Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты производственного потенциала предприятия и методов его определения

1.1 Сущность и общее понятие производственного потенциала предприятия

1.2 Основные методы определения производственного потенциала предприятия

1.3 Особенности управления производственным потенциалом на отечественных предприятиях

2. Анализ производственного потенциала ООО «Аквамарин»

2.1 Общие показатели деятельности предприятия

2.2 Анализ и оценка производственного потенциала ООО «Аквамарин» и методов его определения

2.3 Основные пути повышения производственного потенциала предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

производственный потенциал управление

От состояния производственного потенциала предприятия и возможных качественных и количественных изменений зависит достижение необходимого роста производства и повышение благосостояния организации конкретной отрасли экономики. Недостаточная теоретическая проработанность и высокая значимость вопросов, связанных с формированием системы мониторинга производственного потенциала, обусловили важность и актуальность изучения и совершенствования инструментария управления производственным потенциалом предприятия с помощью различных характеристик. Практическое применение набора показателей позволит оценивать уровень развития производственного потенциала конкретного предприятия.

Производственный потенциал предприятий в современных экономических условиях играет определяющую роль не только в жизнеспособности предприятий на рынке, но и в эффективном функционировании и конкурентоспособности отраслей в целом. Большая часть основных средств многих отечественных предприятий к настоящему времени морально устарела и эксплуатируется за пределами экономически целесообразных сроков службы, а потому нуждается в обновлении. Эта проблема ставит необходимостью выбор наиболее экономичного финансового механизма его замены, так как существующие методы обновления производственного потенциала не всегда являются одинаково эффективными. Дефицитные ресурсы необходимо распределять, исходя из принципов ресурсосбережения и приоритетности работ.

Таким образом, основываясь на различные методологии оценки производственного потенциала предприятия, следует отметить сложность исследования показателей производственного потенциала и актуальность их изучения.

Цель работы: исследование производственного потенциала предприятия и методов его определения

Задачи работы:

1. Выявить теоретические аспекты производственного потенциала предприятия и методов его определения;

2. Провести анализ производственного потенциала ООО «Аквамарин»;

3. Разработать основные пути повышения производственного потенциала предприятия.

Объектом исследования является ООО «Аквамарин».

Предметом исследования является производственный потенциал ООО «Аквамарин».

Методы исследования: теоретические методы исследования: дедукция, синтез, классификация и др., эмпирические методы: наблюдение, изучение документации, опросы, системные, обобщенные методы и др.

Работа состоит из введения, двух разделов, заключения, списка использованных источников.

При выполнении работы были использованы исследования ведущих специалистов в области управления, производственного менеджмента, экономики, таких как: Джамай Е.В., Загоруйко И.Ю., Корсун Т.А., Кузнецов Ю., Лашманова Ю.Ю., Репин В., Сазонов А.А., Сазонова М.В. и др., а также периодические издания: «Генеральный директор», «Успехи современной науки», «Российское предпринимательство» и др.

1. Теоретические аспекты производственного потенциала предприятия и методов его определения

1.1 Сущность и общее понятие производственного потенциала предприятия

В современных условиях роста неопределенности деловой среды вопросы поддержания устойчивого функционирования производственных организаций приобретают особую актуальность.

Традиционный способ увеличения прибыли путем сокращения затрат не всегда дает желательный результат, поскольку в условиях конкуренции сокращение затрат производственных организаций ниже определенного уровня проблематично. Поэтому прибыльность организаций обеспечивается за счет увеличения доходов путем расширения ассортимента или постоянного обновления продукции, расширения географии продаж, предоставления услуг, изменения работы с персоналом, что требует применения разных форм организации деятельности, процедур и технологий их создания [4, с. 22].

Таким образом, устойчивое функционирование производственных организаций достигается путем организационного управления, обеспечивающего соответствие организаций их деловой среде за счет действий организационного характера. Однако стихийные организационные решения могут обладать рядом недостатков, в числе которых разрозненность и несбалансированность, отсутствие единой направленности действий, их возможное несоответствие состоянию деловой среды, наличие скрытых неиспользуемых резервов организационного характера. Решением этих проблем, на наш взгляд, является направленное формирование и применение производственного потенциала как способности организации к организационной деятельности, которая состоит в подборе и комбинировании совместимых компонентов на основе разработанного порядка построения и установлении связей между компонентами для обеспечения прочности создаваемой системы. Это дает основания рассмотреть сущность производственного потенциала организации и изучить возможность его использования как средства поддержания устойчивого функционирования производственных организаций.

Совокупность ресурсов предприятия образует его потенциал - способность реализовывать максимально возможный объем продукции и услуг, выраженный в стоимостном выражении, за определенный период, посредством наилучшего использования имеющихся ресурсов.

Производственным потенциалом называют совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство. По мере развития концепции стратегического управления представления о сущности производственного потенциала также изменялись [13, с. 1105].

Современные авторы дают разную трактовку этого понятия: порядок размещения элементов совокупного потенциала во времени и пространстве; система организации труда и производства; возможность приведения всех взаимосвязанных и взаимообусловленных ресурсов организации в полное соответствие с выбранной стратегией; резервы, извлекаемые путем направленного изменения организации.

Эти определения отражают лишь отдельные аспекты производственного потенциала и не позволяют в полной мере раскрыть его природу. Поэтому, опираясь на современные концепции управления, предложено следующее определение: «Производственный потенциал организации - это ее способность к формированию конструкции ресурсов, объединенных направленностью на производство продукции и поддержание ключевых ценностей» [11, с. 25].

