Управление конфликтами в организации и пути их регулирования

3. Жизнь и люди таковы, каковы они есть. Конечно, я стремлюсь, чтобы все было так, как мне хочется, но понимаю, что вряд ли так может быть всегда и во всем. Если я не достигаю желаемого, то не впадаю в уныние, а ищу желаемого в чем то другом, там, где его можно достичь.

4. Жизнь полна несправедливости, люди часто поступают глупо, несправедливо, неэтично. Хорошо, когда можно им помочь поступать лучше.

5. Редко бывают возможны достижения без усилий, без боли, без труда. Я смогу выдержать дискомфорт, и страдание, и боль, хоть мне и плохо, когда приходится это переносить…

6. Дружба и общение - важная часть жизни, но и они будут полней, когда вы сможете всегда опираться на себя, не нуждаясь в ком то, кто помогал бы вам идти по жизни.

7. Люди крайне сложны, невозможно их мерить одной мерой, невозможно определять «ценность» человека по какой то общей шкале.

8. Влияние прошлого опыта можно преодолеть, пересмотрев, переоценив события прошлого, а также свои интерпретации настоящего в свете прошлого опыта.

9. Я в большей степени сам ответственен за свои эмоциональные расстройства. Я могу управлять своими эмоциями, разбираясь в ситуации, меняя свой взгляд на события, их оценку и свой прогноз их последствий.

10. Я рад помочь другому, но лучше всего я смогу помочь, оставаясь спокойным и четко оценивая, чем именно я могу помочь. Если же помочь невозможно, постараюсь не терять свой душевный покой, если это ничему не помогает.

11. Тревога или ужас не приводят магически к исчезновению предметов беспокойства. Я постараюсь наилучшим образом справляться с угрожающими событиями, но если это невозможно, я приму неизбежное.

12. Мир - это весьма неопределенное место для жизни. Для того, чтобы полноценно радоваться жизни, я должен уметь принимать решения и рисковать, не имея никаких гарантий.

13. Хоть мне и желательны привязанность и уважение других людей, нет никакого закона, по которому каждый должен меня любить или желать мне подчиняться.

14. Проблемы не проходят мимо, если я прячу голову в песок.

15. Я хорошо понимаю, что возможны ситуации, когда большинство еще не видит правильного решения (не может, не хочет), кроме того, я не боюсь ошибиться и, наконец, довольно часто возможны разные мнения по одному вопросу - пожалуй, убеждать других мне скорей необходимо, пока я сам не вполне уверен, что прав.

Слов нет, сформулированные в левом столбце утверждения (Иррациональные убеждения) весьма привлекательны и в общем соответствуют стандартному набору убеждений о том, как должна быть устроена наша жизнь. Но, увы, если мы и в самом деле будем твердо и последовательно воплощать эти положения в жизнь, то реальность в итоге будет выглядеть сплошным кошмаром и устойчивый стресс нам обеспечен. Конечно, с данной схемой можно спорить; разумеется, граница между рациональными и иррациональными убеждениями относительна, и в конкретных ситуациях они могут меняться местами. Но все же, если вдуматься, смысл их разделения составляет простая и прагматичная идея: не требуйте от мира совершенства!

Попробуйте принять мир таким, каков он есть. «Принять» - не значит согласиться со всеми его несовершенствами и пороками. Это означает лишь - констатировать некую объективную реальность, а уж потом по мере сил приниматься за ее исправление.

Как мы оцениваем себя? Как нетрудно заметить, иррациональные убеждения касаются не только окружающих, но и нас самих. Здесь тоже коренится внушительный источник стрессовых реакций, питаемых за счет несовпадения должного (того, что должно быть) и сущего (того, что есть). У него два полюса: чрезмерно завышенные представления о себе и, наоборот, заниженная самооценка. Между прочим, любопытно: а что встречается чаще, завышенная или заниженная оценка нами собственных способностей и возможностей? Как показывают многочисленные психологические исследования на эту тему, у большинства из нас существует некое неосознаваемое предрасположение в пользу своего Я. Мы, как правило, оцениваем себя практически по всем параметрам не как среднего человека, а несколько выше. Но можем ли мы все разом быть выше среднего? Ясно, что это - иллюзия. Она помогает нам сохранить оптимистичный взгляд на мир и наше собственное место в нем, но порой причиняет и неприятности в виде стрессов от «завышенных ожиданий» или «рухнувшей надежды». Да и знаменитый «кризис среднего возраста» имеет одним из своих оснований все ту же завышенную самооценку.

Большинство из нас любит читать биографии разных знаменитых личностей: императоров, президентов, полководцев, ученых и т.п. Кроме естественного любопытства за этим, видимо, скрывается и тайно мучающий всех вопрос: как, каким образом удалось данной знаменитости взобраться на вершину успеха? Что для этого нужно сделать? Увы, но ни в одном жизнеописании выдающихся людей такого рецепта нет и быть просто не может. Ибо выдвигаемые обычно на первый план целеустремленность, трудолюбие, решительность и прочие очевидные качества не сделают нас выдающимися политиками, учеными, артистами или, на худой конец, российскими олигархами, если нет главного - способностей, таланта. А это материя весьма тонкая и практически никак от нас не зависимая. Точнее, зависимая - но в негативном плане: свой талант можно и загубить, если его не развивать; но выработать его сознательными усилиями над собой нельзя. Поэтому вряд ли следует, как нас учат в школе, «брать пример» с великих личностей - выйдет одно расстройство. Лучше реалистически оценить свои способности (к юношеским годам они вполне отчетливо проявляются) и сформировать соответствующий уровень притязаний. Вполне допустимо, чтобы он был чуть-чуть выше того, что можно достичь наверняка. Как в накачивании мускулов - самое полезное усилие то, которое делается последним, через «не могу». Именно оно добавляет крепости мышцам. Так и в жизненной стратегии - обозначаемые цели должны быть чуть выше наших сегодняшних возможностей, чтобы был стимул развития. Но они не должны быть недостижимыми.

