Пути совершенствования процесса управления персоналом в филиале АО "Хоум Кредит Банк"

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела ? своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью

7. Рекомендации

8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу.

Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов. Рассмотрим несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя в АО «Хоум Кредит Банк».

Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии.

Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам.

Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность. Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высокая технологичность и структурированность. Недостаток ? затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях в связи с жесткой структурированностью.

Игротехнический способ ? это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый ? на основе менеджерской концепции В. К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология), второй ? на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

Достоинство ОДИ ? решение задач с учетом реальных проблем предприятия:

- формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

- выявление основных производственных проблем предприятия;

- формирование консолидированных групп и коллективов внутри

организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки ОДИ ? психологическая жесткость процедуры конкурса, когда “за бортом” нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки.

Способ ситуационного моделирования ? это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток ? в длительности и высокой стоимости. Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.

АО «Хоум Кредит Банк» выделяет большой бюджет на поиск и подбор персонала, при этом имеет существенную минимизацию затрат на его обучение и развитие; ориентируется на состоявшихся специалистов и сотрудничает с ними до тех пор, пока их квалификации достаточно для решения стоящих перед компанией задач. Бесспорно, рекрутмент высококлассных специалистов - процесс дорогостоящий, однако период, за который будут «возвращены» эти вложения за счет более эффективной работы, как правило, непродолжителен.

АО «Хоум Кредит Банк» использует также временный персонал, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими, как бы, напрокат (например, взаимодействует с промоутерскими и рекламными агентствами с целью найма персонала для работы на выставках и презентациях). В случае использования временного персонала процедура увольнения превращается в формальную и не связана ни с какими затратами. Это очень «удобно», когда необходимо единовременно уволить значительное количество людей, или же, наоборот, в кратчайшие сроки его набрать. Любые колебания активности бизнеса, будь то сезонные у компаний, деятельность которых связана с прохладительными напитками, или циклические, как у нефтяных компаний, зависящих от конъюнктуры глобального рынка, являются лишь дополнительным аргументом в пользу использования данного инструмента.

Для достижения своих целей АО «Хоум Кредит Банк» инициируются бизнес-процессы, не всегда связанные с HR. Цель HR - эти процессы поддерживать.

Причин, не позволяющих компании избежать найма новых сотрудников, несколько. Например, одна из них - текучесть персонала. Она неизбежна, более того, многие специалисты в области HR полагают, что необходима для процветания компании. Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых сотрудников АО «Хоум Кредит Банк», - развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании, и, следовательно, требований к сотрудникам. Потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство компании. Поэтому прежде, чем планировать найм руководителей среднего и высшего звена, организуется беседа с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, на предмет ресурсов, для этого необходимых. Это работает особенно эффективно в условиях жесткого бюджета. После того, как HR-служба получает планы развития всех подразделений на ближайший год, сотрудники отдела рассчитывают целесообразность этих планов, исходя из финансовых и временных затрат, необходимых для этого.

С учетом действующего рекрутмент-плана и текучести персонала прошедших периодов, определяется качественный и количественный состав людей, необходимых для выполнения запланированного. Бурное развитие новых направлений в компании обусловило высокий уровень затрат на поиск новых сотрудников, при этом, согласно статистике, около 60% затрат на рекрутмент приходится на 5% ключевых позиций.

Качество работы менеджеров в АО «Хоум Кредит Банк», которое характеризуется качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям компании по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в организации в долгосрочной перспективе [37].

Менеджерами по персоналу в АО «Хоум Кредит Банк» четко выделены задачи и этапы деятельности по комплектованию кадрами предприятия, учтены все основные аспекты организации и осуществления отбора и найма персонала, начиная с анализа потребности в кадрах, построения “профессионального портрета” кандидата для каждой позиции (должности, вида деятельности) и выбора источника поиска персонала, заканчивая методами оценки профессиональных, личностных и мотивационных характеристик соискателей.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к безумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Анализ системы управления персоналом и финансового состояния предприятия по проведенным автором показателям показывает, что на предприятии создана эффективная система управления персоналом, отклонение от фактической и планируемой численности кадрового состава не существенно. Это позволяет нам сделать вывод, что в АО «Хоум Кредит Банк» работают профессионалы не только экономического и финансового, но и управленческого характера.

