Совершенствование стилей и методов управления в организации на примере администрации села Засопка муниципального образования "Читинский район"

2) Рациональный (решительный) - иррациональный (уступчивый и непосредственный);

3) Мыслительный тип (логик) - эмоциональный тип (этик). Для мыслительного типа характерно стремление понять, объяснить, существенные черты, закономерности событий, жизни. Для эмоционального типа - самое главное выразить отношение к событию, его оценка и его "принятие" или "непринятие".

4) Ощущающий тип (сенсорик) - интуитивный тип (интуит). Сенсорику присуще принятие событий как реальность, а интуитивному свойственна способность прогнозировать будущее развитие событий, присуще воображение.

Психосоциотипы можно легко определить с помощью тестирования, а краткая характеристика позволяет проанализировать отличительные особенности и уязвимые их качества.

Среди сотрудников администрации с.Засопка было проведено психологическое тестирование - цифровой тест "Социотип". Каждому из сотрудников индивидуально был предложен бланк теста и получены следующие результаты. (Приложение Е)

Глава администрации и главный бухгалтер - "Драйзер" или "Охранитель" (этико-сенсорный интроверт) - эмоциональный человек, но не демонстрирует своих эмоций. Избегает ссор, неприятных людей, которые сделали ему зло. Но в случае необходимости может постоять за себя, резко поставив обидчика на место. Часто считает, что мир нравственно испорчен и причина всех бед именно в этом. Любит говорить о моральных принципах и долге.

Специалист и по совместительству Землеустроитель - "Горький" или "Попечитель" (логико-сенсорный интроверт). Мышление практической, деловой направленности, стремится выполнить работу планомерно, в срок. Не любит неясностей, расплывчатостей, нечеткости, стремится "разложить все по полочкам". Под его руководством могут хорошо выполняться производственные планы, но не исследовательские работы. Стремится контролировать каждый вопрос, углубляясь в детали.

Инспектор военно-учетного стола - "Дон Кихот" или "Новатор" (интуитивно-логический экстраверт). Интуиция - самое сильное качество. Он мало интересуется выгодой и доводит дело до детального конца. Его привлекает все новое. Любит размышлять глобально и много читать. Но он плохо чувствует отношение к себе окружающих, но осторожен с незнакомыми людьми. Этих людей ценят за энтузиазм и интеллектуальную проницательность. Хорошо генерируют идеи и могут делать несколько дел одновременно.

Бухгалтер ЖКО - "Дюма" или "Художник" (сенсорно-этический интроверт) - любит уют, хороший этический вкус в одежде, не любит беспорядка, особенно на рабочем столе. Не любит скандалы, не ссорится, уступает в ссоре, старается не наказывать детей, не принуждать. Не любит проявлять большую деловую активность, но в то же время ценит возможность заработать хотя бы небольшую сумму денег.[34]

В управлении очень важно знание психотипов, поскольку это дает возможность прогнозировать взаимоотношения в коллективе, предупреждать конфликты, формировать благоприятный психологический климат, что влияет на эффективность работы.

В соответствии с рисунком 2 взаимоотношений психотипов можно сделать следующие выводы.

Драйзер - Драйзер - отношения тождественные. Информация легко передается от одного человека к другому (хорошо для отношений "учитель" - "ученик"). Но если их знания выравниваются, они становятся неинтересны друг другу.

Драйзер - Дон Кихот. - здесь самым сильным чувствам одного соответствуют слабые стороны другого. Особенно это давление невыносимо при тесном общении. В данном случае сотрудники уважают друг друга, могут советоваться.

Дон Кихот - М.Горький - отношения ревизии. Ревизор оказывает воздействие, высказывая какие-то замечания, на которые болезненно реагирует ревизуемый (М.Горький). Конфликт неизбежен при длительном и тесном взаимодействии.



Рисунок 2. Взаимоотношения сотрудников администрации с.Засопка

Драйзер - Горький - деловые отношения. Спокойные отношения, но в целом это взаимодействие людей с разными целями. Близкие отношения нежелательны, т.к. короткая психологическая дистанция приводит к раздражению.

Драйзер - Дюма - эти очень похожи на первый взгляд, но на одни и те же вещи они смотрят по разному. Конфликтуют всерьез они редко, легко, без трений могут расстаться.

Дюма - Дон Кихот - это отношения полного дополнения людей друг другом. Они совпадают по способу мышления, образу жизни. Она надежные партнеры в работе.

Дюма - Горький - передаточные отношения. Мысли и идеи одного передаются на другого. Это хорошие сотрудники.[32]

Таким образом, проведенное психологическое исследование позволяет судить о совместимости психотипов сотрудников администрации с.Засопка. Это важнейший аспект управленческой практики, поскольку от этого напрямую зависит эффективная работа всего коллектива, психологический климат в нем.

Анализ тестирования показывает, что сложились спокойные и деловые отношения. Им хорошо работать друг с другом, если при этом они не переступают грань личных отношений. Однако этот коллектив нельзя назвать хорошо сплоченным. Коллектив еще не выступает как единое целое, еще нет полного взаимопонимания и доверия.

3.3 Стили работы ведущих сотрудников администрации с. Засопка

Стиль работы - это стабильная и продуктивная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, выражающая его взгляды, индивидуальность и личные качества. Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделил авторитарный, демократический и анархический (либеральный) стили.[30] Характеристика стилей управления представлена в сводной таблице 7.

Перечисленные стили управления не имеют между собой четкой границы и на деле плавно переходят друг в друга.