Инновационные конфликты. В условиях рыночной экономики на уровне организаций (предприятий) происходит радикальная перестройка. Обладая экономической самостоятельностью, отвечая полностью за результаты своей хозяйственной деятельности, организации стремятся использовать различные факторы, которые обеспечили бы им высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость [54].

Руководители организаций, главные специалисты и работники стремятся к обновлению производства; к разработке и внедрению нововведений в различных подсистемах своих организаций - производственной (технической), экономической, социальной. В этих сферах инновации приобретают экономическую значимость. Они направлены на создание условий для эффективной работы, позволяют увеличить спрос и предложения на выпускаемую продукцию, наращивать прибыль.

Инновации (или нововведения) - это целевое изменение, направленное на совершенствование и создание какого либо нового (именно для данной организации) продукта, технологии, организационной формы управления и др.

Нововведения вызревают от идеи до конкретного продукта и предполагают:

- обновление средств и методов производства;

- изменения, затрагивающие организационные формы хозяйственной деятельности (например, ликвидация некоторых профессий, рабочих мест, использование дополнительно новых знаний);

- изменение отдельных звеньев управления (внедрение АСУ, диспетчеризация, новые формы делопроизводства, учета и контроля);

- изменения в содержании и условиях труда и быта работников (внедрение прогрессивных режимов труда и отдыха, организация питания на производстве и др.).

Содержание и особенность инновационной деятельности, в которой участвуют люди, предъявляют ряд требований к членам коллектива:

- обладать достаточно высокой квалификацией и нестандартным творческим мышлением;

- быть способным и стремиться к самообучению в процессе своей деятельности и использовать опыт других;

- активно участвовать в инновационном процессе, быть готовым к риску;

- уметь находить и реализовывать нестандартные решения;

- обладать высокой внутренней культурой, быть коммуникабельным.

Социальной базой инновационных процессов являются разные группы работников, имеющих разное статусное положение и возможности, которыми они располагают для реализации своих целей. Можно выделить следующие группы работников:

- «независимые новаторы» - ученые, инженеры, рабочие, сделавшие какое то открытие или изобретение, не способствующее профилю организации, в которой они работают. Например, рабочий создает станок, чтобы ставить заклепки на джинсах. Но в таком новшестве не заинтересована его организация;

- «новаторы по должности» - специалисты и руководители предприятий, которым вменяется в должностные обязанности внедрение достижений науки и передового опыта;

- «новаторы по духу» - это те, кто более ориентирован на высокую самостоятельность, активность в сфере обновления производства.

Инновации и социальные противоречия

Поскольку инновации открывают новые перспективы изменения гибкости на изменение спроса и предложения, т.е. идет замена старого - новым, это объективно порождает социальные противоречия. Дело в том, что преобразования, как правило, затрагивают интересы людей, их планы, ожидания. Чем радикальнее и масштабнее проводимые изменения, тем чаще они вызывают противоречия и конфликты, порождаемые борьбой старого и нового. Всякое нововведение связано с разработкой, «пробиванием», распространением и использованием новшеств в производстве. При этом возникает противоречие между сторонниками и противниками нововведения. Причина этого кроется в различии результатов и последствий нововведений для социальных групп работников с одной стороны, и организации в целом - с другой. Объективно между ними будут возникать достаточно противоречивые взаимоотношения. Так, возможны ситуации, когда нововведение выгодно предприятию (организации в целом), но не отвечает интересам отдельных групп его работников, или наоборот - невыгодно предприятию, но устраивает те или иные группы работников. При этом результаты инноваций могут иметь разное содержание для предприятия и работников. Например, с точки зрения интересов организации (предприятия) основным результатом может стать рост производства продукции, полученный за счет создания особых условий в одном из отделений (бригад), работающих на коллективном подряде. В бригадах результаты могут выражаться, прежде всего, в росте доходов, расширении участия в управлении, обогащении содержания труда. А в остальных звеньях, выпускающих такую же продукцию, результат данного нововведения может выразиться в ухудшении их положения из-за ограничения техники, которая была переброшена из отделения на подряд.

Часто экспериментальным звеньям уделяется больше внимания, к другим коллективам внимание снижается. В результате могут возникнуть противоречия, такие, как:

- социальный эффект может иметь противоположный «знак» по отношению к экономическому;

- последствия инноваций могут противостоять результатам;

- одни и те же результаты и последствия нововведений могут по разному оцениваться членами коллектива организации. Отношение результатов нововведения и затраты на них по разному воспринимаются работниками и организацией и могут породить конфликтную ситуацию и даже конфликт.

Конфликты, которые возникают в результате нововведений в организации, как и все остальные, могут носить частичнофункциональный, а частично дисфункционтьный характер. Конфликты могут, как облегчать, так и затруднять внедрение новшеств. При этом работники, активно сопротивляющиеся нововведению, становятся участниками конфликта [55].

Важно отметить, что работники, активно сопротивляющиеся нововведению, становятся участниками конфликта, но не обязательно будут в нем неправой стороной. Следует также иметь в виду и тот факт, что на ход внедрения нововведений и его конечный результат опасное влияние могут оказывать так называемые пассивные работники. Ибо они открыто против нововведений не выступают, поэтому их трудно выявить и вступить с ними в диалог. Таких может оказаться в коллективе достаточно много.

