участвует в разработке и внедрении рациональной плановой и учетной документации, прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной техники.

сообщает директору предприятия обо всех выявленных недостатках в работе бухгалтерии предприятия, структурных подразделений с обязательным объяснением причин их возникновения, а также предложением способов их устранения.

проводит инструктаж материально-ответственных лиц по вопросам учета и сохранности ценностей, находящихся на их ответственном хранении.

Заместитель генерального директора в соответствии с должностной инструкцией:

возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;

принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия;

организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах;

проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала;

организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования;

контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом;

консультирует вышестоящее руководство по всем вопросам, связанным с персоналом;

обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов;

заключает соответствующие договора (трудовые договора, договора о полной материальной ответственности работников и стажёров, дополнительные соглашения к трудовым договорам), соглашения в местной администрации, фондах социального и медицинского страхования.

организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

Кадровый отдел осуществляет набор, отбор, подбор и аттестацию персонала, а также весь комплекс делопроизводственных операций, связанных с зачислением в штат новых сотрудников, их оформлением и т.п.

Менеджер по закупкам в соответствии с должностной инструкцией предпринимает следующие действия:

организация и ведение закупок:

поиск потенциальных поставщиков;

оперативное реагирование на информацию, поступающую от поставщиков, и доведение ее до сведения руководителя;

мотивация поставщиков на работу с организацией.

планирование и аналитическая работа:

составление ежемесячного плана закупок;

анализ статистических данных закупок, оптимизация складских запасов;

предоставление отчетов по итогам работы;

составление прогнозов по поставкам продукции на склад.

обеспечение закупок:

прием и обработка заказов, оформление необходимых документов, связанных с закупкой продукции;

окончательное согласование с поставщиком условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции на склад;

взаимодействие с подразделениями Фирмы с целью выполнения возложенных задач;

участие в рассмотрении поступающих претензий и жалоб от поставщиков.

контроль:

обеспечение своевременного поступления продукции на основании документов от поставщиков, заполненных в соответствии с законодательством;

недопущение дебиторской задолженности по расчетам с поставщиками.

Основными целями деятельности предприятия в настоящее время являются следующие:

получение прибыли;

повышение финансовой независимости и устойчивости работы;

интенсификация использования трудовых ресурсов.

Штатное расписание ООО "Коникс"

Таблица 1. Штатное расписание ООО "Коникс"

N	Должность	2013г.	2014г.
		Кол-во	Кол-во
1.	Генеральный директор	1	1
2.	Заместитель директора	1	1
3.	Главный бухгалтер	1	1
4.	Бухгалтер	1	1
5.	Юрист	1	1
6.	Отдел продаж	1	1
7.	Кадровый отдел	1	1
Итого:	7	7
Вспомогательный персонал
10.	Грузчики	6	4
11.	Уборщицы	3	2
12.	Охрана	4	4
13.	Водители	4	3
Итого:	32	30

Источник: данные организации ООО "Коникс" (штатное расписание)

Из таблицы 1 видно, что в 2014 г. численность персонала сократилась на 2 человека в категории "вспомогательный персонал", т.к. произошло сокращение числа грузчиков, уборщиц и водителей.

Характеристика материально-технической базы предприятия ООО "Коникс"

Предприятие осуществляет свою деятельность в арендуемом им нежилом помещении общей площадью 450 м2. В состав арендуемой площади входят следующие ее виды:

торговый зал - 150 м2;

склад - 250 м2;

офисные помещения - 50 м2.

Торговый зал магазина служит для размещения рабочего и выставочного запаса товаров, здесь производится отбор товаров покупателями, осуществляются расчетные операции за отобранные товары, оказываются различные дополнительные услуги покупателям. В торговом зале магазина организованы рабочие места продавцов. Устройство и планировка торгового зала магазина выполнены, исходя из следующих требований: свободное движение покупательского потока; обеспечение кратчайших путей движения товаров из зон хранения и подготовки товаров к продаже к местам их выкладки и размещения; создание условий хорошей просматриваемости и удобства для ориентации покупателей.

