Разработка стратегии развития предприятия на примере магазина "ВостокАвто"

Если на себестоимость продукции предприятие может влиять лишь в очень небольших пределах, поскольку гибкость предприятия ограничена, как правило, разбросом цен на сырье, материалы, полуфабрикаты и рабочую силу, а также внутренними резервами производства по снижению материалоемкости продукции, то цену реализации на свою продукцию предприятие может устанавливать в практически неограниченных пределах. Однако возможность установления неограниченной цены не влечет за собой обязательств потребителя приобретать продукцию предприятия за назначенную им цену. Таким образом, ценовая стратегия предприятия -- суть решение дилеммы между высокой ценой реализации и большими объемами продаж. Попробуем рассмотреть различные варианты действия предприятия по установлению цен на реализуемую продукцию.

Цена -- единственный элемент традиционного маркетинга, обеспечивающий предприятию реальный доход. Рыночная цена не является независимой переменной, ее значение зависит от значения других элементов маркетинга, а также от уровня конкуренции на рынке и общего состояния экономики. Обычно другие элементы маркетинга также изменяются (например, при увеличении дифференциации продукции с целью максимально поднять цену или, как минимум, разницу между ценой и себестоимостью).

Основной задачей стратегии ценообразования в рыночной экономике становится получение максимальной прибыли при запланированном объеме продаж. Ценовая стратегия должна обеспечить долговременное удовлетворение нужд потребителей путем оптимального сочетания внутренней стратегии развития предприятия и параметров внешней среды в рамках долгосрочной маркетинговой стратегии.

Следовательно, при разработке ценовой стратегии каждое предприятие должно определить для себя ее главные цели, как, например, доведение до максимума выручки, цены, объемов реализации продукции или конкурентоспособности при обеспечении определенной рентабельности.

Структура ценовой стратегии состоит из стратегии ценообразования и стратегии управления ценами.

Стратегия ценообразования позволяет определить с позиций маркетинга уровень цен и предельные цены на отдельные группы продукции. Ценообразование всегда следует проводить с учетом номенклатуры и качества продукции, ее полезности, значимости и покупательной способности потребителей и цен конкурентов. В отдельных случаях следует учитывать и цены на продукцию-заменитель.

Стратегия управления ценами есть комплекс мер по поддержанию условных цен при фактическом их регулировании в соответствии с разнообразием и особенностями спроса, конкуренции на рынке.

Основные шаги разработки ценовой стратегии:

1. Анализ цен (включает получение ответов на следующие вопросы):

определены ли ценовые нормы;

учтена ли характеристика потребителя;

обоснована ли дифференциация цен;

учтена ли возможная тенденция изменения цен;

достаточно ли ценовые нормы увязаны с другими маркетинговыми средствами;

позволяют ли они участвовать в конкурентной борьбе;

учтена ли гибкость спроса при установлении цены;

учтена ли реакция конкурентов на цену данного вида продукции;

соответствует ли цена имиджу продукции;

учтен ли при установлении цены этап жизненного цикла продукции;

правильно ли определены нормы скидок;

предусматривается ли дифференциация цен (по регионам, категориям потребителей, временам года и др.);

определение задач ценовой стратегии.

2. Установление целей и направлений ценообразования:

цели ценообразования -- прибыль, выручка, поддержание цен, противодействие конкуренции;

направления ценообразования -- по уровню цен, регулированию цен, системе скидок.

3. Окончательное принятие решения по ценовой стратегии.

На каждом типе рынков с учетом задач, стоящих перед предприятием и складывающейся конъюнктуры, ценообразованием могут быть решены следующие задачи:

Обеспечение плановой нормы прибыли, гарантирующей конкурентоспособность и быструю реализацию продукции предприятия. Здесь надо быть достаточно осторожными, так как это может привести к тому, что цена перестанет играть положительную роль в маркетинге.

Создание денежного запаса: если у предприятия есть проблемы со сбытом продукции, приток денег может быть важнее прибыли. Такое положение характерно сегодня для многих предприятий в отношении «живых» денег. Иногда стоимость имеющихся запасов такова, что их лучше продать по цене, равной или ниже себестоимости, чем хранить на складе в ожидании изменения конъюнктуры рынка. В отдельных случаях удержанием низких цен, когда завоевано твёрдое положение на рынке, можно сдерживать появление новых конкурентов (цены недостаточно высоки для покрытия расходов по организации нового производства для новичков).

Обеспечение заданного объема продаж, когда ради удержания долговременной позиции на рынке и увеличения объемов реализации можно поступиться долей прибыли. Положительной считается ситуация, когда продукция одновременно имеет и качественные преимущества перед продукцией конкурентов. В этом случае после завоевания определенной доли рынка можно со временем и несколько увеличить цены. Крайней формой такой политики является «исключающее» ценообразование, когда цена на продукцию устанавливается настолько низкой, что приводит к уходу с рынка части конкурентов. стратегия показатель среда

Завоевание престижа: наиболее эффективный способ в случаях, когда потребитель затрудняется в определении разницы в качестве продукции конкурентов. Престижная цена соответственно должна принадлежать продукции, которая соответствующим образом рекламируется и продвигается на рынок.

