Разработка процесса "Управление персоналом" в ООО "Восток-Тест"

Определение ответственности и полномочий оценивается положительно, так как в ЦИ существуют и действуют разработанное Положение об испытательном центре, руководство по качеству и должностные инструкции, выполнение которых строго соблюдается.

По такому показателю, как содействие вовлеченности сотрудников в постановку целей организации, можно отметить, что 50 % опрошенных сотрудников активно участвуют в формировании и развитии целей ЦИ, сообщая руководителю о любых нештатных ситуациях, возникающих в процессе работы и стремящихся к устранению недостатков в работе. В то время как 50 % сотрудников не принимают активного участия в том, чтобы снизилось количество случаев, снижающих эффективность деятельности ЦИ и отрицательно влияющих на работу в целом. Необходимо разработать ряд мероприятий для повышения инициативы сотрудников для решения совместных задач и целей ЦИ.

Опрос сотрудников показал, что по такому показателю, как осуществление признания и вознаграждения изменений не отмечено, в связи с тем, что уровень дохода и вознаграждения сотрудников не могут на прямую зависеть от доходов организации.

При оценке такого показателя, как постоянный анализ запросов своих работников отмечается отрицательная тенденция у 40 % работников, по 50 % работников данные отсутствуют. Эта тенденция связана с тем, что высшее руководство не всегда анализирует и своевременно реагирует на запросы своих работников.

В центре испытаний созданы все условия, поощряющие нововведения, это связано с широкой областью аккредитации центра испытаний в области продуктов питания.

В ЦИ эффективно используется бригадный метод работы. В Положении об ЦИ, руководстве по качеству и должностных инструкциях каждого сотрудника оговаривается взаимозаменяемость, при временном отсутствии любого из работников. Все сотрудники отдела в полном объеме владеют необходимыми знаниями и умениями, а также технологиями и методами, которые используются на каждом отдельно взятом участке работы.

Сотрудники ЦИ оценили, что такой показатель, как измерение удовлетворенности работников имеет отрицательную тенденцию. Степень удовлетворенности сотрудников результатами своей работы, не является предметом рассмотрения со стороны высшего руководства. И, как следствие, из-за отсутствия информации об удовлетворенности работников, не проводятся соответствующие мероприятия по осуществлению и внедрению улучшений для более плодотворной работы сотрудников ЦИ.

Анализ управления персоналом в ЦИ «Восток-Тест» на соответствие требований МС ИСО 9001:2000 позволил выявить слабые стороны в управлении персоналом, что естественно оказывает влияние на качество предоставляемых ЦИ услуг. Для устранения выявленных недостатков в управлении персоналом необходимо идентифицировать, описать, и документировать процесс «Управление персоналом в ООО ЦС «Восток-Тест».

3. РАЗРАБОТКА ПРОЦЕССА «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ВОСТОК-ТЕСТ»

3.1 Идентификация и описание процесса

В соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2000 можно выделить 5 групп процессов:

1. Процессы системного уровня.

2. Процессы высшего руководства.

3. Процессы менеджмента ресурсов.

4. Процессы жизненного цикла услуг.

5. Процессы измерения, анализа, анализа и улучшения.

Процесс «Управление персоналом» входит в третью группу процессов, так как персонал является важнейшим ресурсом любой организации.

Точность и качество выполнения работ в ООО «Восток-Тест» зависит от уровня подготовки и квалификации персонала.

Руководству и кадровой службе важно проводить оценку управления персоналом, чтобы определить его слабые стороны, которые могут отрицательно повлиять на качество и точность проводимых работ и оказываемых услуг.

Мониторинг управления персоналом основан главным образом на анализе информации, полученной от руководителей структурных подразделений, которые в свою очередь должны ее получать от своих сотрудников.

Для обеспечения объективности ответственность за организацию и осуществление вышеупомянутого процесса возлагается на начальника отдела кадров и руководителей структурных подразделений.

Результаты оценки управления персоналом будут использоваться для совершенствования работы ООО «Восток-Тест», разработку и совершенствование процесса «Управление персоналом».

