Совершенствование процесса управления проектами на предприятии ТОО "Казцинктех"

По поводу технологий ЕРМ - это совокупный результат реализации этих стратегий - среда, "созидающая стоимость": управление эффективностью предприятия (Enterprise Performance Management, EPM). EPM - это и стратегия, и процесс соединения традиционных бизнес измерений с нематериальными активами, как, например, потенциалом творческих работников, поведением клиента; совместными знаниями, присутствующими во всей организации; жизнеспособностью отношений с поставщиками.

Список обязанностей от центра совершенствования к подотчетному проектному отделу возрастает. Целесообразно при первичном внедрении проектного подхода на предприятии, начать с создания центра совершенствования, который при успешной дальнейшей реорганизации предприятия перерастет в подотчетный проектный отдел.

Организация проектной команды

Выше сказано о способах формирования проектных структур, задачах офиса управления проектами. Как формируется проектная команда? Кто ее формирует?

Распределение ключевых ролей очень важно. Поскольку проект всегда конечен во времени, то на время его работы, как правило, нет смысла создавать в компании новые должности, вносить их в штатное расписание. Поэтому обычно в проектах выделяют роли, которые по определению временные, причем некоторые из них могут совмещаться одним человеком. Что это за роли?

В первую очередь - менеджер (руководитель) проекта. Он лично отвечает перед руководством компании за успех проекта. Если вы хотите, чтобы ваши проекты были успешны, важно в каждом из них назначать менеджера и наделять его соответствующими полномочиями.

Высшее руководство компании (оно может называться по-разному: генеральный директор, совет директоров, правление и т.д.) - утверждает {цели} проекта, принимает у {менеджера} его результаты.

Куратор («спонсор») проекта - представитель высшего руководства, который, с одной стороны, контролирует проект, а с другой - помогает менеджеру лоббировать его на высшем уровне.

Если проект большой, то кроме менеджера проекта, в команду управления проектом входят другие руководители, например, главный инженер проекта (ГИП).

В команду проекта входят также исполнители, которые могут являться сотрудниками компании, так и не обязательно работать в компании.

В крупной компании, где проектная деятельность поставлена серьезно, могут также быть:

Проектный офис - подразделение, в функции которого входит координация проектной деятельности в компании: разработка и совершенствование методологии, обучение персонала, предварительный отбор проектов, помощь в их ведении.

Проектный комитет - совещательный орган, состоящий из топ-менеджеров компании. Он собирается, например, раз в квартал, чтобы заслушать отчеты по текущим проектам, принять решения об их дальнейшей судьбе, утвердить портфель проектов компании на следующий период.

Еще одна роль - это та, которую играет сама компания, породившая данный проект и в интересах которой он выполняется. Ее называют: постоянной компания или организация. При формирование команды следует учитывать многие качество.

Лидерство и управление. В работе руководителя проекта есть две стороны: управление и лидерство, которые одинаково важны и не могут существовать в отрыве друг от друга. Нельзя быть лидером материальных ресурсов, денежных потоков, планов, графиков и рисков. Ими необходимо управлять. Потому что у вещей нет права и свободы выбора, присущих только человеку.

Интеллектуальными людьми невозможно управлять. Творческие команды можно только направлять и вести. «Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего «Титаника». Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве».

Эффективные команды не образуются сами по себе, они кристаллизуются вокруг признанного лидера. Как не бывает лидеров без последователей, так и не бывает команд без лидеров. Поэтому первый шаг руководителя при создании эффективной команды - это стать лидером, вокруг которого сможет сплотиться рабочий коллектив. Лидера нельзя назначить.

Лидерство, это в первую очередь, это умение управлять своей собственной жизнью и только потом другими людьми. Сверхвысокое значение коэффициента интеллекта IQ, к сожалению, в этом не поможет. Личная эффективность человека на 80% определяется его коэффициентом эмоционального интеллекта EQ (Emotional Intelligence) - способностью понимать и эффективно взаимодействовать с другими людьми. Хорошая новость. В отличие от IQ, который формируется в ранней молодости и затем практически не меняется, EQ можно повышать на протяжении всей жизни. Если, конечно, прилагать к этому усилия.

Если руководитель не смог стать лидером, он будет вынужден применять в своей практике управленческие антипаттерны. Для такого руководителя характерны чрезмерная настороженность, скрытность, неспособность делегировать полномочия. Он исходит из предпосылок индустриальной эпохи Генри Форда: «Работники ленивы, поэтому им необходимы внешние стимулы для работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания».