Полное использование производственных мощностей за счет «непикового» ценообразования. Эффективно там, где сложились высокие «установившиеся» и низкие «меняющиеся» цены, где спрос меняется с определенной периодичностью (например, природные ресурсы, транспорт и др.). Когда спрос низок, вместо того чтобы оставлять незагруженными производственные мощности, не окупая постоянной части стоимости, необходимо стимулировать спрос, оценивая продукцию более высоко, чем переменную составляющую спроса.

Проблема ценообразования занимает ключевое место в системе рыночных отношений. После проведения в России рыночных реформ предприятия в основном применяют свободные (рыночное) цены, величина которых определяется спросом и предложением. Они могут меняться на одну и ту же продукцию в зависимости от объема продаж или условий оплаты. Как правило, чем больше объем продаж приходится на одного потребителя, тем ниже отпускная цена единицы продукции.

Цены могут быть оптовыми (отпускными) и розничными. Рассмотрим их состав и структуру:

Оптовая цена предприятия включает полную себестоимость продукции и прибыль предприятия. По оптовым ценам предприятия продукция реализуется другим предприятиям или торгово-сбытовым организациям.

Оптовая цена промышленности включает оптовую цену предприятия, налог на добавленную стоимость и акцизы. По оптовой цене промышленности продукция реализуется за пределы данной отрасли. Если продукция реализуется через сбытовые организации и оптовые торговые базы, то в оптовую цену промышленности включается наценка для покрытия издержек и образования прибыли этих организаций.

Розничная цена включает оптовую цену промышленности и торговую наценку (скидку). Если оптовые цены применяются преимущественно во внутрихозяйственном обороте, то по розничным ценам товары реализуются конечному потребителю -- населению.

Уровень цен является важнейшим фактором, влияющим на выручку от продаж продукции и, следовательно, на величину прибыли.

Существенное значение имеют и условия продаж. Чем скорее наступает оплата в соответствии с заключенными договорами, тем быстрее предприятие способно вовлечь средства в хозяйственный оборот и получить дополнительные преимущества, а также снизить вероятность неплатежей. Поэтому реализация по сниженным ценам при условии предоплаты или оплаты по факту отгрузки для предприятия часто выглядит предпочтительнее, чем, например, отгрузка продукции по более высоким ценам, но на условиях отсрочки оплаты.

Цель стратегии ценообразования - ориентация на существующее положение - фирма заинтересована в стабильности своей рыночной деятельности, в избежании спада в сбыте и вынуждена снижать цены в ответ на действия конкурентов. Общая политика ценообразования в маркетинге представляет собой скоординированный набор мероприятий, включающий долгосрочные и краткосрочные цели. В ее рамках определяется целевой рынок, анализируются все элементы стратегии маркетинга, разрабатывается ценовая стратегия и устанавливаются конкретные цены. Ценовая стратегия может основываться на издержках, спросе или конкуренции. В первом случае цены определяются исходя из расчета издержек производства, обслуживания, накладных расходов и желаемой величины прибыли (спрос не изучается); во втором - цены определяются после изучения спроса, потребностей и установления цены, приемлемой для целевого рынка (т.е. определяется цена спроса); в третьем - цены устанавливаются на уровне рыночных, ниже или выше рыночных в зависимости от лояльности потребителей, предоставляемого сервиса, "образа" товара и конкурентной среды. Реализация ценовой стратегии включает в себя: установление стандартных или меняющихся (в зависимости от изменения издержек или спроса) цен; использование системы единых цен (устанавливается цена, единая для всех потребителей) или гибкого ценообразования (изменение цены в зависимости от способности потребителей торговаться); стратегию неокругленных цен (известно, что покупателям нравятся цены ниже круглых сумм, например 596 руб., 7899 руб. и т.п.); установление цен на массовые закупки, при котором фирма предлагает потребителям значительные ценовые скидки, чтобы увеличить объем реализации, и др. Реализация ценовой стратегии обычно требует постоянной корректировки, приспособления цен с учетом изменений в издержках, спросе или конкуренции. Цены можно варьировать посредством изменений в прейскурантах, оговорок, наценок, дополнительных надбавок, скидок, компенсаций. Ценовой маркетинг предусматривает все возможные варианты с учетом интересов сторон и включает их в общий стратегический план действий.

Ценность хорошо разработанной стратегии трудно переоценить при движении организации по направлению к долгосрочным целям. Менеджеры будут наиболее эффективно использовать стратегию, если будут помнить несколько важных правил.

1. Старайтесь свести к минимуму доминирование высшего руководства во время создания стратегии каждого уровня. Способствуйте тому, чтобы разработка корпоративных стратегий осуществлялась высшим управлением с введением в этот процесс производственных менеджеров. Разработка производственных стратегий велась высшими и производственными менеджерами, с подключением менеджеров функционального уровня, а разработка функциональных стратегий проводилась менеджерами функционального уровня.

2. Высшее руководство должно предвидеть, что большинство менеджеров в подразделениях будут выступать за расширение их подразделений. Попытайтесь выразить благодарность тем подразделениям, которые внесли наиболее ощутимый вклад в общую прибыль компании.