Причины инновационных конфликтов. Инновационная деятельность, как правило, является коллективной, она требует участия многих людей, входящих в различные профессионально должностные группы. И чем большее количество людей вовлечено в инновационный процесс, чем интенсивнее он протекает, тем возникает больше возможностей для возникновения конфликтных ситуаций, которые порождаются трудностями, сопровождающими большинство нововведений. К числу основных причин, вызывающих инновационный конфликт, можно отнести:

- пассивность работников, заинтересованных в инновациях кадров. Это вызвано тем, что многие работники опасаются сокращения зарплаты, прибавления работы во время внедрения, боятся не справиться с новыми обязанностями, не имеют материального и морального поощрения во время внедрения. Другими словами, работники опасаются ухудшения (в результате нововведений) своего социально экономического положения;

- дефицит материально технических ресурсов, но иногда в организациях имеются ресурсы более низкого качества, чем требуется. Иногда их приходится добывать на стороне, иногда требуемое оборудование, инструменты не выпускаются отечественной промышленностью;

- ухудшение взаимоотношений руководителей и главных специалистов организации с руководителями и специалистами подразделений;

- необходимость перестраивать свою работу руководителям и главным специалистам. Сегодня проблема трудоустройства и переобучения становится все более актуальной не только дли руководителей, но и для рядовых членов трудового коллектива.

Преодоление этих и других трудностей, более рациональный подход к инновационному процессу позволят снизить конфликтность в организациях.

Инновационные конфликты в организациях могут быть: деловыми и личностными.

Деловые инновационные конфликты. Такие конфликты возникают между людьми, так или иначе связанными производственно экономическими отношениями. Перестройка дала импульс многим организационно управленческим нововведениям, меняющим организацию производства и управления. Новые организационные формы связаны с созданием кооперативов, арендного, семейного подряда и т.д. Особенность многих организационных форм - их гибкость и ориентация на удовлетворение запросов потребителей. В то же время новые организационные формы порождают новые конфликты и противоречия. Внутренним побудителем для инновационной деятельности является потребность людей к творчеству, заложенная в самом характере человека, проявляющаяся в постоянном стремлении к обновлению, совершенствованию производственной среды. Наличие и высокое развитие этих потребностей имманентно присуще новаторам, которые чутко улавливают новые проблемы, и для которых интересен сам процесс внедрения инноваций. Они могут принимать в нем участие, даже не получая за это никаких вознаграждений. Но как люди творческие они заинтересованы в признании своих вклада и достижений, ради чего нередко способны пойти на конфликт [56].

Межличностные инновационные конфликты. Столкновение противоположно направленных, несовместимых потребностей, мотивов, интересов, мыслей, чувств порождает межличностные инновационные конфликты. Они могут возникать как в сфере служебных, так и неслужебных отношений между сторонниками и противниками нововведений. Такие конфликты могут иметь ситуативную и характерологическую основу.

К ситуативным предпосылкам конфликта относятся:

- чувство неопределенности и неуверенности;

- недостаточная или искаженная информированность;

- непризнание работника коллективом;

- несправедливость.

К характерологическим предпосылкам можно отнести:

- черты характера;

- склонность к агрессивному повелению;

- пониженная самокритичность;

- нетерпимость к недостаткам других;

- невоспитанность.

Работник становится источником конфликта, когда направленность, ценности становятся не совместимыми с интересами и ценностями коллектива, т.е. когда наступает момент его «неадекватности» целям и задачам группы. Например, активный новатор трудится в коллективе, где «не принято» заниматься нововведениями, или, наоборот, пассивный работник попадает в коллектив, интенсивно обновляющий производство. Конфликтогенной становится также личность, одержимая идеей, готовая добиваться своего любым путем. Трудно найти людей с такими личностными качествами, которые гарантировали бы бесконфликтное поведение. Практически любой человек может вступать в конфликтные отношения.

3.2 Методика и результаты экспериментального исследования особенностей производственных конфликтов между администрацией и работниками АО «СК Номад Иншуранс»

Целью нашего исследования явилось:

- во-первых, выяснение причин возникновения конфликтов на производстве с точки зрения, как работников, так и администрации;

- во-вторых, изучение различий в оценке интенсивности конфликтов между работниками и администрацией;

- в-третьих, определение предпочитаемых стратегий выхода из конфликтов.

Объектом исследования явился конфликт. Предметом исследования - производственные конфликты. В соответствии с поставленной целью исследования были поставлены следующие задачи:

- разработка плана исследования и подбор методов изучения конфликтных ситуаций в организации;

- проведение комплекса диагностических методик с работниками АО «СК «Номад Иншуранс»;

- проведение комплекса диагностических методик с администрацией АО «СК «Номад Иншуранс»;

- обработка и анализ результатов исследования;

- формулировка выводов, вытекающих из результатов исследования.

Исследование проводилось на АО «СК «Номад Иншуранс» в департаментах: страхования, рекламы, маркетинга, плановом и управления человеческими ресурсами. Всего исследованием было охвачено 165 человек.

Для выяснения причин возникновения конфликтов была использована анкета «Причины возникновения конфликтов между работниками и администрацией», которая включала в себя предложение проранжировать причины возникающих конфликтов от наиболее важных до наименее значимых. Были предложены следующие причины:

- нежелание администрации признавать свои ошибки;

- наличие у администрации «привилегированной» части сотрудников;

- несправедливость администрации;

- нежелание администрации понять работников;

- слишком высокие требования администрации;

- нежелание работников продуктивно трудиться;

- нарушение сотрудниками рабочей дисциплины;

- плохая подготовленность работников к трудовой деятельности;

- игнорирование замечаний администрации;

- несправедливое отношение администрации к работникам.

