Разработка системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО "Новокор"
Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия. Сущность концепции сбалансированной системы показателей. Каскадирование частных задач иерархии.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 03.07.2012 |
| Размер файла | 3,8 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Уровень удовлетворенности внутреннего клиента (рисунок 3.18).
Рисунок 3.18 -- Показатель «Уровень удовлетворенности внутреннего клиента»
Показатель, полученный при первом анкетировании, сильно удивил. Это показывает, что необходимо уделить особое внимание корпоративной культуре. Необходимо, что бы вместо среднего значения «не удовлетворен», показатель сдвинулся в зону «удовлетворен» работой смежных структур, вспомогательных служб и коллег. Существенный рост уровня удовлетворенности внутреннего клиента может быть достигнут отчасти тем, что в структуру отдела персонала в процессе внедрения Сбалансированной системы показателей будет взято несколько специалистов по оценке и развитию персонала. Четкие задачи нового образования и повышение статуса затрат на это направление позволит провести за рассматриваемый период времени серию тренингов по командообразованию в компании. На этих тренингах необходимо отрабатывать взаимодействие между отделами и отдельными сотрудниками, решение совместных задач. Инвестиции в проведнение тренингов руководство после получения данных по показателю «удовлетворенность внутреннего клиента» посчитало эффективным и поручило разработать отделу персонала долгосрочную программу развития персонала, для того чтобы через непродолжительное время прийти к созданию коропоративного университета.
Показатель «Квалификация сотрудников» (рисунок 3.19).
Задача увеличения объемов продаж и улучшения многих показателей приведет к набору новых людей. Один из аспектов Сбалансированной системы показателей -- это лучшее рабочее место для лучших сотрудников. Соответственно, новые сотрудники будут приходить с высокой квалификацией, но необходимо будет проводить с ними обучение для создания единого имиджа компании. На этом фоне старые сотрудники могут иметь более низкую квалификацию. Необходимо точно расчитать максимальное количество новых сотрудников, которых возможно принимать на работу одновременно, для того что бы проводить качественное обучение и адаптацию нового персонала. Так же необходимо разработать программу обучения и обучить самих наставников.
Рисунок 3.19 -- Показатель «Квалификация сотрудников»
Показатель «Удовлетворённость работой» приводится на рисунке 3.20.
Рисунок 3.20 -- Показатель «Удовлетворение работой»
Показатель «Рентабельность фонда оплаты труда» (рисунок 3.21).
Связь системы мотивации с объемом продаж и прибылью, а так же привлечение новых сотрудников приведут к тому, что фонд оплаты труда выростет, раньше, чем прибыль. Это говорит о том, что на данном этапе рост будет экстенсивным, за счет привлечения новых сотрудников. Это рассматривается как инвестиция в будущее, так как по результатам предыдущего времени 100% адаптация нового сотрудника происходила через 9-12 месяцев, когда он был абсолютно самостоятельным. Задача отдела персонала снизить этот срок до 6-9 месяцев, и в идеале к 4-6 месяцам, в зависимости от позиции. В дальнейшем рост компании будет происходить только за счет эффективности персонала и отделу персонала рекомендовано закрывать только важнейшие позиции. Использование Сбалансированной системы показателей позволяет значительно облегчить и ускорить анализ информации для принятия стратегических решений. Анализ представляет собой в оновном анализ отклонений показателей от значений предыдущих периодов.
Рисунок 3.21 -- Показатель «Рентабельность фонда оплаты труда»
3.8 Каскадирование частных задач иерархии ССП по задачам подразделений и должностных лиц на качественном уровне
На основе корпоративной системы показателей нужно разработать ССП бизнес-единиц, департаментов и отделов. И, в итоге, декомпозировать стратегические цели до уровня личных планов сотрудников. Далеко не все компании каскадируют ССП до уровня сотрудников. В нашей компании ежегодно для каждого сотрудника планируется составлять личные планы развития. По каждому направлению развития планируются способы повышения компетентности, устанавливаются сроки и критерии результативности. Важно сделать достижение целей, представленных в ССП, постоянным ориентиром для всех сотрудников компании.
После формирования «карты» стратегических целей, индикаторов и ключевых мероприятий для сотрудников верхнего уровня подобные «карты» создают для основных замов генерального директора по коммерции, по финансам, по персоналу, управляющего складом. Разумеется, вторые лица компании обязаны знать и понимать стратегию компании в целом и свой вклад в ее реализацию.
