Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие кадры овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе [22, с. 197].

Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов [18, с. 132].

Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности [22, с. 199].

В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии [22, с. 199].

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.

Подготовка кадров осуществляется разнообразными методами. Одним из наиболее распространенных методов является тренинги и семинары.

Тренинг профессиональных навыков используется для восполнения пробелов в знаниях и навыках кадров, доведения до автоматизма навыков работы, связанных с исполнением важнейших для компании функций, а так же для исправления ошибок, которые допускает сотрудник в своей работе.

Виды семинаров и тренингов:

1. Семинар - это один из основных видов учебных занятий, в ходе которого сотрудники пытаются овладеть теоретическими знаниями через обсуждение актуальных вопросов и проблем [53, с. 49].

2. Практический семинар. В процессе проведения этого мероприятия сотрудники развивают навыки применения приобретённых теоретических знаний в своей практике. Происходит это в процессе обсуждения и выполнения упражнений [53, с. 49].

3. Групповой коучинг. Целью группы является развитие тех или иных навыков в процессе обучения и между сессиями, а также индивидуальное развитие каждого участника. Для этого тренер предлагает для решения различные задачи, следит за работой участников и выявляет их профессиональные и психологические особенности [53, с. 50].

4. Дидактический тренинг. В ходе тренинга кадры рассматривает модели успешного делового поведения и пытается перенять их.

5. Индивидуальный тренинг. Проводится с одним участником, к которому на небольшие промежутки тренинга присоединяются статисты [53, с. 51].

6. Развивающий тренинг. Направлен на развитие уже существующих моделей поведения сотрудников и адаптации этих моделей поведения к производственным целям [53, с. 51].

7. Креативный тренинг. Развивает у сотрудников навыки творческого подхода к решению поставленных перед ними задач.

8. Тренинги индивидуального саморазвития. В ходе тренинга сотрудник, участвуя в индивидуальных и групповых упражнениях, изучает свои индивидуальные особенности, и с помощью этого выстраивает свой индивидуальный план развития [53, с. 52].

9. Психотехнический тренинг. Развивает у сотрудников психические и психологические качества, которые будут необходимы в его работе [53, с. 52].

10. Психофизический тренинг. Представляет собой комплекс физических упражнений, косвенно влияющих на развитие необходимых навыков и установок.

11. Тренинг сплочения. Проводится для полного сплочения коллектива. Для успешного функционирования компании не достаточно иметь хороших специалистов, необходимо чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, что значительно повысит эффективность решения совместных задач [53, с. 53].

12. Консультационный тренинг. Участники приступают к решению практический проблем, причем решения эти основываются на уже полученных теоретических и практических навыков.

13. Гала-тренинг. Массовое мероприятие, в котором могу участвовать несколько сотен сотрудников. В ходе гала-тренинга принимаются важные групповые решения [14, с.135]

Mentoring - наставничество - один из методов развития карьеры, при котором более квалифицированный сотрудник делится опытом и знаниями со своим протеже [27, с. 149].

Наставничество используется в качестве внутреннего ресурса в обучении и развитии кадров, а так же при введении сотрудника в должность.

Перед наставником поставлены следующие задачи:

- передать подопечному основные знания и актуальную информацию о работе;

- контролировать результаты работы подопечного;

- помогать в решении возникающих вопросов [27, с. 149].

Преимущества применения наставничества:

- увеличение уровня мотивации опытных специалистов

- обеспечивается профессиональный рост сотрудников

- адаптационный период для новых сотрудников проходит более гладко [27, с. 150].

Выбор наставника может быть формальным или неформальным. В первом случае, менеджер по обучению тщательно анализирует все кандидатуры и только после этого находит для сотрудника подходящего наставника. В другом случае, во время тренинга люди разбиваются на пары случайным образом.

Для большей эффективности этого метода развития кадров необходимо мотивировать и поощрять наставников различными способами [15, с. 31].

Buddying - метод обучения, основанный на поддержке и руководстве одного сотрудника другим. Иногда баддинг называют неформальным наставничеством или равноправным коучингом, но существует серьезное отличие, из-за которого сравнение этих понятий выглядит не совсем корректно: баддинг отличается от наставничества или коучинга полным равноправием участников. Обе стороны обмениваются информацией, получают помощь, приобретают нужные навыки. Этот способ поддержки не предполагает никакой иерархичности, таким образом, деление на руководителей и подчиненных, обучающих и обучающихся невозможно. Но для выполнения этого важного условия за процессом обязательно должны следить сотрудники службы кадров. Координаторы должны не только следить за ходом событий, но и проводить консультации, тренинги, помогать участникам правильно устанавливать обратную связь [15, с. 32].

