ВВЕДЕНИЕ

Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.

Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.). Это ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.

Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию. Именно эти обстоятельства подтверждают актуальность курсовой работы.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Целью курсовой работы является изучение системы подготовки и переподготовки кадров организации. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы подготовки и переподготовки кадров предприятия;

- изучить основные аспекты работы с производственным потенциалом предприятия

-дать предложения по совершенствованию системы подготовки и переподготовки кадров.

Объект исследования - Закрытое Акционерное Общество “Форд Мотор Компании”. Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников:

первая посвящена теоретическим аспектам рассматриваемой проблемы, вторая - анализу существующей системы подготовки и переподготовки кадров; в третьей главе даны рекомендации по совершенствованию существующей системы подготовки и переподготовки производственных кадров предприятия.

Работа проиллюстрирована: 10 рисунков, 6 таблиц. Имеется Приложение. В работе использовано 60 источников, в том числе материалы специализированной периодической печати.

Глава I Ротация и резерв персонала

Ротация (от лат. rotatio -- круговое движение) представляет собой обновление кадрового состава организации как путем набора новых работников и избавления от старых, так и путем перемещения сотрудников внутри фирмы.

Спонтанная кадровая ротация (КР) происходит в любой компании. Но часто этот процесс приводит к возникновению серьезных проблем в организации. Темпы спонтанной ротации персонала бывают либо слишком высокими (текучесть кадров), либо слишком низкими (старение кадрового состава).

Из всех категорий сотрудников больше всего нуждается в управляемой ротации руководящий состав организаций. Как правило, в компаниях, где отсутствует система управления ротацией персонала, руководство организаций принимает бюрократическую (консервация процессов и структур) и олигархическую (консервация персонального состава) формы. Олигархия неохотно обновляет свой состав и стареет: руководители почти никогда добровольно не соглашаются оставить власть или пойти на ее ограничение.

Производить обновление руководства всегда трудно. Особенно это касается России, где так велика роль личных связей в бизнесе. Кроме того, если ротация рядовых сотрудников и менеджеров низшего и среднего звена может производиться по инициативе руководителей высшего уровня, то для ротации топ-менеджмента нужно введение тщательно регламентированной процедуры, которую нельзя было бы изменить в силу личных симпатий. Это необходимо, т. к. на высших уровнях управления кадровый «застой» является особенно опасным.

Ротация схожа с текучестью кадров. Но важно понимать, что текучесть кадров имеет не только отрицательные стороны (большие затраты на поиск, наем и обучение новых сотрудников; потерянное время и возможности; утечка информации; снижение производительности труда и качества работы), но и положительные, которые, «менее очевидны, но от этого не менее реальны: это появление новых идей, новые знания и опыт, снижение затрат (т. к. новые сотрудники, как правило, получают меньше), увеличение возможностей карьерного роста для остальных сотрудников».

Спонтанная ротация приводит к тому, что организацию покидают не наименее компетентные работники, а те, которые не адаптировались к корпоративной культуре компании и не смогли найти себе место в коллективе. Часто это как раз высокопрофессиональные работники, которые нарушают принцип «не высовываться».

В организации происходит не только спонтанная вертикальная, но и спонтанная горизонтальная ротация, которая также приводит к появлению ряда серьезных проблем. Отбор и перемещение работников в условиях неуправляемой горизонтальной ротации, как правило, осуществляется без прогноза того, насколько удачно новичок впишется в трудовой коллектив. Новые сотрудники могут быть не подготовлены к работе в компании и в профессиональном, и в психологическом плане. Это чревато, с одной стороны, повышенной текучестью кадров, с другой -- дестабилизацией психологического климата и снижением производительности труда в организации.

Надо учитывать, что ротация, особенно горизонтальная, -- один из наиболее эффективных методов борьбы с профессиональным «выгоранием»1 у менеджеров. Чем ближе к вершине иерархической пирамиды, тем меньше возможностей для карьерного роста. А в случае использования горизонтальной ротации люди, достигшие высоких результатов в рамках одного направления деятельности, могут развиваться дальше, не покидая компанию. Горизонтальная ротация может быть эффективна и для рядовых сотрудников. При переходе из одного подразделения в другое перед ними открываются новые карьерные и профессиональные возможности.