Современная теория управления рассматривает три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий и ситуативный. Согласно личностной теории руководители обладают определенным набором психологических качеств (уверенность в себе, острый и гибкий ум, сильная воля, организационные способности и т.п.), однако порой лидером ставится человек и не обладающий перечисленными свойствами.

Таблица 7 Характеристика стилей управления

Характеристика	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решения	Единоличный	На основе консультации сверху или мнение групп	На основе указаний
Распределение ответственности	Полностью на руководителе	В соответствии с полномочиями	Полностью на исполнителе
Способ доведения решения до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принцип подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников, помощь им в карьере	Ориентация на творческих работников, высококлассных специалистов
Отношение к знаниям	Считает, что все знает	Постоянно учится и требует этого от других	Безразличие
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляют
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жестокое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное

Согласно поведенческому подходу и лидерству его эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько манерой его обращения с подчиненными. [29] На самом деле эффективность стиля управления зависит от конкретной ситуации, возникает ситуативный подход: когда ситуация меняется, меняется и оптимальный стиль.

Широкую известность получила так называемая управленческая решетка Блейка и Мутона. Она характеризует направленность руководителя на интересы дела или на заботу об отношениях с людьми.

Данная схема позволяет выделить пять стилей руководства:

1.1. - "страх перед бедностью". Руководитель оказывает минимальное внимание к человеческим отношениям и производству.

1.9. - "Дом отдыха". Руководитель сосредотачивает все внимание на хороших человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности производства.

9.1. - "авторитет - подчинение". Руководитель очень заботится об эффективности производства, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных и психологический климат в коллективе.

5.5. - "стиль компромиссов". Умеренное внимание к работе и людям, достаточная производительность труда.

9.9. - "стиль капитана команды". Руководитель проявляет одновременно усиленное внимание к подчиненным, их потребностям и к эффективности производства.

Однако стиль работы, принятый руководителем, может постоянно меняться в зависимости от каких-либо ситуаций. Однако, люди как правило тяготеют к одному или двум стилям управления. [27]

Изучение стилей работы сотрудников администрации с.Засопка осуществлялось на основе наблюдения и путем проведения психологического тестирования (Приложение Ж). Анализ полученных результатов позволяет сделать вывод о том, что стиль работы Главы администрации, а также инспектора ВУС стремится к демократическому, хотя и порой переходит в либеральный. Главный бухгалтер придерживается авторитарного переходящего к демократическому стилю управления. Специалист села более расположен к авторитарному стилю управления.

Глава администрации всегда советуется с окружающими, прежде чем принять решение. Порой он бывает слишком мягок и не может быть слишком требовательным к подчиненным.

Инспектор ВУС мало заинтересован в качественном выполнении работы, оказывает минимальное внимание отношениям в коллективе. Его стиль работы можно назвать переходящим от демократического к авторитарному. Специалист села стремится к авторитарному стилю. Это заметно по тому, что она всегда старается быть в центре всех событий и принимать ведущие решения.



Забота о производстве

- глава администрации

- главный бухгалтер

- специалист

- инспектор ВУС

Рисунок 3. Управленческая матрица (по Ф.Блейку и Д.Мутон)

Из вышеперечисленного можно сделать вывод о полученной управленческой решетке Блейка-Мутона, стилей работы ведущих сотрудников администрации с.Засопка (рисунок 3).

Но все равно невозможно эффективно управлять, придерживаясь только одного стиля управления. Если применять все эти стили в комплексе, в зависимости от сложившейся ситуации, то можно достигнуть оптимально эффективного управления.

3.4 Суточные эгограммы ведущих сотрудников администрации с. Засопка

В психологии управления используется метод составления эгограммы, предложенной Дж.Дюссеем [17]. Эгограмма характеризует, в каком эго-состоянии и в течение какого времени пребывает анализируемый работник.

КР - Контролирующий Родитель,

ВР - Воспитывающий Родитель,

В - Взрослый,

СД - Свободное Дитя,

АД - Адаптированное Дитя,

БД - Бунтующее Дитя.

Методика эгограммы заключается в том, чтобы нарисовать столбик над названием каждого эго-состояния. Высота столбика указывает на то, сколько времени человек находится в каждой роли в течение дня. Заштрихованная часть столбика поясняет мнение испытуемого, что это время было потрачено не лучшим образом (рисунок 4).

Доминирующее эго-состояние человека свидетельствует о его стиле работы. Согласно проведенному тестированию, мы получили следующие результаты (таблица 8).

Глава администрации



Специалист

Главный бухгалтер

Рисунок 4. Эгограмма ведущих сотрудников администрации села

Таблица 8 Стили работы ведущих сотрудников администрации с.Засопка

Сотрудник	Эго-состояние	Стиль деятельности
1. Глава администрации	Взрослый (В)	Часто он демократичен (как в общении, так и в принятом решении, ориентируется на информацию. Всегда деловит. Но не умеет настоять на своем и ориентируется на мнение окружающих
2. Главный бухгалтер	Контролирующий родитель (КР)	Он авторитарен и ориентируется на себя, но в то же время заботится об окружающих и считает недопустимыми чрезмерную эмоциональность и непоследовательность в работе и общении с окружающими
3. Специалист	Контролирующий Родитель (КР) и Свободное Дитя (СД)	Демократичный в общении, он может быть непоследовательным в принятии решений или не доводить их до реализации. В своей работе ориентируется на себя и любит ситуацию держать под контролем.

Каждое эго-состояние имеет свои достоинства и недостатки, в зависимости от ситуации и условий работы.

3.5 Аспекты управленческой практики

3.5.1 Совещание

Совещание - деловые встречи - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.[26]

Совещания классифицируют по следующим основным признакам:

1) по назначению:

- вырабатывающие и принимающие решение;

- разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

- подводящие итоги выполнения решений и дающие оценку результатов совещания;

- спортивные.