3. Настаивайте, чтобы производственная стратегия отражала все, что происходит в подразделении. Если производственной стратегией является дифференциация, убедитесь, что каждый понимает, что это значит, как этого достигнуть, и что конкретно его подразделение вкладывает в дифференциацию. Всегда подвергайте деятельность в каждом подразделении тестам на соответствие стратегическому направлению.

4. Тщательно и регулярно наблюдайте за функциональными стратегиями. Имеется в виду то место, где в первую очередь появляются изменения в сторону несоответствия общей стратегии бизнеса.

2.2 Этапы формирования и роль стратегии

Стратегическое управление представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных элементов, таких как: анализ среды; определение миссии и цели; анализ и выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

По своей природе эти элементы являются управленческими процессами. Они следуют один из другого. В тоже время имеется устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого процесса на другие и на всю совокупность в целом (рис. 1). В соответствии с элементами стратегического менеджмента можно выделить в нем пять этапов.

Анализ среды считается первым этапом стратегического управления. В процессе анализа среды формируется база для (1) формулирования миссии и определения целей фирмы, (2) выработки стратегии деятельности, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь поставленных целей.



Рис. 2. Структура стратегического менеджмента

Любая фирма (организация) осуществляет три функции: получение ресурсов из внешней среды (вход); преобразование ресурсов в конечный ресурс; передачу готового продукта во внешнюю среду (выход).

Основной задачей управления является обеспечение баланса между входом и выходом.

Первый этап. Анализ среды - исходный этап формирования стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, организационные, операционные, технологические характеристики;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Второй этап. Определение мисси и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее назначение.

Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится.

Третий этап. Анализ и выбор стратегии. Это главный процесс стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Четвертый этап. Выполнение стратегии является критическим этапом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.

Пятый этап. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически последним этапом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и целями организации.

Основные задачи контроля:

определение того, по каким показателям проверять;

осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другимим эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

2.3 Методы разработки стратегии

Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее звено руководства организации. По мнению ряда авторов, непосредственную разработку стратегии целесообразно поручать службе планирования (плановому отделу), поскольку стратегия берется за основу при текущем и среднесрочном планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы.

При разработке стратегии традиционно сложились три метода:

1) децентрализованная форма;

2) централизованная форма;

3) метод взаимоувязанного согласования.

При децентрализованном методе информация аккумулируется в производственных подразделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления при данном методе разрабатываются руководителями подразделений.

Централизованный метод предполагает ведущую роль высшего руководства фирмы.

Наиболее оптимальным является метод взаимоувязанного согласования, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия различных уровней управления: высшего руководства, планового отдела и руководителей производственных подразделений.

Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формулируются в процессе взаимодействия по вертикали.

Во временном разрезе на высшем уровне разрабатываются стратегии долгосрочного характера, а среднесрочные и краткосрочные стратегические концепции - оперативными (производственными) подразделениями.

В 80-х годах сформировались новые подходы к разработке стратегии. Основными причинами их появления являются:

Воздействие общественно-политических сил на рыночное поведение фирмы.

Ограниченность темпов роста производственно-бытовой деятельности.

Ограниченность ресурсов.

Нарастающие изменения характера труда в связи с автоматизацией производства.

Расширение применения гибких систем управления производством и деятельностью организации в целом.

Более широкое привлечение управленческих кадров среднего и нижнего звена к принятию стратегических решений.

Ряд авторов констатирует, что сформировался новый тип системы управления, ориентированный в большей степени на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение текущих финансовых результатов.

Данную систему характеризует:

1) возрастание ориентации на конечный потребительский спрос;

2) высокая динамика номенклатуры и ассортимента изделий и услуг;

3) внедрение фирм в новые отрасли и направления деятельности (производственная диверсификация);

4) подверженность стратегии обратному воздействию со стороны изменений в номенклатуре и ассортименте продукции и услуг, производимых предприятием, организацией.

Источники стратегических идей:

Высокий уровень управления.

Центральные службы.

Руководители производственных подразделений.

Выявление стратегических проблем на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется «сверху вниз», то есть высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии. Многие цели стратегического характера возникают за рамками процесса планирования и поступают от руководителей высшего звена, либо выдвигаются в процессе взаимодействия.

В прогнозировании в широких масштабах используются сложные количественные методы на основе экономических моделей и компьютерного моделирования, а также методы экстраполяции временных рядов и экстренных оценок.

Во многом содержание стратегических планов и принимаемых управленческих решений зависит от перспектив развития фирмы, принятых методов планирования и стиля управления.

Анализ стилей управления позволяет выделить наиболее распространенные стили управления:

1) управление на основе контроля - основу стиля составляет финансовый контроль, применяется в условиях стабильного развития на перспективу;

2) управление на основе экстраполяции - в основу стиля положены составление текущих бюджетов, бюджетов капитальных вложений, целевое управление и долгосрочное планирование. Данный стиль используется исходя из предположения пролонгации в будущее тенденций предшествовавшего периода;

3) управление на основе разработки принципиально новых стратегий - основными условиями применения стиля являются проявление новых тенденций развития, требующих принятия новых стилей и принципов управления, применение выработки новых стратегических позиций фирмы, разработка стратегических планов по периодам;

4) управление на основе принятия оперативных решений - используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития на основе ранжирования стратегических задач.