Для определения стратегии выхода из конфликтов был использован опросник, разработанный Н.К Томасом (адаптированный Н.В. Гришиной), «Оценка способов реагирования в конфликте»:

1.а. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса;

6. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем мы оба согласны.

2.а. Я стараюсь найти компромиссное решение;

б. Я пытаюсь уладить его с учетом интересов другого человека и моих собственных.

3.а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4. а. Я стараюсь найти компромиссное решение;

б. Я стараюсь не задеть чувств другого человека.

5.а. Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого;

б. Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6.а. Я пытаюсь избежать неприятности для себя; б. Я стараюсь добиться своего.

7.а. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем, чтобы со временем решить его окончательно;

б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться в другом.

8.а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

б. Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9.а. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий;

б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10.а. Я твердо стремлюсь добиться своего;

б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11.а. Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы;

б. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

12.а. Зачастую, я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры;

б. Я даю возможность другому, в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу.

13.а. Я предлагаю среднюю позицию;

б. Я настаиваю, чтобы все было сделано, по-моему.

14.а. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах;

б. Я пытаюсь доказать другому логику и преимущество моих взглядов.

15.а. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения; б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16.а. Я стараюсь не задеть чувств другого;

б. Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17.а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18.а. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем;

б. Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.

19.а. Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят нее затронутые интересы и спорные вопросы;

б. Я стараюсь отложить спорные вопросы, с тем чтобы со временем решить их окончательно.

20.а. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия;

б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21.а. Во время переговоров стараюсь быть внимательным к другому; б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22.а. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и позицией другого человека;

б. Я отстаиваю свою позицию.

23.а. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас;

б. Иногда предоставляю другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24.а. Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу;

б. Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25.а. Я пытаюсь убедить другого в своей правоте;

б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26.а. Я обычно предлагаю среднюю позицию;

б. Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27. а. Зачастую стремлюсь избежать споров;

б. Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28.а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

б. Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.

29.а. Я предлагаю среднюю позицию;

б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30.а. Я стараюсь не задеть чувств другого;

б. Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха

По каждому из пяти разделов опросника (соперничество, сотрудничество, компромисс, избежание, приспособление) подсчитано количество ответов, совпадающих с ключом.

Соперничество За, 66, 8а, 96, 10а, 136, 146, 166, 17а, 226, 25а, 28а.

Сотрудничество 26, 5а, 86, 11а, 14а, 19а, 20а, 216, 23а, 266, 286, 306.

Компромисс 2а, 4а, 76, 106, 126, 13а, 186, 206, 22а, 246, 26а, 29а.

Избегание 1а, 56, 7а, 9а, 12а, 156, 176, 196, 21а, 236, 27а, 296.

Приспособление 16, 36, 46, 6а, 116, 15а, 16а, 18а, 24а, 256, 276, 30а.

Полученные количественные оценки сравнивались между собой для выявления наиболее предпочитаемой формы социального поведения испытуемого в ситуации конфликта, тенденции его взаимоотношений в сложных условиях.

Для определения интенсивности конфликтов между работниками и администрацией, нами был задан вопрос: «Как часто у вас возникают конфликты?», и предложено три варианта ответа: часто, редко, никогда. Для статистико-математической обработки данных нами использовался коэффицент корреляции Пирсона. Общая формула которого может быть сформулирована следующим образом:

R_{xy =} n ? х_i у_i - (?х_i) (?у_i)(1)

v [n ?х²_i - (?х_i)²] [n ?у²_i - (?у_i)²]

Где n - количество объектов;

х_i - ранг качества х;

y_i -ранг качества у

Также использовался метод беседы и наблюдения.

Обработав результаты, полученные в ходе проведения анкеты «Причины возникновения конфликтов между работниками и администрацией», были сделаны следующие выводы (таблица 8, 9, 10, 11, 12).

В департаменте страхования причины конфликтов были проранжированы следующим образом (таблица 87):

Обобщая результаты анкетирования можно сделать вывод, что:

- в департаменте страхования к основным причинам конфликтов относят: наличие у администрации «привилегированной» части сотрудников, несправедливое отношение администрации к работникам;

- в департаменте рекламы - несправедливое отношение администрации к работникам; плохую подготовленность работников к трудовой деятельности;

- в плановом отделе - наличие у педагога любимчиков среди студентов, несправедливость и слишком высокие требования педагогов;

- в департаменте управления человеческими ресурсами - нежелание администрации понять работников, наличие у администрации «привилегированной» части сотрудников;

- в отделе маркетинга - нежелание работников продуктивно трудиться, нарушение работниками рабочей дисциплины, нежелание администрацией признавать свои ошибки.

Наименее редкими причинами конфликтов:

- в департаменте рекламы считают: игнорирование замечаний администрации, плохую подготовленность работников к трудовой деятельности и несправедливое отношение администрации к работникам;

- в департаменте страхования: слишком высокие требования администрации, игнорирование замечаний администрации и несправедливое отношение администрации к работникам;

- в плановом отделе - плохую подготовленность работников к трудовой деятельности, нарушение работниками дисциплины и несправедливое отношение администрации к работникам;

- в департаменте управления человеческими ресурсами: слишком высокие требования администрации, игнорирование замечаний администрации и несправедливое отношение администрации к работникам;

- в отделе маркетинга: слишком высокие требования администрации, игнорирование замечаний администрации и несправедливое отношение администрации к работникам.