ООО "Коникс" имеет 170 м2 основных складских площадей и 80 м2 вспомогательных. Основные складские помещения служат для выполнения основных технологических операций, в том числе для хранения товаров, экспедиции и переработки. Вспомогательные помещения предназначены для хранения тары, размещения инженерных устройств и коммуникаций, а также различных служб и иных целей. Оптимальное соотношение основных и вспомогательных складских площадей - 2: 1, т.е. соотношение основных и вспомогательных складских площадей предприятия близко к норме.

"Планировка складских помещений должна обеспечивать возможность применения эффективных способов размещения и укладки единиц хранения, использования складского оборудования и условия для полной сохранности товара" [46, С.105-107]. Такой принцип внутренней планировки зон склада позволяет поддерживать поточность и непрерывность складского технологического процесса. Для улучшения условий эксплуатации подъемно-транспортных машин и механизмов необходимо стремиться организовать единое пространство склада, без перегородок и с максимально возможным количеством колонн или пролетов. Наилучшим вариантом с этой точки зрения является однопролетный склад (шириной не менее 24 м). Данное требование соблюдается в ООО "Коникс".

Квалификационный уровень работников ООО "Коникс"

Таблицы 2. Квалификационный уровень работников ООО "Коникс"

Профессия (должность)	Кол-во штатных единиц	Из них имеет образование:
		среднее	среднеспециальное	неполное высшее	высшее	два и более высших (ученая степень)
Генеральный директор	1				1
Заместитель директора	1				1
Главный бухгалтер	1					1
бухгалтер	1				1
Транспортный отдел	5		1		4
Хозяйственный отдел	6		3	2	1
Итого:	16		3	2	5	1

Источник: собственная разработка

Сопоставив данные анализа квалификационного уровня работников с должностными инструкциями, утвержденными в организации можно отметить, что квалификация работников, находится на должном уровне.

Набор персонала в ООО "Коникс" осуществляется в основном из внешних источников. Внешние источники поиска работников осуществляются через сайты в интернете.

Кандидаты из внешних источников проходят глубокую проверку и отбор.

ООО "Коникс" работает по Трудовому кодексу РФ, поэтому при приеме на работу сотрудник должен предоставить:

1. паспорт;

2. трудовую книжку, оформленную в установленном порядка, кроме случаев, когда сотрудник принимается впервые (в таком случае он пишет заявление с просьбой завести трудовую книжку) или принимается по совместительству (тогда он предоставляет заверенный скан своей трудовой книжки с основного места работы);

3. страхового свидетельства государственного пенсионного страхования (ПФР);

4. ИНН;

5. диплом об образовании (учащиеся в вузах на любом из форм обучения 1-3 курс на постоянную работу не принимаются) или студенческий билет;

6. военный билет или приписное свидетельство.

Сотрудник подписывает (заключает) трудовой договор с ООО "Коникс", тем самым реализуя свое право на труд.

После оформления всех документов сотрудники проходят обучение (срок 2 дня) на конкретном рабочем месте.

Системой оплаты труда в ООО "Коникс" является оклад + бонусы за выполненную и перевыполненную работу.

2.2 Результаты внедрения системы обучения персонала в торговой организации

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Система управления кадрами проходит в своём развитии 3 стадии:

1. Анализ ситуации - определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее.

2. Постановка целей - кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.

3. Контроль - сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников.

Этот подход рассматривает рабочую силу как определённый ресурс, но имеющий существенные отличия от других видов ресурсов, которые состоят в следующем:

наёмный работник может отказаться от условий, на которых руководство собирается его использовать;

он может уволится по собственному желанию;

он может бастовать;

он может переобучатся другим профессиям;

уровень оплаты его труда является объектом длительных переговоров;

Концепция управления персоналом базируется на постулатах "школы научного управления", в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция "человеческих ресурсов управления", возникшая в результате синтеза школ "человеческих отношений" и "поведенческих наук", что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу [20]. При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.

