Совершенствование процесса управления проектами на предприятии ТОО "Казцинктех"

20.1 организация строительных процессов (строительство, монтаж, шефмонтаж, пусконаладочные работы, запуск), выбор подрядчиков, поставщиков материалов, оборудования, совместно с ТП, службами.

21) Ведение ценовой политики строительного производства.

22) Контроль качества, сроков, стоимости.

23) Контроль состояния ТБ на строящихся объектах.

2.3 Анализ основных экономических показателей работы предприятия

Таблица 7 Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ТОО «Казцинктех» за 2009-2011 гг.

Наименование показателей	Ед. изм.	2009г.	2010 г	2011г.	Отклонение, +/- 2011 г. от 2010 г.	Рост, %2011г. к2010 г.
1	2	3	4	5	6	7
Среднесписочная численность	Чел.	25	26	26	0	100,0
Выручка от реализации продукции, всего	тыс. тг.	376700	405000	488300	+83300	120,6
Валовой доход, всего	тыс. тг.	6480	7200	8390	+1190	116,5
Услуги	тыс. тг.	210	250	280	+30	112,0
Издержки обращения, всего	тыс. тг.	6210	6650	7940	+1290	119,4
В том числе: материальные затраты	тыс. тг.	1340	1080	380	-700	35,2
амортизация	тыс. тг.	420	470	470	0	100,0
расходы на оплату труда	тыс. тг.	2300	2350	2750	+400	117,0
отчисления на социальные нужды	тыс. тг.	820	830	1050	+220	126,5
прочие расходы	тыс. тг.	1330	1920	3290	+1370	171,3
Прибыль, всего	тыс. тг.	250	600	780	+180	130,0
В том числе: убыток от внереализационных расходов	тыс. тг.	6	-	-	-	-
от реализации товаров	тыс. тг.	270	520	460	-60	88,5
от операционных доходов	тыс. тг.	4	8	11	+3	137,5
от реализации основных средств	тыс. тг.	-	-	21	+21	-
Рентабельность продаж, %	%	0,79	0,88	0,95	+0,07	108,0

Валовой доход ТОО «Казцинктех» за 2011 г. составил за вычетом налога из выручки 8390 тыс. тг.

Платежеспособность предприятия.

Существенное влияние на увеличение розничного товарооборота ТОО «Казцинктех» оказали услуги по беспроцентному кредиту сроком на 3 месяца. Так, за 2011 г. оказано услуг в кредит на сумму 3980 тыс. тг.

Издержки обращения за 2011 г. составили 7940 тыс. тг., в том числе:

- амортизация основных средств - 470 тыс. тг. (по сравнению с 2010 г. данный показатель остался без изменений);

- расходы на оплату труда - 2750 тыс. тг. (по сравнению с 2010 г. увеличение составило 400 тыс. тг. или 17,0%);

- отчисления на социальные нужды - 1050 тыс. тг.. (по сравнению с 2010г. увеличение составило 220 тыс. тг. или 26,5%);

- материальные затраты - 380 тыс. тг. (по сравнению с 2010г. уменьшение составило 700 тыс. тг. или 64,8%);

- прочие расходы - 3290 тыс. тг. (по сравнению с 2010 г. увеличение составило 1370 тыс. тг. или 71,3%).

Прибыль ТОО «Казцинктех» за отчетный период составила 780 тыс. тг. (в 2010 г. - 600 тыс. тг.), от операционных доходов - 11 тыс. тг. (в 2010 г. - 8 тыс. тг.), от реализации основных средств - 21 тыс. тг.

Платежеспособность предприятия.

Одним из ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными ресурсами своевременно погасить свои платежные обязательства. Анализ платежеспособности необходим не только для предприятия с целью оценки и прогнозирования финансовой деятельности, но и для внешних инвесторов (банков). Оценка платежеспособности осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов.

Анализ ликвидности баланса позволяет установить степень реализуемости его актива, т.е. возможность обращения имущества в наличные деньги и погашаемость пассивов баланса путем оплаты срочных обязательств.

Используя данные, полученные в результате анализа активов и пассива бухгалтерского баланса, мы можем произвести анализ ликвидности баланса.

Таблица 8 Анализ активов бухгалтерского баланса ТОО «Казцинктех» за 2009-2011 гг

Наименование статей	Ед. изм.	2009г.	2010г.	2011г.	Отклонение, +/- 2011 г. от 2010 г.	Рост, % 2011 г. к 2010 г.
1	2	3	4	5	6	7
Основные средства	Тыс. тг.	89000	105500	74100	-31400	70,2
Нематериальные активы	Тыс. тг.	10	40	30	-10	75,0
Вложения во внеоборотные активы	Тыс. тг.	220	430	750	+320	844,2
Всего внеоборотных активов	Тыс. тг.	9130	11020	11070	+50	100,5
Запасы и затраты	Тыс. тг.	5070	5960	8450	+2490	141,8
В том числе: сырье, материалы и другие активы	Тыс. тг.	320	680	860	+180	364,7
незавершенное производство и полуфабрикаты	Тыс. тг.	50	20	50	+30	250,0
готовая продукция и товары для реализации	Тыс. тг.	4490	5230	5890	+660	112,6
расходы будущих периодов	Тыс. тг.	210	320	320	0	100,0

