Система переподготовки кадров в медицинской организации

Значение подготовки кадров, особенности ее организации. Методы управления подготовкой персонала. Анализ системы подготовки кадров в ГАУ РС(Я) "Республиканская больница №1 – Национальный центр медицины". Проблемы и пути совершенствования данной сферы.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид отчет по практике
Язык русский
Дата добавления 23.09.2019
Размер файла 304,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Значение преддипломной практики, в отличие от других видов практики, заключается в том, что данный вид практики является завершающим в образовательной деятельности студента. При прохождении преддипломной практики студенты приобретают навыки аналитической работы на предприятии, осуществляя подбор необходимой информации для подготовки выпускной квалификационной работы. Данная преддипломная практика пройдена на базе ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины» и посвящена исследованию проблемы подготовки кадров и характеристики региональных особенностей данного направления кадровой работы в учреждении.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в современных условиях высококвалифицированные кадры рассматриваются как важное конкурентное преимущество, которое можно использовать в течение длительного времени и которое не могут оперативно «скопировать» другие компании. Фирма способна повысить свою эффективность, если кадры понимают ее миссию, цели развития и стратегию. Это объясняется тем, что повышается причастность кадров к реализации задач компании и растет мотивация, а отдельные сотрудники прикладывают усилия к достижению одних и тех же целей. Систематическое обучение кадров позволяет наиболее полно раскрыть их возможности. В настоящее время фирмы стремятся осуществлять не просто традиционную подготовку и переподготовку сотрудников, а их обучение и развитие, отвечающие потребностям бизнеса.

Обучение призвано подготовить кадры к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний кадров и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них систему ценностей и установок, соответствующую сегодняшним реалиям и поддерживающую рыночную организационную стратегию.

Целью отчета по практике является разработка рекомендаций по совершенствованию системы подготовки кадров в ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины».

Задачи преддипломной практики поставлены в соответствии с целью и направлены на нижеследующее:

- раскрыть понятие и значение подготовки кадров;

- определить особенности организации подготовки кадров;

- рассмотреть методы подготовки кадров;

- рассмотреть общую характеристику деятельности ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины»;

- провести анализ подготовки кадров в ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины»;

- определить проблемы в системе управления подготовкой кадров в ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины»;

- представить рекомендации совершенствования управления подготовкой кадров в ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины»;

- представить обоснование разработанных рекомендаций.

Методы исследования: анализ документации, анализ цифровых данных, наблюдение.

Теоретико-методологической базы работы выступили законодательные акты и другие нормативные источники, учебники, учебно-методические пособия, статьи из периодических изданий, локальные нормативные акты объекта исследования.

Практическое значение практической работы обусловлено возможностью использования разработанных рекомендаций в совершенствовании управления подготовкой и переподготовкой кадров в ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины».

ГЛАВА 1. Теоретические основы ПРОЦЕССА подготовки кадров

1.1 Понятие и значение подготовки кадров

Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям организации и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям кадров [8, с. 188].

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации (рисунок 1).

Рис. 1 - Процесс профессионального обучения

Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития кадров организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей [21, с. 42].

В Российской Федерации устанавливаются государственные образовательные стандарты, включающие в себя федеральный и региональный (национально-региональный) компоненты, а также компонент образовательного учреждения [18, с. 137].

Профессиональные образовательные программы направлены на решение задач последовательного повышения профессионального и общеобразовательного уровней, подготовку специалистов соответствующей квалификации.

К профессиональным относятся программы:

1) начального профессионального образования;

2) среднего профессионального образования;

3) высшего профессионального образования;

4) послевузовского профессионального образования [13, с. 176].

Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа:

1) Профессиональная подготовка

Профессиональная подготовка имеет целью ускоренное приобретение обучающимся навыков, необходимых для выполнения определенной работы, группы работ. Профессиональная подготовка не сопровождается повышением образовательного уровня обучающегося. Государство в необходимых случаях создает лицам, не имеющим основного общего образования, условия для получения ими профессиональной подготовки [36, с. 89].

Профессиональная подготовка может быть получена в образовательных учреждениях, а также в образовательных подразделениях организаций, имеющих соответствующие лицензии, и в порядке индивидуальной подготовки у специалистов, обладающих соответствующей квалификацией.

2) Последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации

Включает в себя:

Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, изменений в трудоспособности кадров и др. [36, с. 89]

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний [36, с. 90].

При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования [14, с. 23].

Согласно ТК РФ кадры имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям. Указанное право реализуется путем заключения дополнительного договора между кадрами и работодателем [19, с. 173].

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором [20, с. 78].

1.2 Организация подготовки кадров

Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие кадры овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе [22, с. 197].

Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов [18, с. 132].

Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности [22, с. 199].

В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии [22, с. 199].

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.

Способность кадров организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха.
Обучение кадров - процедура, используемая для ликвидации разрыва между тем, что сотрудник знает и умеет и тем, что ему необходимо знать и уметь, решая задачи в рамках своей должности [22, с. 200].

Каждый сотрудник организации, даже если он непосредственно не отвечает за получение прибыли, должен добывать и распространять знания, которые позволят компании получать прибыль. Но для этого должна быть создана среда, в которой знания поглощаются, упаковываются и распространяются. И эту среду, в первую очередь, может создать руководитель.

Создание топ-менеджером благоприятной, стимулирующей среды является основой для естественного обмена знаниями и может достигаться при помощи следующих действий:

1. Выбрать стиль лидерства, который провоцирует и поощряет обучение и обмен знаниями.

