Организация и проведение подготовки и переподготовки кадров на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы кадровой политики организации

1.1 Основная характеристика политики управления кадрами

1.2 Формы, методы подготовки и переподготовки кадров

Глава 2. Организация и проведение подготовки и переподготовки кадров в ООО «Азот-Черниговец»

2.1 Анализ состояния процесса подготовки и переподготовки кадров (на основе анкетирования)

2.2 Контент-анализ документов по подготовке и переподготовке кадров в ООО «Азот-Черниговец»

2.3 Совершенствование процесса подготовки и переподготовки кадров

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В современных условиях вопрос подготовки и переподготовки кадров является актуальным для любого предприятия. Этой проблеме придается особое значение, потому что хорошее профессиональное образование - это важный фактор социальной защищенности работников.

Тема «Подготовка и переподготовка кадров предприятия» настолько же обширна и многогранна, как и сама человеческая личность. В этой области будут появляться все новые и новые разработки - в сочетании с более традиционными методами они составят богатейший арсенал менеджера по персоналу XXI века.

Повышение квалификации на предприятии - практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например, концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах (различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих).

Квалификация рабочих в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность. Уровень развития рабочей силы непосредственно связан с изменением и совершенствованием технического базиса производства. Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве.

ОБЪЕКТОМ исследования является подготовка и переподготовка кадров на современном предприятии.

ПРЕДМЕТОМ исследования - процесс управления подготовкой и переподготовкой кадров на современном предприятии.

БАЗА исследования - ООО «Азот-Черниговец».

ЦЕЛЬ исследования - на основе изучения теории и практики разработать рекомендации по совершенствованию управления подготовкой и переподготовкой кадров в ООО «Азот-Черниговец».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить отечественную и зарубежную литературу по теме исследования;

- рассмотреть формы и методы подготовки и переподготовки кадров;

- проанализировать состояние процесса подготовки и переподготовки кадров в ООО «Азот-Черниговец».

Новизна исследования заключается в том, что до сих пор не было исследований, посвященных проблеме организации и проведения подготовки и переподготовки кадров в ООО «Азот-Черниговец».

Практическая значимость: результаты данного исследования будут способствовать совершенствованию кадровой политики ООО «Азот-Черниговец» за счет эффективного использования в работе разработанных рекомендаций, направленных на развитие системы обучения персонала.

Особенность объекта и предмета исследования обусловили выбор таких методов исследования, как:

- опрос;

- контент-анализ документов.

Дипломная работа содержит две главы.

Первая глава раскрывает теоретические основы кадровой политики современной организации.

Во второй главе рассматриваются результаты исследования и предлагаются рекомендации по совершенствованию процесса подготовки и переподготовки кадров.

Глава 1. Теоретические основы кадровой политики организации

1.1 Основная характеристика политика управления кадрами

Тема «Кадровой политики» и «Подготовки и переподготовки кадров на предприятии» в литературе освещена хорошо, так как эта тема очень важна и занимает очень значимое место в управлении предприятием. Ниже приведены теоретические основы кадровой политики организации нескольких авторов, проанализировав некоторые определения, найдем общее и различия между ними. Следует отметить, что российские ученые до сих пор используют различные понятия: «трудовой потенциал», «кадры», «персонал».

Например, в словаре справочнике по экономики фирмы под редакцией В.К. Склеренко и О.И. Волкова дано следующее определение: «кадровая политика - целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы кадровой работы и имеющая целью создания сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка с учетом прогнозирования рынка» (49, С.268).

В «Энциклопедическим словаре по управлению персоналом» под редпкцией А.Я. Кибанова кадровая политика определяется как генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянное меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации (41, С.110).

Смысл этих понятий практически один: кадровая политика - это направление кадровой работы, целью является создание сплоченного, высокопроизводительного коллектива способного быстро реагировать на изменения рынка.

Е.В. Маслов дает совсем непохожее определение «кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия» (20, С.79).

В отечественной и зарубежной науке и практике управления в последние годы широко используются такие понятия, как «кадры» и «персонал». Причем их применение имеет как терминологическое, так и концептуальное значение.

В «Энциклопедическим словаре по управлению персоналом» под редакцией А.Я. Кибанова дается определение «кадрам - это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций».(41, С.114).