Применение концепции "человеческих ресурсов" требует осуществления кадрово-образовательной политике на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.

Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.

Управление человеческими ресурсами - главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Управление человеческими ресурсами само представляет собой сложную систему.

По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя:

установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу обеспечивает служба по управлению персоналом.

Кадровое обеспечение

Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.

К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности. В состав кадровых служб входят юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка.

Исследования прошлых лет показали, что в кадровых службах было занято около 0,7 % от общего числа работающих в отрасли тогда, как за рубежом в службах управления персоналом работало около 2%, т.е. численность кадровой службы определяется из расчёта 1 работник отдела управления персоналом на 130 - 150 работников. При этом у нас в стране наблюдается низкий уровень профессиональной подготовки кадровиков. В отделах кадров работали люди различных специальностей, не имеющие отношения к менеджменту персонала, отсутствовали специалисты в этой области. И, как следствие, к отделу кадров было пренебрежительное отношение, низкий организационный статус и невысокий уровень оплаты труда.

В зарубежных фирмах большое внимание уделяется качественному составу службы управления персоналом и его положению в оргструктуре. Наблюдается всё увеличивающееся значение служб управления персоналом. Во многих фирмах вице - президентами являются начальники кадровых служб.

В последнее время в России стало изменяться отношение к кадровым работникам и их участию в планировании и развитии организации. Большое внимание стало уделяться профессиональной подготовке менеджеров персонала, их непрерывному обучению. Открываются новые учебные заведения. Отделу кадров целесообразно вступить в организацию по управлению кадрами, чтобы использовать её возможности в обмене опытом и повышать квалификацию своих работников. Например, Русский кадровый клуб, цель которого информационный обмен между профессионалами в области кадрового менеджмента. Клуб выпускает бюллетень "Персонал", который, по мнению, авторов должен стать заочным клубом. Известно, что нельзя качественно управлять персоналом, не опираясь на опыт других организаций, как отечественных, так и зарубежных.

Количественный состав служб управления персоналом определяется организационно - штатными структурами и уставом организации. При расчёте численности работников отдела руководствуются следующим:

общая численность работников;

характерные особенности организации, связанные со сферой её деятельности, условиями работы, масштабом и проч.;

социальная характеристика организации. Структурный и квалификационный состав персонала;

сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

техническое обеспечение управленческого труда.

К сожалению, до настоящего времени эффективных общепризнанных методов определения потребности в кадрах управления в разрезе должностей и специальностей ещё не разработано. Организация самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональному составу. Это она может сделать следующими методами:

1. на основе многофакторного анализа функционального разделения труда управленческого труда. Выбирается 1-2 существенных фактора, а затем с помощью корреляционного анализа выводится математическая формула, выражающая зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами;

2. экономико-математические методы на основе построения экономических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение пока ограничено;

3. в методе сравнения на базе анализа состав кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделение в них типовых или передовых организаций;

4. штатно-номенклатурный метод основан на обязательном учёте таких факторов, как намеченное развитие производства, типовые штаты, структура подразделений и т.п.;

5. метод расчёта по насыщенности. Насыщенность специалистами по кадрам определяется с помощью коэффициента насыщенности. Он исчисляется путём деления числа специалистов по УП на каждые 100 или 1000 рабочих и служащих, занятых в организации;

6. экспертный метод основан на учёте мнений группы специалистов, суждения которых базируются на их профессиональной компетентности. Обычно дополняет другие методы;

7. метод прямого расчёта - определение численности исходя из расчёта необходимых затрат на реализацию управленческих функций;

8. наиболее распространён расчёт через трудоёмкость (затраты труда или времени).

В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по делопроизводству. Зная трудоёмкость можно определить численность отдела (Ч):

Т - общая трудоёмкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел-часов;

К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работы, на предусмотренных в общей трудоёмкости;

Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, час (равен 1910 часов).