2. Подтолкнуть людей к выбору правильной поведенческой модели, которая признает таланты, подразумевает активное слушание, поощряет личные связи и налаживает доверие.

3. Уделить время тому, чтобы понять друг друга, развивать взаимное доверие и общее видение.

4. Развивать навыки организации обсуждения, чтобы люди учились находить общие решения.

5. Развивать навыки управления изменениями, вовлекать людей в планирование и постановку целей.

6. Поощрять стремления сотрудников помогать друг другу в работе, учиться вместе на общем опыте.

7. Использовать технологии, которые соединяют людей, снимают барьеры и делают информацию доступной для всех [46, с. 123].

Команда топ-менеджеров должна стимулировать, а не контролировать организацию. Ее роль -- давать стратегические установки, побуждать сотрудников к обучению и создавать механизмы передачи знаний. Задача руководителей всех уровней -- показать людям, что нельзя останавливаться на достигнутом, и они способны до биваться лучшего. Основные задачи руководства -- активизировать обучение сотрудников и требовать от них более высоких результатов. Сегодняшние менеджеры приходят к выводу о том, что они не могут требовать максимальной производительности от подчиненных, однако могут создать обстановку, которая будет способствовать тому, что сотрудники захотят делать свою работу как можно лучше [46, с. 124].

Задача руководителя состоит не столько в самосовершенствовании, сколько в активном общении со своим коллективом, а также в его стремлении развивать способности каждого сотрудника. Конечно же, сотрудник может сделать это хорошо, но с руководителем достичь результата легче и лучше.

1.3 Методы подготовки и переподготовки кадров

Подготовка кадров осуществляется разнообразными методами. Одним из наиболее распространенных методов является тренинги и семинары.

Тренинг профессиональных навыков используется для восполнения пробелов в знаниях и навыках кадров, доведения до автоматизма навыков работы, связанных с исполнением важнейших для компании функций, а так же для исправления ошибок, которые допускает сотрудник в своей работе.

Виды семинаров и тренингов:

1. Семинар - это один из основных видов учебных занятий, в ходе которого сотрудники пытаются овладеть теоретическими знаниями через обсуждение актуальных вопросов и проблем [53, с. 49].

2. Практический семинар. В процессе проведения этого мероприятия сотрудники развивают навыки применения приобретённых теоретических знаний в своей практике. Происходит это в процессе обсуждения и выполнения упражнений [53, с. 49].

3. Групповой коучинг. Целью группы является развитие тех или иных навыков в процессе обучения и между сессиями, а также индивидуальное развитие каждого участника. Для этого тренер предлагает для решения различные задачи, следит за работой участников и выявляет их профессиональные и психологические особенности [53, с. 50].

4. Дидактический тренинг. В ходе тренинга кадры рассматривает модели успешного делового поведения и пытается перенять их.

5. Индивидуальный тренинг. Проводится с одним участником, к которому на небольшие промежутки тренинга присоединяются статисты [53, с. 51].

6. Развивающий тренинг. Направлен на развитие уже существующих моделей поведения сотрудников и адаптации этих моделей поведения к производственным целям [53, с. 51].

7. Креативный тренинг. Развивает у сотрудников навыки творческого подхода к решению поставленных перед ними задач.

8. Тренинги индивидуального саморазвития. В ходе тренинга сотрудник, участвуя в индивидуальных и групповых упражнениях, изучает свои индивидуальные особенности, и с помощью этого выстраивает свой индивидуальный план развития [53, с. 52].

9. Психотехнический тренинг. Развивает у сотрудников психические и психологические качества, которые будут необходимы в его работе [53, с. 52].

10. Психофизический тренинг. Представляет собой комплекс физических упражнений, косвенно влияющих на развитие необходимых навыков и установок.

11. Тренинг сплочения. Проводится для полного сплочения коллектива. Для успешного функционирования компании не достаточно иметь хороших специалистов, необходимо чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, что значительно повысит эффективность решения совместных задач [53, с. 53].

12. Консультационный тренинг. Участники приступают к решению практический проблем, причем решения эти основываются на уже полученных теоретических и практических навыков.

13. Гала-тренинг. Массовое мероприятие, в котором могу участвовать несколько сотен сотрудников. В ходе гала-тренинга принимаются важные групповые решения [14, с.135]

Mentoring - наставничество - один из методов развития карьеры, при котором более квалифицированный сотрудник делится опытом и знаниями со своим протеже [27, с. 149].

Наставничество используется в качестве внутреннего ресурса в обучении и развитии кадров, а так же при введении сотрудника в должность.

Перед наставником поставлены следующие задачи:

- передать подопечному основные знания и актуальную информацию о работе;

- контролировать результаты работы подопечного;

- помогать в решении возникающих вопросов [27, с. 149].

Преимущества применения наставничества:

- увеличение уровня мотивации опытных специалистов

- обеспечивается профессиональный рост сотрудников

- адаптационный период для новых сотрудников проходит более гладко [27, с. 150].

Выбор наставника может быть формальным или неформальным. В первом случае, менеджер по обучению тщательно анализирует все кандидатуры и только после этого находит для сотрудника подходящего наставника. В другом случае, во время тренинга люди разбиваются на пары случайным образом.

Для большей эффективности этого метода развития кадров необходимо мотивировать и поощрять наставников различными способами [15, с. 31].