Жизненный цикл проекта.

На практике количество фаз проекта, как правило, варьируется от 4 до 9 (но может быть и больше).

Каждая фаза может характеризоваться по таким параметрам, как:

- стоимость;

- продолжительность;

- степень вовлечения персонала;

- степень вероятности успеха проекта;

- влияние ключевых участников.

Все эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его реализации и опыта участников.

Но логика и содержание процессов развития проектов имеют много общего и можно выделить основные фазы жизненного цикла проекта

Основные фазы жизненного цикла проекта

Типичный жизненный цикл проекта, как видно в соответствии с рисунком 11, состоит из четырех фаз:

- Начальная фаза (концепция).

- Фаза разработки.

- Фаза реализации.

- Фаза завершения.



Рисунок 5 Жизненный цикл проекта

Каждая фаза, как правило, заканчивается созданием одного или нескольких промежуточного продуктов.

Например, фаза концепции может завершаться написанием и последующим утверждением отчета о проведенном обследовании, фаза проектирования может быть завершена сборкой и утверждением опытного экземпляра нового изделия (прототипа) и т.д.

Достаточно часто возможно параллельное выполнение работ разных фаз, что вызывает перекрытие фаз и сокращение продолжительности проекта в целом.

Какие работы входят в состав основных фаз проекта?

Фаза концепции посвящена разработке концепции проекта и включает в себя:

Сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование).

Выявление потребности в изменениях (в проекте).

Определение проекта:

- цели, задачи, результаты;

- основные требования, ограничительные условия, критерии;

- уровень риска;

- окружение проекта, потенциальные участники;

- требуемое время, ресурсы, средства и др.

Определение и сравнительная оценка альтернатив.

Представление предложений, их апробация и экспертиза.

Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

В фазе разработки разрабатываются основные компоненты проекта, и осуществляется подготовка к его реализации.

Основные работы этой фазы:

1) Назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды.

Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников.

2) Развитие концепции и разработка основного содержания проекта:

- конечный результат(ы) и продукт(ы), стандарты качества, структура проекта, основные работы, требуемые ресурсы.

3) Структурное планирование :

- декомпозиция проекта;

- календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения;

- смета и бюджет проекта;

- потребность в ресурсах;

- процедуры УП и техника контроля;

- определение и распределение рисков.

4) Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями.

5) Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту.

6) Представление проектной разработки.

7) Получение одобрения на продолжение работ по проекту.

В фазе реализации выполняются основные работы, необходимые для достижения проекта.

Данная фаза включает в себя:

1) Организацию и проведение торгов, заключение контрактов.

2) Полный ввод в действие разработанной системы УП.

3) Организацию выполнения работ.

4) Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта.

5) Ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта.

6) Детальное проектирование и технические спецификации.

7) Оперативное планирование работ.

8) Установление системы информационного контроля за ходом работ.

9) Организацию и управление материально-техническим обеспечением работ, в т.ч. запасами, закупками.

10) Выполнение работ, предусмотренных проектом (в т.ч. производство строительно - монтажных и пуско-наладочных работ).

11) Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта:

- ход работ, их темпы;

- качество работ и проекта;

- продолжительность и сроки;

- стоимость и другие показатели.

12) Решение возникающих проблем и задач.

В завершающей фазе (или фазе окончания) проекта достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта.

Основные работы этой фазы:

1) планирование процесса завершения;

2) эксплутационные испытания окончательного продукта(ов) проекта;

3) подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

4) подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию;

5) оценка результатов проекта и подведение итогов;

6) подготовка итоговых документов;

7) закрытие работ и проекта;

8) разрешение конфликтных ситуаций;

9) реализация оставшихся ресурсов;

10) накопление фактических и опытных данных для последующих проектов;

11) расформирование команды проекта.

Цель завершающих операций при выполнении проекта заключается в том, чтобы повысить эффективность работы или отдачу от капиталовложений для следующего проекта, внося на основе как позитивного, так и негативного опыта выполненного проекта изменения в организационную и техническую системы управления проектом, изменив структуру организации, схему финансирования и поставок, или, разработав более эффективный стиль управления.

Функциональные области управление проектом

Управления проектом можно разделить на более или менее самостоятельные блоки - области знаний по управление проектом

Управление интеграцией проекта (Project Integration Management) - описывает мероприятия, необходимые для того, чтобы различные составляющие проекта координировались должным образом.

Разработка сводного плана проекта. Выполнение сводного плана проекта. Общее управление изменениями.