В отличие от А.Я. Кибанова А.Я. Азрилиян определяет «кадры - это основной (штатный) состав работников учреждения, предприятия той или иной отрасли деятельности, все постоянный работники» (2, С.209). А.Я. Азрилиян подчеркивает, что кадры это постоянные работники, а В.К. Склеренко и О.И. Волкова считают что, «кадры - это совокупность работников различных профессионально квалифицированных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав» (49, С.267).

Таким образом, под кадрами понимается основной состав работников предприятия. Данная категория характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации. К кадрам не относят временных работников, совместителей, внештатных сотрудников.

Часто понятие «кадры» отождествляют с понятием «персонал», что, в принципе, возможно, хотя каждый из них имеет свою специфику содержания. Понятие «персонал» означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Вместе с этим персонал в управленческой науке определяется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конкретного предприятия. При этом, как считает Э.М. Коротков, в понятии «персонал» скрыт глубинный смысл, заключенный в акцентировании внимания на роли личности в социально-экономической системе. В соответствии с этим в функции управления персоналом включается как индивидуальная кадровая работа (управление индивидом), так и кадровая политика (управление коллективом) организации. В зарубежной практике кадрового менеджмента термин «персонал» чаще используется применительно к управлению в небольших фирмах, где занято менее 100 человек, причем при использовании понятия «управление персоналом» подчеркивается внимание к оперативной работе с кадрами (13, С.88-89).

Б.А. Райзберг считает что «персонал - личный состав учреждения, предприятия, фирмы или часть этого состава, выделенная по признаку характера выполняемой работы» (33, С.356). А.Я. Азрилиян несколько иначе определяет «персонал - личный состав учреждения, предприятия, или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам» (2, С.345). Мы видим, что акцент делается на профессиональные признаки, определение, данное персоналу в энциклопедическом словаре по управлению персоналом под редакцией А.Я. Кибанова объединяет выше описанное «персонал - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками» (41, С.252).

Совсем противоположное определение у В.К. Склеренко и О.И. Волкова «персонал - совокупность, как наемных работников, так и собственников предприятия, трудовой потенциал которых обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность» (49, С.197). В этом определении в персонал включается, собственники предприятия и нет выделения на группы как в вышесказанных определениях.

Переподготовка кадров - подготовка кадров с целью освоения новых знаний, умений, и навыков в связи с изменившимися требованиями к результат труда и его содержания или овладение новой профессией (41, С.243).

Повышение квалификации кадров - подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышения в должности (41, С.253).

Подготовка кадров - планомерная организованная подготовка для всех отраслей народного хозяйства квалифицированных специалистов (41, С.253).

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом (20, С.78).

В настоящее время политика управления кадрами это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово- экономический;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну - две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки). Многое зависит от объективных и субъективных моментов; выбора стратегии развития предприятия, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния предприятия, от экономической грамотности руководства предприятия и т.д. (20, С.182-183).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой -динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам (20, С.79-80).

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива (15, С.60-61).

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В курсовой тему подготовки, переподготовки, развития и повышения квалификации персонала рассмотрим подробнее.

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д. (20, С.81; 48, С.36).

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высоко производительному труду;

- рациональное использование рабочей, силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д. (20, С.90-91).

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки (24, С.34-38).

Следует обратить особенное внимание на тесную связь темы мотивации персонала с темой повышения его квалификации. Трудно не согласиться с тем фактом, что стремление человека к самосовершенствованию (в том числе - и в профессиональном плане) может мотивировать его гораздо сильнее, чем любое материальное вознаграждение (по Маслоу). Таким образом, тема повышения квалификации затрагивает сразу два важнейших аспекта менеджмента - следовательно, при правильном подходе к этому вопросу, эффективность работы организации может возрасти на порядок.

Сама тема вытекает из вопроса - стоит ли тратить деньги для улучшения производительности текущего персонала, если можно использовать кадровые агентства и другие источники для найма сторонних свободных специалистов. Ответ на этот вопрос для подавляющего большинства фирм один: да, стоит. Следует это, например, из текущих запросов тех же сторонних специалистов, которые хотят не только стабильной и относительно высокой зарплаты, хорошего климата на рабочем месте, но и постоянного трудоустройства. В результате фирмы, пропагандирующие данный подход, получают известное преимущество перед предприятиями которые не предполагают этого по умолчанию.

Примером здесь могут послужить слова руководителя KPG Resourses Training Centre и тренера ресурсов Владислава Тарасенко: «Работодатель может рассматривать сотрудников с двух точек зрения: как капитал или как ресурс. В первом случае он готов инвестировать в развитие персонала, во втором - «списывает» человеческие ресурсы на затратную часть бизнеса.