Для составления описания процесса «Управление персоналом» в ООО «Восток-Тест» нам необходимо определить:

- цель процесса;

- входные данные;

- выходные данные;

- поставщиков процесса;

- потребителей процесса;

- основные ресурсы.

Цель процесса: привести управление персоналом в соответствие с требованиями МС ИСО 9001:2000.

Поставщик процесса: МС ИСО 9001:2000.

Потребитель процесса: руководство организации.

Входами процесса являются: требования организации в компетентном и квалифицированном персонале.

Выходом является: ведение документации по подготовке, уровню мастерства, опыта и уровню удовлетворенности.

Ресурсы, используемые в ходе процесса: трудовые, информационные, материальные.

Результатом идентификации стало выделение в деятельности ООО «Восток-Тест» процесса «Управление персоналом». Мы четко определили цель и необходимость разработки данного процесса. Обозначили входы, выходы, ресурсы, поставщиков и потребителей процесса.

Карта процесса «Управление персоналом в ООО «Восток-Тест» представлена в Приложении 7.

Управление персоналом - это многошаговый процесс, включающий несколько этапов.

На первом этапе руководство организации должно определить потребность в персонале, а также требования к его компетентности и квалификации.

Потребность в новом персонале или подготовка уже имеющегося определяется исходя из следующих критериев:

- увеличения объемов работ;

- ужесточения требований к продукции;

- расширения области аккредитации.

Исходя из этого, руководство должно определить: готовить и повышать квалификацию уже имеющегося персонала, либо подбирать новый персонал.

В случае подготовки своих специалистов организация должна определить потребности в подготовке персонала:

- составить план подготовки специалистов;

- определить сферы подготовки каждого специалиста;

- определить количество необходимых специалистов.

Далее необходимо обеспечить подготовку персонала:

- курсы и стажировки;

- обучение в учебных заведениях;

- аттестация персонала;

- проверка аккредитации и лицензии учебного заведения;

- подготовка заявки.

После проведения подготовки должен вестись учет подготовки:

- предмет обучения;

- место обучения;

- список обучаемых кадров;

- продолжительность обучения;

- тип документов, выданного после обучения.

В случае поиска уже подготовленных специалистов, должно быть определено, какие источники использовать для поиска сотрудников, предварительно оценить квалификацию, определить статус сотрудника (постоянный или временный). Временным может быть сотрудник, если для его введения в строй не требуется его длительной предварительно подготовки (можно будит вместо периодического повышения заработной платы уволить сотрудника и нанять нового) или если требуется выполнить какие-то разовые работы.

Далее, не зависимо от того, какой из путей выбрало руководство (обучение персонала или подбор нового персонала), следует программа ввода в строй обученных, либо вновь подобранных работников:

- назначение руководителя подготовки специалиста;

- специальная подготовка;

- изучение правил информационной безопасности;

- техника безопасности.

Далее проводится оценка эффективности подготовки:

- установка периода оценивания;

- проверка наличий сертификатов, дипломов, свидетельств;

- отчеты специалистов о деятельности за период подготовки.

На следующем этапе руководители структурных подразделений, куда были распределены сотрудники, должны определить для каждого сотрудника:

- полномочия;

- ответственность;

- обязанности.

Руководство должно определить аспекты управления персоналом:

- стимулирование персонала (периодические премии);

- решение социальных вопросов;

- мотивация персонала;

- соблюдение профессионально этических норм.

На заключительном этапе ведется документация по подготовке, уровню мастерства и опыта:

- отчеты по кадровой работе;

- планы подготовки;

- копии дипломов, сертификатов, удостоверений и др.

Ответственность за этот этап возлагается на начальника отдела кадров.

Далее составим матрицу ответственности в процессе «Управление персоналом» (таблица 3).