2) по периодичности (частоте) проведения:

- разовые;

- регулярные;

- периодические.

3) по количеству участников:

- узкий состав (до 5 чел.);

- расширенный (до 20 чел.);

- представительный (свыше 20 чел.).

4) по степени стабильности состава участников совещания:

- с фиксированным составом;

- приглашенные по списку на каждое совещание;

- комбинированные.

5) по принадлежности:

- партийные и другие общественные организации;

- административные;

- научные и научно-технические;

- объединенные.

В администрации с.Засопка не проводятся регулярные совещания, а собираются по мере необходимости. Регулярно проходят сходы села. Сход села собирается по мере необходимости для решения различных вопросов социально-экономического и других планов. Раз в год администрация отчитывается перед селянами о проделанной работе. На таком сходе села всегда присутствуют жители села, Глава администрации, специалист, руководители организаций:

1. Директор Детского сада;

2. Директор Дома Культуры;

3. Заведующая ФАПом;

4. Начальник ЖКО;

5. Председатель ПСК "Кенонский".

Такой состав участников схода вполне оправдан, т.к. позволяет реально решать насущные проблемы села и согласовывать вынесенные решения.

В администрации села по мере возникновения надобностей регулярно проводят совещания. Вопросы обсуждаемые на таких совещаниях, связаны с функционированием объектов социальной сферы: выплата заработной платы, обеспечение материалами и оборудованием, работа ЖКО, рассмотрение жалоб населения, проведение праздников и организация различных мероприятий.

В приложении З описан сход села по вопросам организации летнего водоснабжения и оплате за коммунальные услуги. Такие сходы проходят регулярно по мере возникновения надобности. Их проводят в парке и их продолжительность не всегда возможно спланировать, т.к. могут у населения возникнуть и другие вопросы, не входящие в регламент.

На сходе села Глава администрации предложил неплательщикам выдать двухнедельное предписание о погашении задолженности в течение двух недель. Начальник ЖКО доложил о начале ремонта с 21 июня 2009 года по заявлениям граждан. Далее жители села высказали свое мнение. В конце схода большинством голосов постановил прекратить предоставлять коммунальные услуги неплательщикам. По сходу села был составлен протокол.

3.5.2 Переписка

Немалую часть рабочего времени руководителя занимает работа с корреспонденцией. Руководитель должен познакомиться с каждым поступившим документом, оценить ситуацию, принять решение, оформить его в виде резолюции.

Специалист занимается учетом входящей и исходящей информации, ведет журнал учета входящих документов, и журнал регистрации исходящих корреспонденций, где указывается дата поступления, корреспондент, краткое содержание, отметка о выполнении. Отдельно регистрируется переписка с вышестоящими органами и организациями о хозяйственном и культурном развитии села. Администрация ведет деловую переписку по самым разным вопросам. Так, например, в сентябре 2009 года были получены следующие документы:

- Служба судебных приставов - справки на жителей села - специалист;

- Комитет здравоохранения - о повышении цен на медицинские услуги - главный бухгалтер;

- Центральная Избирательная Комиссия - Приказ об организации окружной избирательной комиссии и запрос о количестве избирателей в селе - Глава администрации;

- Жалоба пенсионерки Власовой В.Н. на отсутствие выплат социальной помощи за дрова в 2003 году и др.

Получаемая корреспонденция распределяется в подразделение с учетом задач и обязанностей руководителей и специалистов. Сроки исполнения документов могут быть разные; как типовые, так и индивидуальные. Это может быть срок от 15 до 30 дней в зависимости от сложности их изучения и проверки. Индивидуальный срок определяет руководитель в своей резолюции.

Основные требования к деловому письму:[31]

1) четкость и краткость изложения;

2) полнота информации;

3) конкретность предложений;

4) убедительность и вежливость;

5) грамотное оформление.

3.5.3 Работа с телефоном

Телефон - важное средство эффективности управленческого труда, оперативного делового общения. Но при неправильном использовании им именно телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные переговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени. При этом происходит обмен информацией, решаются соответствующие вопросы и выносятся решения. Специалисту и Главному бухгалтеру приходится часто общаться по телефону. Ежедневно около двух часов занимают телефонные разговоры. Чаще всего звонят до обеда. Во время разговора специалист записывает нужную информацию на листочек или в ежедневник. Важные звонки планируются или заранее (отмечается тема и время разговора, а также имя и отчество абонента). Переговоры ведутся в деловом тоне.

Естественно, что деловые телефонные переговоры определяются прежде всего личностью звонящего, его внутренней культурой и профессиональными качествами. Очень хорошо умеет разговаривать по телефону главный бухгалтер. Его разговор по телефону отличает точность, конкретность, содержательность, пунктуальность и вежливость. При этом она всегда умеет вежливо и умело завершить разговор.

Однако есть и ошибки:

- звонок без предварительной подготовки и краткого плана разговора;

- не ведется организованная последующая запись разговоров.

Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном возможностей. Умелое использование телефона экономит до 60% рабочего времени руководителя.

3.5.4 Планирование рабочего времени

Работа сотрудников администрации связана с осуществлением исполнительно-распорядительных функций. Управленческий труд отличается сложностью, интенсивностью, широким диапазоном задач. Руководитель обдумывает свои проблемы днем и ночью, поэтому его труд требует прежде всего рационального расходования времени.

В соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка коллектива администрации установлена пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями. Для работников устанавливается нормативная продолжительность рабочего времени. Время начала и окончания работы и перерыва для отдыха и питания: начало работы в 9.00.; окончание работы в 17.00; перерыв на обед 13.00 - 14.00. Для женщин рабочий день на один час короче, как жительницам села. Хотя в силу чрезмерной загруженности работников они зачастую задерживаются до шести часов вечера. Не организован прием посетителей по той же причине. В связи с сокращением численности аппарата увеличилась нагрузка на сотрудников. Например, специалист выполняет обязанности землеустроителя. Главный бухгалтер выполняет обязанности и бухгалтера, который должен заниматься подразделениями. В результате увеличения нагрузки в коллективе сложилась нервная обстановка. Нет времени на повышение знаний сотрудников. Есть недостатки в организации рабочих мест, практике проведения и организации совещаний, приема посетителей, в системе информационного обеспечения. Поэтому культура управленческого труда в администрации с. Засопка требует совершенствования.

3.5.5 Маркетинг

Переход на рыночные отношения немыслим без интенсивной маркетинговой деятельности. В литературе даются различные определения маркетинга, но суть их сводится к одному - стратегическому управлению рынком.

Маркетинг - это концепция управления производственно-сбытовой и научно-технической деятельностью предприятия, направленная на комплексное изучение рынка и его конъюнктуры, конкретных запросов потребителей и ориентирования на них в производстве товаров и услуг. Маркетинг характеризует деловую активность предприятия на основе изучения рынка, запросов покупателей с целью успешной реализации продукции и получения дохода (прибыли). Маркетинговая деятельность требует изучения взаимоотношений "потребитель - производитель", какие товары и почему хотят покупать потребители, о ценах, которые они готовы платить, какова динамика спроса на локальных рынках, а также позволяет определить, в какие виды производства наиболее эффективно инвестировать средства. [39, 40]

Маркетинг занимает сбором информации, ее интерпретацией, оценочными и прогнозными расчетами, выполненными для маркетинговых служб и руководства организации по их заказу. Маркетинговые исследования - это инструмент маркетинга. Они являются неотъемлемой частью маркетинговой деятельности.[41]

Что касается маркетинга администрации с.Засопка, то он пока еще находится в стадии зарождения. Целенаправленной, многоплановой маркетинговой деятельности здесь пока еще нет. Большинство населения села занимается ведением личного подсобного хозяйства. Часть полученной продукции используется для удовлетворения нужд семьи, а излишки продают. Это хорошее подспорье для повышения дохода семьи. Ввиду близости города многие возят (молоко, сметану, творог, мясо, овощи, консервы, рассаду, ягоду) продавать на рынках, а кто находит себе постоянных покупателей, тот возит им продукцию домой.

Кроме того, расположенный в селе детский сад также нуждается в продуктах питания. Администрация заключает договора с жителями, имеющими в хозяйстве дойных коров и учитывая санитарно-гигиенические требования, они поставляют детскому саду молоко, творог, сметану, мясо.

ПСК "Кенонский" занимается производством овощей открытого грунта (картофель, морковь, капуста, свекла). Поставляет кооператив свою продукцию бюджетным организациям и населению села и города. Так, в 2009 году кооператив реализовал: картофеля - 1010 ц., капусты - 4534 ц, моркови - 2267 ц. Маркетинговая деятельность в кооперативе развита гораздо сильнее, чем в администрации села.

Но очень важно вопросами маркетинга заняться именно администрации села. Важно изучать работу личных подсобных хозяйств и народных промыслов, а также изучая передовой опыт других регионов.

Глава 4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ АДМИНИСТРАЦИИ с. ЗАСОПКА МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ "ЧИТИНСКИЙ РАЙОН"

4.1 Организация перманентной системы повышения квалификации управленческих работников

Обучение персонала имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интересов к труду.

Развитие рыночных отношений, постоянно происходящие изменения в обществе и экономика требуют постоянного приспособления к новым ситуациям. От уровня профессиональности и заинтересованности работников в работе зависит организация деятельности предприятия и эффективность управления. Особенно это важно в области экономической и правовой грамотности, общей культуры, способности применять новейшие достижения научно-технической мысли и передового опыта. Наиболее актуальные области знаний, в которых ощущается потребность в обучении - это политические, экономические, технические, юридические, психологические, специальные.

Вопросами организации повышения квалификации управленческих кадров занимается администрация района, где планируют проведение различных курсов, семинаров, совещаний. Сроки таких мероприятий колеблются от 1 дня до двух месяцев. Так, в 2003 году на базе Центра повышения квалификации проводились курсы повышения квалификации для специалистов администрации. Обсуждаемые вопросы: работа паспортно-визовой службы, ведение нотариальной работы, оформление документации. Курсы длились неделю.

Регулярно проходят обучение медицинские работники села и работники детского сада. Для них также проводится обучение и конференции.

Регулярно проходят обучение работники централизованной бухгалтерии. Для них проводятся курсы переподготовки по своим обязанностям.

Такие мероприятия повышают знание сотрудников и помогают им перенимать опыт других организаций, а также повышают мотивацию труда и профессионализм.

4.2 Организация рабочего места работника администрации

Основной задачей организации рабочего места руководителя является экономия его физической и умственной энергии с целью повышения производительности труда.[28]

Рабочим местом руководителей и специалистов администрации является служебный кабинет. Площадь помещения ведущих сотрудников должна составлять 8-12 м², централизованной бухгалтерии, где располагаются 6 работников, около 20 м² (рисунок 5).