Как показал анализ литературы, ключевые ценности подавляющего большинства российских производственных организаций направлены на поддержание устойчивого функционирования, что определяет назначение, главную функцию производственного потенциала этих организаций.

Для обоснования производственного потенциала как средства управления устойчивым функционированием производственных организаций уточним некоторые понятия. Согласно положениям ресурсного подхода, способности организации к определенной деятельности выражаются в процедурах и алгоритмах действий, а главное, в принципах и средствах их создания.

Устойчивостью в теории организации называется способность системы функционировать в состояниях, близких к равновесию, в условиях внешних и внутренних воздействий. Функционирование в общем смысле определяют как процесс выполнения функции, обусловленной предназначением системы, при сохранении достигнутого уровня организованности и основных параметров организации.

Устойчивое функционирование организации рассматривают как способность к сохранению или наращиванию объемов реализации продукции, работ или услуг в течение длительного времени при различных изменениях в инфраструктуре и при колебаниях потребительского спроса.

Учитывая, что продукцией организации, согласно современным научным взглядам, считают не только товары и услуги, но также знания, корпоративную культуру, образцы поведения в деловой среде и т.д., устойчивое функционирование будем понимать как сохранение основных процессов и приемлемых параметров организации в сочетании с адаптацией к изменениям деловой среды за счет гибкости обеспечивающих процессов. В связи с этим полагаем, что для организации, как экономической системы, устойчивое функционирование должно выражаться показателями прибыльности и соответствия состоянию деловой среды.

Понятие «ценности» используется в значении «приоритеты и стандарты управленческой деятельности», которые являются критериями рациональности принимаемых решений.

В условиях неопределенности и динамичности деловой среды именно ценности становятся для организации устойчивыми стратегическими ориентирами, а цели являются средствами их измерения и контроля [19, с. 98].

Согласно авторскому представлению, основу производственного потенциала образуют организационные ресурсы, которые по однородности компонентов можно объединить в следующие группы: интеллектуальная собственность, система управления, корпоративная культура, информационные технологии, внешние связи. Формирование производственного потенциала, как способности, осуществляется путем поиска, отбора и многократного использования комбинации организационных ресурсов при соблюдении условий, вытекающих из принципов построения систем: ценностная направленность, взаимодополняемость и взаимодействие организационных ресурсов между собой.

Выбор количественного состава ограниченного набора показателей осуществлялся в каждом конкретном случае на основе сочетания теоретических и содержательных соображений. Поскольку производственный потенциал часто рассматривают с позиции отраслевого деления, то показатели каждого блока необходимо брать в разрезе видов экономической деятельности.

В процессе своей деятельности предприятия могут столкнуться с нехваткой собственного потенциала, необходимого для осуществления текущей операционной деятельности.

В этом случае:

1) рассматривается возможность привлечения к работам на временной основе соисполнителей на основе аутсорсинга, позволяя тем самым снизить загрузку собственных ресурсов, либо выполнить ряд работ, невозможных к осуществлению собственными силами предприятия;

2) в рамках инвестиционной деятельности предприятия оценивается необходимость расширения потенциала, посредством привлечения новых ресурсов.

Ограничениями по привлечению новых ресурсов в деятельность предприятия являются:

- наличие возможности приобретения на рынке оборудования,

- состояние рынка занятости, отражающего возможность привлечения персонала;

- наличие средств как собственных, так и заемных, необходимых для приобретения и вовлечение в осуществляемый процесс вновь приобретенных ресурсов [6, с. 165].

Важной особенностью при анализе возможности увеличения потенциала предприятия является учет характера используемых средств. Ими могут быть собственные средства, краткосрочные кредиты, долгосрочные кредиты и займы, средства, полученные от увеличения капитала, нераспределенная прибыль.

Использование каждого финансового ресурса налагает на предприятие свои условия и сроки возврата средств, которые учитываются при составлении бизнес-плана по увеличению на постоянной основе потенциала предприятия.

Процесс увеличения потенциала предприятия, как правило, носит постепенный характер, не предусматривающий скачкообразного изменения объемов осуществляемой деятельности. Это обстоятельство обусловлено прежде всего неопределённостью в долгосрочной перспективе спроса на продукцию конечным потребителем и макроэкономическим состоянием. Начальным этапом является необходимость учета состояния потенциала предприятия и анализ возможностей по его увеличению.

Следующим этапом изучается заказ на выполнение работ предприятия, связанных с разработкой и производством инновационной продукции.

Заказ может поступать от различных государственных учреждений или иных предприятий и организаций, способных осуществить постановку технического задания и финансирование предстоящих работ, или заказ может быть собственной инициативой предприятия, когда решение о разработке и внедрении новой продукции принимается по собственной инициативе предприятия и осуществляются на основании его способности произвести анализ в ожидаемой потребности товара конечным потребителем и оценкой структуры рынка.

Анализ типов заказов, реализуемых предприятием, необходим при осуществлении планирования стратегии развития инновационной деятельности предприятия, которая прежде всего должна быть актуальна для конечного потребителя и отвечать процедурам привлечения возможности реализации проектов.

Участие подразделений предприятия при выполнении плана может быть различно. Как правило, в рамках производства предприятия формируются различные самостоятельные тематические направления, которые характеризуются определенным набором ресурсов, особенно кадровых.

Поэтому каждый процесс анализируется с точки зрения соответствия его тематики определенному тематическому направлению предприятия. Однако, существуют заказы, требующие для своего выполнения ресурсов различных тематических направлений предприятия. Работы по реализации подобных заказов являются исключительными для предприятия, а при повторении приводят к формированию нового тематического направления деятельности предприятия.