Администрация же к наиболее частым причинам конфликтов относит игнорирование замечаний работниками, плохую подготовленность работников к трудовой деятельности.

Наименее же редкими причинами конфликтов администрация считает - наличие у администрации «привилегированной» части сотрудников; нежелание работниками признавать свои ошибки.

Некоторые представители администрации предприятия отмечают, что основными причинами конфликтов является отсутствие культуры сотрудничества администрации и работников и нежелание этому учиться; неумение работать с исполнителями и игнорирование их мнения.

Была выявлена группа респондентов среди администрации, указавшая на отсутствие конфликтов с работников с администрацией.

Таким образом, мы видим несовпадение взглядов администрации и сотрудников на причины возникновения конфликтов между ними, что на наш взгляд может явиться причиной конфликта.

Наиболее сильно это расхождение было в департаменте управления человеческими ресурсами и отделе маркетинга (R_xy = -0,492 и R_xy = -0,498 соответственно); было выявлено частичное совпадение в оценке причин конфликтов между работниками департамента рекламы, департамента страхования и администрацией (R_xy = + 0,32 и R_xy = + 0,42 соответственно), в плановом отделе этой зависимости не было обнаружено (R_xy = - 0, 054).

Обрабатывая результаты ответов работников на анкету «Как часто у вас возникают конфликты?», направленную на определение различий в оценке интенсивности, были получены данные, которые можно представить в виде таблицы оценки частоты деловых конфликтов между работниками и администрацией.

Определение значимых различий в оценке интенсивности конфликтов между работниками и администрацией позволило сделать выводы. Мы видим, что расхождение в оценке причин конфликтов приводит к их возникновению, о чем свидетельствует процент работников в производственном и отделе и отделе маркетинга, указавших на то, что конфликты между ними и администрацией возникают часто.

Можно предположить, что на уровень конфликтности у работников в производственном отделе и отделе маркетинга повлияло повышение уровня тревожности, связанного с увеличением интенсивности труда, повышением требований со стороны администрации, неопределенности дальнейшего пути развития производства.

В департаменте страхования причины конфликтов были проранжированы следующим образом (таблица 9):

Таблица 8

Результаты анализа причин возникновения конфликтов в департаменте рекламы АО «СК «Номад Иншуранс»

№	Причины конфликтов	Работники	Администрация
1	Нежелание администрацией признавать свои ошибки	2	5
2	Наличие у «администрации» «привилегированной» части сотрудников	3	10
3	Несправедливость администрации	4	1
4	Нежелание администрации понять работников	1	4
5	Слишком высокие требования администрации	5	2,5
6	Нежелание работников продуктивно трудиться	6	2,5
7	Нарушение работниками рабочей дисциплины	7	9
8	Плохая подготовленность работников к трудовой деятельности	9	7,5
9	Игнорирование замечаний администрации	8	6
10	Несправедливое отношение администрации к работникам	10	7,5
	Rxy = + 0, 323

Таблица 9

Результаты анализа причин возникновения конфликтов в департаменте страхования АО «СК «Номад Иншуранс»

№	Причины конфликтов	Работники	Администрация
1	Нежелание администрацией признавать свои ошибки	3	9,5
2	Наличие у «администрации» «привилегированной» части сотрудников	8	9,5
3	Несправедливость администрации	1	5
5	Слишком высокие требования администрации	7	7,5
6	Нежелание работников продуктивно трудиться	4	1
7	Нарушение работниками рабочей дисциплины	2	2
8	Плохая подготовленность работников к трудовой деятельности	5	4
9	Игнорирование замечаний администрации	9	6
10	Несправедливое отношение администрации к работникам	10	7,5
	Rxy = + 0, 42
Примечание - Составлено автором

Таблица 10

Результаты анализа причин возникновения конфликтов в плановом отделе АО «СК «Номад Иншуранс»

№	Причины конфликтов	Работники	Администрация
1	Нежелание администрацией признавать свои ошибки	2	10
2	Наличие у «администрации» «привилегированной» части сотрудников	3	5
	причины конфликтов	работники	администрация
3	Несправедливость администрации	5	9
4	Нежелание администрации понять работников	4	4
5	Слишком высокие требования администрации	1	2
6	Нежелание работников продуктивно трудиться	9	3
7	Нарушение работниками рабочей дисциплины	6	6
8	Плохая подготовленность работников к трудовой деятельности	8	1
9	Игнорирование замечаний администрации	7	7
10	Несправедливое отношение администрации к работникам	10	8
	Rxy = - 0,054
Примечание - Составлено автором

В департаменте управления человеческими ресурсами причины конфликтов были проранжированы следующим образом (таблица 11):



Таблица 11

Результаты анализа причин возникновения конфликтов в департаменте управления человеческими АО «СК «Номад Иншуранс»

№	Причины конфликтов	Работники	Администрация
1	Нежелание администрацией признавать свои ошибки	4	2
2	Наличие у «администрации» «привилегированной» части сотрудников	2,5	9
3	Несправедливость администрации	2,5	4,5
4	Нежелание администрации понять работников	8	4,5
6	Нежелание работников продуктивно трудиться	1	10
7	Нарушение работниками рабочей дисциплины	6	6,5
8	Плохая подготовленность работников к трудовой деятельности	5	8
9	Игнорирование замечаний администрации	9	6,5
10	Несправедливое отношение администрации к работникам	10	3
	Rxy = 0, 492
Примечание - Составлено автором

В отделе маркетинга причины конфликтов были проранжированы следующим образом:

Таблица 12

Результаты анализа причин возникновения конфликтов в отделе маркетинга АО «СК «Номад Иншуранс»

№	Причины конфликтов	Работники	Администрация
1	Нежелание администрацией признавать свои ошибки	6	4
2	Наличие у «администрации» «привилегированной» части сотрудников	7	7
3	Несправедливость администрации	1	10
4	Нежелание администрации понять работников	8	2
5	Слишком высокие требования администрации	4	9
6	Нежелание работников продуктивно трудиться	3	5,5
7	Нарушение работниками рабочей дисциплины	2	3
9	Игнорирование замечаний администрации	9	1
10	Несправедливое отношение администрации к работникам	10	5,5
	Rxy = - 0,5
Примечание - Составлено автором



Обрабатывая результаты ответов работников на анкету «Как часто у вас возникают конфликты?», направленную на определение различий в оценке интенсивности, были получены данные, которые можно представить в виде таблицы оценки частоты деловых конфликтов между работниками и администрацией (таблица 13).

Таблица 13 - Оценка частоты деловых конфликтов между работниками и администрацией в АО «СК «Номад Иншуранс»

	Часто %	Редко %	Никогда %	?, %
Отдел	Р	А	% рассогла-сования	Р	А	% рассогла-сования	Р	А	% рассогла-сования
1	3	0	3	55	62,5	7,5	42	37,5	4,5	15
2	4	0	4	32	30	2	64	70	6	12
3	7	0	7	31	44	13	62	60	2	22
4	17,4	0	17,4	65,2	63,6	1,6	17,4	36,4	19	38
5	26,1	0	26,1	43,5	76	32,5	30,4	34	3,6	62,2
Примечание - Составлено автором

Р - работники, А - администрация.

1. Департамент рекламы

2. Департамент страхования

3. Плановый отдел

4. Департамент управления человеческими ресурсами

5. Отдел маркетинга

Анализируя результаты таблицы 13, мы видим расхождение в оценке работниками и администрацией частоты возникновения конфликтов между ними, которое выше в департаменте управления человеческими ресурсами и отделе маркетинга (38%, 62,2%); наименьшее же оно в департаменте страхования (12%).

Для более глубокого анализа проблемы были проанализированы стратегии выхода из конфликтов.

С сотрудниками АО «СК «Номад Иншуранс» был проведен опрос (используя опросник), в ходе обработки которого были получены следующие результаты по каждому отделу (таблица 14).

Таблица 14

Рекомендуемые стратегии выхода из конфликта для сотрудников и администрации АО «СК «Номад Иншуранс»

	Стратегии выхода из конфликта
Курс	1 место	2 место	3 место	4 место	5 место
1	компромисс	приспособление	избегание	сотрудничество	соперничество
2	компромисс	приспособление	избегание	соперничество	сотрудничество
3	компромисс	приспособление	избегание	сотрудничество	соперничество
4	компромисс	избегание	сотрудничество	соперничество	приспособление
5	компромисс	избегание	сотрудничество	приспособление	соперничество
Примечание - Составлено автором

1. Департамент рекламы

2. Департамент страхования

3. Плановый отдел

4. Департамент управления человеческими ресурсами

5. Отдел маркетинга

Анализируя, полученные данные, можно сделать вывод, что наиболее предпочитаемой стратегией выхода из конфликтов у работников во всех отделах и департаментах является компромисс. На втором и третьем месте у работников департамента рекламы и страхования, планового отдела - являются приспособление и избежание, а в департаменте управления человеческими ресурсами и отделе маркетинга - избежание и сотрудничество.

Наименее предпочитаемыми стратегиями выхода из конфликтов являются соперничество и приспособление.

Анализируя результаты, полученные при обработке трех методик, можно сделать вывод о том, что работники департамента управления человеческими ресурсами и отдела маркетинга курса по-разному оценивают ситуации, возникающие в процессе взаимодействия работников и администрации, то есть администрация не во всех ситуациях способна понять работников, оценить ситуацию «глазами» самих исполнителей.

В результате такого положения прогрессирует диссоннантность, инконгруентность в отношениях между работниками и администрацией АО «СК «Номад Иншуранс», а ведь именно администрация, работающая с исполнителями должна продемонстрировать им конструктивные формы поведения в сложившейся конфликтной ситуации, адекватные стратегии выхода из нее.

Профессиональная позиция администрации в конфликте обязывает ее взять на себя инициативу в его разрешении и суметь поставить на первое место интересы работников.

Таким образом, работники могут перенять деструктивный способ разрешения конфликтов и использовать его в своей профессиональной деятельности.

Следовательно, наша гипотеза о том, что на степень напряженности конфликтных отношений между администрацией и работниками влияют особенности оценки ими причин, вызывающих деловые конфликты между ними, подтвердилась.

3.3 Разработка производственной административной модели управления конфликтами на производстве

Цель: создание производственной административной модели управления конфликтами в АО «СК «Номад Иншуранс».

Задача:

1. Разработать производственную административную модель управления конфликтами в АО «СК «Номад Иншуранс».

Нами разработана модель деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве, которая является органическим компонентом управления кадров и кадровой политики, обеспечивающая своевременное выявление конфликтных ситуаций и максимально полное использование ресурсов их разрешения.

Административная команда по управлению конфликтами в АО «СК «Номад Иншуранс» включает в себя: директора, председателя профсоюзной организации, начальника отдела кадров.

Главная цель работы административной команды по управлению конфликтами в АО «СК «Номад Иншуранс» - создание, сохранение психологического комфорта на производстве, своевременное управление конфликтами, изменениями и стрессами.