Рисунок 5. Схема расположения кабинетов администрации с.Засопка

Планировка служебных помещений администрации соответствует следующим правилам:

- связанные друг с другом отделы располагаются рядом, что обеспечивает нормальный рабочий ритм;

- отдел, куда периодически приходит много людей (например, специалист) расположен сразу у входа, в наиболее доступном месте;

- работники, которые ведут прием посетителей, имеют отдельный кабинет;

- в кабинетах удобно расположена мебель и организационная техника;

- помещения хорошо освещены, поддерживается нормальная температура и влажность воздуха.

Окраска помещений является важным элементом дизайна, воздействует на психологическое состояние человека. В основном в администрации используются светлые и теплые тона.

Обстановка кабинетов (цветы, мебель, шторы и т.д.) зависит от вкуса и предпочтений работников. Однако из-за недостатка средств пока недостаточно удобной мебели и оргтехники. Неудобная, устаревшая мебель, где хранятся документы, требует немало времени их розыска. Удобнее использовать папки для вертикального хранения документов, особенно главному бухгалтеру.

Удобство мебели заключается в том, чтобы выбрать габариты и форму мебели с учетом антропометрических данных личности и удобно разместить ее на рабочем месте. Наличие оргтехники способствует экономии времени и сил, а следовательно, создана технология эффективность ее использования.

Так как производительность труда в течение рабочего дня изменяется (в конце обычно наступает физическое или психологическое утомление), для умственного труда важны режим отдыха и питания, а также периодическая смена деятельности в течение рабочего дня.

4.3 Совершенствование стилей и методов управления администрации с. Засопка

4.3.1 Рациональное проведение совещания

Среди разных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания. Но между тем, "самые лучшие совещания те, которые вообще проводить не надо!" [26].

Организация проведения деловых совещаний включает подготовку, проведение, принятие решений.

1) Непосредственный сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость в:

- обмене информацией;

- выявлений мнений;

- анализе трудных ситуаций и проблем;

- принятии решений по комплексным вопросам.

2) Рекомендуемые альтернаты проведения совещания.

- решение ответственного руководителя;

- несколько телефонных звонков или совещание по селектору;

- объединение с другими совещаниями.

3) Проверьте, надо ли вам лично принимать участие в совещании.

4) Рекомендуем ограничить, по возможности, продолжительность своего участия временем, которое требуется для вашего выступления.

5) Сужайте круг участников (оптимальный состав участников 7-9 человек, максимум 12).

6) Правильно выбирайте дату и время проведения совещания. Наилучший день для совещания - четверг или среда. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности - 40-45 минут.

7) Определяйте предварительную цель и соответствующие пункты повестки дня совещания.

8) Повестку дня составляйте с указанием времени, необходимого для обсуждения отдельных тем.

9) Совещания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях.

10) Начинайте и заканчивайте совещание точно вовремя.

11) Сообщите в начале совещания стоимость минуты.

12) Поручите одному из участников ведение протокола.

13) Держите под контролем перерывы.

14) Распознайте такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения.

15) Повторите принятые решения и согласованные меры, чтобы заручиться согласием участников и исключить разногласия.

16) В конце заседания подводят итоги и поясните что, как и к какому времени должно быть сделано.

17) После совещания составьте итоговый протокол - по возможности через 24 или 48 часов после завершения заседания (рисунок 6).

18) Контролируйте выполнение решений заседания.

Рисунок 6. Формуляр протокола



Рисунок 7. Организация и проведение деловых совещаний

Рисунок 7 помогает подвести итог по тому, как мы считали правильным проводить совещания. Глава администрации села не считает, что нужно ежедневно проводить совещание и в этом он прав. Хорошо, когда можно решить нужные вопросы без отрыва от производства.

Деловые совещания часто носят дефективный характер, когда руководитель с позиции "Родитель" указывает свое мнение как единственное решение проблемы, а остальные участники с позиции "Ребенок" принимают это решение к исполнению. Наиболее эффективны деловые совещания, которые носят коллегиальный характер равноправного взаимодействия с позиции "Взрослый - Взрослый". В целях снятия пассивности участников можно применить высказывания по кругу или метод "мозгового штурма".

При проведении совещания приходится иметь дело с характерными типами участников. [31] Как с ними обходиться или как их нейтрализовать:

1) Спорщик. Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставлять группе опровергать его утверждения.

2) Позитивист. Предложить ему подведение итогов.

3) Всезнайка. Призвать группу занять определенную позицию по отношению к его утверждениям.

4) Словоохотливый. Тактично прервать, напомнить о регламенте.

5) Застенчивый. Ставить несложные вопрос, укрепить его уверенность в своих силах.

6) Негативист. Признать, оценить его знания и опыт.

7) Не проявляющий интереса. Спросить его о работе. Привести примеры из его сферы интересов.

8) Расспрашивающий. Адресовать его по вопросам группе.

Во время проведения совещания сотрудники могут переходить из одного типа собеседника к другому. Это зависит от значимости темы, хода беседы, типа других участников беседы и других обстоятельств.

4.3.2 Работа с телефоном

Телефон является наиболее часто используемым и наиболее утомляющим средством коммуникации и тем самым наиболее частым источником "помех" в деловой жизни. [19]. Мы рекомендуем так строить подготовительную работу и осуществлять телефонные переговоры:

1) Отгораживание. Если вы хотите завершить свою работу вовремя, ограничьте время на телефонные разговоры. Проинформируйте своих потенциальных абонентов, с которыми вы постоянно имеете дело (подчиненных, коллег, клиентов и др.) о том, когда вам не следует звонить. Обговорите по возможности время для ежедневных активных телефонных разговоров. Используйте иногда автоответчик. Важным помощником является секретарь. Секретарь может помочь абоненту в переадресовке интересующих его вопросов к сотрудникам, которые смогут лучше и быстрее дать желаемые сведения.