Для определения численности персонала кадровой службы целесообразно использовать в качестве примерных нормативы времени на работы по комплектованию и учёту кадров. Они, безусловно, устарели, но тем не менее их можно использовать как ориентиры и как образец одной из методик, которую можно использовать с обязательной корректировкой, с учётом реальностей поставленных задач и функций кадровой службы.

За рубежом численность работников определяется исходя из норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов (т.е. работников организации) обслуживаемых одним работником службы управления персоналом. В разных странах сложилось следующее соотношение:

В США на 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы;

в Германии на каждых 130-150 работающих - 1 работник;

во Франции на каждых 130 работающих - 1 работник;

в Японии на каждых 100 работающих - 2.7 работника.

Указанные соотношения являются средними и могут существенно отличаться по отраслям, секторам и сферам деятельности.

Рис. 2 - Информационное обеспечение системы обучения персонала организации ООО "Коникс"

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

Нормативно - методическое обеспечение - это совокупность документов организационного, организационно - методического, организационно - распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно - справочные материалы и прочие документы, утверждённые в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

"Нормативно - методические обеспечение создаёт условия для эффективного процесса управления персоналом" [49, С.81]. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают нормативно-справочные документы; документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера; документы технического, технико-экономического и экономического характера. Первая группа включает нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. Например, нормы времени управленческих процедур, инструкция государственной налоговой службы РФ, сменно-суточные задания и проч.

Документы второй группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Например, Гражданский кодекс, КЗоТ, руководящие документы (положения, инструкции, правила) Минтруда и других государственных органов, приказы, положения, инструкции, издаваемые руководителем организации или соответствующим подразделением по вопросам труда, численности и оплаты труда и т.п.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты; бизнес-план, смета затрат на производство, типовые нормы времени, различные отчёты, система стандартов по технике безопасности и прочее.

Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом является Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, права, функции, ответственность

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел организации управления, юридический отдел).

На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка, которые включают следующие разделы:

общие положения;

порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;

основные обязанности рабочих и служащих;

основные обязанности администрации;

рабочее время и его использование;

поощрение за успехи в работе;

ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:

коллективный договор:

правила внутреннего трудового распорядка;

положения о подразделениях (отделах, службах, группах);

и др.

Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. В их число входят:

Положение по формированию кадрового резерва в организации.

Положение по организации адаптации работников.

Рекомендации по организации подбора и отбор персонала.

Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе.

Положение по оплате и стимулированию труда.

Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий. Аналогично составляются должностные инструкции по другим рабочим местам в кадровой службе организации.

Портрет эффективного менеджера среднего звена ООО "Коникс"

Таблица 3. Портрет эффективного менеджера среднего звена ООО "Коникс"

Качества эффективного руководителя	Уровень качества
1. Общий интеллект	Выше среднего
2. Логическое мышление	Высокий
3. Общая эрудиция, информированность	Выше среднего
4. Способность к экстраполяции (интуиция)	Выше среднего
5. Готовность на практике применять новые идеи	Выше среднего
6. Гибкость мышления	Высокий или выше среднего
7. Способность к разработке нескольких проблем	Выше среднего
8. Энергичность, выносливость	Выше среднего
9. Устойчивость в ситуации неопределенности	Средний или выше среднего
10. Самостоятельность и инициативность	Средний или выше среднего
11. Ответственность	Высокий
12. Компетентность в общении	Выше среднего
13. Способность к сочувствию, сопереживанию	Выше среднего или средний
14. Способность к убеждению и влиянию	Выше среднего
15. Стрессоустойчивость.	Высокий
16. Корпоративность, лояльность к банку	Средний или выше среднего
17. Независимость	Выше среднего
18. Честность	Выше среднего
19. Порядочность	Выше среднего
20. Надежность	Высокий или выше среднего

Источник: собственная разработка

Из приведенных в таблице данных видно, что менеджеры в ООО "Коникс" должны обладать высокими показателями сформированности социально-психологических качеств личности, что обеспечивает продолжительную эффективную деятельность.