Каждое направление деятельности имеет наибольшую стратегическую значимость, ввиду того, что техническая сложность производства продукции разнообразна, обеспечивая ее уникальность, больший уровень спроса и увеличивает время на выпуск товаров-аналогов конкурентами. Целесообразность принятия решения о разработке и последующем выпуске подобной продукции принимается при условии увеличения стоимости заказа по ее разработке в сравнении с текущими проектами, реализуемыми в этот момент предприятием [2, с. 23].

Уровень использования потенциала предприятием определяется следующими факторами:

1. Способностью оценивать собственные возможности по выполнению работ и потребности конечного потребителя, позволяющей тем самым принимать заказы, соответствующие возможностям предприятия.

2. Эффективностью использования ресурсов предприятия при создании инновационной продукции: как собственных, так и соисполнителей, с целью распределения работ оптимальным образом.

Производственный потенциал предприятий в современных экономических условиях играет определяющую роль не только в жизнеспособности предприятий на рынке, но и в эффективном функционировании и конкурентоспособности отрасли в целом. В этой связи, оценка имеющегося производственного потенциала предприятий должна помочь руководству предприятий в разработке стратегических карт развития, определению методов и механизмов управления производственным потенциалом предприятий, но и обеспечить более рациональное использование имеющихся ресурсов в целях повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности на современном этапе [15, с. 126].

Таким образом, изучив определения различных ученых можно прийти к выводу, что производственный потенциал можно оценить, как совокупность имеющихся производственных ресурсов (материально-технической базы, сырьевых, инновационных, инвестиционных и трудовых ресурсов), а также результатов и эффективности экономической деятельности на основе их использования, обеспечивающую развитие производства предприятия в перспективе. Для проведения дальнейших рассуждений по установлению ключевых положений, лежащих в основе деятельности предприятием следует выявить эффективные методы использования потенциала предприятия.

1.2 Основные методы определения производственного потенциала предприятия

В настоящее время существует множество методик, позволяющих оценить уровень производственного потенциала предприятия. Комплексная модель оценки производственного потенциала предприятий основана на экспертной оценке весовых значений структурных элементов, образующих производственный потенциал и соотнесении фактических производственных показателей к целевым производственным индикаторам.

Применение методики оценки производственного потенциала предприятий предполагает выполнение следующего алгоритма действий.

Этап 1 - Отбор структурных элементов производственного потенциала. Оценку уровня производственного потенциала предлагается рассчитывать по пяти структурным элементам его образующим, с целью более точной и всесторонней оценки. К структурным элементам производственного потенциала должны быть отнесены: человеческие, финансовые, производственные, технологические и информационные ресурсы.

Человеческие ресурсы производственного потенциала предприятия представляют собой потенциально возможное применение в процессе производства комплекса необходимых знаний, умений и навыков работников, для эффективного решения производственных задач. Стоит отметить, что именно человеческие ресурсы играют определяющую роль в эффективном формировании и использовании производственного потенциала предприятий.

Финансовые ресурсы как структурный элемент производственного потенциала предприятий представляют собой собственный, заемный и привлеченный денежный капитал, который используется предприятием для формирования своих активов и осуществления производственно-финансовой деятельности. Другими словами, финансовые ресурсы представляют собой возможности руководства предприятия по усилению производственного потенциала, а именно за счет модернизации производственной составляющей, применяемых технологий и повышения квалификации работников.

Производственные ресурсы как один из основных структурных элементов производственного потенциала реализуются через обеспечение функционирования процесса производства и выражаются через производственные фонды.

Технологические ресурсы - важнейший структурный элемент производственного потенциала, который используется в процессе производства посредством реализации применяемых технологии в производственной деятельности и технологических возможностей.

Информационные ресурсы - комплекс информации о процессах и состоянии имеющихся ресурсов, позволяющий реализовывать эффективное управление и взаимодействие между всеми структурными элементами производственного потенциала предприятия.

Этап 2 - Определение показателей, характеризующих состояние структурных элементов производственного потенциала предприятий.

Для комплексной оценки уровня производственного потенциала предприятий целесообразно использовать индикаторы, наиболее полно отражающие возможности производства по выпуску продукции. Важной особенностью предлагаемых целевых индикаторов является возможность учета не только количественных, но и качественных характеристик структурных элементов производственного потенциала предприятий.

Индикаторы для оценки производственного потенциала предприятий по структурным элементам приведены в таблице 1.2.1 [18, с. 48].

Этап 3 - Определение значений и весов целевых индикаторов оценки производственного потенциала по каждому структурному элементу.

Определение значений целевых индикаторов предлагается проводить на основе сопоставления фактических и плановых результатов от производственной деятельности предприятия. Весовые коэффициенты статистической позиции в плановых и фактических величинах показателя могут отличаться, если экспертная группа, проводящая расчеты, примет по этому поводу мотивированное решение.

Таблица 1.2.1 - Индикаторы оценки производственного потенциала предприятий

Структурный элемент	Индикатор оценки
Технологические ресурсы	коэффициент автоматизации производства
	коэффициент непрерывности
	уровень брака
Финансовые ресурсы	доля амортизационных отчислений
	уровень оборачиваемости средств
	показатель абсолютной ликвидности
Человеческие ресурсы	уровень специализации работников
	количество рационализаторских предложений
	коэффициент постоянства кадров
Производственные ресурсы	коэффициент износа ОПФ
	коэффициент загрузки
	уровень производительности
Информационные ресурсы	степень значимости и востребованности информации
	уровень затрат на информационные ресурсы
	коэффициент автоматизации

При этом особого подхода требует расчет целевых индикаторов, количественные значения которых невозможно определить на основе формируемых статистических данных предприятия. Для таких целевых индикаторов расчеты должны базироваться на экспертных оценках. В случае недоступности необходимых статистических данных, сомнений в их достоверности или по другим обоснованным причинам решением экспертной группы часть целевых индикаторов, предусмотренных данным методом оценки, может быть заменена другими или исключена из расчета.