Shadowing. Этот метод очень часто используется в практике западных организаций. Но сегодня многие российские компании начинают взаимодействовать с ВУЗами, что приносит пользу не только студентам, которые только собираются придти работать в компанию, но и сотрудникам этой самой компании. Суть метода заключается в том, что студенту колледжа или университета предоставляется возможность окунуться в работу компании, сфера деятельности которой интересна студенту. Он проводит один или несколько дней рядом с кадрами, буквально становится его тенью и, таким образом, получают хорошее представление о своей будущей профессии [27, с. 159].

Есть и второй вариант применения этого метода. В него вовлекаются сотрудники всех уровней организационной иерархии. В основном shadowing применяется, когда появляется непонимание между сотрудниками из разных отделов компании. Специалист в какой-либо области проводит день вместе с профессионалом из другого отдела. В результате между ними должен наладиться динамический диалог и возникнуть взаимопонимание, так же они должны обменяться своим опытом [15, с. 33].

Secondment. Дословный перевод термина «secondment» -- командирование. Представляет собой метод развития и обучения кадров, при котором сотрудника компании временно «прикомандировывают» к другому отделу своей или чужой компании на срок от нескольких недель, до года. Цель: кадры должны получить новые знания и навыки [15, с. 35].

Сoaching. Коучинг -- это форма индивидуального обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы, предполагающая повышение эффективности выполнения обязанностей, мобилизацию внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, достижения значимых целей [27, с. 141].

Обычно выделяют два вида коучинга: личностный и бизнес-коучинг. Последний в свою очередь делится на коучинг для руководителей (решаются вопросы управления, руководства, построения команды и т. д.) и коучинг для рядовых сотрудников компании (решаются следующие вопросы: адаптация в коллективе, карьерный рост, решение профессиональных задач, тайм-менеджмент и т.д.) [27, с. 142].

Время проведения варьируется от нескольких встреч до длительного сопровождения.

Коучинг является одним из самых эффективных методов развития кадров, это объясняется тем, что выводы, к которым приходит сотрудник в ходе коуч-сессии, являются его собственными. Следствие этого -- высокая мотивированность на внедрение и использование новых решений, и очень мощное повышение самооценки и веры в собственные силы [15, с. 37].

Action Learning. Сама идея этой технологии была впервые использована в середине XIX века, как наилучший способ обучения кадров без отрыва от рабочего процесса. На сегодняшний день основными действующими лицами в «обучении действием» становится группа менеджеров (обычно до 6 человек), ключевых сотрудников компании, каждый из которых должен решить поставленную перед ним задачу. Главным отличием «обучения действием» от большинства других методов развития кадров является то, что участники работают над реальными проблемами, а не над искусственно созданными ситуациями. Целью является именно решение задачи, а не только ее анализ [27, с. 155].

Так же существуют еще некоторые особенности: сотрудники учатся друг у друга, а не у «учителя», action learning способствует возникновению новой мотивации в деятельности каждого участника [15, с. 39].

Модульное обучение.

В педагогике и методике модуль рассматривается как отдельная важная часть всей системы, без знания которой дидактическая система не может полноценно существовать. В тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. Такой тип обучения предполагает жесткое структурирование учебной информации. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала. Модули имеют разнообразные средства обучения и обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом [44, с. 69].

Данная форма обучения позволяет создать программу из отдельных тематических блоков, направленных на достижение необходимого результата. Учебный курс может включать в себя несколько модулей: теоретический блок, практические занятия, итоговый проект. Но тематических модулей может быть гораздо больше, все зависит от времени освоения определенных навыков и от того, насколько глубокими должны быть полученные знания.

Особенно часто модульное обучение используется в подготовке менеджеров по продажам, HR-специалистов, маркетологов.

Преимущества модульного обучения: гибкость, избирательность, а так же то, что содержание, последовательность и объём модулей может варьироваться в зависимости от дидактических целей [16, с. 303].

Проведем анализ состава кадров ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» по уровню образования в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ кадров ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» по уровню образования в 2016-2018 гг.

По таблице 4, положительным является динамика кадров с высшим образованием: рост кадров с высшим образованием на 221 чел. является значительным показателем повышения образовательного уровня кадров ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ». В настоящее время высшее образование необходимо значительной части должностей на предприятии, в частности, это администратино-управленческие кадры, а также врачи (старший медперсонал) должны иметь высшее образование по профилю специальности.

При этом, кадры со среднеспециальным образованием сократились на 238 чел., что свидетельствует о том, что в целом также наблюдается повышения образовательного уровня кадров - люди учатся и получают высшее образование. Среднеспециальное образование необходимо для получения должности на младших медицинских профессиях, так как медицина - сложная отрасль, соответственно, среднеспециальное или начальное профессиональное образование необходимо медсестрам, лаборантам и т.д.