Наименование статей	Ед. изм.	2009г.	2010г.	2011г.	Отклонение, +/- 2011 г. от 2010 г.	Рост, % 2011 г. к 2010 г.
1	2	3	4	5	6	7
Налоги по приобретенным активам	Тыс. тг.	880	1080	976	-104	3,7
Дебиторская задолженность	Тыс. тг.	530	1090	3410	+232	312,8
В том числе: покупателей и заказчиков	Тыс. тг.	120	610	760	+150	124,6
поставщиков и подрядчиков	Тыс. тг.	230	350	190	-160	54,3
разных дебиторов и кредиторов	Тыс. тг.	180	130	2460	+2330	1892,3
Денежные средства	Тыс. тг.	220	310	360	+50	116,1
Всего оборотных активов	Тыс. тг.	6700	8440	12260	+3820	145,3
Итого (Баланс)	Тыс. тг.	15830	19460	23330	+3870	119,9

Проведя анализ активов бухгалтерского баланса за 2009-2011гг. мы видим отклонение основных средств в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 31400 тыс. тг., запасы и затраты значительно увеличились в 2010 году на 2490 тыс. тг., также в 2011 году году значительно возросла дебиторская задолженность по сравнению с предыдущими годами.

Таблица 9 Анализ пассива бухгалтерского баланса ТОО «Казцинктех» за 2009-2011 гг

Наименование статей	Ед. изм.	2008г.	2009г.	2010г.	Отклонение, +/- 2010 г. от 2009 г.	Рост, % 2010 г. к 2009 г.
1	2	3	4	5	6	7
Уставный фонд	Тыс. тг.	16300	16300	14800	-1500	90,8
Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (учредителей)	Тыс. тг.	-	-1	-1	0	100,0
Резервный фонд	Тыс. тг.	30	30	30	0	100,0
Добавочный фонд	Тыс. тг.	667	875	960	+85	109,7
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	Тыс. тг.	10	10	20	+1	200,0
Всего капитала и резервов	Тыс. тг.	8340	10410	11120	+710	106,8
Долгосрочные кредиты и займы	Тыс. тг.	500	240	2210	+1970	920,8
Краткосрочные кредиты и займы	Тыс. тг.	1000	1400	2950	+1550	210,7
Кредиторская задолженность	Тыс. тг.	5990	7400	7040	-360	95,1
В том числе: перед поставщиками и подрядчиками	Тыс. тг.	5420	6330	6150	-180	97,2
Наименование статей	Ед. изм.	2008г.	2009г.	2010г.	Отклонение, +/- 2010 г. от 2009 г.	Рост, % 2010 г. к 2009 г.
1	2	3	4	5	6	7
перед покупателями и заказчиками	Тыс. тг.	230	270	430	+160	159,3
по оплате труда	Тыс. тг.	110	120	160	+40	133,3
по налогам и сборам	Тыс. тг.	70	170	110	-60	64,7
По социальному страхованию и обеспечению	Тыс. тг.	30	30	40	+10	133,3
разных кредиторов	Тыс. тг.	130	480	150	-330	31,3
Резервы предстоящих расходов	Тыс. тг.	-	10	10	0	100,0
Всего обязательств	Тыс. тг.	7490	9050	12210	+3160	134,9
Итого (Баланс)	Тыс. тг.	15830	19460	23330	+3870	119,9

Коэффициент текущей платежеспособности (Ктек. плат.) - это отношение наиболее ликвидных средств к первоочередным долгам:

Ктек. плат. = А1/П1, (1)

где А1 - денежные средства и финансовые вложения);

П1 - задолженность, сроки погашения которой уже наступили (задолженность по оплате труда, расчетам с персоналом, социальному страхованию и обеспечению, налогам и сборам).

Результат такого сопоставления позволяет оценить достаточность имеющихся у предприятия средств для оплаты наиболее срочных долгов.

Ктек. плат. 2009 = 220/210 1,05

Ктек. плат. 2010 = 310/320 0,97

Ктек. плат. 2011 = 360/310 1,16

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кабс. л.) - это отношение легко ликвидных активов ко всем краткосрочным обязательствам предприятия:

Кабс. л. = А1/(П1 + П2 + П3) = А1/КО, (2)

где П2 - задолженность перед поставщиками и подрядчиками, покупателями и заказчиками, которую следует погасить в ближайшее время;

П3 - задолженность банкам по кредитам, сроки погашения которых оговорены в соглашениях и наступят не так скоро;

КО - краткосрочные обязательства.

Этот коэффициент показывает какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно.

Кабс. л. 2009 = 220/6990 0,03

Кабс. л. 2010 = 310/8800 0,04

Кабс. л. 2011 = 360/9990 0,04

Коэффициент промежуточной ликвидности (Кпром. л.) - это отношение суммы легко ликвидных активов и дебиторской задолженности, отнесенной ко 2-й группе активов по степени ликвидности ко всем краткосрочным обязательствам предприятия:

Кпром. л. = (А1 + ДЗ)/(П1 + П2 + П3) = (А1 + ДЗ)/КО, (3)

где ДЗ - дебиторская задолженность.