Buddying - метод обучения, основанный на поддержке и руководстве одного сотрудника другим. Иногда баддинг называют неформальным наставничеством или равноправным коучингом, но существует серьезное отличие, из-за которого сравнение этих понятий выглядит не совсем корректно: баддинг отличается от наставничества или коучинга полным равноправием участников. Обе стороны обмениваются информацией, получают помощь, приобретают нужные навыки. Этот способ поддержки не предполагает никакой иерархичности, таким образом, деление на руководителей и подчиненных, обучающих и обучающихся невозможно. Но для выполнения этого важного условия за процессом обязательно должны следить сотрудники службы кадров. Координаторы должны не только следить за ходом событий, но и проводить консультации, тренинги, помогать участникам правильно устанавливать обратную связь [15, с. 32].

Shadowing. Этот метод очень часто используется в практике западных организаций. Но сегодня многие российские компании начинают взаимодействовать с ВУЗами, что приносит пользу не только студентам, которые только собираются придти работать в компанию, но и сотрудникам этой самой компании. Суть метода заключается в том, что студенту колледжа или университета предоставляется возможность окунуться в работу компании, сфера деятельности которой интересна студенту. Он проводит один или несколько дней рядом с кадрами, буквально становится его тенью и, таким образом, получают хорошее представление о своей будущей профессии [27, с. 159].

Есть и второй вариант применения этого метода. В него вовлекаются сотрудники всех уровней организационной иерархии. В основном shadowing применяется, когда появляется непонимание между сотрудниками из разных отделов компании. Специалист в какой-либо области проводит день вместе с профессионалом из другого отдела. В результате между ними должен наладиться динамический диалог и возникнуть взаимопонимание, так же они должны обменяться своим опытом [15, с. 33].

Secondment. Дословный перевод термина «secondment» -- командирование. Представляет собой метод развития и обучения кадров, при котором сотрудника компании временно «прикомандировывают» к другому отделу своей или чужой компании на срок от нескольких недель, до года. Цель: кадры должны получить новые знания и навыки [15, с. 35].

Сoaching. Коучинг -- это форма индивидуального обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы, предполагающая повышение эффективности выполнения обязанностей, мобилизацию внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, достижения значимых целей [27, с. 141].

Обычно выделяют два вида коучинга: личностный и бизнес-коучинг. Последний в свою очередь делится на коучинг для руководителей (решаются вопросы управления, руководства, построения команды и т. д.) и коучинг для рядовых сотрудников компании (решаются следующие вопросы: адаптация в коллективе, карьерный рост, решение профессиональных задач, тайм-менеджмент и т.д.) [27, с. 142].

Время проведения варьируется от нескольких встреч до длительного сопровождения.

Коучинг является одним из самых эффективных методов развития кадров, это объясняется тем, что выводы, к которым приходит сотрудник в ходе коуч-сессии, являются его собственными. Следствие этого -- высокая мотивированность на внедрение и использование новых решений, и очень мощное повышение самооценки и веры в собственные силы [15, с. 37].

Action Learning. Сама идея этой технологии была впервые использована в середине XIX века, как наилучший способ обучения кадров без отрыва от рабочего процесса. На сегодняшний день основными действующими лицами в «обучении действием» становится группа менеджеров (обычно до 6 человек), ключевых сотрудников компании, каждый из которых должен решить поставленную перед ним задачу. Главным отличием «обучения действием» от большинства других методов развития кадров является то, что участники работают над реальными проблемами, а не над искусственно созданными ситуациями. Целью является именно решение задачи, а не только ее анализ [27, с. 155].

Так же существуют еще некоторые особенности: сотрудники учатся друг у друга, а не у «учителя», action learning способствует возникновению новой мотивации в деятельности каждого участника [15, с. 39].

Модульное обучение.

В педагогике и методике модуль рассматривается как отдельная важная часть всей системы, без знания которой дидактическая система не может полноценно существовать. В тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. Такой тип обучения предполагает жесткое структурирование учебной информации. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала. Модули имеют разнообразные средства обучения и обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом [44, с. 69].

Данная форма обучения позволяет создать программу из отдельных тематических блоков, направленных на достижение необходимого результата. Учебный курс может включать в себя несколько модулей: теоретический блок, практические занятия, итоговый проект. Но тематических модулей может быть гораздо больше, все зависит от времени освоения определенных навыков и от того, насколько глубокими должны быть полученные знания.

Особенно часто модульное обучение используется в подготовке менеджеров по продажам, HR-специалистов, маркетологов.

Преимущества модульного обучения: гибкость, избирательность, а так же то, что содержание, последовательность и объём модулей может варьироваться в зависимости от дидактических целей [16, с. 303].

глава 2. Анализ системы подготовки кадров в ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины»

2.1 Общая характеристика ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины»

Государственное автономное учреждение Республики Саха (Якутия) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины» является многопрофильным, специализированным больничным комплексом, оказывающим специализированную и высокотехнологичную медицинскую помощь детскому и взрослому населению Республики Саха (Якутия). В состав ГАУ РС (Я) «РБ№1-НЦМ» входят 5 лечебно-диагностических центров (консультативно-диагностический, клинический, педиатрический, перинатальный, Республиканский кардиологический диспансер) с 45 клиническими специализированными отделениями, в которых функционирует 727 коек, 5 реанимационных отделений, 20 операционных залов и поликлиника мощностью 905 посещений в смену.

Ежегодно в стенах ГАУ РС (Я) «РБ№1-НЦМ» получают лечение в стационаре более 20 тысяч больных, свыше 70 тысяч пациентов посещают поликлинические подразделения, проводится свыше 2 миллионов исследований, более 12 тысяч операций, принимаются свыше 2 тысяч родов. Деятельность ГАУ РС (Я) «РБ№1-НЦМ» оказывает существенное влияние на такие показатели здоровья населения республики как общая смертность, рождаемость, материнская, младенческая и перинатальная смертность, заболеваемость системы кровообращения и др.