Управление содержанием проекта (Project Scope Management) - описывает действия, необходимые для четкого определения, что именно должно быть сделано в ходе выполнения проекта, а что выходит за его рамки.

Инициализация. Планирование содержания проекта. Определение содержания проекта. Подтверждение содержания проекта. Контроль изменений содержания проекта.

Управление временными параметрами проекта (Project Time Management) - описывает действия, необходимые для завершения проекта в срок. Определение состава работ. Определение последовательности работ. Оценка продолжительности работ. Разработка графика проекта. Контроль хода выполнения.

Управление стоимостью проекта (Project Cost Management)- описывает действия, гарантирующие, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Планирование ресурсов. Оценка затрат. Составление бюджета проекта. Контроль исполнения бюджета.

Управление качеством в проекте (Project Quality Management)- описывает действия, необходимые для гарантии того, что результат проекта будет удовлетворять требованиям, ради которых он был предпринят. Планирование качества. Обеспечение качества. Контроль качества.

Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management) - описывает действия, обеспечивающие оптимальное использование человеческих и прочих ресурсов, вовлеченных в проект. Планирование организации проекта. Набор персонала. Формирование команды проекта.

Управление взаимодействием в проекте (Project Communication Management). - описывает действия, обеспечивающие своевременные и полные генерацию, сбор, распространение и хранение информации по проекту, а также ее использование для принятия управленческих решений. Планирование процедур взаимодействия. Регламент распространения информации. Отчетность по выполнению работ. Формальное завершение этапов.

Управление рисками проекта (Project Risk Management) - описывает действия по идентификации и анализу проектных рисков, а также методы реагирования на них. Идентификация рисков. Количественная оценка рисков. Разработка методов реагирования. Контроль реагирования.

Управление поставками(Project Procurement Management). - описывает действия по управлению процессом получения необходимых для проекта товаров и услуг со стороны внешних по отношению к проекту организаций и лиц. Планирование поставок. Планирование работы с поставщиками. Сбор коммерческих предложений. Выбор поставщиков. Управление контрактами. Закрытие контрактов.

Процессы управления проектами

Все функции управления проектом тесно переплетены между собой. Для того чтобы лучше понять связи между ними, необходимо рассмотреть процессы управления проектом.

Проект состоит из процессов.

Процесс - это совокупность действий, приносящая результат.

Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

1. процессы управления проектами - касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);

2. процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

1. процессы инициации (Initiating Processes) - принятие решения о начале выполнения проекта;

2. процессы планирования (Planning Processes) - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

3. процессы исполнения (Executing Processes) - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

4. процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

5. процессы управления (Controlling Processes) - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

6. процессы завершения(Closing Processes) - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта.

Рисунок 6 Наложение процессов

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого.

И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

Процессы инициации. Инициация включает единственный подпроцесс - авторизацию, то есть решение начать проект или следующую фазу проекта.

Эффективные процессы инициации проекта минимум наполовину определяют его будущую успешность. Недостаточное внимание именно этой фазе проекта неизбежно приводит к существенным проблемам при планировании, реализации и завершении проекта.

Инициация состоит из процессов, способствующих формальной авторизации начала нового проекта или фазы проекта. Процессы инициации часто выполняются вне рамок проекта и связаны с организационными, программными или портфельными процессами. В ходе процесса инициации уточняются первоначальное описание содержания и ресурсы, которые организация планирует вложить. На этом этапе также выбирается менеджер проекта, если он еще не назначен, и документируются исходные допущения и ограничения. Эта информация заносится в Устав проекта и, если он одобряется, проект официально авторизуется.

Устав проекта - документ, выпущенный инициатором или спонсором проекта, который формально узаконивает существование проекта и предоставляет менеджеру проекта полномочия использовать организационные ресурсы в операциях проекта.

Концепция (от лат. conceptio - понимание, система), определённый способ понимания, трактовки какого-либо предмета, явления, процесса, основная точка зрения на предмет и др., руководящая идея для их систематического освещения.

В компании, которая принимает решение о старте того или иного проекта должна существовать единая система критериев для оценки его значимости. Система критериев должна позволять из множества возможных для реализации проектов выбрать наиболее приоритетные для компании.

Приоритет любого проекта должен определяться на основе оценки трех его характеристик:

1) Финансовая ценность.

2) Стратегическая ценность.

3) Уровень рисков.

Шкала оценки финансовой ценности проекта может выглядеть следующим образом:

Высокая. Ожидаемая окупаемость до 1 года. Ожидаемые доходы от проекта не менее чем в 1.5 раз превышают расходы. Все допущения при проведении этих оценок четко обоснованны.