Таблица 3 Матрица ответственности в процессе «Управление персоналом» в ООО «Восток-Тест»»

Основные подпроцессы процесса «Управление персоналом» в ООО «Восток-Тест»	Директор ООО «Восток-Тест»	Начальник отдела кадров	Руководители структурных подразделений
Определение потребностей в персонале	Р	И	У
Подбор нового персонала	И	Р	У
Определение потребностей в подготовке персонала	У	Р	У
Обеспечение подготовки персонала	И	И	Р
Ведение учета подготовке	У	Р	И
Программа ввода в строй	И	Р	И
Оценка эффективности подготовки	И	Р	И
Определения полномочий, ответственности, обязанностей каждого сотрудника	Р	И	У
Определение аспектов управления персоналом	Р	У	У
Ведение документации по подготовке, уровню мастерства и опыта	И	Р	У

Примечание: Р - руководство, У - участие, И - информирование

Таким образом, на данном этапе был описан процесс «Управление персоналом» данные описания позволят организации систематически выполнять одну и туже работу эффективно без отклонений и потерь для организации, а также обеспечить прозрачность проводимой работы.

3.2 Графическое представление процесса «Управление персоналом» в ООО «Восток-Тест»

Большинство экспертов в сфере системы менеджмента качества сходятся на том, что наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление. Графическое представление процесса выполняется в виде блок-схемы или алгоритма с использованием условных обозначений, которые приведены в таблице 4.

Порядок выполнения процесса, т.е. последовательность действий, описывается на основе его графического представления в виде блок-схемы или алгоритма (подобно тому, как это принято при описании технологических процессов).

Таблица 4/ Условные обозначения для графического представления процесса «Управление персоналом» в ООО «Восток - Тест»

Графическое представление этапов	Характеристика этапов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

начало или конец процесса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

обработка информации, регистрация, разработка и проведение какого- либо действия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

принятие решения по настоящему документу, либо действию

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

направление действия, передача результата

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

точка передачи или приема действия если переноситься с места и дальше (на несколько листов)

Блок-схема составлена с учетом следующих правил.

1. Строго сверху вниз чертится базовая блок-схема процесса, которая представляет собой отражение самого простого и самого экономичного варианта процесса без всяких усложнений и отклонений.

2. Входы и выходы обозначаются эллипсами, этапы (операции) - прямоугольником, точка усложнения - ромбом. Прямоугольник содержит название этапа (в отглагольной форме), исполнителя этапа.

3. Базовые блок-схемы состоят не только из этапов (операций) процесса, но и содержат вопросы, раскрывающие суть точки усложнения. Если на этот вопрос мы отвечаем «нет», то процесс идет по базовой модели, если следует ответ «да», то процесс усложняется.

4. Вправо от точек усложнений чертятся отклонения процесса. Не завершив работу по отклонениям, нельзя вернуться к базовой модели процесса.

5. Блок-схема процесса помещается слева. Напротив каждого этапа располагается информация о требованиях к методу выполнения работ данного этапа или ссылка на регламентирующий документ, а также информация о входных и выходных документах и сообщениях.

6. При разработке первой версии блок-схем другим цветом можно выделять блоки операций, которых нет, но которые, по мнению руководителя процесса, должны быть.

7. Следует проанализировать полученную блок-схему процесса на соответствие требованиям. Во-первых, она должна отражать цикл РDСА (планирование - осуществление - проверка - действия по улучшению). Во-вторых, процесс должен соответствовать требованиям МС ИСО 9001:2000 и внутренним требованиям организации к выполнению данных работ. В-третьих, желательно согласовать блок-схему с руководителями процессов-потребителей для учета их требований.

8. Отдельный вид анализа модели процессов - наличие и отражение в блок-схеме необходимых компонентов эффективного управления, включающих четкие требования к продукции и выполнению работ, а также действия при отклонениях процесса.

Таким образом, в результате реализации данного этапа работы было разработано графическое представление вспомогательного процесса «Управление персоналом в ООО ЦС «Восток - Тест». Графическое представление наглядно показывает последовательность выполнения процесса, кто является ответственным на каждой операции процесса и выход каждой операции, и процесса, в целом.