Система сбалансированных показателей для всей компании не создается за один раз. Разработанные «карты» второго уровня какое-то время «шлифуют» и дорабатывают, поскольку на первом этапе практически невозможно учесть все нюансы, связанные с участием в реализации стратегии того или иного структурного подразделения. Только после этого начинается каскадирование на третий и последующие уровни организационной иерархии. Однако перерыв между каскадированием на второй и последующие уровни не должен быть слишком большим, чтобы у сотрудников, участвующих в построении системы ССП, не пропал энтузиазм.
|
Таблица 3.19 -- Каскадирование частных задач |
|||||||||||||
|
Финансы |
Коммерция |
Персонал |
Склад |
||||||||||
|
Должностные единицы/ Показатели |
Финансовый директор |
Главный казначей |
Коммерческий директор |
Руководитель отдела продаж |
Руководитель отдела по работе с DIY |
Руководитель НИОКР |
Руководитель отдела закупки |
Руководитель отдела качества |
Директор по персоналу |
Руководитель отдела развития |
Начальник склада |
Начальник ГОУ |
|
|
Показатель оборота |
X |
Х |
Х |
||||||||||
|
Показатель прибыли |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
||||||||
|
Показатель рентабельности |
Х |
Х |
|||||||||||
|
Показатель платежеспособности |
Х |
Х |
|||||||||||
|
Показатель оборачиваемости капитала |
Х |
Х |
|||||||||||
|
Лояльность клиентов |
Х |
Х |
Х |
||||||||||
|
Доля рынка |
Х |
Х |
|||||||||||
|
Уровень качественной дистрибуции |
Х |
Х |
|||||||||||
|
Уровень ПДЗ |
Х |
Х |
|||||||||||
|
Прибыльность клиента |
Х |
Х |
|||||||||||
|
Рост продаж целевого продукта |
Х |
Х |
|||||||||||
|
Среднее кол-во раз повторного заказа эксклюзива |
Х |
Х |
|||||||||||
|
Кол-во дизайнов с новой техникой, трендовых |
Х |
||||||||||||
|
Своевременность поставки |
Х |
||||||||||||
|
Процент неотгруженного товара |
Х |
||||||||||||
|
Уровень удовлетворенности внутреннего клиента |
Х |
Х |
|||||||||||
|
Срок нахождения товара на складе |
Х |
||||||||||||
|
Оборачиваемость товара |
Х |
||||||||||||
|
Разработка и внедрение Аксапты в срок |
Х |
Х |
Х |
Х |
|||||||||
|
Квалификация сотрудников |
Х |
||||||||||||
|
Удовлетворение работой |
Х |
Х |
|||||||||||
|
Рентабельность фонда оплаты труда |
Х |
Х |
|||||||||||
|
Производительность |
Х |
Х |
Х |
Х |
Рекомендации по результатам исследования и заключение
Данное исследование было посвящено разработке Системы сбалансированных показателей. Для успешной реализации ССП необходимо использовать разработанные Стратегические карты (Приложение А) и выполнить поставленные задачи по аспектам Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы и Персонал, с использованием показателей, описанных в пунктах 2 и 3.
В качестве приоритетных инициатив по реализации Системы сбалансированных показателей в ООО «Новокор» (в интересах реализации ее стратегии роста объемов продаж, прибыли и эффективности) необходимо рассматривать инициативы, определяемые в таблице:
|
Название Инициативы |
Срок выполнения |
Итоговый результат |
|
|
Разработать Миссию, Видение и Ценности |
01.04.2012 |
Доведение до всех сотрудников компании |
|
|
Создание ежемесячных собраний совета Директоров с обсуждением стратегических вопросов более 90% времени |
01.02.2012 |
Проведенных 10 собраний к концу 2011 года в обсуждении стратегии |
|
|
Создать систему бюджетирования на год |
01.09.2012 |
Созданный бюджет на 2012 год |
|
|
Необходимо создать бизнес процесс создания и введения в ассортимент нового товара |
01.03.2012 |
Закупленный товар по данным правилам |
|
|
Создать автоматический расчет потребности в товаре заказ на завод, а не ручной |
01.08.2012 |
Работающий в Аксапте алгоритм |
|
|
Определить перечень необходимых сотрудников и срок, к которому их необходимо набрать |
01.03.2012 |
Набранные сотрудники в срок |
|
|
Создать «карты» для каждого сотрудника, включая сотрудников 5-го уровня |
01.06.2012 |
Созданные «личные стратегические карты» и доведенные до каждого сотрудника. |
|
|
Создать план обучения, аттестаций Программа |
15.02.2012 |
Утвержденный план. Созданная программа. |
|
|
Создать систему мотивации сотрудников, с использованием KPI ССП |
01.03.2012 |
Работающая мотивация |
|
|
Ввести систему контроля за выполнение ССП |
01.02.2012 |
Созданный перечень задач и показателей, необходимых для контроля руководством |
|
|
Создать систему обратной связи с сотрудниками |
01.05.2012 |
Созданная программа, обученные руководители по правильной обратной связи сотруднику |
|
|
Создать бизнес-процесс обновления показателей |