Менеджеры среднего звена в ООО "Коникс" способен вносить значительный вклад в обеспечение высокого уровня эффективности работы всей организации. От менеджера среднего звена требуется, наряду с высоким уровнем активности, инициативности, умения общаться и взаимодействовать с широким кругом людей (клиентов, руководителей различных уровней, представителей коммерческих и государственных структур), гибкость и мобильность в различных ситуациях, а также высокая надежность и ответственность за порученное дело. В связи с этим особенно актуальным является вопрос отбора среднего звена в ООО "Коникс". Повышению надежности данной процедуры способствует использование современных методов отбора.

Методы обучения персонала в организации ООО "Коникс"

Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы: обучение вне рабочего места; методы обучения на рабочем месте.

Таблица 4. Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения	Характерные особенности метода
Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.
Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний.
Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.
Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решит участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно - критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Таблица 5. Методы обучения персонала на рабочем месте ООО "Коникс"

Метод обучения	Характерные особенности метода
Направленное приобретение опыта.	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.
Производственный инструктаж.	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой.
Смена рабочего места (ротация).	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов).
Использование работников в качестве ассистентов, стажеров.	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.
Подготовка в проектных группах.	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектный группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных ограниченных сроком задач.

Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Это метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности.

Заключение

В связи с переходом от административно-командной системы к рынку всем предприятиям, тем более в сфере торговли, пришлось приспосабливаться к новым условиям функционирования. В связи с высокой конкурентностью на рынке компаниям приходится искать новые подходы, методы и технологии управления организациями. В рамках новой модели менеджмента изменилось отношение к работникам организации, теперь человек рассматривается организацией как партнер. Именно в рамках этой модели возникло понятие управление персоналом.

Управление персоналом - профессиональная деятельность в сфере управления людьми, которая рассматривает персонал как ключевой фактор формирования и развития организации.

Управление персоналом (руководство, администрирование) - это функция универсального управленческого цикла, оперативная работа с персоналом.

Кадровая политика - часть фирменной политики организации, которая включает в себя совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач кадрового менеджмента, поэтому ее считают ядром системы кадрового менеджмента.

Существенными отличиями управления персоналом являются:

ориентация на постоянное развитие и стратегическое видение задач;

интеграция субъектов кадровой работы в организации их профессионализация;

повышение статуса кадровых служб, как субъекта в организационной иерархии.

Объектом управления персоналом являются люди, работающие в организации (сотрудники, рабочие группы, коллективы), на которых направлено управленческое воздействие, отношения, возникающие между людьми в процессе осуществления труда и управления.

Субъектом управления персоналом должен выступать профессиональный слой менеджеров, ориентированный на активизацию человеческого фактора.

Исследование ретроспективы становления и развития кадрового состава показывает, что сложившаяся во многих организациях практика работы с кадрами не отвечает требованиям современной деловой среды. Эффективным управлением организацией на современном этапе можно признать только такое управление, при котором стратегия кадрового менеджмента тесно связана со стратегией бизнеса в целом. При этом кадровый менеджмент только тогда повлияет на результат работы компании, когда его основные функции объединены в целостную программу, являющуюся частью стратегии организации.

Главной целью управления персоналом является обеспечение организации людьми такого качества и количества, который ей необходим, а также организация его эффективного использования, профессионального и социального развития для реализации корпоративных, личных и общественных целей.

Главная задача управления персоналом - это создание системы внутрифирменного формирования, использования и развития персонала, способствующей выработке в каждом работнике активной самоотдачи на благо организации, а также его личное и общественное благо.

Будучи частью общего менеджмента торговой организации он базируется на общих принципах управления. Важнейшим здесь является система обучения.