2) Разговор без откладывания. В исключительных случаях важные звонки требуют немедленного ответа. При этом вы должны сразу же в начале разговора выяснить следующие пункты, которые облегчат вам рациональное ведение телефонных переговоров:

1. Кто именно ваш абонент?

2. О чем идет речь?

3. Насколько срочное и важное дело у абонента?

4. Когда вы сможете переговорить и по какому номеру?

3) Телефонные блоки. Преимущества такого "серийного производства" перед многочисленными разрозненными звонками в том, что надо лишь один раз подготовиться и можно разом выполнить одноразовую работу. Продолжительность телефонных блоков не должна превышать 30 минут. Существуют наиболее благоприятные промежутки времени для телефонных звонков: с 8.00 до 8.30; с 13.30 до 14.00, после 16.30.

4) Подготовка. Перед каждым звонком задайте себе три вопроса:

- Есть потребность в контакте?

- Обязательно ли знание ответа для того, чтобы прийти к соглашению?

- Существует ли возможность последующей беседы с партнером?

Постарайтесь предупредить о своем звонке заблаговременно и выяснить время для последующего звонка.

5) Ведение телефонного разговора.

- Быть кратким: сводить фазу контакта до минимума;

- Сообщите партнеру "о чем идет речь", и только затем объясните причины и подробности;

- Во время разговора запишите важные подробности (имена, цифры).

6) Избегайте "параллельных" разговоров

- Следите за продолжительностью разговора;

- В конце длительного разговора кратко подведите итоги;

- Последнее впечатление должно быть благоприятным.



Рисунок 8. Рациональные переговоры по телефону

Телефон имеет много преимуществ по сравнению с письменными средствами коммуникации (телеграмма, почтовая корреспонденция). Это например:

- Скорость передачи информации и непосредственный обмен ею;

- Персональная связь;

- Сокращение бумагообмена;

- Экономия денег и времени.

Вышеперечисленные советы помогут вам вести грамотные, планомерные и поэтому более результативные переговоры по телефону.(рисунок 8)

4.3.3 Система планирования времени

Я предлагаю вам ясно представить себе, насколько ограничен ваш бюджет времени и спланировать его. Таким образом, вы сможете лучше представить свой временной бюджет и совокупность задач, а также перепоручить менее важные дела, уменьшить их число или отодвинуть на более поздние сроки. [26]

В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды:

- долгосрочные цели 3-5 лет (и более);

- планы на несколько лет;

- среднесрочные цели 1-3 года (годовые планы);

- текущие цели - 1 неделя - 3 месяца;

- месячные, декадные планы.

На рисунке 9 планирование времени представлено как закрытая система, в которой видны взаимосвязи между отдельными видами планов.

По истечении соответствующего планового периода посредством сравнения "план - факт" определяются результаты периода, которые могут учитываться для корректировки планов на последующий период.

Рисунок 9. Планирование времени

Пять стадий метода "Альпы"

Я также рекомендую сотрудникам администрации воспользоваться в распределении своего рабочего времени методом "Альпа" (рисунок 9). Он состоит из пяти стадий:

1) Составление заданий. Запишите все то, что вы хотите или должны сделать на следующий день. Используйте при этом сокращения, удобные для вас.

- задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана;

- невыполненное накануне;

- добавившиеся дела;

- сроки, которые надо соблюдать;

- периодически возникающие задачи.

Реалистический план дня должен быть всегда ограничен тем, что вы фактически в состоянии сделать.

2) Оценка длительности акций.

Поставьте против каждого задания приблизительное время для его выполнения, просуммируйте и определите ориентировочно-общее время. Благодаря этому приему вы будете значительно сосредоточеннее и более последовательно избавитесь, если под определенную задачу вы отвели определенное время.

3) Резервирование времени про запас.

Мы рекомендуем при составлении плана дня придерживаться основного правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60% вашего времени 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел. Доведите составленный вами список заданий до указанных параметров, устанавливая приоритеты, перепоручая дела и сокращая отпущенное на них время. Остаток дел нужно перенести на следующий день, либо вычеркнуть, либо завершен за счет сверхурочных.

4) Принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению.

Цель: сократить время, отведенное на выполнение заданий дня, до 5-6 часов.

Уточните вашу потребность во времени, сократив время на все дела до совершенно необходимого. Рассмотрите каждое дело с точки зрения возможности его перепоручения и рационализации.

5) Контроль и перенос несделанного.

Как показывает опыт, не все задачи удается выполнить и не все телефонные разговоры могут состоятся. Поэтому их приходится переносить на следующий день.

Если одно и то же дело переносится много раз, то оно становится обузой и тогда существуют две возможности. Вы наконец-то решительно за него беретесь и доводите до конца или вы отказываетесь от этого дела, так как иногда проблема разрешается сама собой.

Поскольку для планов дня в обычных календарях-памятках месте не хватает, а отдельные листки имеют тот недостаток, что теряется общий обзор, рекомендуется регулярно и последовательно работать со специальным дневником времени.

При успешном использовании техники планирования времени и научной организации труда вы сможете ежедневно экономить от 10 до 20% вашего времени. Составляйте план до начала работы, а именно вечером уходящего дня: с большей уверенностью и раскрепощенностью вы отправитесь домой и с большей концентрацией сил следующим утром начнете новый день. Принципы и правила планирования времени

Существуют пять наиболее важных принципов планирования времени:

1) Свое время надо распределить между тремя блоками:

а) 60% - запланированного времени на активность;

б) 20 % - непредвиденная активность (разрыв времени и непланируемые действия;

в) 20% - спонтанная активность (управленческая деятельность, творчество).