ГАУ РС (Я) «РБ№1-НЦМ» является клинической базой для студентов Медицинского института СВФУ и Якутского базового медицинского колледжа.

Несмотря на неуклонный количественный и качественный рост, совершенствование и структурное преобразование системы здравоохранения РС(Я), особенно в последнее десятилетие, Национальный центр медицины остается одним из ведущих медицинских учреждений республики.

В плановом порядке проводятся мероприятия по пропаганде здорового образа жизни и санитарно-просветительная работа. Ежегодно ведется работа по обучению методике профилактики заболеваний и укрепления здоровья медицинских кадров. Коллектив активно участвует в общегородских и республиканских мероприятиях.

Организационная структура НЦМ представлена на рисунке 2.

Рис. 2 - Организационная структура ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины»

Как можно увидеть из рисунка 2, общее управление деятельностью ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины» обеспечивается главным врачом.

Являясь клинической базой Медицинского института СВФУ, Якутского базового медицинского колледжа и больница воистину является кузницей медицинских кадров высокого профессионального уровня. Поэтому эффективная кадровая политика учреждения является одной из важнейших составляющих, обеспечивающих достижение стратегических целей ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины».

В таблице 1 представлены основные показатели деятельности стационара ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины».

Таблица 1 - Основные показатели деятельности стационара ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» в 2016-2018 гг.

№ п/п

Показатели

2016

2017

2018

1

Количество коек

540

540

540

2

Пользованные больные

19440

19736

19241

3

Проведено всего коек дней

167648

168729

170037

4

Занятость койки

310

312

315

5

Оборот койки

40

36

36

6

Среднее пребывание больного на койке

9

9

9

7

Летальность

0.6

0.6

0.6

За отчётный 2018 год из отделений ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» выбыло 19122 больных. В 2018 году ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» нагрузка на стационар сохраняется. В 2018 году в связи с ужесточением контроля за соблюдением МЭС-ов, в сравнении с 2017 годом, снизилось количество пользованных больных на 495, количество койко - дней увеличилось на 1308, увеличилась занятость койки с 312 до 315.

Показатель летальности при этом не изменился, что можно рассмотреть в таблице 2, иллюстрирующей состав умерших больных по основным заболеваниям.

Таблица 2 - Состав умерших больных по заболеваниям

Класс болезней

2016

2017

2018

1

2

3

4

5

1

Болезни органов кровообращения

69

63

73

В т.ч. острый инфаркт миокарда

47

39

62

2

Болезни органов дыхания

11

15

10

В т. ч. пневмония

8

12

6

3

Инфекционные заболевания

18

19

18

Вирусный гепатит

17

14

14

4

Новообразования

10

1

11

5

Болезни органов пищеварения

5

3

4

6

Болезни мочеполовых органов

4

3

2

7

Болезни костно-мышечной системы

3

2

0

8

Болезни эндокринной системы

1

1

2

9

Врождённые аномалии

1

0

0

10

Травмы, отравления

1

0

1

Всего

123

112

121

В структуре летальности за 2018 год отмечаются некоторые изменения - на 3 месте вместо заболеваний органов дыхания (в 2017 г.) повысилась летальность от новообразований. Кроме того, можно отметить, что основная причина летальности - болезни органов кровообращения, в основном - острый инфаркт миокарда (около 50% всех случаев летальности).

Также в ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» функционирует клинико-диагностическая лаборатория. За отчётный 2018 год клинико-диагностической лабораторией ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» произведено всего 867308 исследований, что больше на 48471 исследования, т.е. на 5.9% чем в 2017 году (818837).

Структура выполненных исследований существенно не изменилась, ведущее место занимают гематологические исследования 27,7%. Отмечается рост ПЦР - исследований на 48,8%.

ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» получена лицензия на осуществление деятельности, связанной с использованием возбудителей инфекционных заболеваний, выполнения работ с микроорганизмами 3-4 группы патогенности до 16. 12. 2014 года.

Таким образом, анализ деятельности ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины» показал, что нагрузка на учреждение сохраняется, показатели деятельности предприятия имеют положительные тенденции.

2.2 Организация подготовки кадров в учреждении

Роль организации управления кадрами и реализации кадровой политики в ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» принадлежит отделу кадров.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением МУЗ «ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ»», подчиненным непосредственно начальнику службы управления кадрами. В своей работе отдел кадров руководствуется трудовым законодательством Российской Федерации, приказами и распоряжениями по предприятию.

Отдел кадров возглавляет начальник отдела, которого назначает и увольняет главный врач. Отдел кадров имеет бланки удостоверений, свидетельств, сертификатов, заявлений, договоров, справок.

Основные задачи отдела кадров:

1) Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановки кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильное использования кадров в подразделениях учреждения.

2) Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения кадров в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами руководителей, учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности кадров, хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления кадров к поощрениям и награждениям.

3) Организует медицинский осмотр и ознакомление вновь поступающих кадров с правилами внутреннего трудового распорядка, осуществляет необходимый инструктаж через существующие подразделения предприятия.

4) Выдает кадрам характеристики в ВУЗы, техникумы, военкоматы и т.д.

5) Подбирает руководящих, инженерно-технических кадров и служащих на должности номенклатуры Генерального директора и оформляет на них необходимые документы.