Пока рано говорить о том, что развитие человеческого капитала стало в России серьезной тенденцией. На мой взгляд, большинство руководителей финансируют работу с персоналом по остаточному принципу, видят в этом не инвестиционную, а затратную часть своего бизнеса. Вероятно, это связано со слабым владением инструментария развития человеческих ресурсов. Многие директора очень слабо представляют, как можно управлять человеческим капиталом, чтобы он давал отдачу. За последние десять лет заметно увеличилось число специалистов, получающих бизнес-образование. Как правило, программы бизнес-школ предусматривают подробное изучение методов управления капиталом. Кроме того, все чаще руководители российских компаний начинают искать новые ресурсы для развития бизнеса, понимая, что имеющегося небольшого инструментария в условиях нынешней конкуренции явно недостаточно. Одним из новых инструментов развития бизнеса становится развитие человеческого капитала».

Не существует предприятий, в которых не было бы перемещений по карьерной лестнице, периодических изменений средств или методов производства… также нет фирм, на которые не влияли бы законы, изменения в экономике и политике. Для многих работников необходимы самые современные методы управления вверенным им хозяйством.

Вряд ли стоит увольнять человека за то, что выполняя свою работу, он не имеет возможности одновременно повышать свою квалификацию самостоятельно (имеется в ввиду повышение ее на порядок) - конечно если он не достиг пределов своей некомпетентности (по законам Мерфи). Для этого и существует множество экономически оправданных способов, которые позволяют вести «тонкую доработку» сотрудников и контролировать их квалификацию.

Более того, многие известные фирмы начинают подготовку потенциальных сотрудников еще до того, как они поступили в ВУЗ или даже в школу: «…Трое абсолютных победителей завершившейся 11 апреля 2002 года в Перми XIV Всероссийской олимпиады по информатике, в которой приняли участие школьники из 68 городов нашей страны, получили награды от российского представительства компании Intel - персональные компьютеры на базе процессора Intel Pentium 4. В середине мая на финал Intel ISEF-2002, который пройдет в г. Луисвилль, штат Кентукки (США), поедут 13 школьников из Архангельска, Москвы и Санкт-Петербурга. Участие Intel в качестве спонсора Всемирных смотров научного и инженерного творчества школьников осуществляется в рамках корпоративной программы Innovation in Education («Новаторство в образовании»), призванной обеспечить подготовку учителей и учеников к требованиям завтрашнего дня. Примером реализации этой программы является всемирная благотворительная инициатива по повышению квалификации школьных учителей Intel «Обучение для будущего» (Intel Teach to the Future). Цель инициативы - стимулировать использование преподавателями новейших информационных технологий, повысить качество обучения, помочь школам в практическом применении информационных технологий в учебном процессе. Ожидается, что к концу 2003 г. этой программой будет охвачено 600 тысяч преподавателей в 24 странах мира, в том числе 10 тысяч учителей российских школ (открытые Интернет источники)». Таким образом, затратив всего около 2,5 млн долларов, компания Intel обеспечила себя неиссякаемым источником самых профессиональных кадров, которые в дальнейшем будут приходит на смену текущему персоналу (29, С.26-31).

Еще одним фактором необходимости повышения квалификации является корпоративная культура. Являясь материальным воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании - как внутренние, так и направленные вовне. осознание необходимости направленного воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании пришло к российским компаниям совсем недавно, в 2000 - 2001 годах. Особенно показательно эти процессы проходили в вертикально интегрированных нефтяных компаниях (ВИНК), которые в силу своей специфики объединили предприятия разного профиля: нефтедобывающие, нефтеперерабатывающие, сбытовые и обслуживающие структуры. В советские годы эти предприятия имели различную ведомственную принадлежность, и многие сотрудники (к примеру, нефтеперерабатывающих заводов) до сих пор не ощущают себя нефтяниками и считают себя нефтехимиками. Кроме того, ВИНКи - явление для России в принципе новое, а их персонал за годы прежней работы привык отождествлять себя с конкретным предприятием «…нефтегаз», но не с компанией в целом.

Пионером внедрения практики управления корпоративной культуры выступила компания ЮКОС, которая стала настоящим «питомником» менеджеров по управлению корпоративной культурой. В Тюменской нефтяной компании (ТНК) управление корпоративной культурой курирует департамент кадровой и социальной политики, который входит в блок поддержки и обеспечения бизнеса, объединяющий непроизводственные подразделения компании. В ТНК даже дали определение корпоративной культуре, которое в усеченном виде звучит так: «Система общих ценностей и взглядов, <…> разделяемая большинством сотрудников». Таким образом, здесь основной аудиторией является персонал самой компании. Из чего следует, что персонал - постоянный основной состав - играет важнейшую роль как носитель корпоративной культуры.