Выше среднего. Ожидаемая окупаемость проекта от 1 года до 3 лет. Ожидаемые доходы от проекта не менее чем в 1.3 раза превышают расходы. Большинство допущений при проведении этих оценок имеют под собой определенные основания.

Средняя. Проект позволяет улучшить эффективность производства в Компании и потенциально может снизить расходы компании не менее чем на 30%. Проект может иметь информационную ценность или помочь лучше контролировать бизнес.

Низкая. Проект немного снижает расходы компании не менее чем на 10% и дает некоторые улучшения производительности производства.

Шкала оценки стратегической ценности проекта может иметь следующий вид:

Высокая. Обеспечивает стратегическое преимущество, дает устойчивое увеличение рынка или позволяет выйти на новый рынок. Решает значительные проблемы, общие для большинства важных клиентов. Повторение конкурентами затруднено или потребует от 1 до 2 лет.

Выше среднего. Создает временные конкурентные преимущества. Выполнение обязательств перед многими важными клиентами. Конкурентное преимущество может быть удержано в течение 1 года.

Средняя. Поддерживается доверие рынка к компании. Повышает мнение клиентов о качестве предоставляемых услуг или способствует выполнению обязательств перед несколькими клиентами. Конкуренты уже имеют или способны повторить новые возможности в пределах года.

Низкая. Стратегическое воздействие отсутствует или незначительно. Влияние на клиентов несущественно. Конкуренты могут легко повторить результаты проекта.

Третьим обязательным показателем приоритета проекта должна быть оценка уровня его риска. Ни один проект, который имеет даже самую высокую оценку финансовой выгодности, не будет запущен в производство, если достижение этой сверхвыгоды имеет минимальные шансы.

Примерная шкала оценки уровня рисков проекта может иметь следующий вид:

Низкий. Цели проекта и требования хорошо поняты и документированы. Масштаб и рамки проекта заданы четко. Ресурсы требуемой квалификации доступны в полном объеме. Разрабатываемые системы не потребуют новой технологической платформы.

Средний. Цели проекта определены более-менее четко. Хорошее понимание требований к системе. Масштаб и рамки проекта заданы достаточно хорошо. Ресурсы требуемой квалификации доступны в основном. Системы создаются на новой, но стабильной технологической платформе.

Выше среднего. Цели проекта недостаточно четки. Задачи системы или бизнес-приложения поняты недостаточно полно. Понимание масштаба и рамок проекта недостаточно. Ресурсы требуемой квалификации сильно ограничены. Системы создаются на новой технологической платформе, сомнения в рыночной стабильности платформы.

Высокий. Цели проекта нечетки. Основные функциональные компоненты системы не определены. Масштаб и рамки проекта непонятны. Ресурсы требуемой квалификации практически отсутствуют. Системы создаются на новой технологической платформе, в отношении которой крайне мало ясности. Технологии имеют неподтвержденную стабильность.

Если компания уделяет мало внимания управлению приоритетами своих проектов, то это приводит к переизбытку реализуемых проектов, перегруженности исполнителей, постоянным авралам и сверхурочным работам и, как следствие, к низкой эффективности производственной деятельности. При старте нового проекта с высоким приоритетом, компания должна остановить или закрыть менее значимые проекты, чтобы обеспечить новый проект необходимыми ресурсами, а не пытаться сделать все и сразу за счет интенсификации работ, как правило, это не получается.

Концепция проекта.

У каждого проекта должна быть концепция. Если проект небольшой, то для изложения концепции часто достаточно несколько абзацев. Однако, стартовать проект без концепции, это все равно, что отправлять корабль в плавание, не определив для него пункт назначения.

Концепция проекта разрабатывается на основе анализа потребностей бизнеса. Главная функция документа - подтверждение и согласование единого видения целей, задач и результатов всеми участниками проекта. Концепция определяет, что и зачем делается в проекте.

Концепция проекта это ключевой документ, который используется для принятия решений в ходе всего проекта, а также на фазе приемки - для подтверждения результата. Она содержит, как правило, следующие разделы:

1) Название проекта.

2) Цели проекта.

3) Результаты проекта

4) Допущения и ограничения.

5) Ключевые участники и заинтересованные стороны.

6) Ресурсы проекта.

7) Сроки.

8) Риски.

9) Критерии приемки.

10) Обоснование полезности проекта.

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах.

К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),

Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,

Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,

Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,

Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,

Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);

Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта.