В рамках стратегического управления разработаны принципы и приемы выработки оптимальных стратегий.

Для повышения качества и эффективности стратегических решений рекомендуется применять 20 научных подходов: системный, логический, воспроизводственно-эволюционный, инновационный, комплексный, глобальный, интеграционный, виртуальный, стандартизационный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, ситуационный (вариантный), нормативный, оптимизационный, директивный (административный), поведенческий, деловой. Чем дороже объект стратегического менеджмента, тем больше должно быть количество применяемых научных подходов и глубина их проработки. Рассмотрим сущность перечисленных подходов.

Системный подход - методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнее окружение, включающее вход, выход системы, ее связь с внешней средой, обратную связь (взгляд вовнутрь, первично); 2) внутренняя структура - совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы (взгляд изнутри, вторично). Организационно-экономическая система - это единство объекта управления и его связей с внешней средой.

Системный подход является для экономики изобретением 20 в., позволяющим повысить организованность, качество и эффективность управляемых объектов. Однако системный подход из-за его сложности в экономике применяется редко. Системный подход - это философия управления, метод выживания на рынке, метод превращения сложного в простое, восхождение от абстрактного к конкретному.

При применении системного подхода рекомендуется свойства систем подразделять на четыре группы: 1) свойства, характеризующие сущность и сложность системы; 2) свойства, характеризующие связь системы с внешней средой; 3) свойства, характеризующие методологию целеполагания системы; 4) свойства, характеризующие параметры функционирования и развития системы.

Логический подход основан на отношении к логике как к науке о мышлении. Для применения логического подхода к выполнению почти любой работы необходимо руководствоваться принципами диалектической и формальной логики. К методологическим принципам диалектической логики относятся принципы объективности рассмотрения всякого объекта, всесторонности его рассмотрения и историзма. К методологическим принципам формальной логики относятся принципы тождества, непротиворечия, исключенного третьего, достаточного обоснования.

Воспроизводственно-эволюционный подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Каждая новая модель должна быть лучше заменяемой.

Инновационный подход ориентирован на развитие экономики на основе активизации инновационной деятельности, т.е. на основе разработки и внедрения новшеств. Факторы производства и инвестиций должны быть средствами научно обоснованной и инновационной деятельности, а не этапами развития экономики, как считает М. Портер.

Комплексный подход предусматривает одновременную разработку технических, экологических, экономических, организационных, психологических и других аспектов управления в их взаимосвязи.

Виртуальный подход заключается в применении глобальной сети Интернет, сотовой и других средств электронной связи с целью формирования виртуальных организационных структур, получения, обработки, использования и передачи информации для удовлетворения соответствующих потребностей, действуя на местном уровне. Конкурируя же в глобальном масштабе без прямых контактов с клиентами и партнерами, можно виртуально «уничтожить» огромные расстояния. На основе виртуального подхода в настоящее время создаются виртуальные организации, осуществляется сервисное обслуживание, заключается множество сделок и т.д.

Стандартизационный подход заключается в установлении стандартных единиц какой-либо системы (организация, регион, отрасль, страна, мировое сообщество) норм, правил и характеристик с целью обеспечения безопасности, технической и информационной совместимости и взаимозаменяемости, единства измерений, экономии ресурсов и повышения качества.

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя при решении любых задач. При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления будут следующие: 1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества объекта и его сервиса и других факторов; 3) экономия ресурсов при производстве объекта за счет реализации факторов масштаба, научно-технического прогресса, ресурсосбережения, совершенствования системы менеджмента организации.

Эксклюзивный подход заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством или конкурентным преимуществом в любой области деятельности. Чтобы в меньшей степени зависеть от конкурентов, иметь перед ними дополнительные преимущества, каждый субъект управления должен иметь что-то свое, свою изюминку, новшество, устойчивое конкурентное преимущество и редко делиться этим преимуществом. Если такой эксклюзив не получен по наследству (талант, капитал и т.д.), его надо приобретать упорным трудом над собой и вверенным вам коллективом.

Функциональный подход заключается в том, что потребность рассматривается как результирующая функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов под эти функции, и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат на жизненный цикл на единицу его полезного эффекта (отдачи). Цепочка развития объекта: потребности - функции - показатели будущего объекта - изменение или формирование структуры системы. В настоящее время в основном применяется предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Инструментом применения функционального подхода является функционально-стоимостный анализ, который стандартизован в большинстве промышленно развитых стран как эффективный метод.

Процессный поход акцентирует внимание не на конечном результате функционирования системы - ее выходе, а на процессах по переработке входа в выход и взаимосвязях общих функций управления по стадиям жизненного цикла объекта. Процессы могут быть политическими, экономическими, инновационными, производственными, маркетинговыми, управленческими, социальными и др.