6) Изучает деловые качества, служащих и на основе чего вносит предложения руководству предприятия о выдвижении, создает резерв для выдвижения на руководящую работу. Осуществляет по указанию Генерального директора и начальника службы управления кадрами замещение вакантных должностей руководителей, перемещение, служащих и рабочих.

7) Заключает договора на потребное количество специалистов, окончивших ВУЗы, техникумы, училища профтехобразования.

8) Ведет учет специалистов с высшим и среднетехническим, среднеспециальным образованием, научных кадров.

9) Оформляет необходимые материалы для привлечения к ответственности нарушителей трудовой дисциплины.

10) Организует табельный учет и обязательное медицинское страхование на предприятии.

11) Ведет учет военнообязанных, призывников, осуществляет бронирование кадров предприятия.

12) Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию и ведению персонифицированного учета в системе Государственного пенсионного страхования.

Организационная структура отдела кадров представлена на рисунке 3.

Рис. 3 - Организационная структура отдела кадров ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ»

Согласно рисунку 3, в отделе кадров работают 4 служащих, в том числе начальник отдела.

Порядок функционального разделения труда в отделе кадров можно рассмотреть в таблице 3.

Таблица 3 - Функциональное разделение труда в отделе кадров

№ п/п

Наименование функции

Исполнители

Трудоемкость функции (человеко-часы)

Начальник отдела кадров

Специалист по кадрам(1)

Специалист по кадрам (2)

Специалист по кадрам (3)

1

Осуществляет прием на работу рабочих, согласно действующему трудовому законодательству, приказам и инструкциям.

Р

И

АС

П

4805

2

Направляет вновь принимаемых рабочих на инструктаж по технике безопасности, противопожарной безопасности и др., в медсанчасть на предварительный медицинский осмотр.

Р

И

П

П

3314

3

Готовит карточки для выписки постоянного пропуска на предприятии

Р

И

И

4222

4

Ведет учет личного состава предприятия, картотеку личных карточек, реестр кадров.

Р

И

С

3314

5

Ведет учет и выписку приказов о переводе из подразделений в подразделения предприятия.

Р

И

И

И

31464

6

Готовит приказы и поощрения на кадров предприятия, которым исполняется 50-60 лет согласно существующему положению.

Р

И

И

И

47021

7

Готовит сведения, отчеты по обороту кадров предприятия

Р

И

А

С

31447

8

Составляет графики очередных отпусков генеральной дирекции предприятия.

И

О

О

31464

9

Оформляет документы. необходимые для назначения пенсии и перерасчета по стажу и по заработной плате кадров предприятия.

Р

И

И

И

31447

10

Контролирует состояние табельного учета и трудовой дисциплины в подразделениях, соблюдение кадрами предприятия правил внутреннего трудового распорядка.

Р

ИО

П

С

4805

Примечание: Руководит - Р, Анализирует - А, Согласовывает - С, Организует - О, Исполняет - И, Передает, получает информацию - П.

При вычислении затрат на выполнение функции были использованы следующие данные:

1. Компьютер+принтер+копировальная машина=40000

2. Телефон+факс=5500

3. Срок службы технических средств - 10 лет

4. Месячный фонд рабочего времени - 173,4 ч.

Для вычисления затраты труда на выполнение функции нужно рассчитать сначала суммарную стоимость технических средств, используемых при выполнении функции, амортизационные отчисления, долю амортизационных отчислений, затраты труда на выполнение функции в месяц.

Основными документами, на которых базируется кадровая политика ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ», являются:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации;

2. Основы законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан (утв. ВС РФ 22.07.1993 N 5487-1);

3. Постановление Правительства РФ от 14.02.2003 N 101 «О продолжительности рабочего времени медицинских работников в зависимости от занимаемой ими должности и (или) специальности»;

4. Постановление Правительства РФ от 22.01.2015 N 30 «Об утверждении Положения о лицензировании медицинской деятельности»;

5. Постановление Правительства РФ от 20.11.2016 N 870 «Об установлении сокращенной продолжительности рабочего времени, ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска, повышенной оплаты труда работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда»;

6. Постановление Минтруда РФ от 30.06.2003 N 41 «Об особенностях работы по совместительству педагогических, медицинских, фармацевтических работников и работников культуры»;

7. Приказ Минздравсоцразвития РФ от 09.12.2016 N 705н (ред. от 12.08.2017) «Об утверждении Порядка совершенствования профессиональных знаний медицинских и фармацевтических работников»;

8. Приказ Минздрава РФ от 03.07.2002 №210 «О концепции кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации»;

9. Приказ Минздрава РФ от 09.08.2001 N 314 (ред. от 19.03.2017) «О порядке получения квалификационных категорий»;

10. Положение о порядке разработки документов и материалов по нормированию труда работников учреждений здравоохранения;

11. Ведомственными инструкциями.

Таким образом, управление кадрами в ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» осуществляется с помощью функционального разделения труда, что позволяет обеспечить высокую эффективность реализации управленческих функций.

Подготовка кадров в ГАУ РС (Я) «РБ№1-НЦМ» осуществляется согласно утвержденной программе развития кадров.

Основными целями программы развития кадров является:

1) Развитие и сохранение кадрового потенциала;

2) Формирование и внедрение эффективной системы управления человеческими ресурсами, направленной на обеспечение надежной профессиональной деятельности и достижения целей компании;

3) Повышение производительности труда, через мотивацию кадров, соответствия между оплатой труда кадров Компании и достигнутыми ими результатами труда.