Этап 4 - Определение и интерпретация значения комплексного интегрального показателя производственного потенциала.

На данном этапе производится расчет по каждому из целевому индикатору и структурному элементу производственного потенциала предприятия. По результатам выполненных расчетов определяется комплексный интегральный показатель производственного потенциала.

Руководству предприятий при разработке и осуществлении планов по стратегическому развитию предприятий, необходимо определить комплекс организационных мероприятий, который будет способствовать более рациональному использованию имеющихся возможностей. При этом особенное внимание необходимо, на наш взгляд, уделить вопросам связанным с человеческими ресурсами. Сегодня именно человеческие ресурсы играют определяющую роль в формировании и использовании производственного потенциала предприятий, при этом формируют так необходимые сегодня конкурентные преимущества. Система целевых индикаторов может служить гибким и удобным инструментом мониторинга производственных процессов, происходящих на предприятиях. Однако она сама нуждается как в непрерывном совершенствовании в связи с изменением задач, решаемых государственной отраслевой политикой, так и в адаптации к изменениям, происходящим в сфере государственной статистики [10, с. 831].

Таким образом, применение методики комплексной оценки производственного потенциала предприятий позволит руководителям предприятий комплексно подходить к процессу оценки, при этом будут учитываться не только количественные, но и качественные параметры производственного потенциала, выявлять точки роста, формировать научно-обоснованные производственные программы, принимать своевременные управленческие решения, направленные на повышение уровня производственного потенциала.

1.3 Особенности управления производственным потенциалом на отечественных предприятиях

Управление производственным потенциалом организации определяют как совокупность процессов прямого и косвенного воздействия на производственный потенциал, обеспечивающих устойчивое функционирование организации.

В зависимости от масштаба и сложности задач можно выделить процессы оперативного, тактического и стратегического управления.

Оперативное управление предлагаем рассматривать как сохранение производственного потенциала путем контроля его состояния и функционирования.

Тактическое управление, по нашему мнению, должно предусматривать дополнительно возможность регулирования и корректирования состояния и применения производственного потенциала.

Стратегическим называем процесс управления жизненным циклом производственного потенциала, в котором выделяем 3 фазы: построение, поддержание и преобразование производственного потенциала.

Модель процесса функционирования производственного потенциала организации предприятия представлена на рисунке 1.3.1 [16, с. 33].



Рисунок 1.3.1 - Модель процесса функционирования производственного потенциала организации предприятия

Полагаем, что каждая фаза жизненного цикла автономна, имеет частный результат, включает ряд этапов, характеризуется сбалансированным инструментарием и определенным составом участников. Фаза построения состоит в создании ценностно-ориентированной структуры производственного потенциала и доведении его характеристик до желательного уровня. Построение производственного потенциала осуществляется с учетом состояния деловой среды и итогов предшествующей деятельности организации. Результатом этой фазы является сформированный производственный потенциал, отвечающий ключевым ценностям организации.

Фаза поддержания состоит в сохранении структуры и продуктивности производственного потенциала путем контроля, анализа, регулирования (корректирования) его состояния и применения. Фаза преобразования означает формирование новой структуры производственного потенциала на основе новых ключевых ценностей организации, что является началом следующего жизненного цикла.

Стратегическое управление начинается с анализа деловой среды и выработки ключевых ценностей. Ключевыми считаем рыночную, экономическую и организационные ценности. Рыночная ценность состоит в соответствии организации состоянию деловой среды, экономическая - в прибыльности. Организационные ценности отражают приоритеты в управлении привлеченными ресурсами.

Рассматривая ключевые ценности как стратегические ориентиры организации, можно сформулировать требования к комплексу их измерителей: перспективная направленность; результативность; чувствительность к изменению деловой среды; чёткость содержания показателей; простота расчета и доступность информации; возможность отслеживания показателей в оперативном режиме.

Руководствуясь этими требованиями, показателями рыночной ценности считаем рост продаж и рыночную капитализацию. В качестве показателей экономической ценности предлагаем прибыль до уплаты налогов и чистый денежный поток.

Рост продаж отражает способность организации создавать и удерживать потребителей продукции. Высокую значимость роста продаж отмечают зарубежные и отечественные ученые, опираясь на результаты эмпирических исследований. Некоторые рассматривают рост продаж как субститут добавленной стоимости.

Другие полагают, что рост продаж предшествует росту активов и численности работников, что впоследствии сопровождается увеличением доли рынка и прибыли. Но все сходятся на том, что быстрый рост может вызвать финансовые затруднения и даже банкротство. Поэтому одной из стратегических задач является обеспечение сбалансированного и устойчивого роста продаж, позволяющего поддерживать доходность и финансовую политику организации.

Рыночная капитализация отражает отклик инвесторов на поведение организации на рынке. Прибыль и чистый денежный поток характеризуют умение организации использовать спрос на продукцию в своих экономических интересах. Все эти показатели называем показателями продуктивности.

Измерителями организационных ценностей и результативности управления производственным потенциалом предлагаем сводные показатели: сводный ресурсный индекс (СИР), отражающий состояние производственного потенциала, и сводный процессный индекс (СИП), отражающий результаты его применения.

На основании изложенных авторских представлений разработан механизм управления производственным потенциалом, включающий циклы стратегического, тактического и оперативного управления.

