Повышение управляемости конфликтными ситуациями в организации на примере магазина "Олимп"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Разработка управленческих решений»

на тему: Повышение управляемости конфликтными ситуациями в организации на примере магазина «Олимп»



Оглавление

Введение

Глава 1. Аналитическая часть процесса разработки решения

1.1 Обоснование проблемы

1.2 Построение дерева целей и дерева решений

1.3 Определение критериев выбора альтернатив и выбор альтернатив по каждому критерию

Глава 2. Организационные основы разработки решения

2.1 Планирование выбранной альтернативы

2.2 Описание способов контроля и оценки эффективности решения

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность темы данного исследования состоит в том, что конфликты в жизни отдельных сотрудников и организации в целом играют значительную, очень часто негативную роль. Они могут вызывать большой ущерб, непроизводительное расходование сил, ресурсов и д.т. Для снижения отрицательных последствий конфликтов необходимо уметь правильно выявлять их причины, управлять их протеканием и разрешением, снижать уровень конфликтного противостояния. Важно направлять конфликтную ситуацию в конструктивное русло. Однако конфликт может быть нужен, необходим для развития организации, помогать решить руководителю различные социальные задачи в организации.

Цель курсовой работы - разработать решение по проблеме совершенствования управляемости конфликтными ситуациями в магазине «Олимп».

Задачи курсовой работы:

1) Провести анализ проблемной ситуации;

2) Дать характеристику ЛПР;

3) Построить дерево целей и дерево решений для выявления альтернатив решения проблемы;

4) Определить критерии выбора альтернатив;

5) Произвести прогноз последствий каждой альтернативы;

6) Описать и обосновать адекватность метода выбора альтернатив по конкретному критерию;

7) Осуществить выбор альтернатив по каждому критерию;

8) Спланировать выбранную альтернативу;

9) Описать способы контроля и оценки эффективности решения.

Объект исследования - проблема повышения управляемости конфликтными ситуациями.

Предмет исследования - решение проблемы повышения управляемости конфликтными ситуациями.

Методы исследования: матрица классификации факторов проблемной ситуации, метод «дерева целей» и «дерева проблем», метод прогнозного сценария, метод экспертного нормирования, ранжирование, платёжная матрица и т.д.



Глава 1. Аналитическая часть процесса разработки решения

1.1 Обоснование проблемы

В данном примере ЛПР является директор магазина «Олимп». Он несет ответственность за работу, как определенного отдела, так и организации в целом. Руководителем является директор магазина. Он решает, что требуется получить на выходе магазина в качественном, количественном и стоимостном выражении. Он же определяет программу действий: какие ресурсы ввести, как распределить труд между работниками. Затем он же организует исполнение принятого решения, осуществляет контроль. В случае отклонения он принимает решение по поводу регулирования всей системы разработки и исполнения решения.

Управленческая позиция руководителя, особенно в коммерческой фирме, проявляется, прежде всего, в свободе организационного маневра. Организационный маневр предполагает расстановку сил в «коммуникативном пространстве». Руководитель обязан знать, кто его поддерживает, кто только создает видимость поддержки, кто выступит оппонентом, кто выразит сомнение. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью создать мобильную команду единомышленников.

В организации существуют конфликтные ситуации. Они состоят в том, что руководителей при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль.

В данном случае неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.Так же проявляются недопонимания между работниками, а иногда острые конфликтные ситуации, из за не правильного разделения труда руководителем.

Ненормальная, накаленная обстановка в определенном отделе, как и следовало ожидать, в итоге стала мешать работе всего магазина. В этой ситуации была сделана попытка организовать, откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Рис.1 - Дерево проблем

В данной организации существует конфликт между личностью и группой, и в соответствии с выявленными проблемами, переформулируем проблемы в желательные состояния или цели.(см. Рис.2)



Рис.2- Проблема - Цель

1.2 Построение дерева целей и дерева решений

На основе данной схемы создаем дерево целей: см.Рис.3



Рис.3 Дерево целей и решений

Для разработки решения выбирается цель - попытка нахождения компромисса.

Дерево решений предполагает три взаимоисключающих варианта (альтернативы) попытки нахождения компромисса (рис.3):

1. Проведение тренинга.

2. Проведение переговоров.

3. Проведение корпоративного мероприятия.