Кадры со средним образованием - 120 человек в 2018 году, что на 15 чел. меньше, чем в 2016 году. Данные кадры работают на должностях неквалифицированного труда: санитарки, грузчики, вахтеры, гардеробщики и т.д.

Рассмотрим структуру кадров по уровню образования в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ структуры кадров ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» по уровню образования в 2016-2018 гг.

По таблице 5 видно, что доля кадров с высшим образованием в течение исследуемого периода значительно увеличилась на 10,43%, доля кадров со среднеспециальным образованием сократилась на 9,85%, с общим - на 0,58%.

Динамика доли кадров с высшим образованием характеризует образовательный уровень кадров, его повышение свидетельствует о том, что учреждение прикладывает значительные усилия по подготовке кадров.

Подготовку кадры учреждения проходят в различных образовательных учреждениях, а также осуществляют переподготовку и повышение квалификации.

Проанализируем динамику обучения кадров предприятия в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ обучения кадров ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» в 2016-2018 гг.

По таблице 6 видно, что в 2018 году обучено 379 человек, что составляет 16,7% от общей численности кадров, в том числе по профессионально-должностному признаку и содержанию труда обучено: врачей - 175 человек, специалистов и служащих - 64 человека, медсестер - 140 человек.

В течение исследуемого периода наблюдается положительная динамика по обучению всех категорий кадров, также повышается процент обученных кадров (рис.3).

Рис.3 - Динамика процентного соотношения обученных кадров, к общей численности кадров ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» в 2016-2018 гг.

По рисунку 3 видно, что за 2016-2018 гг. данный показатель возрос почти в два раза - на 7,8% и составил на 2018 году 16,7%.

Итоговые показатели затрат в разбивке по категориям кадров распределились следующим образом (таблица 7).

Таблица 7 - Затраты на обучение кадров в 2018 году

Постоянным партнером в работе по обучению кадров является Медицинский институт СВФУ, где прошли обучение 196 человек, затраты на обучение составили 3371,5 тыс.руб. (таблица 8).

Таблица 8 - Основные учебные заведения

В 2018 году за пределами республики в учебных заведениях г. Хабаровска повысил свою квалификацию 1 человек, г. Москва - 2 человека, прошел обучение по программе профессиональной переподготовке в г. Новосибирске - 1 человек.

По президентской программе подготовки специалистов в г. Москва прошел обучение 1 чел, а также по программе МВА «Топ-менеджер» РАНХиГС, г. Москва - 3 человека.

Динамику затрат на обучение кадров учреждения за 2016-2018 гг. рассмотрим в таблице 9.

Таблица 9 - Динамика состава затрат на обучение кадров ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» в 2016-2018 гг.

По таблице 9 можно увидеть, что затраты на обучение кадров значительно возросли на 2606 тыс.руб. и составили в 2018 году 10993 тыс.руб. При этом состав затрат включает затраты не только на оплату обучения, а также на проезд и проживание. Также выплачиваются суточные, так как направление на обучение является также и командировкой, в случае, если обучение проводится в форме повышения квалификации.

По структуре возросли все виды затрат: затраты на оплату обучения возросли на 1438 тыс.руб., расходы на оплату проезда повысились на 1015 тыс.руб., а также расходы на проживание увеличились на 230 тыс.руб.

Что касается суточных, то данные расходы сократились на 77 тыс.руб.

Структуру затрат на обучение кадров ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» в 2016-2018 гг. рассмотрим на рисунке 4.

Рис.4 - Затраты на обучение кадров ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» в 2016-2018 гг.

По рисунку 4 можно отметить, что наибольшая доля расходов - расходы собственно на оплату обучения - 44,96%, на долю расходов на проезд также приходится значительная часть затрат на обучение - 38,25%. Остальные расходы касаются расходов на проживание (9,61%), а также суточные (7,19%). Таким образом, достигнутая положительная динамика является результатом планомерной и профессиональной работы, которая обеспечивает кадрам учреждения необходимые и достаточные условия для поддержания и повышения уровня его профессиональной подготовки.

В целом, в ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» достаточно эффективно решается главная задача подготовки кадров - повышение образовательного уровня кадров, подготовка кадров, способного обеспечить надежность профессиональной деятельности, а также экономическую эффективность осуществления основной деятельности учреждения.

глава 3. рекомендации по совершенствованию подготовки кадров в ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины» И ИХ ОБОСНОВАНИЕ

3.1 Проблемы управления подготовкой кадров в учреждении