Такие процессы включают в себя:

Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,

Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта

Описание этапа планирования проекта

Этап планирования является одним из самых важных.

На этом этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта.

Довольно часто планирование понимают только как составление графика работ, упуская из вида управление ресурсами, составление бюджета, графика потребности в материалах, машинах и механизмах и т. д.

Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы и последовательность:

1) Определение цели проекта и ее описание. Довольно часто проекты начинаются без четких и измеримых целей.

Проект должен начинаться с формулировки цели. При этом цель должна быть зафиксирована письменно в виде измеряемых показателей. Документ «Постановка задачи» должен отвечать на следующие вопросы:

В какие сроки должна быть достигнута цель?

Какие условия достижения цели есть в наличии (бюджет, ресурсы, технология)?

Каким способом измерить достижение цели?

Как распределены обязанности в проекте (кто за что отвечает)?

Согласен ли инвестор (заказчик) с определением цели и условиями ее достижения?

2) Определение технологических стадий (этапов работ). Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологическому циклу.

3) Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их последовательность и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).

4) Необходимо согласовать вопрос о выделяемых ресурсах для проекта.

Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно.

Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах.

Для решения данной проблемы на все проекты в компании должны быть расставлены приоритеты.

5) График работ в таких системах, как Microsoft Project, получается автоматически, если определены задачи и ресурсы.

6) Если определить расценки на человеческие ресурсы, машины, механизмы и материалы, то бюджет может быть получен также автоматически.

Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет не сверяют с графиком работ.

7) В небольших проектах обязательным условием начала работ по проекту является наличие утвержденного письменного задания, бюджета и графика работ, которые образуют формальный документ «План проекта».

Довольно часто перед началом проекта некоторые из указанных документов отсутствуют, что может иметь негативные последствия.

В больших проектах, необходимо также разработка планов управления рисками, качеством, документооборотом, персоналом и др.

Также необходимо отметить, что процесс планирования является итеративным. План проекта (сроки, список задач, бюджет) должен изменяться по результатам, как исполнения проекта, так и по результатам изменения среды проекта.

Процессы исполнения и контроля.

Исполнение - реализация составленного плана.

Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным процессам можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов можно отметить:

- учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;

- подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

- подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д.;

- выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;

- контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;

- развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы анализа. Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана - это определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта.

Что особенно важно, что на стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий.

В дальнейшем под процессами анализа понимаются процессы анализа исполнения.

В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

- анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

- анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

- анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

- подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т. д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

- оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;

- анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий.

Процессы управления. Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта.

Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы включены в процессы исполнения.

Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта.

Такие процессы управления часто называются управлением изменениями.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

- общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;

- управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;

- управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;

управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления можно отметить:

- управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;

- управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы завершения. Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

- закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;

- административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляют сущность управления проектами.

Все перечисленные процессы могут использоваться для проектов любой природы - и к строительным, и к информационным, и к любым другим. Однако имеются и существенные отличия в управлении проектами различных типов.

Методы управления проектами. В 50-х годах было разработано два схожих метода управления работами по реализации проектов.

Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности.

Метод «ПЕРТ» допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. настоящее время более широко применяют метод критического пути, а не метод анализа и оценки а планов. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время применяются во всем мире.

Метод критического пути. Критический путь в проекте - это самая длительная (по срокам) последовательная цепочка, операций.

В методе критического пути и методе «ПЕРТ» проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ. Суть этой методики состоит в том, что, зная логику выполнения и длительность работ, мы можем рассчитать наиболее раннюю дату завершения проекта и определить критический путь, т.е. выявить работы, которые не имеют резерва времени. Они требуют особого внимания руководителя проекта, поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков выполнения всего проекта. Резерв или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Свободным резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая работы, непосредственно следующие за ней. Общим резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая при этом завершение всего проекта в целом. Общий резерв является атрибутом не отдельной работы, а всего пути, к которому эта работа принадлежит. Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ. Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа.

1. Цели и ограничения. Первый этап заключался в определении целей и ограничений проекта. Цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием производственных ресурсов (таких, как рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами.

2. Продолжительность операций. Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции.

3.Сетевой график работ. Третий этап включает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения.

Сетевой план, в котором должны содержаться «вехи» фазовой модели, показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет произвести определение самых ранних и поздних сроков начала и окончания отдельных работ, а также резервы времени.

Календарный сетевой график. Четвертый этап предусматривает построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки.

