Пути совершенствования процесса управления персоналом в филиале АО "Хоум Кредит Банк"

Возможность ошибки при оценке подчиненного может быть связанна с тем, что у руководителя просто нет достаточных навыков оценки. Именно по этой причине на его оценку могут повлиять психологические барьеры, изобретательность восприятия, предубеждение. Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Поэтому в оценке персонала должен участвовать не только непосредственный, но и вышестоящий руководитель.

В этом случае они могут лучше вникнуть в дела подчиненного подразделения, более объективно оценить работников. К оценке могут быть привлечены и работники службы кадров, тем более что они осуществляют методическое руководство всей работой по оценке персонала.

Но оценивать «сверху» недостаточно, необходимо учитывать также оценки, которые могут дать работнику его коллеги и подчиненные. Так возникла идея «групповой оценки личности».

Применяя этот метод, исходя из того, что деятельность каждого человека протекает в условиях взаимодействия с другими людьми, т.е. в условиях должностного (официального и неофициального) общения. В процессе такого взаимодействия у членов коллектива вырабатываются взаимные представления друг о друге как о сильном или слабом специалисте, человеке, организаторе и т.д., что по содержанию является оценочными характеристиками.

В термине «групповая оценка личности» акцент делается на том, что оценка выносится группой сотрудников. Мы используем термин «экспертная оценка» или «метод экспертного оценивания», подчеркивая этим «экспертный» (индивидуальный) режим получения информации. Члены коллектива, привлекаемые в качестве экспертов, должны отвечать следующим требованиям: иметь определенный уровень знаний по соответствующей должности; хорошо знать оцениваемого по совместной работе; обладать высоким уровнем морально-этических качеств.

В число оценивающих не должны включаться лица, проявлявшие ранее ярко выраженную необъективность. При выборе субъекта оценки необходимо учитывать социально-психологическую позицию работников, которые выступают в роли оценивающих и оцениваемых, их официальные и неофициальные отношения. Формируя коллектив экспертов, можно исходить не только из соображения «достойность» кандидатов, но и использовать специальные приемы. Один из них состоит в том, что после составления предварительного списка каждому из предполагаемых экспертов предлагается перечислить работников, наиболее пригодных для этой цели. По частоте перекрестных упоминаний работников можно судить об авторитетности и пригодности каждого для включения в состав экспертной группы.

Вопрос о необходимом количестве экспертов решается по-разному. Большинство специалистов ограничивает численность группы экспертов числом 7 - 9 человек. При этом по возможности следует стремиться к включению в число экспертов лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы. Это позволит провести оценивание более глубоко. Основное преимущество этого способа - его демократичность и соответствие требованию более широкого привлечения работников к управлению [44].

Следует отметить, что его применение требует определенной подготовленности коллектива, его социальной зрелости. Из-за нездорового психологического климата здесь могут возникать негативные ситуации - наклеивание ярлыков и сведение личных счетов. Во всех случаях на подготовительном этапе экспертного оценивания руководителей и специалистов очень важным моментом является инструктаж. Разъясняются цели и задачи работы, процедура оценивания, правила заполнения анкеты, используемые шкалы и т.п.

При этом следует предусмотреть, чтобы участники экспертного оценивания не обсуждали друг с другом выставление оценок.

Основным инструментом, при помощи которого эксперты оценивают качества работника, может быть справочная анкета, где в левой части перечисляются оцениваемые качества (модель работника), а в правой - указываются уровни развития этих качеств и оценка их в баллах (счетный аппарат).

Для удобства «оценивания» качества сгруппированы в 6 групп (в рамках принятой в модели классификации на деловые, личные и производственные) плюс оценка авторитетности.

- нравственные качества (принципиальность и общественная активность).

- права, административные знания, навыки в области управления, организации и психологии (умение распределять обязанности и пользоваться властью).

- административные способности (решительность, чувство нового, сила характера, выдержка и самообладание, отношение к критике).

- отношение к труду (трудолюбие, дисциплинированность).

- отношение к людям (общительность, тактичность и вежливость, справедливость по отношению к подчиненным).

- прочие качества (возраст, стаж работы, образование, внешний вид, состояние здоровья).

- авторитетность.

Поскольку значимость качеств неодинакова, оценочные баллы умножаются на коэффициенты значимости, отражающие рейтинг качества, определенный «экспертным методом», и после этого суммируется.

Общая оценка определяется как средневзвешенная величина из суммы баллов по всем оцененным качествам. Для получения более полной и объективной оценки аттестуемого работника на него наряду с характеристикой составляется социограмма - графическое отображение нравственно-политических, деловых и личных качеств, оцениваемых в баллах группой экспертов [45].

Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и в назначенное время заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании должен присутствовать руководитель подразделения, в котором работает аттестуемый. Работа аттестуемого оценивается с учетом личного вклада в выполнение планов (особенно заданий по внедрению новой техники и технологии), профессионального мастерства, квалификации и исполнения должностных обязанностей в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих предприятий.

Более эффективно оценивать результаты труда на основании компетенций, которые сотрудник должен использовать в своей работе. Сотруднику присваивается определенная оценка по каждой требующейся компетенции.

Возьмем такую организационную ценность, как эффективность работы. Данную ценность поддерживают следующие компетенции: планирование, принятие решения, нацеленность на качество, мотивация на успех, коммуникация и знания бизнеса и организации.

По каждой из перечисленных компетенций сотрудник в АО «Хоум Кредит Банк» получает оценку от 0 до 4. нулевая оценка нежелательна, поскольку означает, что компетенция отсутствует вообще, в идеале такие люди у нас работать не должны. Второй уровень называется базовым уровнем развития, то есть минимальным необходимым для работы. Однако необходимо стремиться к более высоким уровням. Третий уровень - это сильный уровень развития данной компетенции и, наконец, четвертый - это лидерский уровень развития, такой сотрудник может претендовать на продвижение.

Скажем, нулевой уровень развития компетенции «планирование» означает, что сотрудник выполняет конкретное поручение, не пытаясь спланировать свою деятельность. На первом уровне сотрудник пытается спланировать, но чаще работает, отталкиваясь от сиюминутных задач, не всегда заранее предвидит последствия своих действий. Второй, базовый, уровень предполагает, что сотрудник знает стоящие перед ним цели, самостоятельно ставит перед собой реалистичные задачи, направленные на выполнение целей и предвидит последствия своих действий.

На третьем и четвертом уровне сотрудник уже достаточно хорошо знает свою работу и планирует ее.

Работа с компетенциями позволяет уйти от субъективной оценки «хорошо», «плохо» и т.д. Здесь уже есть определенные критерии.

На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

- аттестован с отличием, может рассматриваться как кандидат на повышение в должности (средний балл не ниже 4,5);

- соответствует занимаемой должности (средний балл не менее 4 и отсутствие неудовлетворительной оценки по какому-либо из качеств);

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии (средний балл не менее 3,5 и отсутствие неудовлетворительных оценок) с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности (средний балл менее 3,5 или есть хотя бы одна неудовлетворительная оценка).

Кроме того, аттестационная комиссия может давать рекомендации по дальнейшему использованию работника, его обучению и т.д.

После завершения работы аттестационной комиссии администрация совместно с общественными организациями разрабатывает план по реализации рекомендаций аттестационной комиссии.

В срок не более 2 месяцев со дня аттестации руководитель предприятия принимает решение о повышении работника, аттестуемого с отличием, зачислении его в резерв на выдвижение, увеличении ему оклада в рамках занимаемой должности или установлении надбавки на период до следующей аттестации. В тот же срок принимается решение о дальнейшем использовании работников, признанных по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности [44].

Поскольку оценка должна помочь работнику, ее следует с ним обсудить. Беседа должна быть благожелательной, вселяющей уверенность в том, что недостатки можно устранить, а результаты улучшить. По итогам оценки должны быть сформулированы рекомендации для работника по устранению замечаний и составлен соответствующий план мероприятий.

Трудовые споры по вопросам увольнения или восстановления работников, признанных по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.

На следующем этапе ставятся рабочие цели на предстоящий период деятельности, то есть те результаты, которые должны быть достигнуты. Чрезвычайно важно корректно сформулировать задачи на следующий год. Эти задачи не должны копировать должностные инструкции, но в то же время они должны относиться к функциям оцениваемого сотрудника. Количество задач должно быть примерно пять-шесть. Это те результаты, которые потом переносятся на первую страницу в ходе оценки по итогам года.

Они должны быть понятны обеим сторонам, и быть измеряемыми, чтобы можно было точно определить, насколько человек выполнил задачу. Естественно, задачи должны иметь временные ограничения - сотруднику необходимо знать, к какому сроку надо завершить работу, когда лучше начать.

После постановки задач участники оценки переходят к обсуждению ожиданий оцениваемого сотрудника относительно его карьеры, мобильности.

Компании важно знать, каковы предпочтения сотрудника, а также его особые обстоятельства, которые могут повлиять на эффективность работы. Цель дискуссии - согласовать возможности компании и ожидания человека от компании.

Завершают процесс оценки комментарии оцениваемого и оценивающего по работе за год, а также по поводу самой оценочной дискуссии. После того форма, чтобы быть наиболее объективной, подписывается у менеджера оценивающего и также сопровождается его комментариями.

Для эффективного проведения аттестации на предприятии должны быть разработаны соответствующие локальные акты и другие документы, обеспечивающие планомерность и объективность аттестации.

Основной локальный документ - это положение об аттестации.

Вспомогательные - правила внутреннего трудового распорядка, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции. К документам, обеспечивающим стадии и процедуры аттестации, можно отнести приказы работодателя о проведении аттестации, отзывы на аттестуемых работников, аттестационные листы, графики проведения аттестации по категориям работников и структурным подразделениям, образцы протоколов заседаний аттестационной комиссии.

По содержанию положение об аттестации, на наш взгляд, следует ограничить шестью разделами: общие положения, подготовка к аттестации, проведение аттестации, оценка аттестуемого работника, правовые последствия аттестации, порядок рассмотрения трудовых споров. Важно помнить, что положение должно конструировать общие правила поведения, не опускаясь до индивидуальных предписаний.

Положения о структурных подразделениях и должностные инструкции используются при аттестации для проверки деловых качеств работников. Именно в этих документах отражаются функции, обязанности, ответственность работников в связи с выполнением ими трудовых операций по выполняемой должности. Вопросы, задаваемые работнику при аттестации не должны выходить за рамки этих актов. При решении судьбы работника о соответствии (несоответствии) занимаемой должности следует руководствоваться (если нет должностной инструкции) такими разделами тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым профессиям рабочих, как «характеристика работ», «должен знать», «примеры работ» [45].

При аттестации руководителей, специалистов и технических исполнителей следует использовать такие разделы тарифно-квалификационных характеристик по должностям служащих, как «должностные обязанности», «должен знать», «требования к квалификации по разрядам оплаты».

Развитие системы аттестации на предприятии должно идти по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудников. При этом необходимо особое внимание уделить следующим аспектам оценки:

- результатам работы (что сделано за прошедшее время);

- кадровому потенциалу (оценивается квалификация работника, возраст, стаж работы на предприятии и стаж работы по специальности, а также уровень базового образования);

- отношению к работе и коллективу (деловые и личностные качества работника).

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.

В складывающихся в настоящее время социально-экономических условиях повышение эффективности работы и управления в АО «Хоум Кредит Банк» определяется, в первую очередь, кадровым составом и мотивацией его к более производительному и качественному труду. Формирование необходимого кадрового потенциала и рациональное использование "человеческих ресурсов" в условиях функционирования рынка требуют научно обоснованного подхода к разработке долгосрочной кадровой политики и к подготовке кадров руководящих работников, специалистов и рабочих нового типа, применения более совершенных форм и методов работы с ними, основанных не на административных методах, а, в основном, на экономических стимулах и социальных гарантиях, обеспечивающих сближение интересов работников и работодателя, повышение роли личности в управлении производством. Следует воспитать у большинства сотрудников предприимчивость при внедрении инноваций (новшеств) в различных сферах его жизнедеятельности.

В первой главе автор рассматривает основные вехи истории управления персоналом. Управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления. Однако, на протяжении многих веков, по существу, вплоть до начала XX века, управление персоналом как специфическая функция не выделялась из социального управления и осуществлялась на основе здравого смысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья, глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции.

Первые значительные шаги на пути спецификации управлений персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах. В этих объединениях появлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении учеников, а также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры, продвижения по ступеням цеховой иерархии.

В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудрик организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимтон-Пресс» создала отдел кадров. В 1912 г. в США появилось специальное подразделение, на которое возлагались функции посредничества между рабочими и администрацией и обеспечения социального мира на предприятии. В 1920-х гг. подобные службы (отделы, департаменты) получают распространение в США, а также в ряде стран Западной Европы. Работников этих служб называли секретарями по благополучию (благосостоянию).

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разные трактовки управления персоналом в современной литературе, которые рассмотрены во второй главе. Все определения автор объединяет в несколько групп: мотивационные, дескритивные, теологические, дескритивно-теологические дефицилии.

Для отражение целевой направленности важной сферы управления, в АО «Хоум Кредит Банк» рассматриваются понятия экономической, социальной и деловой эффективности. Функции управления персоналом в АО «Хоум Кредит Банк» представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей на предприятии. Перечисленные функции (планирование персонала, маркетинг персонала, подбор, оценка и развитие персонала, управление конфликтами, мотивация персонала и др.) дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Функции управления персоналом в АО «Хоум Кредит Банк» осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации, ветеранов и т.п., действующие на предприятии. К внешним регулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство и прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулируют сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, в первую очередь, профсоюзы, собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Эффективная оценка персонала в АО «Хоум Кредит Банк» играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Рассматривается, какие процедуры используются для выявления необходимых качеств претендента и с помощью каких методов эти процедуры выполняются.

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий - 45 %, а продвижение на новые рынки - 20 %.

Сегодняшний работник в АО «Хоум Кредит Банк» должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.

В итоге можно констатировать, что в АО «Хоум Кредит Банк» «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.

персонал управление работник профессиональный

Список использованной литературы

1 Друкер «Эффективное управление» - М.: «Издательство Астрель» 2005

2 Басовский Л.Е. «Менеджмент» - М.: Инфра - М 2002

3 Бовыкин В, «Новый менеджмент: решение проблем управления» - М.: Экономика 2004 .

4 Виханский О.С, Наумов А.И. «Менеджмент» - М.: Экономика 2003

5 Смоукин A.M. «Менеджмент: основа организации» - М.: Инфра - М, 2001

6 Румянцева З.П. «Общее управление организацией: теория и практика» М.: Инфра - М 2005 .

7 Радугин А.А «Введение в менеджмент: социология организации и управления» -М. Инфра 2003 г.

8 Коробейников А.И. «Мотивация персонала: основные направления обеспечения повышения производительности». «Кадры» №3 1997

9 Прокофьева Ж.В. «Менеджмент» - М.: Знание 2000 .

10 «Полиграфия» (2005/1,2,2000/2)

11 Айнабек К.С. «Теория издержек в рыночном механизме» 2001

12 Горфинкель В.Я., Швандер В.А. «Экономика организации (предприятий)» 2003

13 Роберт Н. Холт Основы финансового менеджмента. Москва, 2005

14 Светуньков С.Г., Литвинов А.А. «Конкуренция и предпринимательские решения» 2000 .

15 Круглов В.В. «Конкуренция» - М.: Проспект 2004 г. ТОО «FREETOWN» «Вестник предпринимателя» №13 2006

16 «Предприниматель и право» № 14, 2006 .

17 Портер М. «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006г.

18 Международный менеджмент - Родченко В.В.

19 Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю., 2002.

20 Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2005.

21 Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб - практ. пособие- 2-е изд./В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2000.

22 Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие/Б.Г. Мазманова. М.: Финансы и статистика, 2001.

23 Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия.// Управление персоналом. - 2000.

24 Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях .// Управление персоналом. - 2000.

25 Справочник директора предприятия. Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000.

26 Щукин В. Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности.// Управление персоналом. - 2000

27 Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления . 2-е изд. Дополненное и переработанное. - М. ДеКа, 2003

28 А.П. Герошин Мотивация трудовой деятельности.// Нижний Новгород 2003г.

29 Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998.

30 Авдулов А.А. Компьютеризация как феномен человеческой деятельности», автреферат, Ростов-на-Дону, 2000г.

31 Кафидов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов - М.: Академический проект, 2003.

32 Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 - модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»: Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 1999.

33 Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Элит-2000, 2001

34 Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/ Авт. сост. Н.Я. Сацков - Д.: Сталкер, 1998.

35 Авсеев В. От учета к управлению персоналом с помощью ИТ // Персонал Микс. - 2002.

36 Отчетные данные АО «Хоум Кредит Банк» (История развития, Устав, финансовые отчетности)

37 Материалы АО «Хоум Кредит Банк»

38 Финансово-экономические показатели АО «Хоум Кредит Банк»

39 Амелина Р. Компьютер в работе кадровой службы: обзор программных продуктов // Кадровое Дело. - 2005.

40 Федоров Б., Макаренко В. Внедрение информационных технологий в систему управления предприятием // Персонал Микс. - 2002.

41 Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Инфра-М, 2001

42 Речмен Д. Дж. и др. Современный бизнес. - М.: Республика, 1995

43 Санталойнен Т. и др. Управление по результатам. - М., 1993

44 Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. - М., 1995

45 Тейлор Ф. У. Научная организация труда. В сб.: Научная организация труда и управление. Под ред. А. Н. Щербаня. - М.: Экономика, 1999

Размещено на Allbest.ru