Задачи:

совершенствование методов и механизмов прогнозирования развития системы структурных подразделений;

создание «фонда личности» работников структурных подразделений;

создание резервного «фонда личности» работников;

создание системы переподготовки и повышения профессиональной компетентности работников с учетом потребностей личности;

развитие системы научного и прикладного творчества деятельности работников;

обеспечение административной команды по управлению конфликтами в организации социально - психодиагностическим инструментарием изучения конфликтов на производстве и способами их разрешения.

Основные функции деятельности административной команды по управлению конфликтами в организации (АО «СК «Номад Иншуранс»):

Просветительская.

Пропедевтическая (предварительно узнаю).

Профилактическая.

Диагностическая.

Коррекционная.

Реализация поставленных задач предусматривает два этапа:

Первый этап - (2014 год) - переход к сбалансированному развитию деятельности административной команды по управлению конфликтами в АО «СК «Номад Иншуранс»:

Основная цель - определение и осуществление комплекса мер, направленных на изучение положительных и преодоление отрицательных барьеров в профессиональной деятельности структурных подразделений АО «СК «Номад Иншуранс», создание социально - психодиагностического инструментария по изучению личностного потенциала сотрудников, создание механизмов внедрения управленческой службы адекватно существующим социально - экономическим условиям.

В процессе достижения этой цели будут решаться следующие задачи:

- сохранение и укрепление позиций доверия к действенности деятельности административной команды по управлению конфликтами АО «СК «Номад Иншуранс»;

изучение и ознакомление с функциональными обязанностями деятельности всех работников АО «СК «Номад Иншуранс»;

изменение содержания, организационных форм и методов работы структурных подразделений АО «СК «Номад Иншуранс»;

реализация новых подходов в изучении «фонда личности» работников АО «СК «Номад Иншуранс».

Ожидается, что в итоге первого этапа будут решены наиболее болезненные проблемы реформирования структуры управленческой деятельности производства, преодолены негативные тенденции и процессы. Одновременно будут апробированны новейшие социальные и психодиагностические методики изучения проблемных ситуаций личностных и межличностных взаимоотношений, конфликтов в АО «СК «Номад Иншуранс». Начнется формирование «фонда личности» работников АО «СК «Номад Иншуранс», будет выявлен резерв руководящего состава.

В плане повышения квалификации с руководящим составом будет проведен семинар - практикум по теме: «Психология управления: конфликты и их преодоление».

На первом этапе в основном будут реализованы функции - просветительская и диагностическая.

Второй этап (2015 год) - этап устойчивого развития деятельности административной команды по управлению конфликтами в АО «СК «Номад Иншуранс»:

Основная цель этапа - развитие системы деятельности административной команды по управлению конфликтами в АО «СК «Номад Иншуранс», удовлетворяющей интересам и потребностям сотрудников на основе новых механизмов.

Будут решаться следующие задачи:

обеспечение приоритетности административной команды по управлению конфликтами в АО «СК «Номад Иншуранс» в вопросах определения профессиональной деятельности работников;

создание условий для гарантированного и опережающего развития творческого потенциала сотрудников;

обеспечение открытости административной команды по управлению конфликтами на производстве для всех структурных подразделений АО «СК «Номад Иншуранс»;

совершенствование компетентности административной команды по управлению конфликтами в АО «СК «Номад Иншуранс».

Ожидается, что в итоге второго этапа будут получены следующие результаты:

создан комплекс социально - психодиагностических методик по изучению личностных новообразований, соответствующтих той или иной профессиональной направленности сотрудников АО «СК «Номад Иншуранс»;

создан «фонд личности» работников АО «СК «Номад Иншуранс»;

создан резервный фонд управления АО «СК «Номад Иншуранс»;

создана система переподготовки специалистов и работников АО «СК «Номад Иншуранс» с учетом самореализации личностных характеристик;

дана оценка по психолого - педагогическому взаимодействию всех структурных подразделений АО «СК «Номад Иншуранс»;

разработана система работы по индивидуальным личностным планам саморазвития сотрудников АО «СК «Номад Иншуранс»;

разработана система приема на работу кадров, с минимальными сроками адаптации к функциональному процессу в АО «СК «Номад Иншуранс».

На втором этапе в основном будут реализованы следующие функции - пропедевтическая (предварительная) и коррекционная.

В связи с этим, возникает необходимость создания условий для деятельности административной команды по управлению конфликтами в АО «СК «Номад Иншуранс», что предполагает:

1. Внесение в Устав производства основных положений, связанных с деятельностью структурных подразделений.

2. Создание материально - технических условий деятельности административной команды по управлению конфликтами в АО «СК «Номад Иншуранс».

3. Оказание материальной и организационной поддержки в обеспечении библиотеки научно - методической литературой и методическими пособиями по изучению конфликтологии.

4. Повышение квалификации административной команды по управлению конфликтами в АО «СК «Номад Иншуранс» в рамках данного направления деятельности.

5. Предоставление дней для осуществления подготовки к развивающим и просветительским мероприятиям.

6. Обеспечение условия для создания и использования в работе компьютерных технологий проведения, обработки и хранения диагностической информации.

7. Организационная поддержка различных форм сотрудничества руководителей структурных подразделений с административной командой по управлению конфликтами в АО «СК «Номад Иншуранс» (контроль за использованием рекомендаций, проведение малых советов, консилиумов, совещаний).

8. Привлечение управленческих механизмов формирования у сотрудников мотивации на сотрудничество с административной командой по управлению конфликтами в АО «СК «Номад Иншуранс».