Методика PERT. Методика PERT появилась при выполнении проекта, окружающая среда которого характеризовалась высокой степенью неопределенности, поэтому приходилось оценивать разные варианты завершения работ.

Степень неопределенности проектной среды, в которой создавалась Методика Критического Пути, была существенно меньше, и исполнители могли довольно точно оценить длительность работ, основываясь на предыдущем опыте. С тех пор эти методики взаимно интегрировались, и сейчас при планировании в основном используется Методика Критического Пути.

Процесс управления проектами. Основное назначение систем управления проектами - поддержка принятия организационно-плановых решений за счет автоматизации наиболее трудоемких и важных процессов управления проектами. Процесс управления проектами не могут обеспечить получение адекватных результатов при обработке не адекватных данных и эффективно применятся в отрыве от технологии управления процессами. Для всех Процесс управления проектами характерны следующие черты. Основными элементами проекта являются работы, связи между работами, ресурсы и назначения (ресурсов работам).

Модель реализации проекта формируется так, что все работы в проекте отражают технологическую последовательность их выполнения с учетом иерархической структуры работ проекта.

Для формирования проектных данных о работах и ресурсах широко применяются иерархические структуры организации информации. Наиболее важной из них считается иерархическая структура работ.

Важнейшие виды ресурсов: время, финансовые средства, трудовые ресурсы.

Таким показателям в процессе управления проектами сопоставляются правила их автоматического вычисления или набор допустимых значений. В качестве основных групп данных, описывающих каждый проект независимо от его существа, можно выделить:

1) описание работ проекта;

2) описание взаимосвязи работ;

3) назначения ресурсов по работам проекта;

4) календарное расписание всего проекта в целом.

2. Управление проектами ТОО «Казцинктех»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ТОО «Казцинктек»

Путем объединения научно-исследовательских и проектных подразделений основных производственных комплексов с экспериментальной промышленной базой опытного свинцового завода, в 2004 году Казцинком было создано специализированное инжиниринговое предприятие - Казцинктех. ТОО "Казцинктех" призвано выполнять полный цикл проектных работ в горно-обогатительной и металлургической промышленности от изначальной идеи до сдачи объекта, включая лабораторные и промышленные испытания, разработку проектно-конструкторской документации, осуществление авторского надзора. Цель предприятия - соблюдение самых высоких международных стандартов в работе. Наличие экспериментально-промышленной базы и высококвалифицированных инженеров-исследователей и инженеров-конструкторов позволяет Казцинктеху моделировать обогатительные и металлургические технологии, принимая в переработку нестандартные виды сырья, а также изготавливать самое разнообразное механическое оборудование.

Цели и задачи деятельности «Казцинктех».

Обеспечение текущей деятельности, инвестиционных проектов компании ТОО «Казцинктех» по:

1. Научно-техническими исследованиями.

2. Проектной продукцией всех видов и типов, для всех сфер деятельности компании:

- поддержанию основных фондов производства в рабочем состоянии (ремонты), восполнению выбывающих мощностей горной добычи.

Реконструкции действующих производств.

Развитию мощностей новых производств (новое строительство).

С учетом собственных возможностей и корпоративных требований компании, по качеству, срокам, стоимости.

ТОО «Казцинктех» разрабатывает проектную продукцию, по направлениям:

1. Горное производство- вскрытие и отработка месторождений полезных ископаемых.

2. Обогатительное производство- обогащение полезных ископаемых, до товарных концентратов.

3. Металлургическое производство - металлургическая переработка концентратов цветных металлов.

4. Вспомогательное производство, инфраструктура, ремонтное и складское хозяйство.

5. Машиностроительное производство.

6. Энергетическое производство.

7. Объекты социально - бытового назначения.

2.2 Система проектирования ТОО «Казцинктех»

Таблица 2 Оценка слабых и сильных сторон деятельности «Казцинктех»

	Сильные стороны		Слабые стороны
1	Непосредственная близость отделений «Казцинктех» к ключевым подразделениям. Знание существующего положения производств материнской компании, дочерних компаний	1	Внешние факторы Отсутствие административной самостоятельности в нормировании ПИР, собственном развитии.
2	Квалификация кадров, опыт проектирования	2	Внутренние факторы Недостаточные возможности комплексного проектирования
3	Гибкость и оперативность решения задач материнской компании, по приоритетам	3	Низкое качество проработки технологических решений
4	Техническая оснащённость процессов проектирования	4	Отсутствие практики выполнения квалифицированных ТЭО
5	Контролируемая стоимость проектирования	5	Отсутствие системы планомерного развития методико-нормативной базы проектирования
6	Широкий спектр тематики работ	6	Отсутствие системы повышения квалификации персонала (обучение)
		7	Полное отсутствие системы авторского надзора за проектами
		8	Не достаточный уровень системы управления проектами ГИПами
		9	Низкий уровень подготовки исходных данных для проектирования
		10	Не высокий уровень мотивации персонала
		11	Языковые барьеры (незнание английского языка)
		12	Незнание международных стандартов
		13	Несовершенство системы нормирования, планирования ПИР
		14	Отсутствие технологической последовательности в проектировании, работа с «колес»
		15	Неудовлетворенность клиента, качеством и сроками проектирования
		16	Полное отсутствие системы контроля качества проектной продукции