1.2 Формы, методы подготовки и переподготовки кадров

Многократная доказанность эффективности вложений в человеческие ресурсы в условиях перехода к рынку требует достаточно глубокой работы по поиску оптимальных (с точки зрения соотношения затрат и результатов) путей развития персонала, в т. ч. его обучения. Сиюминутный характер задач, решаемых сейчас нашими предприятиями в условиях нестабильности внешней среды, определяет и цели кадровой политики, ориентируемой не столько на развитие, сколько на сохранение лучших кадров при минимальном, позволяющем только не отстать, их развитии (46, С.36).

В интервью с Михаилом Шмаковым констатируется, что общие расходы на переподготовку, повышение квалификации, переобучение персонала очень маленькие. За счет бюджета ежегодно проходят профессиональное обучение через службы занятости только 6 процентов незанятых граждан. Расходы организации на профессиональное обучение работников также кране малы и составляют, как и в предыдущие годы, в среднем только 0,3 процента от фонда оплаты труда организаций. Это значит, что на каких-то предприятиях совершенно не уделяют этому никакого внимания. А где-то эта работа поставлена чуть лучше. Все те многочисленные проекты реформирования системы профессионального образования, которые выдвигались и проводились в нашей стране, фактически сводятся к поискам способов сокращения бюджетных расходов на ее функционирование. А это на деле оборачивается высокой социальной платой, разрушением материальной базы этих образовательных учреждений, нищенкой оплатой труда преподавательского состава и, как следствие, ухудшением качества и условий образования и обучения (51). Нашей стране стоит брать пример с США, затраты на повышение квалификации по всем категориям персонала уже в начале 80-х годов достигли 30 млрд долл., причем 18% обучавшихся в корпорациях составляли управляющие. Сегодня система обучения менеджеров в развитых странах имеет развитую инфраструктуру и бюджет в десятки миллиардов долларов. Высокие экономические результаты промышленно развитых стран были бы невозможны без той огромной работы, которая ведется в сфере подготовки управленческих кадров (19, С.52).

Повышая квалификацию, организация вносит инвестиции в человеческий капитал, которые обычно рассматривают как любое действие, которое направлено на повышение квалификации и способностей, а значит, производительности труда. Инвестиции в человеческий капитал имеют три формы (46, С.279).

Руководитель кадровой службы, как любой менеджер, должен уметь выбрать оптимальный вариант инвестиций в человеческие ресурсы с тем, чтобы получить максимум отдачи. Критерием оптимальности служит сравнение затрат и результатов, поэтому решение, принимаемое в отношении развития кадров, зависит от умения определить результаты и затраты (34, С.36).

Организации требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а, наоборот, постоянно повышаться. Такое состояние в организации достигается тремя путями:

а) подбором кадров;

б) сменой кадров;

в) повышением квалификации кадров (46, С.478).

Повышение квалификации и обучение кадров позволяет решать задачи как в интересах организации - повышается прибыль, эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах человека - повышаются качество жизни, возможности для реализации своих способностей и потребностей. Работник становится более конкурентоспособным на рынке труда (46, С.478).

Обучение кадров применяется обычно в следующих случаях:

1) при поступлении человека в организацию;

2) при перемещении на новую должность, работу, изменении объема полномочий;

3) когда у работника будут выявлены недочеты, при некачественном исполнении им ряда обязанностей;

4) при смене технологий, оборудования;

5) при смене деятельности.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1. Выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров.

2. Определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам.

3. Правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

4. Выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качественного обучения.

5. Изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Подготовка и переподготовка рабочих на производстве позволяет обеспечить равномерность заполнения рабочих мест, оперативно решить узкопрактические задачи (34, С.38-39).

Стандарты по обучению в организации в XXI в. меняются. Если раньше считалась достаточной переподготовка специалиста один раз в пять лет, то сегодня необходимость переподготовки возникает через два-три года, так как за это время знания в мире удваиваются. Широкое распространение в мире приобрели подготовка, переподготовка управленческих кадров на международном уровне. Для этого создаются частные университеты (46, С.485-486).