Чем дольше организация обходится без управляемой ротации руководства, тем больше в ней некомпетентных менеджеров. Численность аппарата повышается, а эффективность его работы снижается. Это приводит к развитию организационного «склероза». Он сопровождается разрывом между стратегическими установками, миссией компании и ее практической деятельностью. При этом снижается инновационная активность. Работники перестают реагировать на изменение внешней среды. Устранение возможных соперников становится главной целью руководства организации на максимально длительный срок. Все эти явления способствуют наступлению кризиса компании, который может привести к ее разрушению или радикальной реорганизации.

М. Кете де Врис доказал, что в организациях часто создаются «невротические» («драматические», «мнительные», «отчужденные», «депрессивные» и «принуждающие») корпоративные культуры с соответствующим «невротическим» стилем руководства. Причина возникновения такой культуры и такого стиля управления связана не только с особенностями личности руководителя организации, но и с тем, что люди одного и того же типа -- часто это невротический тип -- объединяются и создают специфическую психологическую атмосферу сначала в одном подразделении компании, а затем эта атмосфера распространяется на всю организацию. «Как отдельный человек предпочитает определенный «невротический» стиль, так и группа людей выбирает один доминирующий стиль, постоянно проявляющийся, особенно в стрессовых ситуациях», -- замечает Кете де Врис. Наиболее остро эта проблема стоит на предприятиях малого и среднего бизнеса, где влияние руководителя, особенно когда он является предпринимателем, крайне велико. Решить эту проблему также возможно только с помощью систематической кадровой ротации.

Без управляемой КР нарушается преемственность руководства. Предсказуемая, систематическая смена руководителей обеспечивает стабильную политику организации, в то время как следствием кадровой «стабильности», чреватой подковерными интригами за место преемника и неизбежно влекущим за собой кризисы застоем, является непредсказуемое будущее компании. Негативные последствия неуправляемой КР представлены на рис.1

Опыт компании Hewlett-Packard доказывает, что управляемая и даже форсируемая ротация, как ни парадоксально, в конечном счете приводит к большей кадровой стабильности, чем отказ от политики КР. «Там, где обновление непрерывно, люди переходят с места на место, но большая часть этих перемен осуществляется за счет собственных людских ресурсов, и социальная безопасность для большинства из тех, кто переходит на новое место, сохраняется. Там же, где обновление начинается в связи с кризисом, массовая смена руководства становится, по-видимому, неизбежной», -- объясняет суть этого явления Р. Уотермен. Поэтому не только Hewlett-Packard, но и многие другие ведущие компании мира, такие как IBM, Citicorp, Morgan, Olivetti, постоянно перемещают своих менеджеров внутри организации. Аббревиатуру IBM даже расшифровывают как I've been moved .

Необходимо строго ограничить срок пребывания менеджера на одной должности. По мнению исследователей, он не должен превышать пяти лет. Так, А.X. Шидов и А.Б. Хапов в статье «Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой» приходят к выводу, что «оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет пять лет» [16]. «Через три-пять лет -- вот самое время для перехода», -- считает и Р. Уотермен.

Исследования аналитической группы Hay Group, Института стратегического планирования и Мичиганского университета (США) показали, что в компаниях, в которых существует формальная система плановых кадровых перемещений, отклонение доходности инвестированного капитала от ожидаемого показателя составляет +16%, а в организациях, в которых подобной системы нет, -7%. Компании Sibson и McKinsey изучали влияние качества программ обеспечения преемственности руководства на показатель ежегодной прибыли акционеров и выяснили, что из тех организаций, у которых программа обеспечения преемственности руководства более эффективна, чем у конкурентов, 22% находятся в верхней квантили по годовому доходу акционеров, а из тех компаний, у которых данная программа менее эффективна, к верхней квантили по этому показателю относятся лишь 13%. Ясно, что это не может быть простым совпадением.

Задачи системы кадровой ротации. Виды и назначения ротации.

Учитывая изложенные выше причины, побуждающие компании заниматься созданием системы управления КР, можно выделить следующие задачи данной системы:

1) внедрение диагностических средств, позволяющих оценить, насколько остро организация нуждается в обновлении кадрового состава; выявление оптимального для организации уровня текучести кадров и определение способов его достижения;

2) обновление кадрового состава организации в соответствии с ее стратегическими задачами; разработка критериев и механизмов избавления организации от ненужных кадров и привлечения требуемых специалистов;

3) комплектация отдельных подразделений организации, формирование проектных команд;

4) разработка критериев и механизмов перемещения сотрудников внутри организации;

5) продление жизненного цикла проектных и управленческих команд.

Можно выделить следующие виды и назначения ротации.

- Ротация как обновление состава подразделения, команды. Ставится задача обеспечения подразделения, проекта, бизнеса подготовленными кадрами. Таким образом, снижается риск невыполнения каких-либо задач.

- Функциональная горизонтальная ротация. Решается задача подготовки сотрудника к исполнению еще одной функции. Таким образом, можно повысить взаимозаменяемость персонала и снизить риск задержки выполнения работ.

- Системная горизонтальная ротация. Решается задача подготовки специалиста к участию в руководстве проектом или направлением бизнеса. В данном случае требуются знания ряда функций, и кандидат последовательно руководит рядом подразделений -- исполнителей данных функций. После того как он детально разобрался в особенностях функционирования всей системы, задача подготовки системного руководителя решена.

- Вертикальная ротация «вверх». Решается задача подготовки сотрудника к продвижению по служебной лестнице. Таким образом, для работника упрощается процесс карьерного роста, а для организации снижается риск кадрового «голода».

- Вертикальная ротация «вниз». Иногда руководителя переводят на более низкий уровень менеджмента, чтобы он «окунулся в гущу событий», изучил опыт работы нижнего звена организации. После приобретения (или обновления) знаний о деятельности «внизу» сотрудник сможет более уверенно руководить, при этом риск принятия неэффективных решений снижается.

- Ротация как замещение. В некоторых компаниях назначают дублеров руководителей ответственных направлений, которые в разные периоды замещают сотрудник.

Различные виды ротации представлены на рис. 2.

КР требует управления. Это сложный процесс, включающий ряд операций:

1) описание предмета КР (для решения какой задачи и выполнения, какого рода работ нужна ротация);

2) определение требований к отбираемым и перемещаемым сотрудникам;

3) непосредственный отбор кандидатов;

4) обеспечение адаптации сотрудника (это необходимо, чтобы на новом месте люди проявили себя в полной мере);

5) мониторинг процесса ротации, т. е. оценка соответствия достигнутого результата поставленной цели и при необходимости корректировка процесса КР с целью его оптимизации.

Прежде всего, необходимо выяснить, насколько остро организация нуждается в управляемой ротации персонала.

Для выявления оптимального для организации уровня текучести кадров и определения способов его достижения необходимо:

- оценить уровень текучести кадров на настоящий момент;

- провести анализ изменения за определенный период времени характеристик работников организации (возраста, образования, стажа работы, квалификации);

- сопоставить характеристики принимаемых на работу и покидающих организацию работников;

- оценить, насколько состав работников каждого из подразделений компании соответствует стоящим перед этим подразделением задачам.

М. Филдз справедливо замечает: «Почему организации проводят так много времени, выясняя круг своих потребителей, и не поступают точно так же, когда это касается их служащих? Даже основная демографическая информация об этой группе часто отсутствует... Создание демографического портрета служащего и анализ текучести кадров могут сказать очень многое о тех, кого вы в настоящее время имеете в штате, что держит их там и почему они уходят. Этот анализ поможет гармонизировать ваши стратегии вербовки, удержания и маркетинга служащего».

Ротация низшего состава персонала.