Проанализировав деятельность ООО "Коникс", ее структуру, ассортимент, поставщиков, покупателей, персонал, коммуникационную политику и ее экономические показатели работы можно сказать, что компания работает на высококонкурентном рынке. Удержаться на этом рынке можно только при условии хорошо построенной системы управления персоналом. Однако именно в этом направлении у компании остается много неиспользованных резервов. И как показал анализ экономических показателей функционирования организации и сложившейся системы управления трудовыми ресурсами в ООО "Коникс", в компании существует большая проблема с оценкой и адаптацией персонала.

Анализ организационно-методического аппарата системы работы с персоналом в ООО "Коникс" показал, что, несмотря на вполне зримые элементы новизны в постановке работы с персоналом, в организации сохраняется устаревшая практика работы с кадрами, не отвечающая требованиям современной деловой среды.

Цели, задачи и функции отдела персонала в положении разработаны в соответствии со спецификой кадрового менеджмента. Это повысит статус отдела персонала, как субъекта кадрового менеджмента.

Список использованной литературы

1. Конституция РФ: официальный текст на 1 февраля 2006 г. (с изм., внесенными Указами Президента РФ от 09.01.1996 №20, от 10.02.1996 №173, от 09.06.2001 № 679, от 25.07.2003 №841, от 25.03.2004 г. №1-ФКЗ). - СПб.: Издательский Дом А. Громова, 2010. - 64с.

2. Об Обществах с ограниченной ответственностью (с изм. и доп. от 11 июля и 31 декабря 1998 г., 21 марта 2002 г., 29 декабря 2004 г., 27 июля и 18 декабря 2006 г., 29 апреля, 22 и 30 декабря 2008 г.,19 июля и 2 августа 2009г.) / Федеральный закон №14-ФЗ от 8 февраля 1998 г.

3. Гражданский кодекс РФ / Федеральные законы (ч.1 от 30 ноября 1994г., № 51-ФЗ, ч.2 от 26 января 1996 г. №14-ФЗ, ч.3 от 26 ноября 2001 г., №146-ФЗ и ч.4 от 18 декабря 2006 г., № 230-ФЗ (с изм. от 17 июля 2009 г.).

4. Налоговый кодекс РФ / Федеральный закон №146-ФЗ от 31 июля 1998 г.

5. Трудовой кодекс РФ / Федеральный закон №197-ФЗ от 30декабря 2001 г.

6. О защите прав потребителей (с изм. от 2 июня 1993 г., 9 января 1996 г., 17 декабря 1999 г., 30 декабря 2001 г., 22 августа, 2 ноября и 21 декабря 2004 г., 27 июля и 25 ноября 2006 г., 25 октября 2007 г., 23 июля 2008 г., 3 июня и 23 ноября 2009 г.) / Закон РФ №2300-1 от 7 февраля 1992 г.

7. О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного надзора (контроля)" (в ред. от 02.07.2005 г. / Федеральный закон № 80-ФЗ от 8 августа 2001 г.

8. О бухгалтерском учете / Федеральный закон № 129-ФЗ от 21 ноября 1996г.

9. О техническом регулировании / Федеральный закон №184-ФЗ от 27 декабря 2002 г.

10. О пожарной безопасности (в ред. от 18 октября 2007 г.) / Федеральный закон №69-ФЗ от 21 декабря 1994 г.

11. О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации / Федеральный закон №88-ФЗ от 14 июня 1995г.

12. Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации / Федеральный закон №381 от 28 декабря 2009 г.

13. О порядке разрешения коллективных трудовых споров / Федеральный закон №175-ФЗ от 23 ноября 1995 г.

14. Об утверждении Правил продажи товаров по образцам (в ред. от 07 декабря 2000 г.) / Постановление Правительства РФ №918 от 21 июля 1997 г.

15. О внесении изменений в перечень товаров, подлежащих обязательной сертификации, в перечень продукции, соответствии которой может быть подтвержден декларацией о соответствии, и о признании утратившим силу перечня работ и услуг, подлежащих обязательной сертификации (в ред. от 29 апреля 2006 г.) / Постановление Правительства РФ №72 от 10 февраля 2004 г.