Характер, масштаб задач управления и требования к оперативности их выполнения определяют формат контроля. Оперативное управление должно включать контроль и оценку результативности управления производственным потенциалом посредством показателей продуктивности. В разрезе тактического управления предлагаем использовать для контроля дополнительно сводные индексы производственного потенциала и показатели ресурсных потенциалов организации.

Формирование сводных индексов предлагаем проводить на базе индикаторного метода. В ходе стратегического управления требуется расширение спектра контрольных показателей за счет включения наряду с индикаторами частных показателей, характеризующих состояние и результативность использования производственного потенциала, которые подбираются на основе ключевых ценностей организации [12, с. 42].

Опираясь на ранее полученные результаты, полагаем, что управление производственным потенциалом должно осуществляться с помощью технологий управления, поскольку, благодаря комплементарности компонентов, именно технологии позволяют обеспечить надежность и экономичность результата. Для стратегического управления предлагаем использовать технологии, специализированные по фазам управления жизненным циклом производственного потенциала (технологии построения, поддержания, преобразования).

Технология построения направлена на создание производственного потенциала в соответствии с ключевыми ценностями организации. Технология поддержания должна обеспечивать сохранение производственного потенциала путем контроля, анализа, регулирования и корректирования его состояния и функционирования в соответствии с базисными значениями показателей продуктивности, поэтому она предлагается также как инструмент тактического управления. Регулирование определяем как устранение отклонений в состоянии и функционировании производственного потенциала, которые превосходят допустимые пределы. Корректирование рассматриваем как совершенствование составляющих производственного потенциала при сохранении ключевых ценностей организации. Технология преобразования направлена на реструктуризацию производственного потенциала в соответствии с новыми ключевыми ценностями организации.

Учитывая доминирующее значение роста продаж среди показателей продуктивности, полагаем, что организация функционирует устойчиво, если наблюдается рост или сохранение в допустимых пределах прибыли до уплаты налогов, чистого денежного потока и рыночной капитализации при заданном уровне роста продаж. Допустимый уровень вариативности показателей продуктивности определяется руководством организации.

Изложенные представления определяют логику построения методологии исследования, измерения и оценки результативности управления производственным потенциалом [5, с. 72].

Таким образом, в современных экономических условиях одной из доминант в управлении производственными организациями становится поддержание устойчивого функционирования. Рациональный способ решения этой задачи состоит в создании ценностно-ориентированного производственного потенциала и применении его как средства управления устойчивым функционированием производственной организации. Для обоснования этого предположения разработано авторское представление об организационном потенциале в свете современных концепции стратегического управления, установлены закономерности его формирования, функционирования и развития. На этой основе определена сущность управления производственным потенциалом, предложен механизм управления и специализированные технологии управления. Полагаем, что разработанные теоретические положения позволяют создать методологию измерения и оценки результативности управления производственным потенциалом, позволяющую связать экономические результаты организаций с показателями организационной деятельности и доказать возможность применения производственного потенциала как средства управления устойчивым функционированием производственных организаций.

2. Анализ производственного потенциала ООО «Аквамарин»

2.1 Общие показатели деятельности предприятия

Производственно-коммерческая фирма ООО «Аквамарин» работает на рынке наружной рекламы более 12 лет. Она была создана 22 мая 2001 года как агентство, специализирующееся на производстве всех видов наружной рекламы, профессиональном оформлении транспорта и предлагающее своим клиентам полный цикл - от выезда и замеров на месте и технической проработки проекта до изготовления и монтажа конструкций, а также согласования со всеми необходимыми инстанциями.

Миссия предприятия - завоевание лидерских позиций на рынке наружной рекламы Республики Татарстан и г. Набережные Челны.

Виды деятельности ООО «Аквамарин» включают следующие:

- разработку дизайна средств наружной рекламы и фирменной атрибутики;

- производство всех видов наружной и интерьерной рекламы на территории РФ;

- размещение рекламы на городском транспорте: оформление трамваев, автобусов, маршрутного коммерческого транспорта, троллейбусов по региону Татарстан;

- частичную и полную покраску автобусов, фургонов, фур, грузовиков и т.д.;

- облицовку зданий композитными материалами (вентилируемые фасады), входных групп и т.п. из высококачественных материалов на собственном современном оборудовании.

- фрезерно-гравировальные работы: гравирование табличек, памятных надписей, гардеробных номерков, эксклюзивную сувенирную продукцию.

Предприятие весьма территориальноемкое, поэтому организационная структура выглядит таким образом, как показано на рисунке 2.1.1.

Организационная структура ООО «Аквамарин» - штабная. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив, при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (бухгалтерия, отдел продаж, технический отдел, отдел маркетинга, юридическая служба, отдел кадров).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1.1 - Организационная структура ООО «Аквамарин»

В данном случае подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Собственные производственные мощности ООО «Аквамарин» позволяют не зависеть от сторонних производителей и всегда предлагать клиентам продукцию по конкурентным ценам. Большой опыт в использовании в производстве следующих технологий: фрезерная резка и обработка пластика, гибка металлопроката, широкоформатная печать, светодиодные технологии позволяет добиться высоких эстетических и эксплуатационных качеств продукции. Команда опытных дизайнеров, менеджеров, высококвалифицированных специалистов производства, монтажников позволяет качественно и в срок реализовывать проекты любой степени сложности. Рассмотрим финансовые показатели деятельности предприятия в таблице 2.1.1.

Несмотря на увеличение валовой прибыли, динамика издержек также положительна в 2016 году, что снижает показатель чистой прибыли.