Этот коэффициент позволяет определить, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть погашена денежными средствами с учетом погашения дебиторской задолженности.

Кпром. л. 2009 = (220 + 530)/6990 = 750/6990 0,11

Кпром. л. 2010 = (310 + 1090)/8800 = 1400/8800 0,16

Кпром. л. 2011 = (360 + 3410)/9990 = 3770/9990 0,38

Коэффициент общей ликвидности (Кобщ. л.) - это отношение текущих активов к текущим обязательствам:

Кобщ. л. = (А1 + А2 + А3)/(П1 + П2 + П3) = ОбА/КО, (4)

где А2 - дебиторская задолженность, готовая продукция, товары отгруженные; А3 - производственные запасы, расходы будущих периодов и незавершенное производство; ОбА - оборотные активы.

Данный коэффициент, иначе называемый коэффициентом текущей ликвидности, определяет, в какой степени текущие обязательства покрываются текущими (оборотными) активами. Он показывает, сколько денежных единиц текущих активов приходится на одну денежную единицу текущих обязательств.

Кобщ. л. 2009 = 6700/6990 0,96

Кобщ. л. 2010 = 8440/8800 0,96

Кобщ. л. 2011 = 12260/9990 1,23

Критическая оценка ликвидности (Ккрит. л.) - это отношение текущих активов за вычетом производственных запасов, относимых к 3 группе, к текущим обязательствам:

Ккрит. л. = (А1 + А2 + А3 - ПЗ)/(П1 + П2 + П3) = (ОбА - ПЗ)/КО, (5)

где ПЗ - производственные запасы.

Этот показатель называют коэффициентом срочной или быстрой ликвидности, так как он определяет способность предприятия выполнять свои текущие обязательства за счет быстрой продажи ликвидных активов.

Ккрит. л. 2009 = (6700 - 320)/6990 = 6380/6990 0,91

Ккрит. л. 2010 = (8440 - 680)/8800 = 7760/8800 0,88

Ккрит. л. 2011 = (12260 - 2480)/9990 = 9780/999 0,98

Коэффициент общей платежеспособности (Кобщ. плат.):

Кобщ. плат. = (ДСн + ДСпост.)/ДСнапр, (6)

где ДСн - остатки денежных средств на начало года;

ДСпост. - поступило денежных средств в течение года;

ДСнапр. - направлено денежных средств.

Кобщ. плат. 2009 = (80 + 45790)/45330 = 45870/45330 1,012

Кобщ. плат. 2010 = (220 + 51650)/51560 = 51870/51560 1,006

Кобщ. плат. 2011 = (310 + 51420)/51370 = 51730/51370 1,007

На основании проведенных расчетов составим сводную таблицу анализа показателей ликвидности и платежеспособности по ТОО «Казцинктех» за 2009-2011 гг.

Таблица 10 Анализ показателей ликвидности и платежеспособности по ТОО «Казцинктех» за 2008-2010 гг

Наименование показателей	2009г.	2010г.	2011г.	Отклонение, +/- 2011 г. от 2010 г.
1	2	3	4	5
Коэффициент текущей платежеспособности	1,05	0,97	1,16	+0,19
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,03	0,04	0,04	0
Коэффициент промежуточной ликвидности	0,11	0,16	0,38	+0,22
Коэффициент общей ликвидности	0,96	0,96	1,23	+0,27
Критическая оценка ликвидности	0,91	0,88	0,98	+0,10
Коэффициент общей платежеспособности	1,012	1,006	1,007	+0,001

Результаты расчета показателей ликвидности указывают на достаточность ликвидных средств у ТОО «Казцинктех» для погашения краткосрочных обязательств: баланс предприятия является ликвидным, и ТОО «Казцинктех» можно считать платежеспособной. К концу 2011 г. по сравнению с 2010 г. наблюдается рост практически всех показателей (за исключением коэффициента абсолютной ликвидности - его значение осталось без изменений на уровне 0,04): коэффициентов текущей платежеспособности, промежуточной ликвидности, общей ликвидности, критической оценки ликвидности и общей платежеспособности соответственно на 0,19, 0,22, 0,27, 0,10, 0,001.

Рентабельность предприятия.

Показатели рентабельности характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина отражает соотношение эффекта с вложенным капиталом или потребленными ресурсами.

Для выполнения расчетов заполним таблицу 11 данными, необходимыми для определения коэффициентов, на основании бухгалтерского баланса ТОО «Казцинктех» и отчета о прибылях и убытках.