3.3 Документирование процесса «Управление персоналом» в ООО «Восток-Тест»

Большое значение для эффективного функционирования СМК имеет создание и внедрение комплекса документации. Не существует «каталога» или перечня процессов, которые должны быть документированы. Каждой организации следует определить, какие процессы следует документировать, на основании требований ее потребителей и соответствующих регулирующих и законодательных требований, характера ее деятельности и ее общей корпоративной стратегии.

Обычно большая часть документов уже имеется на предприятии, её необходимо только формализовать.

Разрабатываются документы разного уровня:

1. Руководство по качеству - один из основных документов СМК. Отражает политику в области качества, содержит описание структуры СМК с указанием области её применения.

2. Документированная процедура - разрабатывается для СМК и содержит описание взаимодействия процессов СМК.

При определении того, какие процессы следует документировать, организация может рассмотреть такие факторы, как:

- влияние на качество;

- риск неудовлетворенности потребителей;

- законодательные и/или регулирующие требования;

- экономический риск;

- результативность и эффективность;

- компетентность персонала;

- сложность процессов.

Необходимость документирования процесса может возникнуть в двух случаях:

1. Если проекты включают конкретный процесс.

2. Если организация внедряет процесс постоянного улучшения.

Если выбран первый способ, то процесс не документируется до тех пор, пока проект или иная работа по его улучшению не начата. Документирование процесса в таких случаях будет первым шагом по реализации проекта. Он преследует несколько целей:

1. Общее понимание в команде совершенствования сути рассматриваемого процесса: его действий, результатов, пониманию того, кто персонально осуществляет его различные шаги.

2. Определение масштаба процесса как его границ со смежными процессами.

3. Определение более частных проблем в процессе.

Этот подход хорошо зарекомендовал себя на практике. Но используют его в основном небольшие компании, компании с ограниченными ресурсами, а также предприятия с быстро меняющимися процессами. Преимущество этого подхода -- документирование процессов происходит по мере возникновения необходимости.

Если организация выбрала второй путь - то тогда возникает необходимость документировать все или подавляющее большинство процессов. Проблема заключается в том, чтобы документировать только самые важные из них. Преимущества этого способа документирования следующие:

1. В работу вовлекается большое число сотрудников. У них формируется положительное отношение к улучшениям и часто создается мотивация, что полезно для следующих проектов.

2. На основании такого опыта высшее руководство составит правильное представление об организации и потребности в конкретных проектах по совершенствованию. Выполненная работа помогает создать требуемую базу для определения приоритетов в соответствии с общей структурной схемой совершенствования предприятия.

3. Рассмотрение отдельных процессов в ходе их документирования позволяет выделить узкие места, которые следует расширять.

Этот способ документирования представляется более ценным, так как позволяет глубже оценить потребности во времени и ресурсах. Такой подход позволяет создать основу для процесса самооценки, что в свою очередь гарантирует реализацию намеченных инициатив по совершенствованию.

Сравнивая эти два способа, следует иметь в виду, что большинство компаний имеют хорошие основы для документирования процессов, в форме процедур, созданных для сертификации на соответствие МС ИСО 9001:2000. Важно также помнить, что процесс документируется в том виде, в каком он существует фактически, а не в том виде, в каком он нам представляется.

Стандарт на процесс (услугу) - нормативный документ, содержащий требования соответственно к процессу (например, к технологии производства) или услуге (например, оказание услуг в области автотранспорта, банковского обслуживания и т.д.).

Стандарты организаций (СТО) разрабатываются и принимаются самими предприятиями. Эта категория стандартов обязательна для предприятия принявшего этот стандарт. Стандарты организаций не должны нарушать обязательные требования государственных стандартов.

СТО утверждает руководитель предприятия (объединение предприятий). СТО обязателен для работников данного предприятия, а поэтому является локальным нормативным актом.

Таким образом, одно из основных назначений СТО - решение внутренних задач, например регламентация оптимальных процессов организации, и управления производством. СТО в настоящее время является основным организационно-методическим документом в действующих на предприятиях системах обеспечения качества продукции (услуг).