Говоря о коллективе, работающем во всех филиалах АО «Хоум Кредит Банк», можно сказать, что состоит он из более 700 человек.

В филиале АО «Хоум Кредит Банк» города Алматы работают 32 сотрудника. Если говорить о распределенности сотрудников по функциям и управлениям, то мы получим следующую управление:

- (2 человека, включая начальника),

- инженерное управление (4 человека),

- финансово - экономическое управление (14 человек),

- управление менеджмента (4 человека),

- техническое управление (8 человек).

-

Рисунок 9 Распределение сотрудников по функциям и управлениям в АО «Хоум Кредит Банк» [37]

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала АО «Хоум Кредит Банк» и его профессионально - квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу:

Уровень профессиональной подготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом:

Из приведенных данных видно, что категория сотрудников, чья профессиональная подготовка более года, за отчетный период заметно изменилась, идет тенденция на понижение с 27% до 22%, а категория работников, профессиональная подготовка которых базируется на высшем образовании, возросла на 7% и составила 27% от общего числа работающих.

Из рисунка видно, что в АО «Хоум Кредит Банк» количество сотрудников преобладают женщины и составляет 60%, мужчины на 20% меньше, и соответственно 40%.



Рисунок 10 Распределение сотрудников по полу в АО «Хоум Кредит Банк» [37]

Рисунок 11 Распределение сотрудников по возрасту в АО «Хоум Кредит Банк» [37]

Из рисунка 11 видно, что в банке количество сотрудников преобладает такой возраст как от 32 до 42 лет, это говорит о том, что в данном возрасте люди имеют уже насыщенный опыт и могут работать в любой сфере. Количество сотрудники в возрасте от 22 до 32 лет составляет 10 человек, сотрудники в возрасте от 42 до 52 лет составляет 7 человек.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом в АО «Хоум Кредит Банк», - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Несмотря на многообразие определений управления персоналом в АО «Хоум Кредит Банк», мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами.

Содержание системы управления персоналом составляет в «АО «Хоум Кредит Банк»:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями системы управления персоналом в АО «Хоум Кредит Банк» являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом в АО «Хоум Кредит Банк», наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

3. Основные пути совершенствования процесса управления персоналом в филиале АО «Хоум Кредит Банк»

3.1 Кадровая служба в работе с управленческим персоналом: зарубежный опыт

В своем формировании кадровые службы прошли определенные этапы, из которых выделяют три основных периода:

- 1890-1920 гг. ? период, характеризующийся резким увеличением численности промышленных рабочих, малым опытом исследований процесса труда, низкой квалификацией сотрудников кадровых отделов;

- с начала 30-х годов ? период создания различных социальных программ, увеличения влияния "философии человеческих отношений" при незначительной связи работников социально-психологических служб фирм с линейными руководителями;

- с 60-х годов ? период, когда человеческий фактор начал приобретать все большее значение. Именно поэтому те компании, которые раньше других сделали ставку на первоочередное внимание к человеческим ресурсам, начали более эффективно работать и заложили раньше других прочный фундамент своего благосостояния[38].

Следует выделить также следующие особенности управления персоналом, которые становятся все более универсальными и применимыми в практике мировых компаний:

- широкое применение внешних консультационных и посреднических фирм, работающих с организационными подразделениями служб управления персоналом;

- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом;

- интернационализация управления персоналом, которая выражается в развитии международных контактов, деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб; формирование на этой основе международной школы управления персоналом.

В США кадровые службы фирм представляют собой довольно крупные подразделения. Как правило, второе лицо компании ? вице-президент по кадрам. Все это свидетельствует о большом внимании к работе с кадрами. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы[38].

Немецкий исследователь И. Хентце определил следующий состав функциональных блоков по управлению персоналом, задачи которых являются первоочередными для кадровых служб (табл.10).

Таблица 10 Состав функциональных блоков по управлению персоналом

Функциональный блок	Содержание задач
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор метода расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой информации (в области персонала). Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление трудовыми конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплаты труда, участия персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповой организации и социальной коммуникации, стиля и методов руководства
Правовое и информационное обеспечение процесса управления	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики

Из таблицы 6 видно, что роль и организационный статус кадровых служб (их еще называют службами управления персоналом) определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций ее руководства[18].

Как видим, основные функции управления персоналом представлены соответствующими отделами, хотя, конечно, структура кадровой службы видоизменяется в зависимости от конкретной компании, рода ее деятельности и других факторов.

В Германии в середине 80-х годов XX в. наблюдался рост доли специалистов по кадрам в общей численности управленческих работников. По результатам опроса руководителей кадровых служб ведущих предприятий ФРГ были определены следующие приоритетные направления кадровой политики:

- совершенствование оплаты труда;

- подготовка и повышение квалификации кадров.

При этом значительно меньше внимания уделялось оценке кадров, развитию систем информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.

Кадровые службы компаний ФРГ выполняют следующие функции:

- управление трудовой политикой;

- планирование штатного расписания;

- подбор и расстановка кадров;

- управление кадрами;

- расчет заработной платы;

- управление рационализаторской и изобретательской деятельностью;

- организация обучения и повышения квалификации кадров;

- обучение практикантов;

- медицинское обслуживание;

- организация питания;

- охрана труда;

- правовые проблемы.

Таким образом, спектр задач кадровых служб в Германии значительно шире по сравнению с аналогичными фирмами США. Произошли значительные изменения и в работе кадровых служб Японии. В японском управлении персоналом набрали силу новые тенденции, которые отражены в таблице 11.

Таблица 11 Новые тенденции в японском управлении персоналом

Мероприятия	Традиционное управление	Новые тенденции
Набор рабочей силы	Набор молодежи. Упор на количественные аспекты	Отбор опытных специалистов. Внимание к качественным аспектам
Функции	Коллективная ответственность за результаты. Отсутствие четкого распределения функций	Индивидуальная ответственность. Разработка должностных инструкций
Контроль	Проверка знаний и навыков	Выявление поведенческих аспектов
Продвижение по службе	В зависимости от стажа	В зависимости от индивидуальных результатов

Из таблицы 11 видно, что, в тенденции управления персоналом в Японии является отбор опытных специалистов, внимание к качественным аспектам, индивидуальная ответственность, разработка должностных инструкций и т.д.

Очень важен при этом состав сотрудников кадровых служб. Подбор работников происходит с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест в той или иной фирме. От кандидатов требуется в том числе и специальная подготовка в области вычислительной техники, знание иностранного языка.

ФРГ подавляющее большинство кандидатов на должность руководителя имеют необходимую подготовку, в том числе и юридическую. Требуется также опыт работы с кадрами в течение ряда лет. Кандидаты должны иметь следующие качества:

- умение осуществлять контакты;

- искусство общения;

- способность добиваться намеченного;

- компетентность;

- творческое начало;

- организаторские способности;

- аналитическое мышление.

Имеет значение и возраст. Считают, что наиболее предпочтительный возраст для управления службами персонала -- от 32 до 40 лет.

Наибольшую потребность в специалистах-кадровиках за рубежом испытывают предприятия промышленности[39].

Как видим, службы управления персоналом играют важнейшую роль в управлении предприятиями. Среди их основных задач -- работа с управляющими различных уровней, их подготовка отдельно от других специалистов. Но основные принципы работы со специалистами и менеджерами, так же как и с другими кадрами, являются универсальными.

Подготовка управленческого персонала за рубежом

Опыт промышленно развитых стран свидетельствует, что для внедрения гибких автоматизированных производств необходим дополнительный объем знаний как для инженеров, так и для менеджеров. Такую подготовку можно получить только в процессе обучения в высших и средних специальных учебных заведениях и учебных центрах.

При этом постоянно ощущается острая нехватка высококвалифицированных специалистов, в том числе и в сфере управления. Одной из основных причин этого является постоянное повышение требований к их компетенции.

Специалисты определяют компетентность как совокупность следующих факторов:

- знаний как результата образования личности;

- навыков как результата опыта работы и обучения;

- способов общения как умения работать с людьми.

Подготовка менеджеров за рубежом ведется непрерывно, в соответствии с концепцией непрерывного обучения. Эту концепцию определяют как комплекс мер, дающий человеку возможность учиться на протяжении всей жизни по принципу: ценно любое образование, в любом месте и любого содержания. Выдвигаются также требования по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрации в определенный период согласно традиционной логической последовательности.

Например, в США подготовкой менеджеров занимаются около 1500 вузов. В 1985 г. было затрачено 60 млрд дол. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд дол. -- на повышение квалификации менеджеров.

Подготовке и переподготовке менеджеров в фирмах США, Европы и Японии придается очень большое значение.

Кроме обучения в вузах за рубежом широко развита система обучения на предприятиях. Практически каждая компания имеет свою собственную систему подготовки и переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно. Фирмы используют колоссальные суммы на обучение и переподготовку. Так, компания 1ВМ только в 1986 г. затратила на обучение сотрудников 750 млн дол. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование рассматривается как часть процесса труда. Основой японского профессионального обучения в фирмах является концепция "гибкого работника", цель которой -- отбор и подготовка работника не по одной, а по 2-3 специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни. Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний. Считается, что переподготовить работников дешевле, чем заменить их. Но здесь возникает проблема существования механизма постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.

Как отмечают специалисты, большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, каким образом повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости[39].

На примере США рассмотрим систему переподготовки и повышения деловой квалификации менеджеров.

В США существует около 150 краткосрочных курсов при школах бизнеса и университетах, которые обучают в год до 10 тыс. чел.; они рассчитаны в основном на 2-3 недели обучения, хотя иногда -- и до двух лет. Расходы оплачиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд. дол. в год.

? Вечерние курсы оплачиваются также за счет фирм и направлены на обучение высшего и среднего управленческого персонала.

? Американская ассоциация менеджеров проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучаются до 100 тыс. менеджеров низшего и среднего звена.

? Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров для низшего и среднего уровней управления имеют 200 крупных и средних фирм. Например, в учебном центре фирмы "Хегох" обучается 12 тыс. чел. в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы "IBM", "Western Electrics", "General Motors".

- Центры повышения квалификации при колледжах и университетах имеют свыше 400 фирм, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами-заказчиками.

- Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе конкретных хозяйственных ситуаций. Эту систему используют компании "IBM", "General Motors", "Hewllet-Packard", "Boeing" и др.

- Вечерняя школа американского института мировой торговли проводит до 45 курсов в своих трех центрах; занятия проводятся 1-2 раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий, при этом стоимость обучения колеблется от 80 до 500 дол. за курс.

В Великобритании переподготовкой управленческого персонала занимаются:

? академические курсы;

? частные центры;

? небольшие фирмы, ведущие тренинг и осуществляющие консультирование;

? специальные курсы непрерывного обучения менеджменту при вузах.

Многие теоретики и практики бизнеса предсказывают нарастание трудностей и снижение результативности в системе подготовки менеджеров, поскольку в течение последних 30 лет набор читаемых курсов и содержание программ менялись незначительно. Высокая квалификация менеджеров необходима для успешной работы, но далеко не достаточна. Программы подготовки в области психологии позволяют усвоить навыки формирования сплоченных групп. Обострение конкурентной борьбы требует от менеджеров не столько навыков количественной оценки явлений, сколько постоянного нацеливания на поиск новых нестандартных путей решения беспрецедентных задач. Эти навыки можно охарактеризовать как предпринимательство. В последнее время растет спрос на предпринимателей. Для этого необходимы новые программы.

Большое значение имеют методы обучения. Среди наиболее перспективных отмечают такие, как моделирование, ролевые игры, семинары. Традиционные же методы постепенно теряют свою значимость.

Безусловно, перечень методов обучения не исчерпывается приведенными в таблице, поскольку практически каждая зарубежная компания имеет свою систему подготовки и свои специфические методы. Например, руководство американского филиала "Apple" приняло решение о восхождении своих менеджеров на гору Килиманджаро (Северная Африка) с целью укрепления корпоративного духа своих сотрудников и улучшения взаимопонимания между ними [39].

Но, несмотря на существующее множество методик, специалисты едины в том, что основное внимание должно уделяться оценке внешних воздействий, интеграции основной деятельности с побочными явлениями. Все это ведет к усилению лидирующей роли менеджеров во всех аспектах и на всех уровнях. От них требуется умение вдохновлять своих подчиненных и мобилизовать их энергию для решения общих задач.

Исходя из этого рассматриваются три концепции подготовки и повышения квалификации менеджеров (ППКМ):

1) фрагментарный подход, не требующий инвестиций, не связанный с целями конкретных организаций, дающий базовую подготовку в центрах тренинга; он признается специалистами бесперспективным;

2) формализованный подход, рассматривающий ППКМ как часть карьеры менеджера; он совмещается с ресурсными потребностями фирмы и личными устремлениями. Основой являются базовые знания и специальные курсы по развитию отдельных умений и навыков (при помощи преподавателей и линейных менеджеров обучаемого);

3) целевой подход, рассматривающийся как непрерывное обучение для решения задач.

Таблица 12 Методы обучения персонала

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
Копирование" -- работник "прикрепляется" к специалисту, копируя его действия Наставничество -- занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы Делегирование передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы Метод усложняющихся заданий -- специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, объему решения задания и повышения сложности. Заключительная степень -- самостоятельное выполнение задания Ротация -- работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта Исполнение учебных инструкций, методик	Деловые игры -- коллективные игры (обычно с компьютером), включающие разбор примера, в ходе которого участники получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений Учебные ситуации -- реальные или вымышленные управленческие ситуации с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке Моделирование -- воспроизведение реальных условий работы Тренинг сензитивности -- участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умения взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога Ролевые игры (моделирование человеческого поведения) -- работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения

Как уже было отмечено, ППКМ тесно связаны со стратегией компании и индивидуальными целями обучаемого. Они реализуются с помощью курсов по выбору, жестко увязанных с характером выполняемой работы. Кроме процессов обучения важную роль в работе с менеджерами играет политика фирмы по отношению к уже работающим.

3.2 Специфика разработки кадровой политики с целью повышения профессионального уровня работников

Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы. Факторы внешней среды -- те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

- тенденции экономического развития;

- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

- нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды -- это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

- цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

- стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации -- в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

- кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

- стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Таким образом, руководствуясь полученными результатами диагностики предложена кадровая политика предприятия, которую можно использовать для мотивации персонала. Учитывая замкнутый производственный цикл производства, возможно расширение функций работающих, что позволит обеспечить мобильность работы с кадрами и взаимозаменяемость персонала на технологических операциях.

Кроме того, были разработаны специальные предложения, которые представлены ниже, для улучшения кадровой политики предприятия [11, c. 313-315]. I. Общие положения

Кадровая политика АО «Хоум Кредит Банк» - это система мероприятий по управлению персоналом, сознательно принятая руководством и действующая на предприятии.

Цель разработки кадровой политики:

- создание системы движения кадров в организации и выработка специфических (фирменных) методов взаимодействия с персоналом;

- улучшение психологического климата и увеличение слаженности работы в коллективе, стабилизация кадрового состава, повышение уровня его функционирования.

Кадровая политика включает в себя следующие аспекты: 1) общие принципы и приоритеты целей; 2) организационно-штатная политика (планирование потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение, создание резерва сотрудников); 3) организационно-трудовая политика (условия труда, техника безопасности); 4) информационная политика (принципы системы движения информации); 5) финансовая политика (принципы распределения средств, основы системы компенсаций); 6) политика развития персонала (принципы подготовки программ развития персонала); 7) оценка результатов деятельности.

Методы:

- социально-психологические исследования (анкетирование, интервьюирование, индивидуальная психологическая диагностика сотрудников);

- сбор информации по существующим традициям кадровой политики на предприятии;

- проведение проблемно-деловых совещаний;

- подготовка методических материалов

Результаты:

- план мероприятий кадровой политики и финансовый план на 3, 6 или 12 месяцев вперед;

- материалы по кадровой политике в АО «Хоум Кредит Банк»: должностные инструкции, профессиограммы, программы тестирования и т.д.;

- адекватный выбор методов работы с персоналом;

- снижение текучести кадров;

- максимальное задействование потенциала сотрудников всех звеньев;

- повышение производительности труда за счет оптимального использования профессионального потенциала работников;

- снижение временных и материальных затрат при увольнении и найме сотрудников, а также связанных с адаптацией нового сотрудника;

- помощь руководителю в принятии решения по приему и увольнению;

В организации разработаны, приняты и действуют адекватные методы планирования человеческих ресурсов и подбора персонала с помощью четкой системы критериев; четко осознана связь между планированием человеческих ресурсов и эффективностью организации; осознано значение различных должностей в организационной структуре.

II. Разработка руководства персоналом и должностных инструкций

В АО «Хоум Кредит Банк» существуют определенные правила поведения сотрудников. Они могут быть как закреплены в различных регламентирующих документах (например, в трудовом контракте можно указать, что за не использование больничного в течение года сотруднику выплачивается премия в размере половины должностного оклада), так и существовать "в умах" сотрудников (например, "у нас принято дарить на день рождения подарки сотрудникам") [37].

Руководство персоналом - документ, в котором указаны правила (набор основных норм) поведения сотрудников в различных ситуациях жизни как внутри коллектива - так и вне его.

Отношения внутри коллектива:

- вертикальные отношения (с начальниками и подчиненными);

- горизонтальные отношения (с коллегами);

- отношения ("сотрудник-организация").

Отношения с внешним окружением: с клиентами; с партнерами; с конкурентами

Цель разработки руководства персонала: Дать сотрудникам четкое представление о тех правилах и нормах, которыми они должны руководствоваться, являясь сотрудниками данной организации [40].

Основные разделы руководства персоналом:

трудовые отношения - порядок найма и увольнения сотрудников;

рабочее время сотрудников - дни и часы работы, опоздания, отлучки и прогулы;

отношения между начальником и подчиненным - «портрет» начальника и подчиненного, принципы делегирования полномочий и ответственности, карьерного и профессионального роста, рассмотрения трудовых споров;

? финансовая дисциплина сотрудников;

? безопасность - конфиденциальность информации и ответственность за ее разглашение, режимы допуска в помещения организации, техника безопасности;

? условия труда и льготы сотрудникам - ежегодные отпуска, медицинское и пенсионное страхование, образование;

? система поддержания и совершенствования деятельности - порядок внесения и рассмотрения предложений, решение проблем, вознаграждение.

Руководство персоналом разрабатывается на основе принципов, заложенных в корпоративной философии, и является их органическим продолжением.

Методы: социально-психологические исследования (интервьюирование, анкетирование и так далее); тренинги-семинары.

Результаты:

? облегчается адаптация новых сотрудников в коллективе;

? повышается осознание сотрудниками организации себя как единого коллектива;

? улучшается организационная культура;

? коллектив легче адаптируется к изменениям внешней и внутренней среды организации;

? появляется система критериев оценки поведения сотрудника, что особенно важно при разрешении конфликтных ситуаций;

? тратится меньше энергии руководящего персонала на управление коллективом.

III. Выбор и проведение программ обучения персонала

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности в АО «Хоум Кредит Банк». Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала АО «Хоум Кредит Банк», умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации в АО «Хоум Кредит Банк» составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

? рядовых сотрудников организации;

? руководителей среднего звена;

? руководителей высшего звена.

Цель:

? увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;

? увеличение качества работы;

? повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения квалификации в АО «Хоум Кредит Банк» составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

? типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта);

? групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);

? персонально.

Программы повышения квалификации в АО «Хоум Кредит Банк» могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее.

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики АО «Хоум Кредит Банк».

Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование [37].

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

IV. Проведение аттестации персонала в АО «Хоум Кредит Банк».

Аттестация персонала - совокупность мероприятий, в процессе проведения которых руководитель организации получает четкое представление о сильных и слабых сторонах имеющегося в организации персонала.

Результаты аттестации приносят массу ценных сведений, на основе которых можно устанавливать и корректировать квалификационные требования к персоналу, грамотно планировать мероприятия по повышению квалификации в дальнейшем и подбирать сотрудников, наилучшим образом подходящих организации.

Ранее в АО «Хоум Кредит Банк» аттестация персонала проводилась 1 раз в полгода, после проведенного анализа работы персонала было рекомендовано проводить ее каждый квартал, чтобы дать понять сотрудникам, что им необходимо повышать свой квалификационный уровень и какие методики для этого можно предложить.

Цель: Регулярная оценка профессиональных и деловых качеств сотрудников, оценка эффективности труда, повышение квалификации сотрудников.

Методы:

- социально-психологические исследование с целью определения задач проведения аттестации, выяснения отношения к ней сотрудников, разработки параметров аттестации и так далее

- разработка системы критериев для проведения аттестации

- планирование процедуры аттестации в конкретных подразделениях

- подготовка методических материалов

- организация и проведение аттестационных мероприятий

- составление отчетов и подготовка рекомендаций по результатам аттестации.

Результаты:

- получение многоаспектной информации о каждом сотруднике организации

- оптимальное использование возможностей каждого сотрудника

- определение кандидатов на продвижение, перемещение, увольнение

- оптимальное распределение обязанностей и определение степени ответственности сотрудника

- получение основы для планирования мероприятий по повышению квалификации в организации.

3.3 Рекомендации по совершенствованию процесса управления и аттестации персонала

Одной из актуальных проблем, все более остро встающих перед АО «Хоум Кредит Банк», является проблема эффективного использования кадров разного уровня. Для эффективного управления современным производством необходимо применять научно-обоснованные методы оценки деловых и личностных качеств работников [37].

Используемые в промышленно-развитых странах системы оценки персонала носят различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей и т.д. Общим для всех этих систем является необходимость периодических бесед руководителей с подчиненными по довольно широкому кругу вопросов, связанных с профессиональной оценкой работника, его индивидуальным планом работы и перспективами профессионального роста.

В настоящее время роль персонала в повышении эффективности производства неизменно возрастает. Появляются новые требования к работникам, возникают новые, нетипичные проблемы, требующие нахождения быстрого, оптимального решения, и, как следствие, у менеджеров различных уровней возникает необходимость развития у себя соответствующих качеств.

Проблема объективной оценки персонала в АО «Хоум Кредит Банк» возникает и в ходе проведения аттестаций. Процесс аттестации представляет собой мероприятия по оценке эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.

В свою очередь оценка качеств сотрудников предполагает наличие непосредственно субъекта оценки, под которым мы понимаем какое-либо лицо, либо орган, наделенный правами оценивать работников при отборе, и их горизонтальном или вертикальном перемещении.

Необходимо проводить регулярную работу по оценке работы персонала на всех уровнях.

Таким образом, система оценки персонала в АО «Хоум Кредит Банк» должна выполнять свою основную задачу - способствовать росту профессионального мастерства сотрудников, а не только быть инструментом вознаграждения.

Аттестация является важнейшим инструментом в работе с кадрами, если она осуществляется систематически и имеет юридическую силу. Большие возможности аттестации связанны также с тем, что она носит комплексный характер и предусматривает строго определенный порядок использования ее результатов. Последние являются законодательным основанием для поощрения работника, зачисления его в резерв на выдвижение, повышения в должности или в случае получения отрицательных баллов - освобождения от занимаемой должности [42].

Аттестацию проводит аттестационная комиссия, которую приказом назначает руководитель предприятия. Она состоит из председателя, секретаря и членов комиссии из числа руководящих работников и высококвалифицированных специалистов.

Комиссия должна быть разноплановой - в ней обязательно должны присутствовать люди, которые работают в дирекции. Иногда в не входят руководители подразделений, которые как бы используют своих сотрудников как базу данных, формируя в процессе свои собственные группы. Качество оценки зависит, прежде всего, от субъекта оценки. Чаще всего оценку результатов труда и качеств работника дает непосредственный руководитель.

Такой вариант призван реализовывать право руководителя на единоначалие, повысить его персональную ответственность за принимаемые решения, и в этом отношении такой подход играет свою положительную роль.

К тому же важное преимущество оценки, производимой руководителем, - хорошее знание фактов, конкретных результатов работы сотрудника АО «Хоум Кредит Банк». С другой стороны, оценка, полученная от непосредственного руководителя, имеет большую вероятность субъективизма, так как заметное влияние на ее уровень неизбежно оказывает личное отношение руководителя к оцениваемому работнику, что может быть вызвано их психологической несовместимостью или опасением руководителя, что хорошо оцененный сотрудник может стать для него конкурентом. Другая причина возможной субъективности в оценке непосредственного руководителя - отсутствие у него возможности учесть интересы более широкие, чем интересы его подразделения.

Руководитель оценивает сотрудника с позиции своего отделения, и может оказаться, что на важное для предприятия в целом качество его работника не обращается никакого внимания. Например, предприятию нужны люди с идеями, но начальник подразделения как раз этой стороной при оценке подчиненных не интересуется [43].