1.3 Определение критериев выбора альтернатив и выбор альтернатив по каждому критерию

Таким образом, альтернативами по данному решению будут, является проведение тренинга, беседы или корпоративного мероприятия.

Тренинг:

Особый метод получения знаний, который отличается от своих аналогов тем, что все его участники учатся на собственном опыте настоящего момента. Это специально созданная благоприятная среда, где каждый может с легкостью и удовольствием увидеть и осознать свои плюсы и минусы, достижения и поражения. Помощь и внимание окружающих помогают быстрее понять, какие личностные качества необходимы и какие профессиональные навыки надо развить[3, С.145].

Благодаря тому что ситуация тренинга учебная, ни один из участников не рискует уже сложившимися отношениями и взглядами, а приобретает и использует новый опыт. В реальной ситуации эксперименты могут привести к нежелательным последствиям. На стадии урока любой навык или качество моделируются на конкретных шагах и немедленно анализируются и проверяются в учебной обстановке, максимально приближенной к действительности. Так, на тренинге можно научиться гибкости, общению, принятию позиции другого, что очень полезно в жизни и творческой работе».

Переговоры:

Процесс переговоров - это широко применяемый, но, тем не менее, не всегда так широко признаваемый метод урегулирования конфликтов. В основном переговоры представляют собой поиск компромисса, хотя участники переговорного процесса могут использовать различную тактику. Иногда они конкурируют, используя силу или угрозы. Иногда они уступают, рассчитывая, что частичная уступка с их стороны вызовет аналогичную реакцию противоположной стороны.

Принципиальное согласование включает в себя четыре основных элемента: отделение людей от проблем; акцентирование внимания на интересах, а не на позициях; поиск взаимоприемлемого решения; учет целевых критериев при выборе окончательного решения. Принципиальное согласование ориентировано на определение проблемы и способствует тому, чтобы стороны, участвующие в конфликте, совместно искали выход из создавшийся ситуации.

Корпоративное мероприятие:

Корпоративное мероприятие по большому счету, это любое событие в жизни компании, которое не связано с выполнением профессиональных задач и в котором участвуют ее сотрудники. Совместный выезд на экскурсию, спортивные соревнования, общий тренинг, какой-то праздник, корпоративная вечеринка - все это может стать корпоративным мероприятием.

Для того чтобы сотрудники могли работать с максимальной производительностью, необходимо соблюдать баланс работы и отдыха. Причем отдых тоже можно использовать с пользой для дела. И помочь в этом может проведение корпоративного мероприятия.

Какие формы корпоративных мероприятий могут быть:

Выездные корпоративные тренинги, семинары - особенность этой формы проведения корпоративного мероприятия в том, что удается успешно совместить приятное с полезным. Задачи таких тренингов могут быть разными - повысить командность, получить навыки, провести организационную диагностику (выявить области в управлении персоналом, которые нуждаются в коррекции).

Юбилей компании или празднование дней рождений - это корпоративное мероприятие, когда можно, оглянувшись назад, сказать: "Да, мы все хорошо поработали" или организовать коллективное поздравление именинника. И для того, чтобы работать еще лучше, нужно хорошо отдохнуть в кругу тех, с кем каждый день плечом к плечу закладывается фундамент благополучия компании и общего дела.

Корпоративная вечеринка - это отдельный вид корпоративного мероприятия.

Никакие прогрессивные тренинги и семинары не в силах привести к тем же результатам, что отлично проведенная корпоративная вечеринка. Вложенные в такое мероприятие деньги и усилия в итоге оправдывают себя.

Корпоративный отдых - этот вид корпоративного мероприятия может быть, как просто совместный выезд на природу, поездка на теплоходе, так и совместные экскурсионные туры по историческим и памятным местам

Таблица 1

Прогнозный сценарий

Последствия	Тренинг	Переговоры	Корпоративное мероприятие
Положительные	1.Участники приобретают собственный опыт в реальном времени; 2.Осознание участниками своих плюсов и минусов; 3.Реально можно научиться каким либо навыкам;	1.Живое общение; 2.Возможность откровенного разговора;	1. Весь коллектив задействован в мероприятии;
Отрицательные	1.Эксперимент может привести к неожиданным последствиям;	1.Недостаточность информации после проведения;	1.Излишние финансовые затраты; 2.Непредсказуемость;

Прогнозный сценарий (см. Таблицу1.)

В ходе прогнозного сценария выявились следующие критерии оценки

1. разнообразие К1;

2. результативность К2;

3. стоимость К3.

