620-622.

18. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. - 6-е изд. - СПб.: Питер, 2014. - 448 с.

19. Феофанов, А.Н., Митрофанов, В.Г., Капитанов, А.В. Выбор типа модели производственных систем / Феофанов А.Н., Митрофанов В.Г., Капитанов А.В. // Проблемы машиностроения и автоматизации. - 2013. - № 4. - С. 96-98.

20. Хусаинов З.Х. Особенности крупных системообразующих инвестиционных проектов промышленных предприятий // Современные аспекты экономики. - 2015. - № 11(219). - С. 11-19.

21. Чувин В. Создание конкурентоспособной продукции. Концептуальный аспект / В. Чувин. - М.: Либроком, 2016. - 232 с.

Размещено на Allbest.ru