Таблица 2.1.1 - Финансовые показатели деятельности ООО «Аквамарин» в 2014-2016 гг., тыс. руб.

Показатель	Годы	Изменение за три года
	2014	2015	2016	тыс. руб.	%
Валовая прибыль	65866,3	69465,3	69458,541	3592,22	5,45
Общие издержки	24563,7	25629,7	36331,65	11768	47,91
Чистая прибыль	41302,7	43835,7	33126,891	-8175,8	-19,79

В целом за три года он уменьшился на 8175,8 тыс. руб. или на 19,79 %. Резкое увеличение издержек в 2015 году вызвано сменой поставщиков, затратами на логистические операции, приобретением нового оборудования и расходами на его обслуживание.

Рисунок 2.1.2 - Динамика экономических показателей деятельности ООО «Аквамарин» в 2014-2016 гг., тыс. руб.

В соответствии с финансовым планом 2016 г. ООО «Аквамарин» производство планировалось к концу года вывести на уровень безубыточности, однако большой спрос привел к превышению полученной чистой прибыли над запланированным значением на 189,8 тыс. руб. (см. табл. 2.1.2).

Таблица 2.1.2 - Исполнение плана ООО «Аквамарин» за 2014-2016 гг., тыс. руб.

Чистая прибыль	2014	2015	2016
план	43466,96	43683,33	32937,09
факт	41302,7	43835,7	33126,89
Исполнение плана, %	95,0209	100,3488	100,5763

Исходя из показателей выполнения плана видно, что в 2015 и в 2016 году план перевыполнен, следовательно, у предприятия есть производственный потенциал.

Система показателей финансовой устойчивости ООО «Аквамарин» представлена в таблице 2.1.3. Коэффициент автономии составил в 2016 году 0,483, коэффициент соотношения заемных и собственных средств - 0,95, что соответствует необходимым нормам по данным показателям. Исходя из данных, можно сделать вывод о том, что ООО «Аквамарин» в 2016 году находилось в устойчивом финансовом положении, однако коэффициент автономии несколько ниже общепринятого показателя.

Таблица 2.1.3 - Система показателей финансовой устойчивости ООО «Аквамарин» в 2016 г.

Показатель	Алгоритм расчета	Значение показателя	Рекомен-дуемое значение
Коэффициент автономии (коэффициент независимости, коэффициент концентрации собственного капитала)		0,483	>0,5
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (коэффициент финансирования)		0,95	<1
Коэффициент маневренности собственного капитала		0,20	0,2-0,5 и более
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами		0,31	0,1-0,3 и более

В настоящее время в ООО «Аквамарин» среднесписочная численность персонала составляет около 200 человек, динамика персонала за три года представлена в таблице 2.1.4. В 2016 году численность персонала увеличилась на 29 человек или на 16,86 %, что связано с целью сохранения кадрового ядра.

Таблица 2.1.4 - Динамика среднесписочной численности персонала ООО «Аквамарин» за 2014-2016 гг., чел.

Категория работников	Количество персонала, чел.	Изменение за три года
	2014	2015	2016	чел.	%
Рабочие	115	126	128	13	11,30
Служащие	38	46	48	10	26,32
Руководство	19	25	25	6	31,58
Итого	172	197	201	29	16,86

В противном случае компания утратила бы свой трудовой потенциал и была бы среди аутсайдеров, что ООО «Аквамарин» позволить себе не могло. Коллектив организации характеризуется следующими параметрами: средний возраст работника организации в настоящее время составляет 42 года, т.е. коллектив организации достаточно молод; более 30% работников организации получили высшее и среднее профессиональное образование, и составляют «костяк» организации; стаж работы более 70% работников организации составляет 5 и более лет, что свидетельствует о комфортности работы в ООО «Аквамарин» и здоровом морально-психологическом климате в коллективе; более 53% рабочих имеют высокую квалификацию, т.е. способны производить сложную продукцию.

Таким образом, резюмируя все вышеизложенное, можно сделать следующие выводы о деятельности ООО «Аквамарин». Организация занимается производством наружной рекламы. Исходя из данных по финансово-хозяйственным показателям, можно сделать вывод о том, что ООО «Аквамарин» в 2016 году находилось в устойчивом финансовом положении. С целью сохранения кадрового ядра за период с 2014 г. по 2016 г. численность персонала увеличилась на 29 чел. (16,86 %). В целом высокие качественные характеристики персонала не вызывают сомнений.

2.2 Анализ и оценка производственного потенциала ООО «Аквамарин» и методов его определения

В ходе проведенного анализа деятельности ООО «Аквамарин» выявлены следующие производственные бизнес-процессы, их основные недостатки (см. табл. 2.2.1). В результате анализа деятельности структурных подразделений, а также положений, их регламентирующих, были установлены взаимосвязи между производственного процессами и подпроцессами.

Основные недостатки процессов производства ООО «Аквамарин» относятся к проблемам управления стоимостью процессов производства, их можно разделить на две группы: проблемы, связанные с трудоемкостью необходимых работ по подготовке данных и осуществлению расчетов с помощью существующих методов; проблемы, связанные с детализацией описания бизнес-процессов при внедрении процессно-ориентированного управления.