01.05.2012 |
Работающий механизм пересмотра показателей |
Проведенный анализ отечественного и зарубежного опыта показал, что современные задачи управления предприятием требуют новых методов решения вопросов по оценке результатов деятельности компании. Ключевое значение приобретает необходимость измерения результатов, использования нематериальных активов. Существующая система измерения результатов деятельности основана на измерении финансовых показателей, что с учетом увеличивающегося значения нематериальных активов не обеспечивает управление полноценной информацией. Несмотря на то, что финансовые показатели являются основным результатом деятельности компании, они являются следствием правильных решений руководителей. Для обеспечения проактивности управления финансовыми результатами необходима система показателей, которая охватывала бы все функции компании и была соотнесена со стратегией, внешним окружением предприятия и существующими проблемами организации.
Исследование теоретических подходов к формированию систем оценки нефинансовых показателей и модель управления с использованием таких систем позволило сделать вывод о том, что ни одна из них полностью не учитывает отечественную специфику управления. По итогам исследования особенностей управления и вариантов решения проблем была выбрана концепция сбалансированной системы показателей. При выборе были учтены требования отечественного бизнеса. Методика формирования системы показателей использует метод восходящего проектирования и нисходящего проектирования. Это позволило при формировании показателей учесть как цели компании, так и информацию нижних уровней иерархии. В методику формирования сбалансированной системы показателей был включен бенчмаркинг, который позволяет при формировании системы показателей учитывать сильные качества конкурентов и лучшую мировую практику.
Методика отбора показателей для включения в систему использует критерии стратегической значимости и оперативной срочности. Данные критерии позволяют отделить стратегически значимые показатели от срочных проблем нестратегического характера. Методика позволяет отобрать только значимые показатели для включения в сбалансированную систему показателей.
Внедрение сбалансированной системы показателей существенно не сказывается на росте бюрократии в компании и, как следствие, сохраняет инициативу и предпринимательский дух сотрудников. Сбалансированная система показателей упрощена для внедрения ее на отечественном предприятии.
Введение системы показателей на предприятии потребовала создания методики расчета некоторых нефинансовых показателей. Так же в ходе проведения работы была решена задача связи сбалансированной системы показателей с системой мотивации. При внедрении системы в компании были сформулированы принципы анализа информации и принятия решений на основе полученных данных.
Экономический эффект внедрения Системы сбалансированных показателей на среднесрочную перспективу составит к концу 2012 года по обороту компании прирост порядка 90% от значения декабря 2011года. Запланировано увеличение прибыли в 2,64 раза. Это позволит увеличить долю рынка приблизительно до 30%.
Разработаны практические рекомендации по разработке сбалансированной системы показателей, на основе которых система показателей может быть внедрена в практику управления ООО «Новокор».
Список использованной литературы
1. Браун Марк Г. «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения» Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2005 г. - 226 с.
2. Гайзерд Бернд. «Внедрение сбалансированной системы показателей. Hovarth&Partners» - М: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 478 с.
3. Друкер П. «Информация, которая действительно нужна руководителю», Harvard Bysiness Review. Январь-февраль 1995 г.
4. Иоффе Яков «Роль-Советник» Секрет Фирмы №43 15.11.2004.
5. Каплан Роберт С., Дэвид П. Нортон: «Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления» Harvard Bysiness Review январь-февраль 1996 г.
6. Каплан Роберт С., Дэвид П. Нортон: «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации применяющие сбалансированную систему показателей». М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005 - 416 с.
7. Каплан Роберт С., Дэвид П. Нортон: «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 250 - 350 с
8. Каплан Роберт С., Дэвид П. Нортон: «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО «Олип-Бизнес», 2005 - 512 с.
9. Королева Т. Учет брака на предприятии // Экономика и жизнь. 1999 №48. - с 9-15.