На производстве сложились следующие формы подготовки рабочих:

- обучение на курсах (курсовая подготовка в учебно-курсовых комбинатах), которое производится с постоянной по составу и однородной по профессии групповой численностью 10-30 человек в два этапа: на первом - вся группа обучается в учебном цехе, мастерской, участке, на втором - путем индивидуального или бригадного обучения в цехах предприятия;

- бригадное обучение, при котором ученики включаются в состав ученических бригад квалифицированных рабочих, где обучаются по программе под руководством бригадира (инструктора);

- индивидуальное обучение, при котором ученики прикрепляются к высококвалифицированному рабочему, способному к обучению своей профессии по соответствующей программе. Ученик выполняет под руководством рабочего-инструктора учебно-производственные задания, а теорию осваивает в комплектуемых для этого учебных группах или путем консультаций.

Традиционно выделяют три сферы повышения квалификации:

1) профессиональная компетенция;

2) методическая компетенция;

3) социальная компетенция (39, С.101).

При обучении менеджеров используются такие методы, как метод «инцидента», «ролевые игры», «управленческие игры», метод «имитации», метод обратной связи, групповой динамики, лабораторный метод, метод конференции и т. д., на первом месте - метод анализа конкретных ситуаций (ситуативный метод модифицированной дискуссии) (34, С.42).

В отличие от подготовки новых рабочих, т.е. обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации (обучение рабочих той же профессии без перемены этими рабочими своей трудовой деятельности) переподготовка означает освоение рабочими новой профессии (20, С.187).

Переподготовка - получение новой специальности из числа лиц, имевших рабочую профессию для удовлетворения потребности предприятия и рынка труда в данной специальности.

Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки на предприятии. Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников. Особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения (20, С.188).

Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям.

В последнее время в ряде министерств и ведомств получила распространение непрерывная система подготовки и повышения квалификации рабочих, которая построена на обучении рабочих на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Обучение ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения в разных отраслях промышленности различно и устанавливается в зависимости от сложности профессии или специальности. Обучение осуществляется по единым, по каждой ступени профессии учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации как в профессионально-технических училищах, так и на производстве (20, С.194).

Рассмотрим особенности повышения квалификации кадров.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности.

Повышение квалификации рабочих - это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков мастерства по имеющимся профессиям.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает:

1) производственно-технические курсы;

2) курсы целевого назначения;

3) школы передовых приемов и методов труда;

4) курсы бригадиров;

5) самостоятельно.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создается в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Численность обучающихся от 5 до 30 человек в группе. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства). Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача - краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности технологических процессов (34, С.112-113).

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах и занимать различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный его варианты (20, С.194).

Обучение ведется в учебных группах численностью от 5 до 30 человек по учебным целевым программам продолжительностью обучения, как правило до 3-х месяцев. Курсы заканчиваются приемом экзаменов (34, С.115).

Школы, передовых принципов и методов труда создаются в целях массового освоения рабочими приемов и методов труда передовиков и новаторов производства, бригад коллективов, добившихся высоких технико-экономических показателей, в сравнении с коллегами по труду.

Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые преподавателями, а также теоретические занятия, проводимые специалистами.

Школы заканчиваются проведением итогового занятия с докладом руководителя школы и консультанта о достигнутых результатах.

Курсы комплектуются из бригадиров, кадровых рабочих, имеющих высший квалификационный разряд.

Курсы создаются как для первичной подготовки бригадиров и кадровых рабочих, так и для повышения их квалификации.

Назначение курсов - вооружить руководителей первичных коллективов знаниями в области безопасной организации производства, работ, трудового законодательства, прогрессивных форм организации и стимулирования труда, рыночного механизма хозяйствования. Заканчиваются собеседованием или приемом зачета.

Повышение разрядов в первую очередь проводится рабочим, у которых более высокий уровень теоретических знаний и профессиональный опыт, которые освоили вторые и смежные профессии, применяют рациональную организацию труда на своем рабочем месте, прошли обучение на производственно-экономических курсах, имеют установленное для данной профессии и разряда общее образование или учатся в техникуме, институте; хорошо знающие технологический процесс выполняемой работы, правила технической эксплуатации оборудования, нормы расхода энергии.

Если рабочему первоначально был присвоен разряд ниже, чем он имел на предыдущем месте, то этот рабочий может быть аттестован после выполнения пробной работы и допущен к сдаче квалификационного экзамена на очередной разряд при наличии свидетельства без предварительного профессионального обучения.