Таблица 11 Данные для расчета показателей рентабельности по ТОО «Казцинктех» за 2009-2011 гг

Наименование показателей	Ед. изм.	2009г.	2010г.	2011г.
1	2	3	4	5
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку	Тыс. тг.	31550	34010	41050
Общая сумма прибыли	Тыс. тг.	250	300	390
Прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услуг	Тыс. тг.	270	530	460
Чистая прибыль	Тыс. тг.	10	10	60
Общие затраты на производство и реализацию продукции	Тыс. тг.	31280	33480	40590
Средняя стоимость активов	Тыс. тг.	14900,5	17640,5	21390,5
Средняя величина оборотных активов	Тыс. тг.	5750	7570	10350
Средняя величина внеоборотных активов	Тыс. тг.	9150,5	10070,5	11040,5
Средняя величина капитала	Тыс. тг.	14900,5	17640,5	21390,5
Средняя величина собственного капитала	Тыс. тг.	8350	9380	10770,5
Средняя величина перманентного капитала	Тыс. тг.	8980	9750	12000

Рассчитаем показатели рентабельности по ТОО «Казцинктех» за 2009-2011 гг.

Показатели прибыльности продаж и рентабельности продукции:

Рентабельность продаж (реализации) (Rпр) - отношение прибыли к объему реализации продукции, товаров, работ, услуг:

Rпр = П/В, (7)

где П - прибыль;

В - объем реализованной продукции, товаров, работ, услуг.

Рентабельность продаж (реализации) показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции, товаров, работ, услуг.

По общей прибыли:

RпрПрО 2009 = 250/31550 х 100 0,792%

RпрПрО 2010 = 300/34010 х 100 0,882%

RпрПрО 2011 = 390/41050 х 100 0,950%

По прибыли от реализации:

RпрПрР 2009 = 270/31550 х 100 0,856%

RпрПрР 2010 = 530/34010 х 100 1,558%

RпрПрР 2011 = 460/41050 х 100 1,121%

По чистой прибыли:

RпрПрЧ 2009 = 1/31550 х 100 0,032%

RпрПрЧ 2010 = 1/34010 х 100 0,029%

RпрПрЧ 2011 = 6/41050 х 100 0,146%

Рентабельность продукции (Rпрод.) - отношение прибыли от реализации к полной себестоимости продукции:

Rпрод. = Пр/З, (8)

где Пр - прибыль от реализации;

З - общая сумма затрат на производство и реализацию продукции.

Этот показатель также называют рентабельностью основной деятельности: он показывает, сколько прибыли от реализации приходится на 1 тенге затрат.

Rпрод. 2009 = 270/31280 х 100 0,863%

Rпрод. 2010 = 530/33480 х 100 1,583%

Rпрод. 2011 = 460/40590 х 100 1,133%

Показатели рентабельности активов:

Рентабельность активов (RА) - отношение суммы прибыли к средней стоимости активов предприятия:

RА = П/Аср, (9)

где Аср - средняя стоимость активов предприятия.

Коэффициент показывает, сколько тенге прибыли получено на 1 тенге активов.

По общей прибыли:

RАПрО 2009 = 250/1490,5 х 100 1,677%

RАПрО 2010 = 300/1764,5 х 100 1,700%

RАПрО 2011 = 390/2139,5 х 100 1,823%

По прибыли от реализации:

RАПрР 2009 = 270/1490,5 х 100 1,811%

RАПрР 2010 = 530/1764,5 х 100 3,004%

RАПрР 2011 = 460/2139,5 х 100 2,150%

По чистой прибыли:

RАПрЧ 2009 = 10/1490,5 х 100 0,067%

RАПрЧ 2010 = 10/1764,5 х 100 0,057%

RАПрЧ 2011 = 60/2139,5 х 100 0,280%

Показатели рентабельности финансовых источников капитала:

Рентабельность совокупного капитала (RОК) - отношение прибыли к средней величине общего капитала предприятия:

RОК = П/ОКср, (10)

где ОКср - средняя величина капитала предприятия.

Этот коэффициент называют экономической рентабельностью: он показывает сколько денежных единиц потребуется предприятию для получения 1 денежной единицы прибыли, независимо от источников привлечения этих средств.

Уровень экономической рентабельности соответствует уровню рентабельности активов.

По общей прибыли:

RОКПрО 2009 = 250/1490,5 х 100 1,677%

RОКПрО 2010 = 300/1764,5 х 100 1,700%

RОКПрО 2011 = 390/2139,5 х 100 1,823%

По прибыли от реализации:

RОКПрР 2009 = 270/1490,5 х 100 1,811%

RОКПрР 2010 = 530/1764,5 х 100 3,004%

RОКПрР 2011 = 460/2139,5 х 100 2,150%

По чистой прибыли:

RОКПрЧ 2009 = 10/1490,5 х 100 0,067%

RОКПрЧ 2010 = 10/1764,5 х 100 0,057%

RОКПрЧ 2011 = 60/2139,5 х 100 0,280%

Таблица 12 Анализ показателей рентабельности по ТОО «Казцинктех» за 2009-2011 гг

Наименование показателей	Ед. изм.	2009г.	2010г.	2011г.	Отклонение, +/- 2011 г. от 2010 г.
1	2	3	4	5	6
Рентабельность продаж: по общей прибыли по прибыли от реализации по чистой прибыли	% % %	0,792 0,856 0,032	0,882 1,558 0,029	0,950 1,121 0,146	+0,068 -0,437 +0,117
Рентабельность продукции	%	0,863	1,583	1,133	-0,450
Рентабельность активов: по общей прибыли по прибыли от реализации по чистой прибыли	% % %	1,677 1,811 0,067	1,700 3,004 0,057	1,823 2,150 0,280	+0,123 -0,854 +0,223
Рентабельность совокупного капитала: по общей прибыли по прибыли от реализации по чистой прибыли	% % %	1,677 1,811 0,067	1,700 3,004 0,057	1,823 2,150 0,280	+0,123 -0,854 +0,223
Рентабельность собственного капитала: по общей прибыли по прибыли от реализации по чистой прибыли	% % %	2,994 3,234 0,120	3,198 5,650 0,107	3,619 4,269 0,557	+0,421 -1,381 +0,450

Рисунок 10 Рентабельность продаж

Расчет показателей выявил невысокий уровень показателей рентабельности ТОО «Казцинктех» за 2009-2011 гг. Результаты анализа коэффициентов рентабельности в основном свидетельствуют об увеличение в 2011 г. по сравнению с 2010 г. уровня всех показателей прибыльности. В целом следует отметить увеличение конечной эффективности финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Казцинктех».

3. Совершенствование процесса управления проектами в ТОО «Казцинктех»

3.1 Основные проблемы в управления проектами и пути их решения

Выход нашего общества и государства на качественно новый уровень развития. Это требует от нас не только выяснения причин существующих в обществе острых проблем, но и находить и начать реализовывать пути и способы их преодоления, искать и внедрять в своей практике наиболее позитивный международный опыт модернизации экономических систем, технологической инновации, методы управления и регулирования социально экономических процессов.

В Казахстане подобная масштабная работа по переходу на новый уровень конкурентоспособности экономики уже началась. В целях реализации стратегии индустриально инновационного развития сформированы институты развития, созданы госхолдинги «Самрук», «Казына», «Казагро», формируются свободные экономические, а также индустриальные зоны, технопарки, парки информационных технологии, венчурные и инжиниринговые компании и т. д. В стране выделяются миллиардные средства на создание высокотехнологичных предприятий, ежегодно начали реализовываться тысячи инвестиционных проектов только по АО «Фонд Казына» в 2010 году будут реализованы проекты строительства 140 современных предприятии с общим объемом инвестиции более 4,0 млрд. долларов США. В целом республика намерена коренным образом перестроить обрабатывающий сектор своей экономики.

В решении всех этих проблем важное значение имеют не только материальные и финансовые ресурсы, но и интеллектуальный потенциал общества. Концепция роста конкурентоспособности, формируясь как национальная идея казахстанцев, потребует от нас овладения самыми современными знаниями и методами управления общественными процессами.

В настоящем докладе мы хотели бы остановиться на одном важном аспекте человеческого капитала, что связано с необходимостью эффективного управления многообразными и многочисленными инвестиционными проектами, которые сейчас начался интенсивно реализовываться практически во всех отраслях экономики.

Речь идет о том, что в отношении инвестиционных проектов перейти от традиционных методов управления ими к управлению проектами, т.е. проектному менеджменту. Дело в том, что во всех областях бизнеса в последние десятилетия происходят не просто изменения, а постоянное ускорение динамики изменений, вызванных развитием технологии, изменениями в политической, экономической и социальной сферах. Современная организация, функционируя в условиях изменяющегося бизнес окружения, испытывает постоянную необходимость во внесении соответствующих изменений в собственный бизнес. Применение лишь традиционной системы управления, основанной на осуществлении контроля за повторяя имеющимися операциями и неизменным бизнес-процессом, становится недостаточным для эффективного управления компанией, в т.ч. и реализующих инвестиционные проекты.

Именно это стало причиной того, что применение проектных методов управления сегодня уже не ограничивается организациями, по характеру деятельности ориентированными на выполнение работ в виде проектов строительными компаниями, предприятиями, занимающимися разработкой и реализацией индивидуальных заказов. Оказалось, что даже в организациях, занимающихся серийным производством, значительная часть деятельности должна планироваться на основе проектов. Например, деятельность по модернизации производства, развитие систем управления, в целом трансформации сферы бизнеса или бизнес-процессов отвечают всем основным признакам проектов.

Проекты представляют собой организационные рамки для планомерного, и систематического и построенного на методических правилах получения знаний, идей и результата. Инструмент проектной организации находит в современных системах рыночной экономики широкое применение как для комплексных, так и для сравнительно простых специфических задач. Поэтому проектный менеджмент означает реализацию определенных специальных задач внутри существующей структуры предприятия или между различными предприятиями.

Конкурентоспособность можно достичь, усиленно внедряя в производство инновации. Не случайно потому, что в Казахстане выработана стратегия не только индустриального, но и инновационного развития.