В задачи данной программы входит:

- обеспечение компании квалифицированными кадрами;

- совершенствование системы своевременного и качественного подбора кадров;

- развитие и совершенствование системы привлечения, адаптации и закрепления молодых кадров;

- реализация системы непрерывной подготовки акдров, направленной на формирование необходимого уровня знаний и навыков кадров, на всех этапах их профессиональной деятельности;

- совершенствование системы развития кадров;

- совершенствование структуры и развития кадрового резерва;

- обеспечение правового регулирования трудовых взаимоотношений с кадрами компании;

- реализация социальных программ компании.

Достижение этих целей и задач определяется повышением образовательного уровня кадров.

2.3 Анализ эффективности системы подготовки кадров

Проведем анализ состава кадров ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» по уровню образования в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ кадров ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» по уровню образования в 2016-2018 гг.

Категории

2016

2017

2018

Отклонение за период

абс., чел

отн., в %

Высшее образование

1085

1217

1306

221

20,4

Средне-специальное образование

1080

964

842

-238

-22,1

Общее образование

135

129

120

-15

-11,1

Всего:

2300

2310

2268

-32

-1,4

По таблице 4, положительным является динамика кадров с высшим образованием: рост кадров с высшим образованием на 221 чел. является значительным показателем повышения образовательного уровня кадров ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ». В настоящее время высшее образование необходимо значительной части должностей на предприятии, в частности, это администратино-управленческие кадры, а также врачи (старший медперсонал) должны иметь высшее образование по профилю специальности.

При этом, кадры со среднеспециальным образованием сократились на 238 чел., что свидетельствует о том, что в целом также наблюдается повышения образовательного уровня кадров - люди учатся и получают высшее образование. Среднеспециальное образование необходимо для получения должности на младших медицинских профессиях, так как медицина - сложная отрасль, соответственно, среднеспециальное или начальное профессиональное образование необходимо медсестрам, лаборантам и т.д.

Кадры со средним образованием - 120 человек в 2018 году, что на 15 чел. меньше, чем в 2016 году. Данные кадры работают на должностях неквалифицированного труда: санитарки, грузчики, вахтеры, гардеробщики и т.д.

Рассмотрим структуру кадров по уровню образования в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ структуры кадров ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» по уровню образования в 2016-2018 гг.

Категории

2016

2017

2018

Отклонение

Высшее образование

47,17

52,70

57,60

10,43

Среднеспециальное образование

46,96

41,72

37,11

-9,85

Общее образование

5,87

5,58

5,29

-0,58

Всего:

100,00

100,00

100,00

0,00

По таблице 5 видно, что доля кадров с высшим образованием в течение исследуемого периода значительно увеличилась на 10,43%, доля кадров со среднеспециальным образованием сократилась на 9,85%, с общим - на 0,58%.

Динамика доли кадров с высшим образованием характеризует образовательный уровень кадров, его повышение свидетельствует о том, что учреждение прикладывает значительные усилия по подготовке кадров.

Подготовку кадры учреждения проходят в различных образовательных учреждениях, а также осуществляют переподготовку и повышение квалификации.

Проанализируем динамику обучения кадров предприятия в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ обучения кадров ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» в 2016-2018 гг.

Категории

2016

2017

2018

Отклонение за период

абс., чел

отн., в %

врачи

120

122

175

55

45,8

специалисты и служащие

30

59

64

34

113,3

Средний и младший медицинский персонал

55

88

140

85

154,5

всего обучено

205

269

379

174

84,9

В % от общей численности кадров

8,9

11,6

16,7

7,80

*

По таблице 6 видно, что в 2018 году обучено 379 человек, что составляет 16,7% от общей численности кадров, в том числе по профессионально-должностному признаку и содержанию труда обучено: врачей - 175 человек, специалистов и служащих - 64 человека, медсестер - 140 человек.

В течение исследуемого периода наблюдается положительная динамика по обучению всех категорий кадров, также повышается процент обученных кадров (рис.3).

Рис.3 - Динамика процентного соотношения обученных кадров, к общей численности кадров ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» в 2016-2018 гг.

По рисунку 3 видно, что за 2016-2018 гг. данный показатель возрос почти в два раза - на 7,8% и составил на 2018 году 16,7%.

Итоговые показатели затрат в разбивке по категориям кадров распределились следующим образом (таблица 7).

Таблица 7 - Затраты на обучение кадров в 2018 году

Категория кадров

План

на 2018 г.,

тыс. руб.

Факт

на 2018 г.,

тыс. руб.

% выполнения

Врачи

3459

3889,2

112,4

Специалисты, служащие

1765

1779,3

100,8

Средний и младший медицинский персонал

4776

5324,7

111,5

Всего:

10000

10993,2

109,9

Постоянным партнером в работе по обучению кадров является Медицинский институт СВФУ, где прошли обучение 196 человек, затраты на обучение составили 3371,5 тыс.руб. (таблица 8).

Таблица 8 - Основные учебные заведения

Учебные заведения

Кол-во человек

Затраты на обучение, тыс. руб.

Затраты на командировочные расходы, тыс. руб.

Всего затрат, тыс.руб

Медицинский институт

196

3371,5 (51%)

3233,3 (49%)

6604,8

прочие учебные заведения

190

1097,7 (49%)

2162,6 (51%)

3260,3

Всего:

379

4942,3 (45%)

6050,9 (55%)

10993,2

В 2018 году за пределами республики в учебных заведениях г. Хабаровска повысил свою квалификацию 1 человек, г. Москва - 2 человека, прошел обучение по программе профессиональной переподготовке в г. Новосибирске - 1 человек.

По президентской программе подготовки специалистов в г. Москва прошел обучение 1 чел, а также по программе МВА «Топ-менеджер» РАНХиГС, г. Москва - 3 человека.