Удовлетворенность потребителя.

За период с апреля 2009 года по март 2010 года было выпущено проектов стоимостью 106 913 тыс.тенге, из них:

- 19104 тыс. тенге по обогатительному производству (19%);

- 21 460 тыс. тенге по горному производству (20%);

- 64 389 тыс. тенге по металлургии (60%);

- 1460 тыс. тенге по прочим отраслям (1%).

Основным Заказчиком проектно-сметной документации является РГОК, но выбранный для отчета период не совсем показательный в этом плане, так как из-за кризиса на РГОКе были приостановлены работы по строительству и соответственно по проектированию.

Но уже по плану на 2010 год доля заказа РГОКа в общем плане РОКП составляет 73% (82 550 тыс. тенге при общем годовом плане ПИР 113 199 тыс. тенге).

В ТОО «Казцинктех» действует Положение "Система оценки проектно-изыскательских работ, выполняемых ТОО "Казцинктех". В соответствии с этим положением за каждый выполненный проект Заказчик выставляет оценку по 5-ти бальной системе, из которых:

- 3 балла выставляются за соблюдение договорного срока (при неисполнении сроков выставляется ноль баллов);

- 2 балла выставляются за качество выполненного проекта, два балла выставляются при удовлетворительном качестве проекта (проект принят Заказчиком без замечаний или с незначительными замечаниями), ноль баллов выставляются при неудовлетворительном качестве проекта.

За период с апреля 2009 г. по март 2010 г. была сдана 91 работа, с оценкой 5 сдано 90 работ, что составляет 99%.

По одной работе, стоимость которой составляет 1,5% в общей стоимости сданных работ, оценка снижена на 1 балл за задержку срока выдачи проекта.

Средний балл за отчетный год составил 4,98.

Таблица 3 Сведения о стоимости проектах «Казцинктех» за 5 летний период

Общая стоимость проектов, $
Капитальное Строительство	Ремонт, Реконструкция	Всего
391 291 297	108 030 415	499 321 712

Производительность труда.

Реализация выполненных проектов за последние годы в стоимостном выражении составила:

в 2008 г - 120 025 тыс. тенге;

в 2009 г - 154 401 тыс. тенге;

в 2011 г - 106 913 тыс. тенге.

Снижение стоимости реализованных проектов в 2010 году по сравнению с 2009 годом объясняется кризисной ситуацией, и как следствие этого, снижением расчетных показателей в 2010 году, а также снижением численности отдела с 63 до 54 человек.

Проследить динамику производительности труда по месяцам не представляется возможным, так как отдел выполняет работы в течение промежутка времени (длительный период), определенного договором, и затем выдает их полностью.

Показателем, который в какой-то степени характеризует рост производительности труда, является объем реализованной продукции на одного работающего в ценах, приведенных к 2009 году:

- в 2009 году на 1 работающего реализовано 1905,2 тенге/чел, при численности отдела 63 человека;

- в 2010 году на 1 работающего реализовано 2301,2 тенге/чел, при численности отдела 63 человека;

- в 2011гг на 1 работающего реализовано 2510 тенге/чел, при численности отдела 54 человека.

Порядок, санитарное и эстетическое состояние рабочих мест.

Риддерский отдел комплексного проектирования размещается в арендуемых у РГОКа помещениях, занимает часть здания общей площадью 975 м².

В отделе имеется технический архив с читальным залом, архив снабжен удобными стеллажами для хранения информации на бумажных носителях. Для удобства пользования техническим архивом, информация по выпускаемой проектно-сметной документации хранится на электронных носителях.

Все рабочие места снабжены удобной мебелью, для инженеров-конструкторов по специальному заказу изготовлены конструкторские столы, шкафы и полки для хранения нормативной документации.

Освещение рабочих мест произведено в соответствии с санитарными нормами и правилами.