2) Проанализировать виды деятельности и расход времени. Составьте листок "дневных помех".

3) Сведите все задачи воедино и составьте план действий

4) Регулярность - системность - последовательность - работайте своими планами времени регулярно и системно, последовательно и доведите до конца начатое дело.

5) Реалистичное планирование - планируйте лишь такой объем задач, с которым вы реально сможете справиться.

Принцип Паретто (соотношение 80 : 20). Суть данного принципа планирования рабочего времени, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Остальные 80 % затраченного времени приносят лишь 20% общего итога работы. В повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Сначала - немногие жизненно важные проблемы, а затем - многочисленные, второстепенные.[26]

Дневник времени является одновременно настольным календарем, личным дневником, записной книжкой, инструментом планирования, списком адресов и телефонов, справочником, картотекой идей и инструментом контроля. Это ваш постоянный спутник, который успешно способствует планированию личных целей, более лучшему использованию времени. Также с помощью планирования рабочего дня работники управления смогут повысить качество и культуру труда, добиться самодисциплины, мобилизировать свой временной бюджет и выигрывать каждый день до часу времени, который смогут потратить на себя.

4.3.4 Стили управления

Стиль управления формируется на основе работника к окружающим людям и к работе. Работа руководителя - это прежде всего принятие решений. Принятие решения означает установить приоритетность, т.е. руководитель должен решить - каким из задач следует придавать первостепенное, а каким второстепенное значение. С помощью букв А, В, В отдельные задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей.

Рекомендуется за самые важные дела (приносящие наибольший результат) А браться в первую очередь. Согласно принципу Эйзенхауэра, задачи А следует выполнять без промедления, для задач Б установить срок выполнения, а задачи В - поручить, т.е. делегировать. Делегирование - это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Делегирование имеет большое значение как для руководителя, так и для подчиненного. Для руководителя это саморазгрузка, а сотрудникам шанс для раскрытия своих способностей. Делегировать надо:

- рутинную работу;

- специализированную деятельность;

- частные вопросы;

- подготовительную работу;

- участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены вашими сотрудниками;

- те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию:

- такие функции руководства, как установление целей, принятие решений по выработке политики организации, контроль результатов и т.п.;

- руководство сотрудниками, их мотивация;

- задачи высокой степени риска;

- необычные, исключительные дела;

- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

- задачи строго доверительного характера.

Критерии правильного делегирования:

1. Делегируйте заблаговременно.

2. Делегируя, учитывайте способности и возможности сотрудников.

3. Делегируйте задачу или работу целиком.

4. Давайте сотруднику как можно полные и точные инструкции и информацию по предстоящей работе.

5. Контролируйте полученные результаты порученного дела.

6. Сотрудникам понравится, если вы не будете равнодушны к полученным результатам и выскажете свое мнение.

Совершенствование стилей управления связано с культурой взаимоотношений между людьми. Служебная этика в управлении выполняет много различных функций. Она помогает "сплотить" людей и направлена на формирование здорового психологического климата, на обеспечение высокого качества работы и решение социальных проблем коллектива. Книга Д.Корнеги "Как завоевывать друзей и оказывать внимание на людей" может помочь в формировании правильного управленческого поведения.

1. Искренне интересуйтесь другими людьми.

2. Улыбайтесь. Улыбка ничего не стоит, но дает очень много как вам, так и окружающим.

3. Помните, что имя человека - самый сладостный и самый важный для человека звук на любом языке.

4. Будьте хорошим слушателем, т.к. это и есть лучший собеседник.

5. Говорите прежде всего всегда о том,что интересует не вас, а вашего собеседника.

6. Внушайте вашему собеседнику сознание его значимости и делайте это искренне.

Общение служит жизненно важной цели установления взаимосвязей и сотрудничества людей. Взаимоотношения людей - это не только общение с коллегами, но и прием посетителей.

4.3.5 Управление потоком посетителей

Посетители для многих работников представляют собой в некотором смысле проблему. На прием посетителей затрачивается часто намного больше времени, чем на любую другую деятельность.(рисунок 10)

Рисунок 10. Стратегия управления потоком посетителей

муниципальный управление сотрудник эгограмма

Предлагаем следующую стратегию управления потоком посетителей.

Отгораживание от посетителей.

С учетом условий работы администрации села предлагаю следующие методы:

- Установите общие приемные часы;

- Введите определенные часы приема для отдельных сотрудников;

- Введите "спокойный час";

- Принимайте посетителей стоя и определяйте во время приветствия приоритетность или необходимость посещения;

- Старайтесь приходить на работу пораньше, вместо того, чтобы задерживаться вечером;

- Своими личными контактами занимайтесь в нерабочее время.

Также очень важно грамотно провести беседу с посетителем. Для этого мы предлагаем алгоритм проведения деловой беседы.

Алгоритм деловой беседы.

1) Подготовка к беседе

а) Составление плана беседы, основных задач и пути их решения.

б) Соберите всю доступную вам информацию о собеседнике.

в) Продумайте наиболее подходящую тактику и стратегию общения.

г) Установление времени и места встречи.

2) Начало

а) Постарайтесь при встрече определить в собеседнике его эго-состояние и ведущую репрезентативную систему. Только после этого переходите к деловой части беседы.

б) Важно соблюдать нормы и правила этики общения: быть вовремя, как встретить, как усадить, знать имя и отчество собеседника.