Основанием для присвоения, повышения и подтверждения разряда является:

1) обучение рабочих на производственно-экономических курсах в течение 4-х лет; успешное выполнение пробной работы и сдача квалификационных экзаменов;

2) аттестация рабочего, работающего по более низкому разряду, чем указано в свидетельстве по этой профессии, успешное выполнение пробной работы и сдача квалификационных экзаменов; аттестация рабочего, не имеющего свидетельства по профессии, но при стаже более 3-х лет по более высокому разряду, успешное выполнение пробы и сдача квалификационных экзаменов;

3) во всех случаях повышение разряда производится только рабочим, успешно выполняющих работы более высокого разряда не менее 3-х месяцев и сдавшим квалификационный экзамен в установленном порядке (15, С.219 - 227).

С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением ими своей квалификации.

Для повышения квалификации рабочих в условиях производства существовали следующие формы:

- производственно-технические курсы, позволяющие приобрести среднюю и высокую квалификацию;

- обучение на целевых курсах, связанных с модернизацией и реконструкцией производства;

- курсы обучения вторым профессиям;

- школы по изучению передовых методов труда (46, С.484-485).

В рамках рассматриваемой темы необходимо также уделить внимание образованию управленческого персонала.

Уильям Блейк когда-то сказал: «Ты никогда не будешь знать достаточно, если не будешь знать больше, чем достаточно». Это высказывание можно целиком и полностью отнести к обучению руководителей.

Парадоксально, но факт, но при назначении на руководящие должности и оценке действующего руководителя в расчет берут целый ряд таких его умений и навыков, которым фактически ни в одном институте не учат. Например, не учат будущих руководителей на основе поведенческих особенностей оценивать деловые качества человека, его способность и готовность быть партнером по бизнесу. Не учат и тому, как принимать решение в условия дефицита информации и ограниченности во времени. Нет и по сей день систематической подготовки к роли посредника в разрешении межличностных конфликтов даже в деловой сфере. Современные университетские программы не рассчитаны на выработку навыков управления инновациями. Все еще отсутствует система формирования умений вести деловые переговоры (28, С.26).

Все это тем более странно в ситуации, когда и наукой, и практикой доказана высокая значимость перечисленных умений и навыков. В результате современному специалисту по управлению человеческими ресурсами приходится искать альтернативные пути повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководящего состава своих организаций.

Если промышленно развитые страны имеют многолетний опыт подготовки управленческих кадров, то наша страна, несмотря на отдельные успехи в этой области, только закладывает основу системы обучения руководителей. Те программы, которые сегодня получили широкое распространение в России, в значительной степени опираются на опыт развитых стран. Ряд российских учебных центров уже не один год обучают руководителей по программам МВА, по различным вариантам учебных курсов для руководителей, когда за основу берутся программы, разработанные американскими, английскими или немецкими школами бизнеса. Существует необходимость разработки собственных, оригинальных учебных курсов для работников всех уровней управления. Главное условие, которому должны отвечать современные учебные программы для руководителей, -содержание и используемые методы обучения следует увязать с требованиями к работе руководителя, с теми компетенциями, которыми должен обладать руководящий состав конкретной организации: в первую очередь глубокое знание своей профессиональной области, умение работать с информацией, способность работать с людьми и умение эффективно организовать собственную работу (19, С. 52-53).

Рассматривая проблему обучения руководителей, необходимо учитывать в первую очередь, что речь идет об обучении взрослых, то есть людей, которые уже получили образование (как правило, техническое или экономическое) и сформировались как личности. Готовность руководителей использовать результаты обучения в своей работе в значительной степени зависит от того, в какой степени в ходе обучения удается обеспечить его практическую направленность и стимулировать присвоение руководителями знаний и принципов эффективного управления, когда они становятся их собственными убеждениями.

Необходимость обеспечить практическую направленность обучения требует более тесно увязывать учебный материал, предлагаемый руководителям, с их практикой управленческой деятельности и их личным опытом. В противном случае возникает ситуация, когда тематика обучения слушателям может казаться и интересной, и нужной, а «куда лошадь запрягать», то есть как это все можно использовать практически, неясно (19, С.53).

Многие компании, проводящие обучение своих руководителей, часто стремятся при этом минимизировать свои затраты. Это приводит к тому, что когда учеба проводится на территории организации-заказчика, она часто проходит в помещениях, плохо приспособленных для занятий, руководителей часто отвлекают на решение «срочных», «неотложных» производственных вопросов, что провоцируется тем, что учеба проходит в непосредственной близости от их рабочего места. Если организация проводит обучение своих руководителей не для «галочки» и желает получить от него реальные результаты, то следует принять определенные меры, призванные повысить эффективность обучения (18, С.23-26).