С данной точки зрения мы рассматриваем проектный менеджмент, прежде всего, как удобный инструмент для быстрого и эффективного вывода инновации на рынок. Ключ к успеху предприятия заключается, прежде всего, в регулярных и успешных инновациях, которые могут быть реализованы на рынке. Снижение расходов и реструктурирование предприятий и исследовательских учреждений являются, несомненно, необходимыми и важными. Однако, они носят защитный характер, а долгосрочный успех требует значительно большего позитивного мышления, направленного вовне и вперед, на новые шансы и рынки.

Инновация -- это, коротко говоря, порождение и применение нового знания. Такое знание должно основываться не на случае, а может и должно производиться систематически. важнейшей предпосылкой для этого является свобода и мотивация к творческому мышлению и действию.

Другой предпосылкой является сведение вместе людей с различными способностями, специальностями, знаниями, опытом и образом мышления. При этом речь идет о так называемых мягких факторах, трудно поддающихся оценкам, которые должны применяться к человеческому фактору и требуют современного видения кадровой политики и, в конце концов, имеют решающее значение при успехе в конкурентной борьбе.

Основным соревновательным фактором в век информации и интегрированной в мировую систему экономики является способность учиться, и быстрее чем конкуренты применять изученное. Это, прежде всего, вопрос о принципиальном отношении к изменению и новому, а также вопрос организации систематического процесса производства и реализации инноваций. Важным инструментом для этого является проектный менеджмент, который тесно связан с понятием менеджмента инноваций.

Успех развития всех отраслей промышленности зависит от готовности и уровня развития отечественной системы управления проектами. С развитием системы управления проектами республика получит механизм масштабной реализации отечественных инвестиционных программ и проектов по развитию всех отраслей промышленности.

В переходный период от плановой к рыночной экономике были утрачены механизмы планирования и управления программами и проектами, которые были сосредоточены в органах Госплана, министерств, институтов «ОргТехСтрой». Эта ниша сегодня занята иностранными компаниями, работающими в Казахстане, в т. ч. преимущественно транснациональными.

Поэтому сейчас актуальна проблема развития отечественной системы управления проектами на уровне международных стандартов. управление проектами занимает наивысшую позицию в подрядной пирамиде и имеет наибольшее влияние на стратегию реализации проектов, привлечение ресурсов и на формирование бюджета проектов. Занятие казахстанскими компаниями собственной ниши управления проектами увеличит их влияние на реализацию проектов, обеспечит вовлечение отечественных компаний в подряды в крупных проектах, увеличит занятость и рабочие места казахстанцев.

В советский период ввиду масштабного развития типового проектирования была утрачена роль инжиниринговых компаний, поскольку строительные компании «набили руку» в типовом строительстве и строители возглавили подрядную пирамиду. В современных же условиях практически не существует типовых проектов, все проекты уникальны. Это общемировая практика, когда компании, обладающие мощностями в инжиниринге и управлении проектом -- наиболее профессиональные генеральные подрядчики сложных проектов, способные обеспечить правильную концепцию проекта, планировать и реализовывать проект, управляя всеми его областями и рисками для достижения цели проекта.

Управление проектом -- идеальный механизм для инвесторов по организации службы заказчика. банки, пенсионные фонды, инвестиционные компании получат механизм управления рисками в инвестиционных периодах, а также прозрачность тендеров и затрат. Государственные компании могут использовать управление проектом как независимого эксперта и управляющего в вопросах государственных закупок и реализации бюджетных программ.

Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

За тридцать с лишним лет, в течение которых за рубежом применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями. Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

В то время как на Западе культура управления проектами давно стала неотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса, отечественные компании все еще несут немалые финансовые потери, предпочитая практику штурмовщины и пропихивания проектов вместе грамотного управления ими. Все сводится к автоматизации отдельных процедур управления и, в лучшем случае, построению календарно сетевых графиков.

Переход от бессистемного выполнения проектов к грамотно организованному управлению ими позволяет компании оставить в прошлом практику штурмовщины, постоянного срыва или переноса сроков окончания работ, нарушения технологии, постоянно возникающие проблемы финансирования, нарушение сроков поставок и комплектности всех необходимых ресурсов и многое другое. Все эти недостатки в реализации проектов мы ежегодно наблюдаем в нашей практике. Решение перечисленных проблем особенно актуально для промышленных и строительных компаний, которые являются проектно-ориентированными. Число одновременно выполняемых проектов в крупных динамично развивающихся компаниях растет и достигает сотни, а иногда и тысячи.

В государствах бывшего СССР управление проектами не рассматривалось как область профессиональной деятельности, несмотря на накопленный богатый опыт управления в осуществлении многих проектов. Такое положение имеет место и в Казахстане. Но сейчас, беря курс на мировую конкурентоспособность, ситуацию следует быстро менять. Ибо во всех развитых странах управление проектами признано важной методологией и инструментом планирования, контроля и координации осуществления проектов.