9. Включение руководителей структурных подразделений АО «СК «Номад Иншуранс»в систему управленческих шагов по сопровождению вновь прибывших и молодых специалистов.

10. Формирование административного заказа руководителям структурных подразделений на проектировочную и аналитическую деятельность.



Заключение

1. Данное исследование было посвящено изучению проблемы управления конфликтами и путей совершенствования методов их разрешения. Анализ научной литературы по данной теме обозначил важность правильно организованного управления конфликтами на производстве как процесса выработки, принятия и реализации управленческих решений, в которых находит свое выражение содержание управленческой деятельности руководителя и ее результаты.

2. Как свидетельствуют материалы исследовательской работы, научно - обоснованная организационная структура управления конфликтами на производстве, эффективно влияет на качество работы, помогает избегать метода проб и ошибок в реализации поставленных целей и задач развития организации.

3. Подводя итог вышесказанному можно сделать вывод о том, что в теории управления конфликтами в организации определены методологические основы, сформулированы принципы управления конфликтами, вычленены основные функции управления конфликтами, обозначены пути совершенствования методов их разрешения.

4. Благодаря согласованности функциональных отношений в коллективе исполнителей, установлению конкретного характера связей между руководителями и исполнителями, администрация завода существенно видоизменила свои взгляды и позиции на вопросы:

- актуальность формирования ответственности за осуществляемое дело;

- умение взаимодействовать в коллективе на основе сотрудничества;

- формирование потребности администрации в применении цивилизованных способов разрешения конфликтных ситуаций в организации.

Современному руководителю необходимы глубокие знания основных положений науки управления, социально - психологических аспектов руководства производственной деятельностью.

Успех работы предприятия будет в немалой степени зависеть от внедрения в практику идей менеджмента, который включает совокупность принципов, средств, форм и методов управления производственным процессом в целях удовлетворения запросов сотрудников.

Успешно решать задачи, поставленные перед руководителем в области управления конфликтами и выбора путей, методов их разрешения, возможно лишь придерживаясь основных принципов управления организацией:

- оптимальное соотношение централизации и децентрализации в управлении;

- единство единоначалия и коллегиальности в управлении;

- рациональное сочетание прав и обязанностей, ответственности в управлении и самоконтроля;

- осуществление научного подхода в управлении, преодоление формализма;

- сочетание гибкости, динамичности, управления всей системой производства;

- сочетание государственных и общественных начал, расширение самоуправления.

Руководство коллективом - это сочетание науки и искусства. Проектируя свою деятельность, руководители АО «СК «Номад Иншуранс» должны четко представлять: что и как необходимо достичь; каковы реальные сроки достижения намеченного и кто исполнитель; какие условия на производстве уже имеются для этого, какие надо создать дополнительно; чем и как оценить результаты достигнутого.

Успех достигается благодаря четкому пониманию цели и хорошему знанию исполнителей, средств и методов реализации цели, а также умению видеть в полном объеме процесс движения к цели и учитывать все факторы на этом пути.

В целом, анализ структуры и содержания деятельности руководителя показывает, что это: поэтапная циклическая деятельность, обеспечивающая достижение цели и выполнение планируемого в нужной ситуации; непрерывный процесс, представляющий собой целостную совокупность определенных действий; преобразующая деятельность, объединяющая индивидуальные действия отдельных членов коллектива в его совместную деятельность.

Деятельность руководителя многогранна, пронизывает все происходящие на производстве процессы и отличается большой сложностью и динамизмом. Поэтому, о ее результативности можно судить и по итогам степени конфликтности на производстве.

Результаты деятельности руководителя по управлению конфликтами в организации зависят от следующих специально организованных условий:

- расширения сферы деловых и межличностных отношений, и контактов, обеспечения на этой основе продуктивного взаимодействия администрации и сотрудников;

- интеграция активных форм и методов подготовки, повышения профессионального мастерства руководителя в поиске путей и методов разрешения конфликтов в организации.

Список использованных источников

1 Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути их разрешения. - М., 1993.

2 Андриенко Е.В. Социальная психология. - М.: ACADEMIA, 2000.

3 Анцупов А.Я. Влияние трудовых ситуаций на эффективность деятельности воина-оператора ПВО. Дис… канд. Психол. Наук. - М., 1986.

4 Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2001.

5 Афанасьев В.Г. Научно-техническая революция, управление. - М., 1972.

6 Бауэрс С., Леймдорфер Т. Творческий подход в урегулировании конфликтов. - М., 1990

7 Безвесюк В.В. Парадигма конфликтов // Прикладная психология и психологический анализ. 1998. № 3.

8 Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 1989.

9 Брэмсон Р.М. Общение с трудными людьми. - Киев: Внешторгиздат, 1990.

10 Ворожейкин И.В., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. - М.,2000.

11 Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., 1994.

12 Генкин Б.М. Основы управления персоналом. - М., 1996.

13 Герасимов Г.И., Речкин Н.С. Трансформация управленческой культуры. - Ростов н/Д., 1998.

14 Геращенко И. Психология коллектива. Конфликтология // Менеджер 2000. № 2.

15 Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Дис… д-ра психол. Наук. - СПб. 1995.

16 Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2000.

17 Гукаленко О.В.; Руденко Н.Н., Руденко В.Н. и др. Введение в конфликтологию. - Бендеры, 2002.

18 Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие. - М.: Гардарики, 2001.

19 Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие. - М.: Гардарики, 2002.

20 Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Издательство «Питер», 2000.

21 Ершов А.А. Социально-психологические аспекты конфликтов // социальная психология и социальное планирование. - Л., 1985.