Сегодня альтернативы обучению руководителей нет. Те компании, которые в долгосрочной перспективе рассчитывают на усиление своих позиций в конкурентной борьбе и на достижение новых высот в своей сфере бизнеса, не смогут решить этих задач, не занимаясь обучением своих руководителей. Способность российских производителей к успешной конкуренции с зарубежными компаниями останется лишь благими намерениями без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. Если мы действительно думаем о повышении конкурентоспособности нашей экономики, то обучение и повышение квалификации руководителей должно войти в число важнейших приоритетов практически любой организации.

Таким образом, по результатам работы над первой главой можно сделать следующие выводы:

1. Кадровая политика предприятия представляет собой генеральное направление кадровой работы, включающее совокупность принципов, методов, форм организационного механизма, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала.

2. В рамках кадровой политики проводится подготовка и переподготовка кадров. При этом подготовка кадров представляет собой планомерную организованную подготовку квалифицированных специалистов для всех отраслей народного хозяйства. Переподготовка кадров - это подготовка имеющихся на предприятии работников с целью освоения ими новых знаний, умений и навыков.

3. Обучение персонала, как правило, имеет место при поступлении человека в организацию; перемещении на новую должность, изменении объема полномочий; выявлении у работника недочетов и некачественного выполнения обязанностей; смене технологий.

4. Формами подготовки работников могут быть: обучение на курсах; бригадное обучение; индивидуальное обучение.

кадры подготовка персонал

Глава 2. Организация и проведение подготовки и переподготовки кадров в ООО «Азот-Черниговец»

2.1 Анализ состояния процесса подготовки и переподготовки кадров (на основе анкетирования)

Как уже отмечалось выше, подготовка и переподготовка кадров является важной составляющей кадровой политики предприятия. Насколько эффективно происходит этот процесс на практике, мы постарались определить в ходе нашего исследования.

В сентябре 2007 г. нами был проведен опрос работников ООО «Азот-Черниговец» по предварительно разработанной анкете (Приложение 1). Наше исследование преследовало две цели:

а) выявление эффективности проводимой на предприятии системы подготовки и переподготовки кадров;

б) выявление существующих проблем, касающихся организации системы подготовки и переподготовки кадров.

Участниками нашего исследования стали 56 человек, которые работают менеджерами высшего и среднего звена. Выборку можно считать репрезентативной, поскольку она составляет 87% от генеральной совокупности.

Разработанная нами анкета включала 8 вопросов, два из которых относились к социально-профессиональным характеристикам опрашиваемых, остальные касались сущности изучаемого вопроса.

Для начала охарактеризуем наших респондентов по их социально-профессиональным данным (Таблица 2.1).

Таблица 2.1

Социально-профессиональные характеристики респондентов

Варианты ответов	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Образование
Высшее	24	53,6
Неоконченное высшее	6	10,7
Среднеспециальное	20	35,7
Стаж работы в данной отрасли
До 3-х лет	6	10,7
3-5 лет	8	14,3
6-10 лет	-	-
11-20	30	53,6
Более 20 лет	12	21,4

Из приведенных в Таблице 2.1 данных видно, что основной состав опрошенных - специалисты, работающие более 10 лет (70,5%) и имеющие высшее образование (53,6%). Это позволяет предположить достаточный уровень компетентности по изучаемому вопросу.

Отправной точкой нашего исследования явился следующий вопрос: «Считаете ли Вы подготовку и переподготовку кадров важной составляющей кадровой политики Вашего предприятия?» (Таблица 2.2).

Таблица 2.2

Результаты ответов на вопрос: «Считаете ли Вы подготовку и переподготовку кадров важной составляющей кадровой политики Вашего предприятия?»

Варианты ответов	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Да	46	82,1
Нет	10	17,9
Затрудняюсь ответить	-	-

Как видно из Таблицы 2.2, значительная часть респондентов - 46 человек (82,1%) - считают подготовку и переподготовку кадров важной составляющей кадровой политики своего предприятия. Только 10 человек (17,9%) высказались негативно по данному поводу.

Нас также интересовал вопрос: «Оправдала ли система подготовки и переподготовки кадров Ваши ожидания?» На данный опрос мы получили следующие ответы (Таблица 2.3):

Таблица 2.3

Результаты ответов на вопрос: «Оправдала ли система подготовки и переподготовки кадров Ваши ожидания?»