Каждый рабочий кабинет оснащен кондиционером, профилактика кондиционеров производится ежегодно.

Сведения о профессиональном составе «Казцинктех». Над проектами работают 181 инженеров.

Таблица 4 Основные профильные специальности «Казцинктех»

Наименование специальностей	Всего, человек	Удельный вес, %	2011год
			УОКП	РОКП	ЗОКП
Горные инженеры	11	6		4	7
Инженеры технологи	32	18	17	9	6
Инженеры металлурги	8	4	3	5
Инженеры механики	13	7	10		3
Инженеры строители	37	20	21	9	7
Инженеры сантехники	19	10	10	6	3
Инженеры энергетики	23	13	15	5	3
Инженеры генплана и транспорта	6	3	3	3
Инженеры автоматизации	5	3	5
Инженеры сметчики	18	10	8	5	5
Инженеры промышленной вентиляции	9	5	9
Итого	181	100

Таблица 5 Сведения о рабочем стаже персонала «Казцинктех»

Наименование специальностей	Всего, человек	Удельный вес, %	2011год
			УОКП	РОКП	ЗОКП
Численность персонала всего, в том числе :	Чел/%	181	101	46	34
Со стажем работы, до 5 лет	Чел/%	27/13	13	7	7
Со стажем работы, от 5 -10 лет	Чел/%	27/13	21	5	1
Со стажем работы, от 10 -20 лет	Чел/%	38/24	22	11	5
Со стажем работы, свыше 20 лет	Чел/%	89/50	45	23	21

Таблица 6 Оценка профессиональной деятельности «Казцинктех»

Наименование	Средний бал
Персонал:	3,17
Возрастной состав	3,3
Обучение персонала	2,0
Мотивация	3,5
Квалификация	3,9
Материально техническая база	3,77
Компьютеры, инженерные машины	3,5
Программное обеспечение	3,5
Нормативно -техническая база	3,8
Архивация	3,0
Программная обеспеченность	3,8
Обеспеченность рабочих мест (площади)	4,0
Структура управления	3,9
Система качества	2,0
Комплексность проектирования	3,8
Планирование проектных работ	3,9
Авторский надзор за реализацией проектов	1
Исходные данные (в том числе задание на проектирование)	3,0
Удовлетворенность клиента	3,5
Всего	3,36

Задачи деятельности «Казцинктех»:

1) Исследования (исследовательское отделение), в том числе:

- организация исследований на базе исследовательских лабораторий (закладочных работ, обогащения, металлургии) Маркетинг идей, Регламенты;

- оптимизация исследований за счет передчи непрофильных исследований внешним организациям.

2) Мониторинг (отделение мониторинга), в том числе:

2.1 мониторинг проектирования:

- методология проектирования, внедрения новых форм проектирования, контроль качества проектирования (экспертиза проектов), ценовая политика проектирования

- оценка, исследовательских, проектных, строительных, логистических, организационных рисков

3) Патентная чистота.

4) Архивация, создание и ведение информационной базы, пополнение нормативной базы проектирования

5)Организация стажировки, обучения персонала

6) Контроль и разработка совершенствование материально - технической базы проектирования (программы, оргтехника)

7)Мониторинг за реализацией проектов:

7.1 разработка предложений по созданию проектных команд по реализации проектов;

8) Общий контроль за исполнением бюджетов, сроков, качества, проектов.

9) Организация авторского надзора со стороны руководителей проектов за достижением проектных показателей по возглавляемым проектам.

10) Оказание методической помощи в реализации проектов.

11) Организация разработки технической документации по проектам (технологические инструкции, инструкции по профессиям, и т.д.)

12) Проектирование (отделение проектирования) (горное, обогатительное, металлургическое производство) , в том числе:

12.1 Генерация идей, разработка концептуальных идей проектов, маркетинг идей (технологическое бюро).

13) Организация, подсчета запасов, технико-экономической оценки запасов (технологическое бюро)

14) Выбор технологий, основного технологического оборудования (технологическое бюро совместно с ТП, другими службами).

15) Организация, разработки технологических регламентов, с выбором исполнителей (технологическое бюро, совместно с исследовательским бюро)

16) Разработки технико-экономических обоснований (технологическое бюро, бюро ТЭО).

17) Разработки технических проектов, с выбором субподрядчиков (технологическое бюро, проектные отделы)

18) Разработки рабочей документации (технологическое бюро, проектные отделы).

19) Локальное проектирование горного производства.

20) Строительство (Отделение строительства) , в том числе: