Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ)

Кафедра социологии и управления

Курсовой проект

Разработка системы ротации на предприятии ОАО МВКЗ "КиН"

Выполнила:

студентка группы 6ЗУп

Орёл Анна Владимировна

Проверила:

старший преподаватель кафедры

социологии и управления

Чувашова Алиса Александровна

Москва

2015



Содержание

ротация персонал кадровый предприятие

Введение

1. Теоретические основы ротации персонала

1.1 Понятия и цели ротации персонала

1.2 Виды ротации персонала

1.3 Преимущества и недостатки системы ротации персонала на предприятии

2. Анализ системы ротации персонала на предприятии ОАО МВКЗ "КиН"

2.1 История компании

2.2 Организационно-экономическая характеристика

2.3 Анализ кадрового состава предприятия

2.4 Анализ системы ротации на предприятии

3. Разработка проекта по совершенствованию системы ротации персонала на предприятии ОАО МВКЗ "КиН"

3.1 Разработка и проведение мероприятий по совершенствованию системы ротации персонала

3.2 Комплексная модель кадровых перемещений сотрудников в компании

3.3 Оценка эффективности совершенствования системы ротации на предприятии

Заключение

Список использованных источников



Введение

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по развитию персонала. Сегодня возможности карьерного роста сотрудников во многих компаниях достаточно сильно ограничены. Больше всего это касается предприятий малого и среднего бизнеса. Однако и для крупных компаний этот вопрос также актуален. Для фирм, существующих еще с советских времен, характерна небольшая текучесть кадров, многие специалисты не только годами, но и десятилетиями работают на одном и том же месте, выполняя при этом одни и те же функции. Очень часто молодые, активные и талантливые специалисты покидают такую компанию, так как перестают развиваться в ее рамках. Специалисту просто не к чему стремиться, зная, что его профессиональный и карьерный рост затянется на многие годы. С целью повышения мотивации сотрудников к работе в одной организации, а также с целью снижения текучести кадров целесообразно разработать, внедрить и активно использовать программу ротации кадров.

Под ротацией кадров понимается система переводов и перемещений персонала внутри подразделения или компании на новые для него рабочие места на регулярной и формализованной основе. Следует учесть, что ротация кадров наиболее эффективна для молодого персонала компании. Это объясняется тем, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей гораздо выше.

Обращение к проблематике карьеры в последнее время большого числа исследователей породило интерес к теме ротации персонала. Для освещения теоретических основ были использованы работы А.Я. Кибанова, А.П. Егоршина, Л.И. Лукичевой, Т.В. Зайцевой и А.Т. Зуба, Ю.Г. Одегова, В.А. Спивака. В работе так же использовались материалы, опубликованные современными профессиональными изданиями: "Управление персоналом", "Справочник по управлению персоналом", "Менеджмент в России и за рубежом", "Кадры предприятия".

Объектом исследования данного курсового проекта является Открытое акционерное общество "Московский Винно-Коньячный завод "КиН".

Предметом исследования является система ротации персонала в ОАО "МВКЗ "КиН".

Цель данной работы - исследовать теоретические и практические особенности системы ротации персонала и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

1. Раскрыть понятие и определить цели ротации персонала.

2. Рассмотреть виды ротации персонала.

3. Проанализировать преимущества и недостатки ротации персонала.

4. Дать организационно-экономическую характеристику предприятию ОАО "МВКЗ "КиН".

5. Рассмотреть кадровый состав предприятия.

6. Проанализировать систему ротации персонала на предприятии.

7. Разработать и провести мероприятия по совершенствованию системы ротации персонала на предприятии ОАО "МВКЗ "КиН".

8. Предложить комплексную модель кадровых перемещений сотрудников в компании.

9. Оценить эффективность совершенствования системы ротации на предприятии.



1. Теоретические основы ротации персонала

1.1 Понятия и цели ротации персонала

Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией (лат. rotation - круговое движение) понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Смысл ротации заключается в том, что:

1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет "новизны" в другой компании (хуже - у конкурентов);

2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Процесс планирования и развития карьеры для менеджера по персоналу состоит в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в компании. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.

Ротация персонала в рамках компании обычно проводится ради достижения двух целей. Во-первых, перемещение работника по структурным подразделениям компании позволяет ему хорошо понять ее деятельность в целом, что становится залогом преодоления в его работе на любом участке элементов местничества, когда узкопрофессиональные интересы противопоставляются корпоративным. Во-вторых, ротация является обязательным элементом в программе подготовки руководителей высшего звена, которым как раз в будущей работе предстоит управлять всей компанией, что требует исключительной компетентности в работе каждого ее структурного подразделения.

Можно предложить условное разделение целей ротации на мотивационные и организационные.

Мотивационные цели ротации определяются потребностями работников и направлены на решение следующих задач:

ь обеспечение профессионального развития работника через перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника;

ь обеспечение карьерного продвижения работников, которые выросли из должности, когда у компании недостаточно ресурсов для продвижения их по служебной лестнице;

ь предупреждение "профессионального выгорания";

ь смена рабочей обстановки (когда работник занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте);

ь обеспечение разнообразия работ, формирование широкого кругозора;

ь отбор работников в соответствии с принципом "найти нужному работнику нужное место", подбор работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности.

Организационные цели ротации обусловлены необходимостью повышения эффективности использования персонала и направлены на решение следующих задач:

- активизация служебно-профессионального продвижения, стимулирование мобильности кадров;

- подготовка новой генерации руководящих кадров;

- оптимизация расстановки кадров;

- распространение рациональных приемов труда;

- повышение адаптационных возможностей работников;

- повышение универсальности сотрудников;

- размывание функциональных границ (при необходимости) и активизация внутриорганизационных коммуникаций;

- обеспечение взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.;

- предупреждение внутренних конфликтов;

- профилактика коррупционного поведения;

- противодействие семейственности в отношениях;

- упрощение внедрения изменений в организации.

В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:

· период адаптации, который зависит от сложности работы;

· продолжительность и интенсивность умственных операций;

· степень монотонности (рутинности) работы;

· степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

· степень вредности и опасности работы для здоровья;

· индивидуальные особенности характера человека;

· цели ротации;

· особенности коллектива организации.



1.2 Виды ротации персонала

Как любое понятие, ротация предполагает целую систему видов. Главными называют два вида: вертикальную и горизонтальную.

Вертикальная ротация - это простое повышение по службе в рамках одного и того же типа деятельности, в процессе чего создается вакансия на освобожденное место и возникает потребность ее заполнения другим сотрудником.

Гораздо более редки горизонтальные ротации - когда человек из одного подразделения переходит в другое, осознанно меняя направление своей деятельности.

Основаниями классификации также выступают следующие признаки:

P По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д. Так, на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочих с одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только с интервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторых случаях даже ежечасно.

P В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою "стартовую" должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротации активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях "Сони" и "Хонда" считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

P По уровню специализации выделяют ротации: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротации, когда характер работы особо не изменяется.

P В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом. В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (рабочие).

P По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).

P По масштабу перемещений ротации делятся на: 1) внутренние - в пределах одного предприятия или его подразделения; 2) внешние - между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3) межрегиональные - перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны; 4) международные - применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

P В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.

P В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна в обычной, реально существующей организации. Вторая является новым видом ротации и возникла вследствие развития НТП.

P По ориентации во времени ротация бывает плановая и фактическая. Плановая ротация - это та, которая будет осуществлена в будущем на основании специально составленных схем. Фактическая - результат реализации планов ротации.

P По целям ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

1.3 Преимущества и недостатки системы ротации персонала на предприятии

Грамотно разработанная система ротации персонала дает компании ряд ощутимых преимуществ:

1. Снижение текучести кадров.

2. Обновление кадрового состава подразделений без введения дополнительных штатных единиц.

3. Обучение "из опыта".

4. Упрощение внедрения изменений в организации.

5. Улучшение корпоративной культуры и коммуникаций в компании.

6. Внутренний подбор позволяет избежать сложностей в поиске специалистов на внешнем рынке.

7. Повышение взаимозаменяемости коллег.

8. Экспертное мнение.

Ротация позволяет специалисту попробовать себя в разных сферах, а работодателю - получить максимально компетентного и профессионально эрудированного сотрудника. Выгоды, которые приобретает работник, участвующий в системе ротации:

1. Большой простор для профессионального развития.

2. Профориентация.

3. Непрерывность обучения.

4. Повышение удовлетворенности работой.

К недостаткам ротации персонала можно отнести следующие:

· значительные временные, финансовые и людские ресурсы для организации и проведения программ ротации;

· падение производительности ввиду адаптации людей к новым должностям;

· при неправильном перемещении могут возникать конфликты;

· появление "клановости" при решении деловых вопросов;

· при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих "хорошие" должности, перейти на "плохие";

· существует вероятность неокупаемости вложенных средств в оценку, подготовку и адаптацию перемещенного сотрудника, когда последний не справляется с возложенными задачами и не оправдывает надежд.

Учитывая всё вышесказанное, можно сделать вывод по первой главе, что ротация представляет собой перемещение сотрудника с одной должности на другую или значительное изменение его функциональных обязанностей с целью повышения эффективности его работы. Ротация кадров - неотъемлемая составляющая управления персоналом в организации, необходимая для её успешной деятельности в целом. В каждом отдельном случае службе персонала необходимо тщательно продумывать, какой вид ротации выбрать, на какую позицию и на какой срок переводить специалиста, какие возможности в результате откроются ля компании и для сотрудника.



2. Анализ системы ротации персонала на предприятии ОАО МВКЗ "КиН"

2.1 История компании

ОАО МВКЗ "КиН" - открытое акционерное общество "Московский Винно-Коньячный завод "КиН" является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Юридический и фактический адрес МВКЗ "КиН": 125445. Г. Москва, Ленинградское шоссе, д. 67.

Свою историю МВКЗ "КиН" ведет от небольшого завода фруктовых вод в деревне Химки, устав которого был утвержден 21 декабря 1940 года. Немногим более 20 сотрудников завода обеспечивали тогда производство кваса, морса и сиропа.

После войны увеличилось производство безалкогольных напитков. На заводе разливали фруктовые воды, затем соки и настои. Предприятие, переименованное в Химкинский завод соков и настоев, начало производить основу для безалкогольных напитков.

Опыт, приобретенный заводом в работе с натуральным природным сырьем, ароматизаторами, концентратами, послужил базой для выпуска отличной безалкогольной продукции и для планового перехода к выпуску вин и коньяков.

В 1965 году по решению правительства завод перешел в Московское объединение "Дагвино" в качестве винодельческого завода городского типа.

В 1994 году завод был акционирован: 51% акций стал принадлежать трудовому коллективу. ОАО "Московский винно-коньячный завод "КиН" - теперь название современной, динамично развивающейся компании.

В 1998 году московский завод "КиН" первым из российских производителей коньяка стал ввозить сырье из Франции и делать коньяки по классической французской технологии, предложив для российского рынка совершенно новый вид продукта.

С 2000 года ОАО МВКЗ "КиН" производит экспорт продукции (водка, бренди, настойка) в такие страны, как: Австралия, Великобритания, Эстония, Новая Зеландия, Япония, Польша, Таджикистан, Киргизия, США.

Группа Компаний "КиН" является единственным ассоциативным членом IBA (Международной Барменской Ассоциации) и постоянным партнером Барменской Ассоциации России (БАР), что позволяет разрабатывать культурно-образовательные программы для барменов.

Группа Компаний "КиН" ведет активную общественную деятельность и много внимания уделяет благотворительным и культурным проектам.

Компания оказывает помощь Православному Храму в селе Павельцево, общественной организации "Московский Мемориал" и ветеранам ВОВ Левобережного района г. Москвы.

Группа Компаний "КиН" поддерживает проекты Благотворительного Фонда им. И.М. Смоктуновского, направленные на помощь заслуженным артистам -- ветеранам театра, кино и телевидения, а также проекты Благотворительного Фонда "Русский силуэт" с целью развития молодых и талантливых российских модельеров.

Группа Компаний "КиН" много лет развивает в России культуру джаза как образа жизни, стиля общения и состояния души, является учредителем фестиваля "Джаз в Старом Городе", партнером "Le Jazz" и "Международного Джазового фестиваля в "Союзе композиторов".

С 2005 г. "КиН" дал жизнь новому социально-культурному проекту -- "Прогулки по Старому Городу". Это выставка раритетных фотографий, посвященная старой Москве конца 19 века -- начала 20 века.

В 2009 г. Группа Компаний "КиН" дала старт социальному проекту "Знай меру!", который посвящен пропаганде умеренного употребления алкоголя среди российской молодежи и состоит из развлекательно-образовательного сайта znaymeru.ru и одноименного блога в Живом Журнале.

Опыт Группы Компаний "КиН" показывает, что сегодня российский производитель способен не только компетентно и достойно вести свой бизнес, но и содействовать развитию национальной культуры, воспитанию чувства патриотизма и гордости за свою страну.

2.2 Организационно-экономическая характеристика

Основной целью предприятия является получение прибыли.

Основными видами деятельности акционерного общества является производство, хранение, оптово-розничная торговля и реализация алкогольных, безалкогольных напитков, другой пищевой продукции.

ОАО МВКЗ "КиН" ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, установленном действующим законодательством РФ.

Московский винно-коньячный завод "КиН", последние 10 лет занимает лидирующие позиции в алкогольной отрасли России.

В настоящее время ОАО МВКЗ "КиН" - это мощное современное предприятие, оснащенное импортным технологическим и лабораторным оборудованием, на котором работает 500 человек. Специалисты завода, активно сотрудничая с Всероссийским НИИ безалкогольной винодельческой промышленности и Всероссийским НИИ пищевой биотехнологии Российской академии сельскохозяйственных наук, создают в собственной лаборатории новые рецептуры напитков высокого качества.

Общая площадь предприятия 33963 м²: озеленение - 3000 м², здания - 11768 м², асфальтированная территория - 19195 м².

Виноматериалы в винохранилища завода поступают в основном из Франции, но также используются коньячные спирты из Испании, Италии и Португалии.

МВКЗ "КиН" выпускает широкий ассортимент алкогольных напитков:

- российские коньяки производства Московского винно-коньячного завода "КиН",

- французские коньяки производства винодельческого хозяйства "Домен де Бруа" (Франция),

- водки производства Московского винно-коньячного завода "КиН",

- вина ведущих регионов мира.

Группа Компаний "КиН", лидер алкогольного рынка России, создала широкую сеть дистрибьюции, которая охватывает 82 региона России. С Группой Компаний "КиН" работают более 170 крупнейших российских дистрибьюторских компаний. Продукция представлена в более 200 розничных сетей по всей России, среди которых - "Метро", "Ашан", "Перекресток" и многие другие. Генеральные дистрибьюторы Группы Компаний "КиН" - ООО "Евротрейд" и ООО "Вистторг".

Весь ассортимент, выпускаемый МВКЗ "КиН" имеет сезонный характер, так как спрос на алкогольную продукцию меняется в зависимости от времени года.

Так в праздничные дни потребность в данном товаре больше, чем в другие периоды. А это в свое очередь дает свой "отпечаток" на результаты уровня продаж предприятия. Так как продукция завода поставляется не только в регионы России, но и за рубеж, то предприятию необходимо четко выбирать надежных партнеров для распространения своей продукции, чтобы в будущем быть наименее финансово-зависимым от них предприятием. Именно в умении управлять своими финансовыми ресурсами заключается результативность деятельности предприятия.

ОАО МВКЗ "КиН" работает c 1940 года. История компании -- часть истории великой страны. Лозунг предприятия звучит следующим образом: "Мы влюблены в свое дело и не стыдимся говорить, что работаем на алкогольном производстве". Политика винно-коньячного завода заключается в стремлении к созданию совершенного цивилизованного алкогольного рынка. Виноделы -- особые люди, посвящающие свою жизнь рождению качественных напитков и развитию культуры пития.

Обобщив вышесказанное, можно сделать вывод, что миссией ОАО МВКЗ "КиН" является: компетентно и достойно вести бизнес, развивать культуру пития, содействовать развитию национальной культуры, воспитанию патриотизма и чувства гордости за свою страну.

Качество продукции под маркой "КиН" определяет не только уровень развития компании, но и уровень уважения к покупателю. Контроль качества на всех стадиях производства является для производителей законом.

Компания с уважением относится к покупателю, поэтому внимательно следит за ситуацией на рынке, прикладывая максимум усилий к тому, чтобы постоянно совершенствовать качество, расширять ассортимент и повышать привлекательность своей продукции.

Выбрать верный стиль и верный ритм развития -- задача не из легких, но профессионалам она по плечу. Надежные партнеры и преданная команда профессионалов - основной резерв развития Группы Компаний "КиН".

Будущее России во многом определяем мы сами. Те, кто хочет жить и работать в России, -- сделают это будущее достойным.

Группа Компаний "КиН" серьезно занимается обучением персонала, выявлением и развитием творческого потенциала своих сотрудников. Инвестиции в обучение сотрудников, новые технологии и развитие производства составили за последние четыре года $50 млн.

"КиН" не только производит алкогольные напитки, но и профессионально продвигает программу "Развитие культуры пития в России", в основе которой большую роль играет грамотное сочетание алкоголя и гастрономии.

При реализации стратегического планирования ОАО МВКЗ "КиН" руководствуется следующими основными принципами:

· индивидуальный подход к каждому клиенту;

· оперативность разработки технических решений, отвечающих задачам клиента;

· точность соблюдения договорных обязательств;

· полное соответствие продукции и услуг действующим стандартам и руководящим документам;

· высокий профессиональный уровень реализации проектов.

Производственные возможности предприятия и компетенция специалистов позволяют реализовать полный цикл мероприятий по реализации стратегического плана - от проектирования до внедрения. Комплексный подход к вопросам соблюдения всех норм и правил производства, реализуемый специалистами предприятия, позволяет клиентам быть уверенными в обеспечении необходимого уровня качества.

Основные технико-экономические показатели завода "КиН" представлены в таблице 1.

Таблица 1

Динамика и структура прибылей и убытков предприятия

Показатель	2011 г	2012 г	2013 г	Отклонение (+,-), в тыс. руб	Темп роста, %
	Сумма, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	576257	1067784	651681	75424	100
Себестоимость проданных товаров, продукции, услуг	413420	730446	487489	74069	98,20
Валовая прибыль	162837	337338	164192	1355	1,80
Коммерческие расходы	149893	208879	212706	62813	83,28
Управленческие расходы	-	-	-	-	-
Прибыль от продаж	12944	128459	-48514	-61458	-
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	339	7029	282	-57	-
Проценты к уплате	2149	5000	12900	10751	-
Доходы от участия в других организациях	-	-	-	-	-
Прочие доходы	76502	86933	7286	-69216	-91,77
Прочие расходы	32023	61267	50445	18422	24,42
Прибыль до налогообложения	55613	156154	-104291	-159904
Изменение отложенных налоговых обязательств	388	2473	0	-388
Изменение отложенных налоговых активов	21	254	18396	18375
Налог на прибыль	11767	36713	0	-11767	-15,60
Чистая прибыль	43479	122168	-85895	-129374
Всего доходов	652759	1154717	658967
Всего расходов	607103	1037305	750640
Коэффициент соотношения доходов и расходов	1,08	1,11	0,88

Таким образом, на основе вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

1) В результате снижения спроса на алкогольную продукцию, которую производит предприятие, складские помещения были полностью оснащены готовой продукцией. В результате чего ОАО МВКЗ "КиН" был вынужден приостановить производство и уйти в "простой" во избежание роста убытков. Спрос на продукцию упал в результате плохого проведения рекламной политики дистрибьюторами. В итоге ОАО МВКЗ "КиН" получил размер выручки меньше, чем было вложено средств на производство.

2) Производственная и коммерческая деятельность ОАО МВКЗ "КиН" в 2013 году была неэффективна. Рентабельность продаж уменьшилась на -4,6% в 2013году по сравнению с 2012 годом. Рентабельность производства также сократилась до 33,7%. Предприятие не получило отдачу от использования активов организации. Об этом говорит уменьшение уровня рентабельности активов в 2013 году до -6,7%.

3) Вложенный в дело капитал также был неэффективно использован предприятием, в результате чего организация понесла убытки. Об этом говорит снижение показателя рентабельности собственных средств. В 2013 году этот показатель снизился до -5,8%.

4) Отток денежных средств в результате текущей деятельности составил 4411254тыс. руб. при этом сумма поступлений в рамках рассматриваемого вида деятельности 4408134 тыс. руб.

5) Совокупное уменьшение денежных средств за период составило 4214 тыс. руб. Это значит, что результатом основной деятельности организации является отток денежных средств, а их прирост обеспечивается за счет финансовой деятельности.

6) В результате сокращения оборачиваемости дебиторской задолженности и денежных средств предприятие было вынуждено воспользоваться заемными средствами. Однако руководству следует учесть, что подобные убытки в будущем не смогут постоянно гаситься за счет краткосрочных обязательств.

Таким образом, для совершенствования управления финансовыми ресурсами предприятия, необходимо пересмотреть структуру финансово-экономической службы, разработать систему мотиваций для покупателей в виде системы скидок, расширить взаимодействие субъектов контроля за дебиторской задолженностью и ввести внутрихозяйственный контроль за расходами предприятия.



Рис. 1. Бюджет продаж

На основе имеющегося бюджета продаж разрабатывается Бюджет доходов и расходов (см. табл. 2).

Таблица 2

Прогнозный бюджет доходов и расходов

	январь	февраль	март	апрель	май	Июнь	Итого
Выручка (тыс.руб.)	42750	89750	106500	336750	137250	43950	756950
Себестоимость (тыс.руб)	24600	56600	70200	235600	99300	33900	520200
Валовая прибыль (тыс.руб.)	18150	33150	36300	101150	37950	10050	236750
Управленческие и коммерческие расходы (тыс.руб.)	10365	26541	31006	54250	7574	5214	134950
Прибыль от продаж (тыс.руб.)	7785	6609	5294	46900	30376	4836	101800
Проценты к получению(тыс.руб.)		282					282
Проценты к уплате(тыс.руб.)	2150	2150	2150	2150	2150	2150	12900
Прочие доходы (тыс.руб.)	2600	2600	2600	2600	2600	2000	15000
Прочие расходы (тыс.руб.)	0	0	0	0	0	0	0
Прибыль до налогообложения (тыс.руб.)	8235	7341	5744	47350	30826	4686	104182
Налог на прибыль (тыс.руб.)	1868	1586	1271	11256	7290	1161	24432
Чистая прибыль (тыс.руб.)	6367	5755	4473	36094	23536	3525	79750

Из таблицы 2 видна динамика изменения размера валовой прибыли с января по июнь. За счет сокращения управленческих и коммерческих расходов предприятие сможет получить прибыль от продаж в размере 101800 тыс. руб., а в конечном итоге и возможно получение чистой прибыли в размере 79750 тыс.руб. (см. рис. 2).

Рис. 2. Прогнозный бюджет доходов и расходов

За счет увеличения выручки в плановом периоде валовая прибыль составит 236750 тыс.руб. При этом расходы уменьшатся за счет предложенных ранее мероприятий и будут составлять 134950 тыс.руб. В этом случае валовая прибыль будет превышать сумму расходов, что позволит предприятию получить вместо убытков прибыль.

2.3 Анализ кадрового состава предприятия

Компания ОАО МВКЗ "КиН" имеет матричную организационную структуру. Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту (рис. 3).



Рис. 3. Матричная организационная структура Компании ОАО МВКЗ "КиН"

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Ценность человеческой жизни - главный приоритет при взаимодействии Компании с работниками, поэтому охране труда, промышленной безопасности, сохранению здоровья персонала Компания уделяет первостепенное внимание. Перед Компанией стоят масштабные и сложные стратегические задачи, решение которых напрямую зависит от мотивированности работников на эффективный труд, а также от их профессионального и личностного развития. Рассмотрим обеспеченность ЗАО "ИНФОПРО" трудовыми ресурсами за период 2012-2013 годы (табл. 3).

Таблица 3.

Обеспеченность Компании "ИНФОПРО" трудовыми ресурсами за 2012-2013 гг.

№ п/п	Категории	План	Факт	Процент обеспеченности
1	2	3	4	5
2012 г.
1	Численность персонала, чел.	1296	1283	98
В том числе:
2	Руководители	96	95	99
3	Специалисты	500	495	99
4	Молодые специалисты	100	98	98
5	Другие работники	600	595	99
2013 г.
1	Численность персонала, чел.	1299	1262	97
В том числе:
1	Руководители	96	93	97
2	Специалисты	503	480	95
3	Молодые специалисты	100	94	94
4	Другие работники	600	595	99

Из таблицы 3 видно, что за период 2012-2013 года фактическая численность персонала в целом по предприятию и по категориям работников не соответствует штатному расписанию. Наблюдается общая нехватка работников.

Проанализируем состав персонала ОАО МВКЗ "КиН", а именно распределение работающих сотрудников по полу, по возрасту, по уровню образования и по стажу работы.

На предприятии мужчины составляют примерно 70%, а женщины - 30% от общей численности. Это объясняется тем, что сфера производства считается преимущественно "мужской" (табл. 4).

Таблица 4

Распределение персонала в Компании ОАО МВКЗ "КиН" по полу за 2012-2013 гг.

№ п/п	Пол	Численность сотрудников, чел.	Удельный вес, %
		2012	2013	2012	2013
1	Мужчин	914	910	71	72
2	Женщины	369	352	29	28
Итого:	1283	1262	100	100



Таблица 5

Распределение персонала в Компании "ИНФОПРО" по возрасту за 2012-2013 гг.

№ п/п	Возрастные группы персонала, лет	Численность сотрудников, чел.	Удельный вес, %
		2012	2013	2012	2013
1	До 30	501	482	39	38
2	31-55	782	780	61	62
Итого:	1283	1262	100	100

По данным таблицы 4, можно отметить, что на предприятии численность сотрудников в возрасте 31-55 лет превышает количество сотрудников до 30 лет. Это говорит об общей стабильной ситуации в компании, но также, если бы возрастной ценз был бы моложе, работники компании были бы нацелены на карьерный рост и продвижение.

Таблица 6

Распределение персонала в Компании ОАО МВКЗ "КиН" по образованию за 2012-2013 гг.

№ п/п	Уровень образования	Численность сотрудников, чел.	Удельный вес, %
		2012	2013	2012	2013
1	Среднее	281	281	22	22
2	Среднее специальное	433	423	33	34
3	Высшее, неполное высшее	569	558	45	44
Итого:	1283	1262	100	100

По уровню образования персонал Компании "КиН" разнообразен. Высшее/неполное высшее образование имеют приблизительно 45% сотрудников, что приблизительно на 12% больше, чем специалистов со средним специальным образованием, и на 23% больше, чем сотрудников со средним образованием.



Таблица 7

Распределение персонала в Компании "ИНФОПРО" по стажу работы за 2012-2013 гг.

№ п/п	Стаж работы на предприятии, лет	Численность сотрудников, чел.	Удельный вес, %
		2012	2013	2012	2013
1	До 5	501	482	39	38
2	5 и более	782	780	61	62
Итого:	1283	1262	100	100

Анализируя таблицу 7, можно сделать вывод, что большая часть сотрудников нуждается в повышении квалификации.

2.4 Анализ системы ротации на предприятии

Ротация персонала в ОАО МВКЗ "КиН" осуществляется с целью:

1) расширения сферы деятельности компании;

2) привлечения новых бизнес-направлений;

3) повышения универсальности сотрудников;

4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;

5) передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам;

6) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;

7) управления изменениями.

Организация ротации включена в систему кадрового обеспечения и предполагает использование следующих процедур:

· оценки (диагностика меры удовлетворенности, определение профессионального потенциала, оценка прохождения программ подготовки, выявление ограничителей карьерного роста);

· подготовки;

· обучения;

· адаптации.

Менеджеру по персоналу необходимо отслеживать все проявления способностей сотрудников, которые приводят к конкретным результатам, то есть наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. В Компании "КиН" эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований. Данные о движении персонала предприятия за 2012-2013 гг. представлены в таблице 8.

Таблица 8

Данные о движении персонала Компании "ИНФОПРО" за 2012-2013 гг.

№ п/п	Показатели движения персонала	Численность сотрудников, чел.
		2012	2013
1	Численность персонала на начало года, чел.	1233	1283
Принято на работу:
	Всего:	250	200
Выбыло:
	Всего:	200	221
	-по собственному желанию	158	180
	-по инициативе администрации (сокращение штата)	42	41
2	Численность персонала на конец года, чел.	1283	1262
3	Число работников, проработавших весь год, чел.	1087	1003

Для характеристики движения персонала Компании рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала.

Среднесписочная численность персонала определяется путём деления суммы численности персонала на начало года и конец года на 2, значит:



Среднесписочная численность персонала (2012 г.) = (1233+1283)/2 = 1258 чел.

Среднесписочная численность персонала (2013 г.) = (1283+1262)/2 = 1273 чел.

Кпр (2012 г.) = 250/1258*100% = 20%;

Кпр (2013 г.) = 200/1273*100% = 16%.

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

Кв (2012 г.) = 200/1258*100% = 16%;

Кв (2013 г.) = 221/1273*100% = 18%.

3. Коэффициент текучести (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

Ктк (2012 г.) = 158/1258*100% = 12%;

Ктк (2013 г.) = 180/1273*100% = 14%.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала предприятия:

Кп (2012 г.) = 1087/1258*100% = 86%;

Кп (2013 г.) = 1003/1273*100% = 79%.



Из приведенных расчетов видно, что состав и движение кадров в Компании "КиН" отличается низким коэффициентом по приему на 2012 год, высоким оборотом по выбытию сотрудников на 2013 год. Коэффициент текучести кадров в 2013 году увеличился по сравнению с 2012 годом на 2%. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия в течение 2 лет снизился на 7%.

Программа ротации кадров в ОАО МВКЗ "КиН" имеет следующую структуру:

1. Общие положения. В данном разделе содержатся цели и задачи ротации персонала компании, а также результаты, которые планируется достичь при применении данного инструмента, указываются характер ротации, ее продолжительность, а также определяется функциональное подразделение, за которым закрепляется управление ротацией кадров в компании.

2. Порядок подготовки ротации. В данном разделе указываются порядок подготовки годового графика ротации, а также план графиков ротации в структурных подразделениях компании, определяются правила перевода работника на другую должность, то есть определяется механизм реализации программы ротации кадров.

3. Порядок проведения ротации. В данном разделе закрепляются этапы осуществления ротации кадров (что и в какой последовательности должны делать специалисты, участвующие в данной программе).

Однако мало иметь разработанную программу на бумаге и говорить о том, что данная программа в компании имеется -- необходимо активно применять ее на практике и отслеживать результаты ее выполнения.

Программа ротации кадров в Компании "КиН" имеется, однако действует она фактически лишь для руководителей среднего и высшего уровня, при этом средний стаж работы рядового специалиста данной компании на одной и той же должности с одними и теми же функциями составляет более пяти лет. Номинально в данной компании существует система развития и оценки персонала, в рамках которой определено, что после работы по более низкой категории свыше трех лет специалисту присваивается более высокая категория после проведения аттестации. Однако на практике получить более высокую категорию рядовому специалисту практически невозможно, особенно если ее нет в штатном расписании структурного подразделения. А перевод специалиста на аналогичную должность в другое структурное подразделение на данном предприятии вовсе не практикуется. Именно по этой причине в данной компании, несмотря на достаточно привлекательный уровень средней заработной платы, наблюдается острая нехватка молодого и активного управленческого персонала и старение коллектива всего предприятия в целом.

Следовательно, можно выделить следующие недостатки системы ротации в ОАО МВКЗ "КиН":

1. Нет эффективной комплексной программы перемещений сотрудников.

2. Ротация осуществляется не для всех категорий сотрудников.

3. Недостаточное внимание к ротации молодых специалистов.

4. Снижение мотивации сотрудников, отсутствие у них уверенности в стабильности.

5. Знания и навыки сотрудников не до конца востребованы.



3. Разработка проекта по совершенствованию системы ротации персонала на предприятии ОАО МВКЗ "КиН"

3.1 Разработка и проведение мероприятий по совершенствованию системы ротации персонала

Исходя из анализа системы ротации в ОАО МВКЗ "КиН", рекомендуется провести следующие мероприятия по совершенствованию системы ротации персонала:

1. Ротация персонала должна быть как вертикальной, так и горизонтальной.

2. Необходимо уделить особое внимание оценке работы получивших новое назначение работников.

3. Необходимо применять комплексный подход в процессе ротации кадров, охватывающий как профессионально-квалификационные, так и индивидуальные социально-психологические свойства работников.

4. Следует применять индивидуально-дифференцированный подход к проведению ротации персонала.

5. Необходимо доводить результаты оценки, выводы и рекомендации до конкретных лиц с целью принятия определённых самостоятельных решений по устранению недостатков, сдерживающих раскрытие у сотрудников профессиональных потенциальных возможностей, или усилению положительных деловых качеств, позволяющих повысить им эффективность своей деятельности.

6. Выводы и рекомендации по ротации кадров должны быть компактные и полные по каждому оцениваемому работнику.

7. Следует соблюдать периодичность ротации кадров и накопления данных по ней.