Варианты ответов	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Да	26	46,4
Нет	6	10,7
Частично	14	25,0
Затрудняюсь ответить	10	17,8

Исходя из полученных данных, 26 человек (46,4%) считают, что система подготовки переподготовки кадров оправдала их ожидания, еще 14 человек (25,0%) утверждают, что оправдала только частично. Десять человек (17,8%) затруднились ответить на поставленный вопрос. И только 6 человек (10,7%) высказались отрицательно. Таким образом, результаты достаточно обнадеживающие.

«Какие положительные моменты Вы могли бы отметить в проводимой на Вашем предприятии подготовке и переподготовке кадров?» - так звучал следующий вопрос нашей анкеты. На данный вопрос было предложено несколько вариантов ответов и оставлена пустая строка, чтобы респондент мог вписать свой ответ:

- хорошая организация проведения подготовки и переподготовки кадров;

- альтернативная система обучения;

- охват большого числа работников предприятия;

- другое.

Результаты ответов представлены в Таблице 2.4.

Таблица 2.4

Результаты ответов на вопрос: «Какие положительные моменты Вы могли бы отметить в проводимой на Вашем предприятии подготовке и переподготовке кадров?»

Варианты ответов	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Хорошая организация проведения подготовки и переподготовки кадров	16	28,6
Альтернативная система обучения	8	14,3
Охват большого числа работников предприятия	32	57,0
Другое	-	-

Исходя из полученных данных, мы видим, что 32 человека (57,0%) отметили охват большого числа работников предприятия, другие 16 человек (28,6%) - хорошую организацию проведения подготовки переподготовки кадров, оставшиеся 8 человек (14,3%) - альтернативную систему обучения.

Данные ответы позволяют предположить, что основным фактором, определяющим положительное мнение респондентов о проводимой на предприятии подготовке и переподготовке кадров является охват большого числа работников предприятия.

Далее мы попытались выяснить отрицательные моменты данного вопроса. Результаты получились следующие (Таблица 2.5).

Таблица 2.5

Результаты ответов на вопрос: «Какие отрицательные моменты Вы могли бы отметить в проводимой на Вашем предприятии подготовке и переподготовке кадров?»

Варианты ответов	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Недостатки в организации проведения подготовки и переподготовки кадров	8	36,0
Узость направлений обучения	8	36,0
Охват малого числа работников	6	28,0
Другое	-	-

Рассмотрим полученные данные. Участниками анкетирования было выделено три отрицательных аспекта в организации и проведении подготовки и переподготовки кадров: недостатки в организации (36,0%), узость направлений обучения (36,0%) и охват малого числа работников (28,0%).

Однако, негативные факторы были отмечены лишь небольшим числом респондентов (39,3% от общей совокупности). Отсюда можно сделать вывод, что большинство опрошенных довольны проводимой на предприятии подготовкой и переподготовкой кадров.

Следующий вопрос нашей анкеты звучал так: «На что, по Вашему мнению, прежде всего, влияют результаты подготовки и переподготовки кадров?» Результаты представлены в Таблице 2.6.

Таблица 2.6

Результаты ответов на вопрос: «На что, по Вашему мнению, прежде всего, влияют результаты подготовки и переподготовки кадров?»

Варианты ответов	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Профессиональный рост	16	28,6
Увеличение заработной платы	24	42,8
Продвижение по службе	10	17,8
Развитие творческого потенциала	6	10,7

Данные Таблицы 2.6 показывают, что 24 человека (42,8%) на первое место по значимости поставили увеличение заработной платы. У 16 человек (28,6%) на первом месте - достижение успехов в профессиональном росте, другие 10 человек (17,8%) выделяют продвижение по службе. Только 6 человек (10,7%) отмечают развитие творческого потенциала.

Последний вопрос нашей анкеты касался актуальности внедрения новшеств в существующую на предприятии систему подготовки и переподготовки кадров. Звучал он следующим образом: «Какие новшества, на Ваш взгляд, следует внедрить в систему подготовки и переподготовки кадров, существующую на Вашем предприятии?» Данный вопрос анкеты был открытым, и респонденты могли сами вписать любой ответ.

Сгруппировав ответы респондентов мы получили следующую картину (Таблица 2.7).

Таблица 2.7

Результаты ответов на вопрос: ««Какие новшества, на Ваш взгляд, следует внедрить в систему подготовки и переподготовки кадров, существующую на Вашем предприятии?»»