Структурный подход - это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов в их совокупности с целью установления рационального соотношения (структуры) и повышения обоснованности распределения соответствующих ресурсов. Например, значимость факторов достижения конкурентоспособности товара - качества, цены, качества сервиса, затрат потребителя - может быть примерно следующей: 4:3:2:1, т.е. в распределении ресурсов при формировании стратегий приоритет должен быть отдан обеспечению качества товара. Структура стратегических, тактических и оперативных задач в структуре рабочего времени главного маркетолога - 5:3:2.

Ситуационный (вариантный) подход концентрируется на том, что пригодность различных параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте в конкретное время. Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения.

Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам: а) по содержанию - технические, экономические, политические, организационные, психологические и др.; б) по виду управленческого решения во времени - стратегические, тактические, оперативные; в) по ресурсам и способам реализации управленческих решений; г) по методам реализации управленческих решений.

Нормативный подход заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы стратегического менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой, управляющей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во времени. Чем больше удельный вес обоснованных и количественно выраженных нормативов в системе стратегического менеджмента, тем выше будут ее организованность, устойчивость, уровень автоматизации стратегического и тактического планирования и т.д.

Оптимизационный подход заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи применения методов исследования операций, инженерных расчетов, статистических методов, экспертных оценок и др. Лучше сегодня потратить единицу валюты на прогнозирование и оптимизацию эффективности стратегического решения, чем завтра терять тысячи.

Оптимизационный подход реализуется также путем установления зависимостей между технико-организационными и экономическими показателями, изучения механизмов действия закона масштаба и закона экономии времени, закона конкуренции, зависимостей между показателями качества товара и затратами по стадиям жизненного цикла и т.д.

Директивный (административный) подход заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения, методики и т.п.).

В основе директивного подхода лежат методы принуждения, которые опираются на:

а) систему законодательных актов;

б) систему нормативно-директивных и методических документов;

в) систему планов, программ, заданий;

г) систему оперативного руководства (власти), граничащую с психологическими воздействиями.

Поведенческий подход заключается в оказании помощи работнику (объекту управления) в осознании собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению фирмы и управлению ею. Основной целью этого подхода является повышение эффективности функционирования организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом.

Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и принуждать, побуждать и убеждать людей выполнять ее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике различные методы управления и принципы мотивации.

Деловой подход является наиболее комплексным (после системного) и сложным, так как у каждого свое понимание этого подхода, индивидуальное воспитание и образование. Поскольку деловой подход к решению любых проблем применяют только люди или группа людей, то полнота и глубина его применения (соблюдения) будет определяться внешней средой и человеком (группой).

К объективным факторам, определяющим полноту и глубину применения делового подхода, можно отнести:

конкурентоспособность внешней среды;

силу конкуренции на данном рынке;

качество систем управления (менеджмента);

качество информационных связей;

качество правового и методического обеспечения процесса разработки и реализации управленческого решения;

систему учета, контроля и мотивации качественного решения;

систему ценностей, организационную культуру и миссию организации и др.

К субъективным факторам, определяющим полноту и глубину применения делового подхода, можно отнести:

уровень культуры и национальные традиции;

системность и логичность мышления человека;

деловые качества работника;

уровень автоматизации информационного обеспечения и организации управления;

систему мотивации и ответственности;

темперамент человека;

характер, способности, целенаправленность, эмоциональность человека и другие параметры психологического портрета личности.

Исходя из перечисленных факторов, можно сделать вывод, что деловой подход - это очень широкое понятие, определяющее качество, эффективность и перспективность деятельности человека, его культуру, профессионализм, обязательность и другие качества.

Необходимость применения перечисленных методов вызвана суперсложностью системы обеспечения конкурентоспособности различных объектов в условиях перехода на рыночные отношения.

3. Выбор стратегии развития и ее экономическое обоснование

3.1 Анализ внутренней среды магазина «ВостокАвто»

Внутренняя среда фирмы - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых определяет возможности и потенциал в осуществляемой фирмой деятельности. Это кадровый срез, организационный срез, маркетинговый и финансовый срезы.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организации в целом.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, нам удалось установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

Сравнение деятельности фирмы с деятельностью конкурентов, SWOT-анализ магазина «ВостокАвто».

Сначала дадим краткое описание конкретных факторов, влияющих на успех организации. Оценим степень влияния внешних факторов на организацию.

Таблица 7

Ключевые факторы успеха (отраслевые факторы успеха) магазина «ВостокАвто»

Сфера деятельности (продукт)	Возможные ключевые факторы успеха
Продажа автозапчастей и аксессуаров для автомобилей	Относительно низкая цена по отношению к конкурентам Качество запчастей, марка производителя Наличие необходимой запчасти на складе Ассортимент продукции Компетентность продавцов-консультантов Более короткие сроки поставки деталей на заказ

Проведем SWOT-анализ магазина «ВостокАвто».