Динамику затрат на обучение кадров учреждения за 2016-2018 гг. рассмотрим в таблице 9.

Таблица 9 - Динамика состава затрат на обучение кадров ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» в 2016-2018 гг.

Категории расходов

2016

2017

2018

Отклонение за период

абс., тыс.руб.

отн., в %

Оплата обучения

3504

4600

4942

1438

41,0

Проезд

3190

3877

4205

1015

31,8

Проживание

826

910

1056

230

27,8

Суточные

867

508

790

-77

-8,9

Всего затрат

8387

9895

10993

2606

31,1

По таблице 9 можно увидеть, что затраты на обучение кадров значительно возросли на 2606 тыс.руб. и составили в 2018 году 10993 тыс.руб. При этом состав затрат включает затраты не только на оплату обучения, а также на проезд и проживание. Также выплачиваются суточные, так как направление на обучение является также и командировкой, в случае, если обучение проводится в форме повышения квалификации.

По структуре возросли все виды затрат: затраты на оплату обучения возросли на 1438 тыс.руб., расходы на оплату проезда повысились на 1015 тыс.руб., а также расходы на проживание увеличились на 230 тыс.руб.

Что касается суточных, то данные расходы сократились на 77 тыс.руб.

Структуру затрат на обучение кадров ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» в 2016-2018 гг. рассмотрим на рисунке 4.

Рис.4 - Затраты на обучение кадров ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» в 2016-2018 гг.

По рисунку 4 можно отметить, что наибольшая доля расходов - расходы собственно на оплату обучения - 44,96%, на долю расходов на проезд также приходится значительная часть затрат на обучение - 38,25%. Остальные расходы касаются расходов на проживание (9,61%), а также суточные (7,19%). Таким образом, достигнутая положительная динамика является результатом планомерной и профессиональной работы, которая обеспечивает кадрам учреждения необходимые и достаточные условия для поддержания и повышения уровня его профессиональной подготовки.

В целом, в ГАУ РС(Я) «РБ №1 - НЦМ» достаточно эффективно решается главная задача подготовки кадров - повышение образовательного уровня кадров, подготовка кадров, способного обеспечить надежность профессиональной деятельности, а также экономическую эффективность осуществления основной деятельности учреждения.

глава 3. рекомендации по совершенствованию подготовки кадров в ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины» И ИХ ОБОСНОВАНИЕ

3.1 Проблемы управления подготовкой кадров в учреждении

Оценку проблем системы управления подготовкой и переподготовкой кадров в ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины» возможно провести с помощью опроса сотрудников по поводу удовлетворенности результатами подготовки.

При оценке эффективности подготовки кадров необходимо определить, являлись ли полученные в результате переподготовки знания полезными для кадров. Поэтому были опрошены сотрудники, проходившие подготовку и переподготовку, повышение квалификации в последние 5 лет (2013-2018 гг.) и пожелавших участвовать в опросе. Респондентам в количестве 47 человек было предложено ответить на несколько вопросов, касающихся эффективности пройденного обучения:

1. Насколько пройденный курс обучения, повышения квалификации, переподготовки соответствовал Вашим ожиданиям?

2. Являлись ли полученные Вами знания актуальными?

3. Соответствовало ли содержание пройденного курса заявленной программе?

4. Как Вы оцениваете новизну полученных знаний?

5. Был ли изложенный материал Вам понятен?

6. Оцените практическую ценность, возможность применения полученных знаний в работе.

7. Возможно ли внесение изменений в Вашу работу после прохождения курса?

8. Насколько обучение способствовало развитию Ваших навыков?

9. Удовлетворены ли вы результатом курса?

Распределение ответов по вопросу об актуальности знаний представлено на рисунке 5.

Рис.5 - Вопрос №2. Актуальность полученных знаний

Как можно увидеть из данного рисунка, большинство респондентов оценили актуальность полученных знаний на 7 баллов - 32%. В основном это были респонденты от 30 до 39 лет. Полностью уверены в актуальности полученных знаний лишь 2% респондентов. Также 20-25% оценили на 8-9 баллов. При этом, не удовлетворены показателем актуальности полученных знаний 2% респондентов.

Распределение ответов на вопрос №6 представлено на рисунке 6

Рис.6- Практическая ценность материала, применимость в работе

Этот вопрос был разработан для того, чтобы понять, используют ли кадры, полученные знания во время обучения на практике. Исследование показало, что большинство наших респондентов вполне справляются с этой задачей, это говорит о том, что обучение действительно эффективно.

Вопрос №8 представлен на рисунке 7

Рис.12 - Вопрос №8. Насколько обучение способствовало развитию навыков?

Почти половина респондентов поставили средний балл 7. Из этого следует понимать, что обучение способствует развитию кадров, соответственно, цели обучения в основном достигаются.

В результате исследования были получены следующие ответы:

Вопрос № 1. Доступность изложения материала.

10 баллов - 6,6% (3 человека);

9 баллов - 15,5% (7 человек);

8 баллов - 37,7% (17 человек);

7 баллов - 20% (9 человек);

6 баллов - 20% (9 человек);

Вопрос №2. Использование различных методов (практические упражнения, слайды, кейсы, групповая работа).

10 баллов - 4,45% (2 человека);

9 баллов - 24,4% (11 человек);

8 баллов - 28,8% (13 человек);

7 баллов - 37,7% (17 человек);

6 баллов - 4,45% (2 человека);

Вопрос №3. Коммуникабельность преподавателя, умение наладить контакт с аудиторией.