Вместе с бурными изменениями в экономической жизни нашей страны меняются и наши устоявшиеся понятия и привычные представления. Так, раньше слово «проект» долгое время монопольно использовалось инженерами и было связано с представлением о комплекте технической и сметной документации для строительства или новых технических разработок. Теперь же понятие проект используется и должно использоваться финансистами, экономистами, политиками, учеными, предпринимателями, которые задумывают и воплощают в жизнь намерения с заранее установленными целями, требованиями к срокам, стоимости, риску и качеству ожидаемых результатов. Это и есть проекты. Управление проектами -- не просто управление вообще, а успешное управление. Иначе говоря, управление проектами обрекает проект на успех.

Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.

В казахстанскую практику методы управления проектами внедряются медленно. В стране не хватает или практически отсутствуют сертифицированные проектные менеджеры, не готовят подобных специалистов высшие учебные заведения, нет широкой практики обобщения применяемых методов управления проектами. Исходя из этого и в целях содействия более быстрому внедрению проектного менеджмента в отечественную практику была создана Казахстанская ассоциация управления проектами. Основными целями ассоциации являются:

- содействие развитию рынка управления проектами в стране, а также его законодательной и нормативной базы;

- содействие вхождению Казахстана в мировую систему управления проектами и признание наличия в Казахстане системы управления проектами;

- предквалификация отечественных компаний на услуги по управлению проектами в международных проектах на территории республики Казахстан;

- развитие теоретической и образовательной систем управления проектами;

- продвижение современного инструментария управления проектами в Казахстане, включая методы, стандарты и программное обеспечение;

- разработка и участие в координации национальной программы партнерства правительства, частного сектора и общественности по развитию национального рынка управления проектами в Казахстане;

- продвижение Кодекса профессиональной этики проектного менеджмента.

Казахстанская ассоциация по управлению проектами в целях продвижения своих целей и организовала настоящую международную научно- практическую конференцию.Для совершенствования процесса управления проектами в ТОО «Казцинктех» создать на базе «Казцинктех» Центр по Проектному Управлению и Инжинирингу (ЦПУИ)

Стратегическая цель: Повышение уровня проектного управления и качественной реализацией проектов, связанных со строительством. На основе соединения, имеющегося в компании накопленного опыта: технологов, проектировщиков, строителей.

Внедрения современных стандартов управления проектами.

Задачи Центра по Проектному Управлению и Инжинирингу

Деятельность центра направлена на реализацию стратегических проектов компании, в области:

- новых объектов,

- реконструкции, технического перевооружения действующих предприятий, для повышения эффективности производства, увеличения объемов производства.

Структура Центра по Проектному Управлению и Инжинирингу, создается на базе КЦТ, технологических управлений и структурных подразделений проекта НМ

Реорганизации структуры «Казцинктех» подразумевает создание:

1. четырех отделений (исследований, мониторинга, проектирования, строительства);

2. в составе проектного отделения, предусматривается создание: очень важных подразделений для наших проектов: «технологическое бюро», из числа имеющихся у нас наиболее сильных специалистов геологов, горняков, обогатителей, металлургов, возможно машиностроителей. Это наиболее слабое на сегодня звено в управления проектами.

Бюро разработки ТЭО.

В настоящее время мы не имеем ни одного разработанного классического ТЭО. В большей степени, выполненные нашими специалистами ТЭО, это разрозненные размышления на технико-экономические темы, которые ни как не совпадают, с нашими проектами.

Структурные преобразования, позволяющие внедрить:

1) Систему контроля качества проектной продукции.

2) Уровень комплексного проектирования.

3) Поднять уровень разработки технологических решений.

4) Практику разработки квалифицированных ТЭР, ТЭО.

5) Систему создания методико-нормативной базы проектирования, на постоянной основе.

6) Системы повышения квалификации персонала (обучение), на постоянной основе, (язык, стандарты передовые методика проектирования).

7) Системы авторского надзора за проектами.

8) Повышения уровня управления проектами ГИПами.

9) Систему подготовки исходных данных для проектирования.

10) Систему «плавающей» мотивации персонала.

11) Новых систем нормирования, планирования ПИР.

Заключение

Современная организация предприятий требует смягчения жесткого деления на отделы и разделения задач. Разработка продукта, например, в меньшей степени является работой изобретателя, а в большей - результатом творческих идей и ноу-хау слаженной команды по их реализации.

Чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех фазах инновационного цикла, рекомендуется создать соответствующие организационные предпосылки.

Задачи, выходящие за рамки одного отдела, должны обрабатываться совместной командой, также выходящей за рамки одного отдела. Таким образом, будет гарантировано, что обмен информацией между специализированными группами в команде проекта происходит непосредственно.

Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде сотрудников, независимо от их прочих функций и отношений иерархии из всех важнейших сфер (рынок, техника и организация)..

Проектные команды сводят к минимуму организационные потери при притирке и, прежде всего, притупляют "природный" конфликт между техниками и экономистами. Для практического претворения в жизнь, прежде всего, необходимо обратить внимание на следующее:

- профессиональная компетенция членов команды является хотя и необходимой, но не исчерпывающей предпосылкой;

- руководители проекта являются ведущими, но не "всезнайками во всех вопросах";

- искренность и готовность к критике ускоряют процесс реализации;

- есть спрос на нестандартное мышление.