10. Красюк Евгений. Каплан Роберт: «Ковровая балансировка» ..Секрет фирмы №6 16.02.2004. - 78 с
11. Кристенсен Клэйтон, Овердорф Майкл: «Разрушительные перемены» // Искусство управления, аналитический журнал, №5 2001. - 102 с.
12. Аллен Р. Коэн Курс MBA по менеджменту (4-е издание) М: Альпина Бизнес Букс, 2007 г. 512 с
13. Лабар Поли. «Что такое новая экономика? // Искусство управления аналитический журнал, №5 2001. - 102 с
14. Маркетинг (под ред. А.Н. Романова) - М.:Юнити, 1995 - 320 с.
15. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия - М.: Издательство Юнти- Дана», 2007. 224 с.
16. Маслов Д. Бенчмаркинг - новое слагаемое успешной стратегии бизнеса в России // Деловое совершенство. 2006. №1 с 14-20
17. Нивен Пол Р. «Диагностика сбалансированной системы показателей». - М.: Баланс Бизнес Букс 2006. 256 с
18. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. М.: изд-во «Баланс-Клуб», 2003. - 328 с.
19. Нили Энди, Адамс Крис, Кеннерли Майк. «Призма эффективности. Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им. - М.: «Баланс-Клуб», 2003 - 400 с.
20. Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Ветер Магнус. «Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использования сбалансированной системы показателей: М.: Издательский дом «Вильямс», 2004, 304 с.
21. Рамперсад Хьюберт К. Универсальная система показателей деятельности. Как достигать результатов, сохраняя целостность» М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 - 352 с.
22. Фридаг Хервиг Р. Шмидт Вальтер «Сбалансированная система показателей. Руководство по внедрению». Омега-Л, 2006 г. - 272 с.
23. Лапидус В.А, «Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях» М., 2000. - 432 с.
24. Джек Уэлч «Победитель» - Хранитель, 2007 - 443с., с. 99-111.
25. А.А. Томпсон-мл., А.Дж. Стрикленд III «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа», Издательский дом «Вильнюс», 2009 - 928с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ "Алтайские Закрома". Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.
курсовая работа [755,1 K], добавлен 21.05.2013Применение системы сбалансированных показателей в управлении компании и ее интеграция в методы менеджмента. Цели системы в стратегическом управлении предприятия. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза.
курсовая работа [152,1 K], добавлен 20.12.2012Формирование стратегии развития ОАО "Макфа". Анализ внешнего и внутреннего окружения. Классификация, ранжирование проблем организации. Разработка элементов и каскадирование сбалансированной системы показателей. Создание корпоративной стратегической карты.
курсовая работа [119,6 K], добавлен 05.03.2014Анализ внешнего окружения, конкурентных сил. Классификация и ранжирование проблем предприятия. Анализ миссии и стратегического видения компании. Разработка элементов сбалансированной системы показателей: формирование корпоративной стратегической карты.
курсовая работа [261,2 K], добавлен 24.05.2017Теоретические аспекты KPI, их особенности для российского бизнеса: виды, системы ключевых показателей. Разработка системы мониторинга работы структурных подразделений, системы мотивации, схем стратегических целей и счетных карт; внедрение KPI в Компании.
дипломная работа [234,2 K], добавлен 19.04.2011Формирование новых парадигм управления. Классические теории управления. Система сбалансированных показателей. Современная теория ограничений. Этапы внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии. Стратегическое и оперативное управление.
курсовая работа [120,3 K], добавлен 30.12.2011Понятие сбалансированных показателей деятельности компании. Трансформация миссии и стратегии компании в конкретные цели и показатели достижения. Составляющие предприятия: финансовая и клиентская. Внутренние бизнес-процессы. Обучение и развитие персонала.
презентация [734,1 K], добавлен 12.05.2015Анализ существующей системы управления организации. Диагностика системы сбалансированных показателей и взаимосвязь с мотивацией персонала компании. Рекомендации по модернизации существующей системы управления для достижения компанией стратегической цели.
дипломная работа [205,1 K], добавлен 08.12.2010Основы системы управления организации, ее составляющие, а также опыт зарубежных стран. Анализ существующей системы менеджмента, подходы и методика стимулирования сотрудников. Совершенствование мотивационной программы и сбалансированных показателей фирмы.
дипломная работа [322,5 K], добавлен 29.12.2010Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия, производственного процесса, форм власти и стиля руководства персоналом. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала на базе внедрения системы KPI и грейдинга.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 17.04.2014