Таблица 8

SWOT-анализ магазина «ВостокАвто»

	Возможности: Рост доходов населения и доступность потребительского кредитования Рост продаж и популяризация автомобилей японского и корейского производства Заметное увеличение числа автомобилей в России (что в свою очередь ведет за собой рост рынка комплектующих и запчастей)	Угрозы: Выход на костромской рынок московских сетевых автодиллеров и открытие новых магазинов автозапчастей в регионе Отсутствие подготовленных квалифицированных кадров Возможное изменение законодательства (введение новых акцизов, пошлин и т.д. на ряд комплектующих)
Сильные стороны: 1. Прочные деловые связи с московскими и зарубежными партнерами и поставщиками 2. Широкий ассортимент в наличии на складе (более 20 тыс. наименований) 3. Гибкая ценовая политика и дисконтная программа для постоянных клиентов 4. Опытные и профессионально компетентные продавцы- консультанты	1. Прочные деловые связи с московскими и зарубежными партнерами и поставщиками позволяют использовать чужой накопленный опыт и более правильно выбрать пути развития предприятия, а так же избежать возможных организационных ошибок, которые неизбежно могут возникнуть при бурном развитии всей отрасли в целом. С другой стороны прочные деловые связи гарантируют стабильные надежные каналы поставок автокомплектующих, позволяют осуществлять поставки в минимальное время и контролировать движение запчастей в пути. 2. Широкий ассортимент запчастей на складе позволяет удовлетворять растущие потребности автовладельцев в комплектующих для автомобилей, не вынуждая их ждать необходимую деталь несколько дней. 3. Гибкая ценовая политика и дисконтная программа для постоянных клиентов и оптовиков позволяет привлекать все новых и новых клиентов, стимулирует увеличение продаж, позволяет более плотно работать с оптовыми клиентами и автосервисами. 4. Наличие квалифицированного персонала позволяет осуществлять консультирование клиентов по выбору необходимой запчасти, советы по ремонту и диагностике, что в свою очередь повышает общий статус магазина «ВостокАвто», кроме этого наличие квалифицированного персонала позволяет избежать возможных ошибок при подборе запчастей, которые в свою очередь могут повлечь серьезные последствия для клиентов.	1. Отсутствие квалифицированных готовых кадров на местном рынке труда сказывается на развитии предприятия в целом, и открытии новых филиалов в регионах. Для подготовки собственного специалиста в данной области уходит больше года, т.к. существует очень много тонкостей при выборе необходимой запчасти (которые нарабатываются только с опытом работы) и недостаток необходимой информации на рынке о техническом обслуживании импортных автомобилей приводит к увеличению времени подготовки каждого специалиста в данной сфере. С другой стороны наличие контактов с партнерами в Москве и за рубежом позволяет обмениваться опытом работы и проводить различные семинары для тренинга персонала и повышения профессионального уровня работников. 2. Лоббирование государством (введение необоснованных госпошлин на импортные детали и комплектующие, введение гигантских таможенных сборов за импорт необходимой автопродукции, включая новые автомобили) интересов отечественных автопроизводителей, которые в свою очередь совсем не развиваются в качественном отношении, может вызвать определенные трудности на рынке запчастей. К примеру, уже сейчас некоторые детали продаются по необоснованно дорогой цене исходя из Российского законодательства (стоимость таможенных пошлин на неокрашенные детали в 2-3 раза меньше, чем на окрашенные на заводе-изготовителе).
Слабые стороны: 1. Отсутствие собственного сервисного центра техобслуживания 2. Недостаток торговой площади 3. Необходимость привлечения дополнительных средств извне	1. Отсутствие собственного сервисного центра автотехобслуживания на растущем рынке автозапчастей негативно сказывается на росте продаж, так как клиенты все больше предпочитают обслуживать свои автомобили непосредственно у фирм, имеющих свои собственные сервисные центры и предоставляющих гарантию на качество выполненных работ по замене деталей и обслуживанию автомобилей. 2. Увеличение торговой площади - неизбежная плата за увеличение товарооборота на растущем рынке. К сожалению, на данный момент вся торговая площадь используется на 100,% и дальнейшее развитие предприятия сдерживает нехватка торгового помещения. 3. Бурное развитие авторынка требует в свою очередь больших капиталовложений в короткий срок для реализации новых проектов. Только привлечением дополнительных инвестиций, возможно, сохранить и преумножить свою долю на рынке за счет новых проектов и расширения спектра услуг.	1. Отсутствие собственного центра техобслуживания негативно сказывается при ситуации выхода на костромской рынок московских сетевых автодиллеров, т.к. возможность приобрести и установить на машину необходимую деталь в одном месте обеспечив гарантийное обслуживание, является приоритетным на данный момент для владельцев импортных автомобилей. 2. Недостаток торговой площади не позволяет на данный момент расширять имеющийся в наличии ассортимент деталей и аксессуаров в связи с невозможностью их выкладки на витрины. Это так же негативно влияет на увеличение клиентской базы и увеличение товарооборота в условиях жесткой конкуренции. 3. Бурное развитие авторынка требует в свою очередь больших капиталовложений в короткий срок для реализации новых проектов. Недостаток собственных средств можно рассматривать как одну из причин, сдерживающих развитие предприятия.

Матрица SWOT-анализа магазина «ВостокАвто»

Таблица 9

Мероприятия, направленные на развитие предприятия

Поле матрицы SWOT-анализа	Мероприятия
«Сила и возможности»	Дальнейшее развитие магазина. Возможное развитие сети магазинов. Дополнительный тренинг персонала с привлечением московских партнеров.
«Слабость и возможности»	Строительство собственного центра техобслуживания. Увеличение торговых площадей.
«Сила и угрозы»	Гибкая ценовая политика. Расширение ассортимента.
«Слабость и угрозы»	Стимулирование персонала, меры по предотвращению текучести кадров. Проведение агрессивных рекламных кампаний.

Из приведенного выше анализа, можно сформулировать миссию организации на будущее: предложение клиентам наиболее полного качественного спектра услуг по поставке запчастей и комплектующих, а так же услуг автотехобслуживания, добиться наиболее качественного обслуживания клиентов во всех сегментах предоставляемых услуг.

Внутренняя среда также анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, организационные, операционные, технологические характеристики;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Что касается кадров фирмы «Востокавто», стоит отметить, что зависимость фирмы от рынка рабочей силы, а точнее от наличия квалифицированных специалистов позволяет осуществлять консультирование клиентов по выбору необходимой запчасти, советы по ремонту и диагностике, что в свою очередь повышает общий статус магазина «ВостокАвто», кроме этого наличие квалифицированного персонала позволяет избежать возможных ошибок при подборе запчастей, которые в свою очередь могут повлечь серьезные последствия для автомобилей клиентов. Все специалисты предприятия имеют высшее образование, руководитель предприятия имеет два высших образования. Возрастные группы персонала 27-30 лет, 31-36 лет. Направление деятельности организации (продажа автозапчастей) предполагает больше мужской состав.

Все рабочие места оснащены компьютерами. Связь между ними осуществляется при наличие локальной сети, электронной почты и интернета. Также имеется ксерокс, принтер, сканер и телефон. В работе используются ПК нового поколения - Пентиум 4. Хорошее оснащение рабочих мест ускоряет рабочий процесс и создает удобство при подборе и продаже запчастей. Все обязанности в фирме четко распределены.

В организации наблюдается авторитарный стиль руководства. Так как это все-таки частный бизнес. Это единоличное принятие решений, жесткий контроль. Руководитель является авторитетом для работников.

Одним из основных показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, то есть возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Основные источники финансовых ресурсов организации - это прибыль. Финансовые результаты по годам приведены в таблице 3. По этим данным можно судить о платежеспособности и финансовой устойчивости организации.

У предприятия достаточно своих собственных возможностей для решения проблем, и поэтому нет необходимости привлекать профессиональные организации для получения помощи в организации финансовой деятельности.

Процесс реализации автозапчастей характеризуется наличием жесткой конкуренции. Прежде всего, это конкуренция в планировании ассортимента, следует отметить конкуренцию цен, по которым товары предлагают на рынке. Тщательно разработанная ассортиментная политика предприятия служит руководству указателем, главным курсом, которым должно идти предприятие, что в свою очередь позволяет сотрудникам предприятия ориентировать свою работу в направлениях, сулящих большую отдачу. Правильный выбор ассортиментной и ценовой политики предприятия служат своего рода гарантией, что выгодные возможности не будут упущены. Ассортимент предприятия сформирован достаточно широко.

Метод формирования цен. Метод полных издержек. Так как за основу берется себестоимость, то к полной сумме затрат (постоянных и переменных) добавлена надбавка, которая покрывает затраты по реализации и обеспечивает прибыль. В надбавку включаются перекладываемые на покупателя косвенные налоги и таможенные пошлины.

Размер торговой надбавки был определен исходя из конъюнктуры рынка. Кроме того, так как предприятие розничное, то и цена выше, чем у оптового предприятия, потому что объемы реализации ниже, а издержки обращения выше. И по территориальному признаку - удаленность от поставщиков, вид транспорта, наличие и качество путей доставки. Исходя из вышесказанного, был установлен средний размер торговой надбавки - 30%.

3.2 Анализ факторов внешней среды

Внешняя среда в стратегическом управлении делится на макросреду и непосредственное окружение. В свою очередь они тоже делятся на несколько компонентов.

Макроокружение. Анализ экономической среды сейчас становится более актуальным в связи с начинающимся экономическим кризисом. Например, уровень инфляции. Согласно прогнозам Центробанка России уровень инфляции в будущем году будет выше, чем в предыдущем. Кроме того, курс рубля по отношению ко всем остальным мировым валютам будет падать. С другой стороны в условиях кризиса многие крупные компании вынуждены сокращать количество персонала в связи со снижением производства. Из всего вышесказанного можно сделать прогноз, что покупательская способность населения в следующем году будет гораздо ниже, чем во все предыдущие годы, что, несомненно, отразится на уровне продаж нашего магазина. В связи с инфляционными ожиданиями Центробанк повысил ставку рефинансирования, что неизбежно отразится на уровне потребительского кредитования. С другой стороны коммерческие банки резко ужесточили условия выдачи потребительских кредитов, что, несомненно, скажется на покупательской способности.