8. Чтобы программа была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.

Руководству предприятия и службе по управлению персоналом необходимо снизить до минимума влияние отрицательных факторов ротации кадров:

· необходимость значительных ресурсов для обучения перемещаемых сотрудников;

· снижение производительности в период адаптации сотрудника к новой должности;

· возникновение конфликтных ситуаций при неправильной ротации;

· снижение мотивации сотрудников, отсутствие у них уверенности в стабильности;

· непонимание сотрудником, с какими трудностями он может столкнуться на новом месте и осознание этого только в процессе работы.

Для каждой основной должностной категории в ОАО МВКЗ "КиН" должен быть определён оптимальный и предельный норматив ротации. По окончании оптимального срока, пребывания на должности проводится индивидуальная оценка достижений сотрудника.

Таким образом, в Компании должна быть выработана система горизонтальных и вертикальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделом кадров во взаимодействии с руководителями подразделений. Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчинённых. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для того, чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высоки интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.



3.2 Комплексная модель кадровых перемещений сотрудников в компании

На мой взгляд, комплексная модель кадровых перемещений сотрудников на вино-коньячном заводе "КиН" должна выглядеть следующим образом (рис. 4).

Первый этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем, подводятся итоги работы и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. На этом этапе возможны горизонтальные перемещения.

Второй этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.



Рис. 4. Комплексная модель кадровых перемещений сотрудников в Компании

Третий этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Четвёртый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечении при необходимости независимых экспертов.

3.3 Оценка эффективности совершенствования системы ротации на предприятии

Московский винно-коньячный завод "КиН" признал недостатки существующей долгое время системы ротации персонала на предприятии, а также их влияние на эффективность работы компании. С этого года действует новая система ротации кадров, улучшенная, исходя из предложенных ранее мероприятий, рекомендаций и комплексной модели кадровых перемещений.

Данные о движении персонала предприятия ОАО МВКЗ "КиН" за 2013-2014 гг. представлены в таблице 9.

Таблица 9

Данные о движении персонала компании "ИНФОПРО" за 2013-2014 гг.

Для характеристики движения персонала Компании "КиН" рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала.

Среднесписочная численность персонала определяется путём деления суммы численности персонала на начало года и конец года на 2, значит:

Среднесписочная численность персонала (2013 г.) = (1283+1262)/2 = 1273 чел.

Среднесписочная численность персонала (2014 г.) = (1262+1295)/2 = 1279 чел.

Кпр (2013 г.) = 200/1273*100% = 16%;

Кпр (2014 г.) = 140/1279*100% = 11%.



2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

Кв (2013 г.) = 221/1273*100% = 17%;

Кв (2014 г.) = 107/1279*100% = 8%.

3. Коэффициент текучести (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

Ктк (2013 г.) = 180/1273*100% = 14%;

Ктк (2014 г.) = 85/1279*100% = 7%.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала предприятия:

Кп (2013 г.) = 1003/1273*100% = 79%;

Кп (2014 г.) = 1102/1279*100% = 86%.

Коэффициент оборота по приёму в 2014 году снизался на 5% по сравнению с 2013 годом и составил в итоге 11%, что показывает меньшее количество принятых вновь работников за учётный период.

Коэффициент оборота по выбытию в 2014 году снизался на 9% по сравнению с 2013 годом и составил в итоге 8%, что показывает меньшее количество уволенных работников за учётный период. Коэффициент увольнений указывает на затраты, поскольку увольнения и замена работников могут вовлечь Компанию в значительные расходы. Однако он может дезориентировать по двум причинам:

1. Недавно принятые на работу в Компанию сотрудники могут быть более склонными покинуть место, чем те, кто проработал в компании длительное время

2. Некоторые должности в Компании могут освобождаться по несколько раз, и прием новых работников на них может производиться неоднократно.

Коэффициент текучести в 2014 году снизался на 7% по сравнению с 2013 годом и составил в итоге 7%. Это огромный плюс, но, тем не менее нельзя забывать, что естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. А вот излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации. Текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия в 2014 году увеличился на 7% по сравнению с 2013 годом и составил в итоге 86%, значит, сотрудников устраивают предложенные компанией мероприятия по совершенствованию системы ротации кадров.

Исходя из вышеизложенного анализа показателей, можно сделать вывод, что совершенствование системы ротации персонала компании имеет высокую эффективность, так как изменение показателей и коэффициентов носило исключительно положительный характер для успешной деятельности Компании.

В заключение главы хотелось бы отметить, что ротация персонала должна проводиться в соответствии с общим планом кадровой работы и основываться на принципах соответствия, перспективности, сменяемости, профессионализма, открытости, исходить из служебной необходимости, учитывать интересы сотрудников. Умело используя ротацию, руководители не только укрепляют кадровую структуру предприятия, но и развивают творческий потенциал коллектива, обеспечивая высокую эффективность труда.