16. О мерах по государственному регулированию торговли и улучшению торгового обслуживания населения (в ред. от 23 сентября 1999 г.) / Постановление Правительства РФ №936 от 12 августа 1994 г.

17. Услуги розничной торговли. Общие требования / Государственный стандарт РФ ГОСТ 51304-99, утв. постановлением Госстандарта РФ от 11.08.1999 г. 243-ст. (дата введения 01 января 2000 г).

18. Розничная торговля. Требования к обслуживающему персоналу / Государственный стандарт РФ ГОСТ 51305-99г., утв. постановлением Госстандарта РФ от 11.08.1999 г. 244-ст. (дата введения 01 января 2000г.).

19. Розничная торговля. Классификация предприятий / Государственный стандарт РФ ГОСТ 51773-2001, утв. постановлением Госстандарта РФ от 05.07.2001 г. 259-ст. (дата введения 01 января 2002г.).

20. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2007.

21. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. - М.: ЮНИТИ, 1995.

22 Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2007.

23. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. - М.: ИПК ГС, 1995.

24. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК ГС, 1996.

25. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПК ГС, 1995.

26. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикриз. управления. - М.: ЮНИТИ, 1996.

27. Блэк С. PR: международная практика. - М.: Издательский дом "Довгань", 1997.

28. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 2008.

29. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности "Менеджмент". - М.: МГУ, 2005.

30. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 1995.

31. Горохов В.М., Комаровский B.C. Связи с общественностью в органах государственной службы: (Ввод. лекция к курсу) / Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. г М.: РАГС, 1996.

32. Грачёв М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело ЛТД, 2003.

33. Грачёв М.В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования). - М.: Наука, 2009.

34. Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991.

35. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. - М., 1996.

36. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 2009.

37. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала (Материалы конференции). Нижний Новгород, 1996. - с.33-37.

38. Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. № 1.1997.

39. Еремин Б.Л. ПР как инструмент работы в конфликте и проблемы управления персоналом // Современный кадровый менеджмент. Вып.1. - М: ИПК ГС, 1997.

40. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СП б.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2008.

41. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 1990.

42. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: МИУ, 2008.

43. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2009.

44. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТЛ, 1995. - С.176.

45. Катлип С.М., Сентер А. X., Брум Г.М. Паблик рилейшнз. Теория и практика: Учеб. пособие: Пер. с англ.8-е изд. - М.: Вильямс, 2000.

46. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2009.

48. Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1996.

49. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром, 2009.

50. Малиновский П.В. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр // Управленческие нововведения и игропрактика. - М.: Институт социологии АН СССР, 1990. - С.75-102.

51. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: Инфра-М, 1996.

52. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1994.

53. Мировая экономическая мысль. Сквозь призму веков: в 5 т. Т.5, кн.2. (Т. Шульц). Всемирное признание: лекции нобелевских лауреатов / МГУ им. М.В. Ломоносова (рук. Проекта и отв. ред.Г. Г. Фетисов. - М.: Мысль, 2005. - 812 с.

54. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. - Казань, 1994.

55. Пашенцев Е.Н. Пабрик рилейшнз: от бизнеса до политики.2-е изд. - М.: Финпресс, 2000. - 229 с.

56. Проблемы экономики, организации производства, использования трудовых ресурсов нефтяной промышленности в условиях рынка. Тематический сборник научных трудов. - М.: ВНИИОЭНГ, 2002.

57. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М.: Наука, 1989.

58. Рева В.Е. Связи с общественностью: история, теория, практика. - М. 1997.

59. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров.Л., 1989.

60. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М., 1992.

61. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

62. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - 2-е изд., перераб и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

63. Худяков С. Внутрифирменные паблик рилейшнз в системе управления персоналом // Российский экономический журнал. №11.1993.

64. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 1996.

Размещено на Allbest.ru