10 баллов - 4,45% (2 человека);

9 баллов - 24.4% (11 человек);

8 баллов - 33,3% (15 человек);

7 баллов - 28,8% (13 человек);

6 баллов - 8.8% (4 человека);

Вопрос №4. Уровень владения материалом.

10 баллов - 8,8% (4 человека);

9 баллов - 22,2% (10 человек);

8 баллов - 40% (18 человек);

7 баллов - 26,6% (12 человек);

6 баллов - 2,2% (1 человек);

По результатам оценки качества преподавания сделаны выводы:

? Уровень владения материалом высокий;

? Преподаватели легко находят общий язык с обучаемыми;

? Доступно излагают свой материал;

? Хорошо используют различные методы при обучении, что говорит о профессионализме преподавателей;

Таким образом, в целом система подготовки и переподготовки кадров является эффективной, что подтвердили данные теста. Поэтому для повышения эффективности системы подготовки и переподготовки кадров в учреждении необходимо решить прежде всего организационные проблемы, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров в ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины».

3.2 Рекомендации по совершенствованию подготовки кадров

В предыдущем параграфе были выделены основные проблемы системы управления подгото в ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины». Также с помощью анализа были выявлены и проанализированы основные пункты, на которые следует обращать внимание при разработке мер по повышению эффективности управления обучением и развитием кадров компании.

Таким образом, можно предложить следующие меры по повышению эффективности управления подготовкой и переподготовкой кадров ГАУ РС(Я) «Республиканская больница №1 - Национальный центр медицины».

1. Добавить в отдел кадров одного нового сотрудника, который будет заниматься профессиональным развитием кадров;

2. Разработка должностных инструкций нового сотрудника;

3. Проведение метода «ассессмент»;

4. Внедрение новых методов группового обучения.

Реализация первого проектного предложения осуществляется путем найма сотрудника, имеющего опыт работы в отделе кадров и навыки управления развитием кадров в плане повышения профессиональных знаний кадров и карьерного планирования.

Для данного сотрудника необходимо разработать должностную инструкцию. Разработку должностной инструкции необходимо проводить на подготовительном этапе совершенствования программы управления развитием кадров.

Следующим проектным предложением является использованием метода «ассессмент». Ассесмент (assessment) - комплексная оценка сотрудника методом наблюдения группы экспертов за тем, как он выполняет задачи, типичные для его текущей (или будущей) должности.

Метод ассесмента более чем оправдан, так как какой бы метод оценки кадров мы не взяли (метод «360 градусов», оценка по результату, глубокое (интеллектуальное, провокационное и др.), деловые и ролевые игры) - все они, в конечном итоге, сводятся к тому, чтобы количественное значение оценки всегда определяет один или несколько экспертов или людей, принимаемых за таковых.

И вполне разумно (и гораздо более точно), если такую оценку будут выставлять специалисты, максимально компетентные в своей области. А выполнение задач, характерных для занимаемой должности, в ходе ролевой или деловой игры - наиболее эффективный способ проявить кандидатом именно те компетенции, наличия которых от него ждут и которые собственно и оценивают.

Ассесмент-центр необходим в период активного роста и развития компании, когда развиваются новые направления деятельности, важно эффективно использовать имеющийся кадровый ресурс - как руководителей, так и специалистов.

Скрытые навыки кадров являются потенциальным источником дохода для организации.

Сотрудник, занимающий должность, не соответствующую его качествам и внутреннему потенциалу, может быть намного полезнее на другой должности, более подходящей к его психологическому складу.

Использование стандартных и нестандартных методов оценки позволяет выявить сотрудников с лидерским потенциалом, проявиться людям, незаметным в повседневной работе, но берущим руководство в свои руки в специфических ситуациях.


Подобные документы

  • Система профессионального обучения на предприятии. Формы и виды подготовки и переподготовки кадров на предприятии на примере ОАО "Горизонт". Характеристика персонала, пути совершенствования системы подготовки и переподготовки кадров на предприятии.

    курсовая работа [81,3 K], добавлен 13.10.2010

  • Сущность, значение, особенности подготовки и повышения квалификации. Организация и методика производственного обучения, порядок управления им. Пути совершенствования организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров предприятия.

    курсовая работа [43,9 K], добавлен 12.03.2011

  • Теоретические основы организацией и управления подготовкой им переподготовкой кадров страховой компании. Анализ подготовки и переподготовки кадров на примере ЗАО "АСКО". Выявление потребностей сотрудников компании. Подготовка страховых агентов.

    дипломная работа [2,1 M], добавлен 02.03.2008

  • Особенности подготовки и повышения квалификации персонала организации. Общая характеристика компании "Юнити", анализ видов деятельности. Знакомство с основными задачами подготовки кадров, основные пути совершенствования подготовки и квалификации кадров.

    курсовая работа [543,7 K], добавлен 04.03.2013

  • Роль подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в повышении экономической эффективности организации. Основные формы обучения, повышение квалификации и подготовки кадров в условиях рыночной экономики. Анализ системы обучения кадров.

    дипломная работа [69,9 K], добавлен 13.11.2008

  • Общая характеристика политики управления кадрами. Анализ состояния проведения подготовки и переподготовки кадров в ООО "Азот-Черниговец". Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики, направленных на развитие системы обучения персонала.

    дипломная работа [109,1 K], добавлен 25.09.2011

  • Необходимость использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой. Организационная диагностика и анализ проблем системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на ОАО "Белгородский молочный комбинат".

    курсовая работа [254,9 K], добавлен 11.01.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.