Таблица 2.2.1 - Основные недостатки процессов производства ООО «Аквамарин»

Наименование процесса	Владелец	Основные недостатки
«Основное производство»	Начальник основного производства	временные затраты на подготовку данных для детализации процесса
«Ремонт»	Заместитель директора по техническим вопросам	большое количество подпроцессов
		сложность контроля подпроцессов
«Обеспечение ресурсами»	Специалист по снабжению	применение укрупненных расчетно-статистических нормативов
«Социально-бытовое обеспечение»	Коммерческий директор	отсутствует методика определения подпроцессов
		затраты не детализируются
«Управление»	Генеральный директор	сложность расчетов затрат, высокие издержки
		несопоставимые группировки производственных затрат и калькуляции
		сложность координации процесса

В соответствии с проведенными расчетами было получено следующее распределение стоимости вспомогательных процессов производства (подпроцессов) ООО «Аквамарин» (см. табл. 2.2.2). Суммарная стоимость производств ООО «Аквамарин»: в январе 2016 г. составила 131699,8 руб., в феврале - 142337,4 руб., в марте - 93793,8 руб., причем больше всего средств затрачено на обеспечение производств материально-техническими ресурсами, а также средства выделялись на ремонт.

Таблица 2.2.2 - Распределение стоимости вспомогательных процессов производства в разрезе производств за 2016 г., руб.

Наименование производства	Месяц	Название производственного процесса	Итого
		Ремонт	Обеспечение материально-техническими ресурсами	Социально-бытовое обеспечение	Управ- ление
Разработка проекта (макета)	январь	9529,6	48245,3	864,3	303,5	58942,7
	февраль	7398,3	53181,8	1022,5	285,1	61887,7
	март	7239	32912,9	749,8	1345,8	42247,5
Заготовка ресурсов, оборудования	январь	5914,4	25246,4	416,5	148,8	31726,1
	февраль	5616,3	25527,6	478,8	133,7	31756,3
	март	4811,7	16553,6	414,6	598	22377,9
Процесс производства конструкций	январь	7980,6	19459,4	258,7	67,4	27766,1
	февраль	10630,5	22516,1	285,6	62,4	33494,6
	март	4115,8	16187,6	199,8	206,6	20709,8
Монтаж, установка, сборка, демонтаж	январь	1808,9	11104,2	260,1	91,7	13265
	февраль	1815,5	12974,4	322,4	86,4	15198,8
	март	1113,1	6642,4	263,2	440	8458,6
Итого	январь	26399,1	102969,9	1746,3	584,5	131699,8
	февраль	27628,2	112160,9	2013	535,2	142337,4
	март	17328,7	72435,6	1572,6	2456,8	93793,8

Результаты расчетов показывают (см. табл. 2.2.3), что в среднем за первый квартал 2016 г. наибольший удельный вес стоимости вспомогательных процессов производства приходился на разработку макета и заготовку ресурсов, оборудования (44,33%), наименьший - на монтаж, установка, сборка, демонтаж (10,04%).

Таблица 2.2.3 - Усредненное распределение стоимости вспомогательных процессов производства в разрезе производств за первый квартал 2016 г.

Наименование производства	В среднем за квартал, руб.	Удельный вес, %
Разработка проекта (макета)	54359,3	44,33
Заготовка ресурсов, оборудования	28620,1	23,34
Процесс производства конструкций	27323,5	22,28
Монтаж, установка, сборка, демонтаж	12307,47	10,04
Итого	122610,4	100

Управление стоимостью вспомогательных производственных процессов ООО «Аквамарин» осуществляется с помощью бюджетирования и разработки системы показателей, характеризующих эффективность выполнения процессов производства.

О рентабельности продаж ООО «Аквамарин» можно судить по данным, приведенным на рисунке 2.2.1. По итогам 2016 г. затраты на 1 руб. выручки составили 99,2 копейки, а коэффициент рентабельности продаж равен 1,008.

Рисунок 2.2.1 - Затраты на 1 руб. доходов (нарастающим итогом) за 2016 г., коп.

Недостатки работы с производственным потенциалом в ООО «Аквамарин» напрямую связаны с выбором уровня детализации описания процессов производства при внедрении процессно-ориентированного управления. Проведенный анализ степени развития системы процессного управления ООО «Аквамарин» выявил ее соответствие нулевому уровню, который характеризуется следующими признаками (см. табл. 2.2.4).

Учитывая ограниченность ресурсов организации (финансовых, кадровых), целесообразно на данном этапе сконцентрировать усилия на достижении первого уровня, с последующим развитием в среднесрочной перспективе до 2-3 уровня.

На этапе планирования бизнес-процессов очень важно акцентировать внимание группы по внедрению процессного подхода на необходимости формирования условий для последующего управления производством, где их необходимо выделить укрупненно на основе анализа основных функций структурных подразделений. Имеется обобщенное представление о вспомогательных бизнес-процессах, т.е. детально не прописана структура вспомогательных процессов производства.

Таблица 2.2.4 - Анализ текущей ситуации и потенциала производства ООО «Аквамарин»