Оценим альтернативы по отобранным критериям.

1. Разнообразие - К1.

Применим метод нормирования по 3-х бальной шкале, то есть 3 балла максимум разнообразий.

Таблица 2

Матрица опроса экспертов

подцели	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5	сумма	КОВ
Тренинг	2	2	1	2	2	9	0,4
Переговоры	1	1	2	1	2	8	0,3
Корпоративное мероприятие	1	1	1	2	2	7	0,2

Как видно из опроса экспертов по критерию разнообразие, наибольший вес имеет подцель тренинг.

2. результативность - К2.

Используем метод ранжирования

Таблица 3

Метод опроса экспертов

подцели	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5
тренинг	1	3	2	1	2
переговоры	2	1	1	2	1
Корп.мероприятия	3	2	3	3	3

Таблица 4

Матрица преобразованных рангов

Подцели	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5	Сумма	КОВ
Тренинг	2	0	1	2	1	6	0,4
переговоры	1	2	2	1	2	8	0,53
Корп.мероприятия	0	1	0	0	0	1	0,07
15	1

Матрица преобразованных рангов максимум 3.

Как видно из матрицы преобразованных рангов по критерию результативность, наибольший вес имеет подцель переговоры.

3. стоимость - К3.

Используем метод платежной матрицы.



Таблица 5

Платежная матрица

	Участвует вся группа (0,4)	Участвует большая часть группы (0,3)	Участвует меньшая часть группы (0,3)	Вес	КОВ	Обратный вес
А1Тренинг	15	6	8	29	0,4	0,3
А2Перег.	7	6	5	18	0,25	0,375
А3 Корп. мер-ие	10	7	8	25	0,35	0,325
72	1

В итоге получаем 3 возможных состояния экономики и 4 альтернативы по проведению оценки стоимости затрат:

управляемость конфликтный решение управленческий

А1=15?0,4+6?0,3+8?0,3=11,1

А2=7?0,4+6?0,3+5?0,3=7

А3=10?0,4+7?0,3+8?0,3=8,5

Наилучшей альтернативой является проведения переговоров.

Составляем итоговую табл. 6 значения альтернатив при выборе по различным критериям, в которой будут указаны все критерии, по которым производился отбор и все альтернативы, участвовавшие в оценке и соответственно их вес.

Таблица 6

	тренинг	переговоры	Корп. мер-ие
К1	0,4	0,3	0,2
К2	0,4	0,53	0,07
К3	0,3	0,375	0,325

Оценив КОВ критерии методом экспертного ранжирования



Таблица 7

КОВ критериев

Критерии	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5
К1	1	3	3	2	1
К2	2	2	1	1	3
К3	3	1	2	3	2

Таблица 8

Матрица преобразованных рангов

Критерии	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5	Сумма	КОВ
К1	2	0	0	1	2	5	0,33
К2	1	1	2	2	0	6	0,4
К3	0	2	1	0	1	4	0,27
	15	1

Таблица 9

Синтез результатов выборов по различным критериям

Критерии	КОВ	А1	КОВ*А1	А2	КОВ*А2	А3	КОВ*А3
К1 Разнообразие	0,33	0,4	0,132	0,3	0,099	0,2	0,066
К2 Результативность	0,4	0,4	0,16	0,53	0,212	0,07	0,028
К3 Стоимость	0,27	0,3	0,081	0,375	0,101	0,325	0,088
			0,373		0,412		0,182

Таким образом мы видим что наилучшей альтернативой является А2 (переговоры).

Таким образом при анализе полученных данных мы решили, что более предпочтительной является альтернатива А2 -переговоры. Решение было принято с учетом распределения коэффициента относительной важности критериев. Так наиболее значимыми, согласно мнению экспертов, являются разнообразие, результативность и стоимость, поэтому наиболее приоритетной является альтернатива №2.

Экспертами было принято решение: ЛПР должно стать инициатором проведения тренинга, так как с помощью тренинга можно наладить отношения между коллективом и конфликтной личностью. [4, С.65]

Глава 2. Организационные основы разработки решения

2.1 Планирование выбранной альтернативы

Для организации реализации решения по проблеме совершенствования управляемости конфликтными ситуациями в магазине «Олимп».

Стадии реализации, которые необходимо рассмотреть на данном этапе, состоят из комплекса процедур, осуществление которых предполагает использование определенных методов. [1, С.208]

1. планирование;

2. контроль реализации;

3. оценка эффективности.