СТО - документ, подлежащий обязательному исполнению для всех подразделений предприятия, контролю и периодическому пересмотру

Изучив основные характеристики предприятия, а также протекание самого процесса управления персоналом, мы пришли к выводу о необходимости налаживания этого процесса. Таким образом, для реализаций задач и их достижения был разработан СТО - «Управление персоналом» в ООО «Восток - Тест» (Приложение 9). Документ содержит основные требования к идентифицированному ранее процессу и имеет статус обязательного документа в пределах ООО «Восток-Тест».

4. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТАННОГО ПРОЦЕССА

Внедрение разработанного процесса «Управление персоналом» в ООО «Восток-Тест» предполагает достижение определенного экономического эффекта. В современных условиях жесткой конкуренции любое решение в области качества должно иметь экономическое обоснование. Концепция экономической оценки затрат на качество, принятая в МС ИСО серии 9000, может рассматриваться как инструмент, который позволяет определить экономические последствия, принимаемых в рамках системы менеджмента качества, оценить убытки от возникновения дефектов и несоответствий, провести всесторонний анализ затрат на качество [19].

Анализ затрат на качество можно рассматривать как экономическую оценку эффективности системы, а результаты такого анализа берутся за основу при совершенствовании системы управления качеством, в целом, или любой из ее составляющих.

Затраты на качество обычно делятся на следующие категории:

1. Затраты на предупредительные мероприятия - затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь.

2. Затраты на контроль - затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества.

3. Затраты на внутренние потери - затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т. е. до того, как продукт был продан или оказана услуга.

4. Затраты на внешние потери и на дефект- затраты, понесенные вне организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т. е. после того, как продукт был продан или оказана услуга.

Сумма всех этих затрат дает общие затраты на качество.

Затраты на качество при оказании услуг по проведению работ были представлены на примере ЦИ «Восток-Тест» в таблице 5.

Таблица 5 Затраты на качество при оказании услуг в ЦИ «Восток Тест»

Элемент затрат	Величина затрат, руб.
Затраты на предупредительные мероприятия
Затраты на обеспечение компетентности сотрудников ЦИ «Восток - Тест»	11428
Затраты на обеспечение сотрудников ЦИ «Восток - Тест» материалами по осуществляемым видам деятельности	12000
Итого затраты на предупредительные мероприятия:	23428
Затраты на контроль
Затраты на контроль компетентности сотрудников	3360
Контроль за правильным оформлением рабочих документов и оформлением протоколов испытаний	2880
Внутренний контроль соответствующей подготовки сотрудников к переаккредитации	24000
Итого затраты на контроль:	30240
Затраты на внутренние потери
Проведения испытаний после окончания рабочего дня	21120
Ошибки сотрудников при оформлении актов и протоколов испытаний	5000
Недостаточный уровень проведения работ по информированию клиентов о содержании оказываемой услуги	9600
Итого затраты на внутренние потери:	35720
Затраты на внешние потери
Потеря прибыли при отказе клиентов от услуг ЦИ «Восток-Тест»	15000
Итого затраты на внешние потери:	15000
Всего затрат:	104388

Важным аспектом учета затрат на качество является структура затрат, так как она наглядно демонстрирует распределение конкретных видов затрат по их функциональному назначению в процентном соотношении [25].

Из таблицы 5 получили следующее соотношение затрат на качество при предоставлении услуг ЦИ «Восток-Тест»:

затраты на предупредительные мероприятия = 23428 рублей;

затраты на контроль = 30240 рублей;

затраты на внутренние потери = 35720 рублей;

затраты на внешние потери = 15000 рублей.

В этом случае, общие затраты на качество, при оказании услуг ЦИ «Восток-Тест» будут составлять 104388 рублей. Для наглядного представления распределения общих затрат на качество, по категориям, определим процентное соотношение каждой категории затрат относительно общих затрат. Данные представим в таблице 6.