В качестве организационных форм в основном существует три возможности:

а) Работа над проектом как дополнительная задача.

Это означает вплетение в обычный ритм работы. Руководство определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно в рамках организационной схемы выполняет и свои обычные обязанности, однако дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам, вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю инновационную деятельность. Эта модель выбирается в случае с ограниченными по времени и ресурсам проектами.

Проблемы могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в незначительной степени может влиять на сотрудников из других отделов из-за жесткой иерархии предприятия. Работа над проектом из-за каждодневной работы оттесняется на второй план и "засыпает". Двойная нагрузка из работы над проектом и основной функции может привести к небрежностям. Поэтому инновационному проекту должно быть предоставлено достаточно свободных помещений, мощностей и ресурсов.

б) Классическая организация проекта ("предприятие в предприятии").

В этой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры отделов. Проект опекается непосредственно руководством, и руководитель проекта, а отчасти даже и отдельные сотрудники проекта, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

в) Смешанные формы.

На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают подчас смешанные формы.

Возможность состоит в том, что освобождается опытный руководитель проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на "проектном профессионале", который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и благодаря прикрытию силами руководства имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта.

Вторая возможность - назначение внутреннего координатора проекта, занимающего высокую иерархическую позицию на предприятии и ведущего проект дополнительно к своей обычной работе, которому, однако, выделен более молодой инженер проекта, который посвящает себя исключительно проекту.

Таким образом, соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под проект. Работа над проектом будет успешной тогда, когда будут устранены следующие препятствия:

- застарелое мышление в границах отделов;

- старое понимание ролей ("это не мое дело, и потому это меня не интересует, потому Вы должны спросить моего шефа");

- доминирование иерархии;

- инертность структур, принимающих решения;

- противостояние устойчивых сфер.

Список литературы

1 Экономика предприятия: Учеб. пособие / В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.; Под общ. ред. А.И. Ильина. - 2-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2004. - 672 с. - (Экономическое образование).

2 Елисеева Т.П. Экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Т.П. Елисеева. - Мн.: Соврем. шк., 2007. - 944 с.

3 Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник / Л.И. Кравченко. - 7-е изд., перераб. - М.: Новое знание, 2004. - 544 с. - (Экономическое образование).

4 Савицкая Г.В. Анализ эффективности деятельности предприятия: методологические аспекты / Г.В. Савицкая. - М.: Новое знание, 2003. - 160 с.

5 Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб. / Г.В. Савицкая. - 9-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2004. - 640 с. - (Экономическое образование).

6 Основы учета и анализа в системе финансового менеджмента: учеб. пособие для слушателей программы Master of Business Administration / Д.А. Панков, Л.В. Пашковская, О.М. Езерская и др.; под ред. Д.А. Панкова. - Мн.: Соврем. шк., 2006. - 304 с.

7 Сагадиев К. А.,Журнал «Менеджмент Качества»- http://www.jmk.kz/publication

8 Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.

9 Разу М.Л., Филиппов А.В., Якутии Ю.В. Менеджмент, маркетинг, персонал.- М.: АКДИ, 2007.

10 Материалы сайта «ПМСОФТ». / http://www.pmsoft.ru/materials.asp

11 Материалы сайта Российской Ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ». / http://www.sovnet.ru/

12 Материалы сайта «Управление проектами: теория и практика современного менеджмента». / http://projectm.narod.ru/

13 «Современный менеджмент: принципы и правила». - Нижний Новгород, 2002 г.

14 А. Хоскинг, «Курс предпринимательства: Практическое пособие», пер. с англ. -- М. Международные Отношения,2005 г.

15 А.В. Верховцев «Справочник работника кадровой службы» М.: Инфра - М., 2002 г.

16 В.И. Шкатулла«Настольная книга менеджера по кадрам» М.: Инфра-М., 2002 г.

17 З.П. Румянцева и Н.А. Саломатина «Менеджмент организации». Учебное пособие - М.: Инфа-М, 1995г.

18 М. Мескон и др. «Основы менеджмента»: Пер. с англ. - М.: Дело,2004.-720с.

19 В.Д.Сухов «Основы менеджмента»: Учеб. пособие для нач. проф. образования/-М.: Издательский центр «Академия», 2003.-192с.

20 М. Вудкок, Д. Фрэнсис «Раскрепощенный менеджер» - Дело,2008 г.

21 П. Друкер «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы». - Бук Чембэр Интернэшнл, М., 2005 г.

22 Д.Д. Вачугов «Менеджмент»: Учеб. для вузов/ - М.: Высш. школа, 2008. - 399с.

23 Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ 2003.

24 О.С. Ваханский, А.И. Наумов «Менеджмент» - М.: Экономисть, 2005.-288с.

25 Ф. Котлер «Основы маркетинга», пер. В.Б. Боброва - Прогресс, М., 2002 г.

26 Ф. Тейлор «Основы научного менеджмента» - Прогресс, М., 2008 г.

27 Общественно информационная еженедельная газета «Вестник Казцинка». www.kazzink.

Размещено на Allbest.ru