На этапе планирования было определено поле деятельности, намечены своеобразные границы будущих шагов, направленных на реализацию предполагаемых проектов. Планирование включает:

1. Определение комплекса необходимых работ.

2. Определение комплекса необходимых ресурсов.

3. Определение числа исполнителей.

4. Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

Этап планирования представлен в виде сетевого графика (таблица 10).

Таблица 10

Обозначение работ	Содержание работ	Предшествующие работы
A	Определение комплекса необходимых работ
B	Ознакомиться с расценками на материалы необходимые для проведения беседы, провести соответствующие расчеты по затратам.	A,В
C	Найти свободное время и место	С
D	Определиться с тем на какую тему будет проводиться беседа	D
Е	Позвать методиста дневного отделения для осуществления контроля.	Е

Построение сетевого графика

Рис. 4 Сетевой график

Обозначение работ	Содержание работ	Предшествующие работы
A	Определение комплекса необходимых работ	4
B	Ознакомиться с расценками на материалы необходимые для проведения беседы, провести соответствующие расчеты по затратам	2
C	Найти свободную аудиторию	6
D	Определиться с темна какую тему будет проводиться беседа	5
Е	Позвать методиста дневного отделения для осуществления контроля.	4

Построение сетевого графика и нахождение критического пути

Рис. 5 Сетевой график, критический путь

Критический путь V1-V2-V3-V4-V5 =19 дней

Критический путь определяет предельное или полное время осуществления, проекта, т. е. 19 дней.

Определение комплекса необходимых ресурсов.

После соответствующих подсчетов были сопоставлены имеющиеся в наличии средства с теми затратами, которые нужно было произвести, и определена итоговая сумма, которая должна быть поделена и собрана со всех участников переговоров.

2.2 Описание способов контроля и оценки эффективности решения

В результате согласования группа экспертов выявила, что желательным для проведения переговоров будет участие всего рабочего коллектива.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Текущий контроль за проведением переговоров будет осуществлять заместитель директора.

Заключительный контроль. Контроль за проведением переговоров будет осуществлять заместитель директора, докладывая о результатах ЛПР. Предварительный контроль заключается в жесткой системе контроля за правильностью разработки решения, за ресурсами для его исполнения.

Заключительный контроль будет проводиться по окончанию переговоров, всеми участниками переговоров, заместитель директора и ЛПР. [2, С.178]

Контролировать исполнение решений будет ЛПР, поскольку ему будет легче проследить за реализацией решений и определить, в том ли направлении она осуществляется. ЛПР проводит предварительный, текущий и заключительный контроль. Процесс контроля предусматривает установление стандартов и критериев для сопоставления с ними реальных результатов и осуществления корректирующих действий.

В данной проблеме оценка эффективности будет произведена по итогам проделанной работы.

Таким образом, организационные основы логически завершают процесс реализации управленческого решения.



Заключение

В первой главе была рассмотрена аналитическая часть разработки решения из которой мы видим, что, при анализе полученных данных более предпочтительной является альтернатива А2 -переговоры. Решение было принято с учетом распределения коэффициента относительной важности критериев. Так наиболее значимыми, согласно мнению экспертов, являются разнообразие, результативность и стоимость, поэтому наиболее приоритетной является альтернатива №2.

Экспертами было принято решение: директор должен стать инициатором проведения переговоров, так как с помощью беседы можно прийти к компромиссу и наладить отношения в коллективе.

Во второй главе были рассмотрены организационные основы разработки решения, были определены необходимые работы для проведения переговоров, подсчитаны ресурсы, определено число участников переговоров, найдено лицо, которое будет осуществлять контроль реализации, произведена оценка эффективности.

Из всего этого можно сделать вывод, что проведение переговоров, скорее всего, поможет управлять конфликтными ситуациями в магазине «Олимп».



Список литературы

1. Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования [Текст] - М: “Прогресс”, 1990г. - 304с.

2. Бирман Л.А. «Управленческие решения».Учебное пособие. [Текст]- М:,2004 - 403с.

3. Вертакова Ю.В. « Управленческое решение, разработка и выбор» [Текст] - М, 2003. - 367с.

4. Фахрудинова А.З. « Разработка управленческого решения» [Текст] Новосибирск, 2003 - 120с.

Размещено на Allbest.ru