Текущая ситуация	Идеальная ситуация
- детально изучен и регламентирован бизнес-процесс «Производство», входящие в него подпроцессы и операции пронормированы и подробно описаны в технологической документации;	- вспомогательные бизнес-процессы выделены укрупненно на основе анализа основных функций структурных подразделений, при этом под бизнес-процессом (подпроцессом) подразумевается деятельность определенного структурного подразделения;
- имеется обобщенное представление о вспомогательных бизнес-процессах (т.е. детально не прописана структура вспомогательных процессов производства, а формальное обобщенное описание процессов производства осуществлено лишь в рамках системы менеджмента качества);
- в основе управления ООО «Аквамарин» лежат функции, выполняемые структурными подразделениями в соответствии с организационными документами;	- определены владельцы процессов производства;
- слабая взаимосвязь между функциональными подразделениями, постоянные проблемы, возникающие на «стыке» разных функциональных подразделений;	- установлены взаимосвязи между выделенными бизнес-процессами на уровне «поставщик-потребитель обобщенного продукта»;
- существует сводная производственная спецификация, на основе которой осуществляется калькуляция себестоимости продукции в части прямых производственных расходов;	- бюджетирование осуществляется в рамках структурных подразделений, т.е. бюджет составляет ограниченную стоимость бизнес-процесса. Если структурное подразделение охватывает несколько процессов производства, то его бюджет распределяется между ними по определенной базе
- стоимость вспомогательных бизнес-процессах не рассчитывается, а их суммарная стоимость переносится на себестоимость видов выпускаемой продукции котловым методом пропорционально единой базе распределения;
- решение об аутсорсинге вспомогательных бизнес-процессов принимается в основном на основе экспертной оценки;	- решение об аутсорсинге неэффективных вспомогательных бизнес-процессов принимается на основе их приближенной оценки
- автоматизированная информационная система предприятия охватывает комплексно лишь основное производство в форме сводной производственной спецификации;	- конкретные (детальные) продукты бизнес-процессов, обладающие технико-экономической оценкой, как правило, не выделяются;
- попроцессное планирование и учет осуществляются лишь в рамках бизнес-процессов «Производство» в отдельной автоматизированной задаче	- распределение стоимости процессов производства на себестоимость конечной продукции предприятия осуществляется по определенной базе

По информации отдельных исследователей, в настоящее время в большинстве российских предприятий, в том числе и на ООО «Аквамарин», существуют и действуют лишь отдельные фрагменты нормативной базы, основные недостатки которых следующие:

а) технологические расходные нормы не увязаны с нормами, на основе которых рассчитывается потребность в ресурсах;

б) затраты обезличены из-за несопоставимых группировок производственных затрат и калькуляции;

в) применение укрупненных расчетно-статистических нормативов, рассчитанных по условным признакам и показателям;

г) фрагменты базы корректируются разными специализированными группами.

Это привело к тому, что в этих базах содержится не более 50% необходимой информации об основных ценах, 15-30% о вспомогательных цехах, отсутствует информации об обслуживающих подразделениях.

На основе анализируемой документации, опроса руководителей автор рассмотрел детально основные недостатки предприятия в работе с производственным потенциалом в таблице 2.2.5.

Ввиду того, что производственный потенциал оценивается эффективностью распоряжения ресурсами предприятия, определено, что слабыми сторонами организации в управлении персоналом и организационном развитии являются неоперативное решение задач ввиду сопротивления персонала изменениям (нововведениям). Данная гипотеза подтверждена отсутствием эффективных механизмов стимулирования персонала к производительному труду, а также адаптации персонала к изменениям. Также проблемой управления персоналом в ООО «Аквамарин» является несовершенство организационной структуры предприятия, так как численность вспомогательного персонала превышает численность основных рабочих, дублирование и «размытость» функций подразделений представляет угрозу дальнейшим изменениям на предприятии.

Следует рассмотреть наиболее важные факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность ООО «Аквамарин».

Таблица 2.2.5 - Основные слабые стороны ООО «Аквамарин» в разрезе процессов управления

Мощности предприятия	Значительное количество простаивающего оборудования и площадей.
	Изношенность основных производственных фондов.
	Недостаток мощностей по определяющим позициям
Управление персоналом и организационное развитие	Неоперативное решение задач.
	Сопротивление персонала изменениям (нововведениям).
	Наличие дефицитных специальностей.
	Отсутствие эффективных механизмов стимулирования персонала к производительному труду.
	Высокий средний возраст персонала.
	Излишняя численность персонала.
	Несовершенство организационной структуры предприятия (численность вспомогательного персонала превышает численность основных рабочих, дублирование и «размытость» функций подразделений).
Технологии	Устаревшие технологии.
Корпоративные отношения	Слабый учет интересов предприятия в отношениях с партнерами
	Практическая невозможность проведения собственной политики финансово-хозяйственной деятельности.
	Отсутствие мотивирующих факторов к совершенствованию деятельности.
	«Взращивание» внутренней конкуренции со стороны основных партнеров.
Продуктовая политика	Узкий продуктовый ряд, отсутствие продукта предприятия в развивающихся сегментах
	Длительный цикл разработки продукции до постановки в производство.
	Отсутствие собственной службы для разработки сопутствующей документации и сервиса
	Низкая доля диверсификации и инициативных проектов в общем объеме производства.
Качество	Большое количество брака внутрикорпоративных поставщиков.
	Низкая унификация изделий.
	Низкий самоконтроль производственного персонала.
	Децентрализация служб контроля качества.
	Отсутствие действенного механизма обратной связи в отношениях «продавец-покупатель» с целью повышения качества продукции.
Закупки и логистика	Высокий уровень запасов ТМЦ, незавершенного производства.
	Незаинтересованность предприятий в качественном и оперативном оказании логистических услуг.
	Постоянное внесение корректировок в исполнительную программу.
	Высокий уровень материальных затрат в общей стоимости

Отдельные факторы представляют собой основные угрозы, возможности, сильные и слабые стороны предприятия. Чрезвычайно сильная финансово-экономическая зависимость ООО «Аквамарин» от цен поставщиков обусловлена используемым компанией способом установления цен на продукцию внутрикорпоративного оборота. Возможность потери значительной доли внутреннего рынка связана, в первую очередь, с увеличением схожих компаний. На внутреннем рынке позиции ООО «Аквамарин» стабильны, компания является второй по объему производства. Однако, принимая во внимание совершенно очевидную сильную корреляцию рынков, перспективы развития ООО «Аквамарин» необходимо рассматривать еще с позиции развития рынка других видов рекламы.