Непосредственное окружение. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов деятельности субъектов, снабжающих фирму различным сырьем, информационными ресурсами, комплектующими и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество предоставляемых услуг. В условиях сложившейся ситуации анализ рынка поставщиков позволил выявить наиболее крупных, надежных поставщиков и заключить с ними договора на поставку комплектующих на более выгодных условиях. С другой стороны этот анализ позволил нам прекратить деловые отношения с фирмами-посредниками, поставщиками, не выдерживающими сроки поставок, условий договора, а также более высокими ценами. Выбранные нами поставщики гарантируют качество поставляемых запчастей, временной график поставки и невысокую стоимость.

Анализ конкурентов, т.е. тех, с кем фирме приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данный анализ направлен на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и обосновать выбранную нами стратегию.

Ценовая политика фирмы, является ли она ценовым лидером или последователем, для этого мы решили провести анализ конкурентов и мониторинг цен. В будущем планируется укрепить позиции на рынке и продвигаться вперед и в других направлениях, например, открытие собственного автоцентра.

Мониторинг цен. Мониторинг цен конкурентов способствует проведению предприятием эффективной ценовой политики, обеспечивает возможность быстрого реагирования на изменение рыночной ситуации. Основными целями являются: завоевание рынков сбыта; дискредитация или устранение конкурентов. Отсутствие информации о ценах конкурентов или ее поступление с задержкой приводит к потерям: при повышении цен конкурентов - к недополучению прибыли, т.к. отпускные цены предприятия также могли быть увеличены; при снижении - к падению сбыта за счет «переключения» части покупателей на конкурентов.

Задачами ценовых мониторингов становятся сбор ценовой информации, а также четкая и правильная классификация полученных сведений. Простым решением проблемы классификации запчастей стало построение ассортиментной карты. Аналитическую функцию ассортиментной карты можно усилить за счет введения дополнительной информации, например, наличие складских запасов или сроки поставки запчастей. Информация, сведенная в одну таблицу, легко поддается визуальному анализу. Очевидными становятся широта, глубина или специализация ассортимента фирмы. Рассмотрение изменений карты во времени позволяет сделать объективные выводы об успехах и проблемах продвижения отдельных товаров.

Методы, которые мы использовали при проведении мониторинга - это опрос покупателей, т.к. как покупатели являются одним из источников информации о конкурентах и этот метод прост и дешев. А также метод телефонного опроса под видом потенциального покупателя. Оба метода позволили нам узнать информацию о ценах и сроках поставки запчастей.

Ниже приведена ассортиментная карта (табл. 10).

Таблица 10

Ассортиментная карта цен в сравнении с конкурентом

Наименование запчастей	Цена «Востокавто», руб.	Цена конкурента «А», руб.	Изменение цены в %	Цена конкурента «Б», руб.	Изменение цены в %
1.	Рычаг	4400	3650	-18	3800	-13
2.	Фильтр масляный	200	165	-18	165	-18
3.	Амортизатор	3170	2600	-18	2520	-20
4.	Автомасло	960	960	0	940	-2
5.	Лампа	135	130	-4	120	-11
6.	Капот	5800	6090	+5	6100	+5
7.	Фары	2100	2350	+12	2300	+10
8.	Диск сцепления	1740	1440	-18	1500	-14
9.	Поршневые кольца	1760	1800	+2	1910	+8
10.	Свеча зажигания	175	160	-9	160	-9
11.	Радиатор	3200	3130	+3	3100	+4
12.	Карданный вал	7600	6300	-18	6540	-14
13.	Подшипники	990	820	-18	835	-16
14.	Вкладыши двигателя	1500	1600	+6	1660	+10

Вот, что нам удалось выяснить в ходе этого исследования: самые дорогие позиции из представленного ассортимента в магазине «Востокавто» оказались дешевле, чем у конкурента «А» и конкурента «Б». Этого удалось достичь за счет устранения посредников. И сроки поставки значительно меньше. Но есть и товары, цены, на которые у нас выше. И т.к. они занимают наибольший удельный вес всего товарооборота (см. табл. 4), то необходимо снизить на них цены за счет снижения наценки. В итоге увеличатся продажи, возрастет товарооборот и увеличится прибыль.

3.3 Обоснование экономической эффективности выбранной стратегии

Выбранная нами ценовая стратегия позволила определить с позиций маркетинга уровень цен и предельные цены на отдельные группы продукции. Также нами была достигнута главная цель стратегии ценообразования ориентированная на существующее положение - фирма заинтересована в стабильности своей рыночной деятельности, в избежании спада в сбыте и была вынуждена снизить цены на те товары, цены на которые были выше, чем у конкурентов. Реализация ценовой стратегии требует постоянной корректировки, приспособления цен с учетом изменений в издержках, спросе или конкуренции. Цены можно варьировать посредством изменений в прейскурантах, наценок, дополнительных надбавок, скидок. Ценовой маркетинг предусматривает все возможные варианты с учетом интересов сторон и включает их в общий стратегический план действий.