в) Для начала беседы чаще всего используются следующие приемы:

- метод снятия напряжения (несколько приятных фраз, легкая шутка и др.);

- метод зацепки - это может быть необычный вопрос, какая-то зацепка, сравнение, короткое изложение проблемы и т.п.;

- метод стимулирования воображения - постановка ряда вопросов, изложение ситуации, мнение значимой личности по этому вопросу и т.п.;

- метод прямого подхода - приступить к решению проблемы сразу (только для кратких бесед).

3) Подготовка проблемы и передача информации.

В начале сформируйте цель беседы.

4) Фаза нейтрализации

а) Терпеливо выслушайте возражения собеседника;

б) Не спешите отвечать, тем более прерывать собеседника ответом или контрвозражением;

в) Уточните правильность возражений и добейтесь четкого ответа собеседника. И уточните причину этих возражений.

4) Поиск решения.

Здесь очень опасно быть неуверенными. Однако на крайний случай всегда держите в запасе высокий аргумент. Не торопитесь сдаваться, "торгуйтесь", пока не испробуете все методы.

5) Выход.

Выходить из беседы следует не суетясь, осмотрительно, сохраняя (в случае неудачи) лицо, и так же бережно сохраняя лицо собеседника - в случае вашей победы.

Устанавливайте сроки: информирование друг друга, новых встреч и звонков, поставок, выполнение договоренности и т.п.

Начало конца делайте задолго до собственно прощания, подготавливая собеседника к завершению разговора. Это могут быть невербальные жесты (посмотрел на часы, встал и т.п.), разговор на отвлеченную тему.

Очень важно при этом следить за тем, чтобы не осталось обиды или неприязни после разговора у собеседника (психологический "камень"). Важно расстаться с легкой душой.

Анализ и выводы из прошедшей беседы старайтесь делать тот час, до того, как вас поглотят другие дела и проблемы, потом вам труднее будет вспомнить детали, нюансы, жесты, мимику, а они очень важны, не менее важны, чем оставшийся после переговоров документ.

4.3.6 Организация информационно-консультационной службы в АПК

Мы рекомендуем в муниципальном образовании "Читинский район" создать информационно-консультационную службу.

Цель создания службы ИКС является формирование в образовательной и управленческой системе АПК механизма, обеспечивающего устойчивое развитие АПК и сохранность окружающей среды. [46]

Этот механизм должен обеспечить выполнение следующих задач:

- формирование группы производителей и представителей АПК;

- создание материально-технической базы формируемой службы;

- учреждение районных филиалов, осуществляющих программы и мероприятия по поддержке сельского хозяйства на практике, анализ складывающейся ситуации, защиту интересов производителей, разработку политики аграрного сектора, на уровне района и т.п.;

- вовлечение в работу служб экстенин;

- сервиса организаций, осуществляющие образовательные учреждения, сельскохозяйственные техникумы и профессиональные училища, областные и районные управления сельского хозяйства;

- отладка систем и средств обмена информацией (электронная почта, Интернет, фискальная связь, обычная почта) создание информационных баз данных;

- разработка программ и планов в сфере услуг по дополнительному образованию для предпринимательских структур на селе.

Эта служба должна позволить:

- товаропроизводителям и органам управления овладеть механизмом идентификации проблем и разработкой действенных направлений их решений;

- выделять наиболее актуальные проблемы производства и социальной жизни села и разработать и внедрить эффективные программы их преодоления, обеспечивая устойчивое развитие сельскохозяйственного производства и сохранение окружающей среды. (рисунок 11).



Рисунок 11. Взаимодействие структурных подразделений в системе ИКС

4.4 Оценка эффективности управления администрации с. Засопка

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояния и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. Эффективность управления Эу выражают, как правило, показатели, представляющие собой отношение экономической эффективности управления Эс и эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции В_ч.п. на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека:



Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель оргструктуры:

Где К_э.ф.у. - коэффициент эффективности управления, Q_у - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; L_ч.п. - удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; F_м - фондовооруженность; Е_о.ф. - фондоотдача. [20]

Рассчитанные таким образом показатели можно свести в таблицу 8.

Таблица 8 Оценка эффективности управления администрации с. Засопка

Показатели	Усл .обоз.	2001	2002	2003	2003 к 2001 в %
Затраты на управление Стоимость основных и производственных фондов Объем условно чисто продукции Численность производственного персонала Экономичность управления Эффективность производства Эффективность управления Затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления Удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих Фондовооруженность Фондоотдача Коэффициент эффективности управления	Ау Д Вг.п. Ст Эс Эп Эу Qy Lг.п Fm Fо.ф Кэ.ф.у.	325 13814 1700762 31 0,024 54863 0,0000004 65,57 1,55 395 0,2 -0,29	358 10038 1840825 31 0,036 59381 0,0000006 95,34 1,55 286 0,2 -1,6	386 10359 2000897 31 0,037 64545 0,0000001 102,94 1,55 251 0,2 -2,2	119 75 118 100 154 118 25 157 100 64 100

Эффективность управления в администрации села снижается. Это можно объяснить возросшим объемом работы, увеличение населения села и сокращение аппарата управления. Например, Главный бухгалтер выполняет функции еще и бухгалтера, который работает с подразделениями администрации, а специалист по совместительству выполняет функции землеустроителя. В сложившейся обстановке сотрудникам администрации все труднее справляться с все более возрастающим объемом работы.

4.5 Кооперация

Кооперация в широком смысле этого слова понимают объединение целей нескольких субъектов деятельности для решения определенных задач, стоящих перед ними. В более узком (хозяйственном) смысле кооперация считается вполне определенная форма объединения усилий мелких хозяйственных субъектов для решения хозяйственных задач, требующих применения достаточно крупных финансовых ресурсов. [24]