Таблица 6 Доля категорий затрат в общих затратах на качество

Категория затрат на качество	Величина затрат, руб.	Величина затрат, %
Затраты на предупредительные мероприятия	23428	22,44
Затраты на контроль	30240	28,96
Затраты на внутренние потери	35720	34,21
Затраты на внешние потери	15000	14,36

На основании полученных данных построим текущую структуру затрат на качество (рисунок 1).

Рисунок 1 - Текущая структура затрат на качество в Центре испытаний

Общее снижение затрат на качество изменяет их внутреннюю структуру - доля предупредительных затрат увеличивается, а доля внутренних и внешних затрат постепенно снижается. Улучшение качества достигается путем увеличения числа мероприятий, направленных на предотвращение ситуаций, приводящих к некачественному оказанию услуг, вызывает рост затрат на предупредительные мероприятия. Такие мероприятия как: усовершенствование деятельности по подготовке и планированию карьеры, проведение анализа запросов своих работников, измерение удовлетворенности своих работников, разработка системы учета факторов негативно влияющих на работу сотрудников и т.д., позволят улучшить качество работы персонала ЦИ «Восток-Тест» и уменьшить количество дефектов при оказании услуг. Это даст возможность повысить эффективность работы ЦИ «Восток-Тест» в целом и поднять на принципиально новый уровень качество оказываемых услуг [24].

Установлено, что недостаточность предупреждающих мер в большинстве случаев является причиной большей доли затрат на дефекты. Таким образом, затраты на качество снижаются при проведении крупных мероприятий в области предотвращения дефектов.

Из рисунка 1 видно что затраты на внутренние и внешние потери необходимо уменьшить, а затраты на предупредительные мероприятия, наоборот, увеличить. Например, для того, чтобы снизить затраты на внутренние потери при недостаточном уровне проведения работ по информированию клиентов о содержании оказываемых услуг, необходимо разработать информационные программы по привлечению клиентов, организовать обратную связь с ними и оценить уровень удовлетворенности получаемой ими услуги. Повышение материального стимулирования работы сотрудников ЦИ позволит снизить потери прибыли ЦИ при отказе клиентов от услуг Центра испытаний. Таким образом, внедрение предупредительных мероприятий позволит значительно (первоначально на 70 %), а в дальнейшем и полностью (на 100 %) снизить и устранить затраты на внутренние и внешние потери, что в конечном итоге приведет к снижению общих затрат на качество [23].

В соответствии с полученной структурой текущих затрат на качество можно сделать вывод, что в ЦИ «Восток-Тест» достаточно большое количество средств тратится на исправление внешних и внутренних потерь. Целесообразно будет провести плановые мероприятия по уменьшению категорий этих затрат. Это будет возможно только при одновременном увеличении затрат на предупредительные мероприятия, так как все затраты связаны между собой. Снижение затрат на внешние и внутренние потери приведет также к снижению общих затрат на качество оказываемых услуг.

Для улучшения качества оказываемых услуг в ЦИ «Восток-Тест», необходимо ввести дополнительные статьи затрат на предупреждающие действия: увеличить затрат на подготовку и планирование карьеры; разработать систему учета факторов негативно влияющих на работу сотрудников отдела, а так же порядка рассмотрения и устранения причин неудовлетворенности сотрудников; проводить информирования работников о целях и задачах организации для их вовлечения в разработку новых целей и задач. Организация, разработав и внедрив указанные мероприятия, введет в действие определенный объем предупредительных мероприятий, которые являются неотъемлемой частью разработанного процесса «Управление персоналом», что в свою очередь приведет к значительному снижению уровня внешних и внутренних потерь при совершении операций с банковскими картами [21].

Разработанные и предложенные улучшения, включенные в процесс «Управление персоналом», рассчитаны на 100 % эффект, т. е. полное устранение потерь в указанной области. Но результативность и эффективность корректирующих и предупреждающих действий зависит от скорости реагирования процесса на предложенные мероприятия. Следовательно, эффективность мероприятий должна быть максимальной, если первоначальное реагирование процесса не менее 70 %. При внедрении программы улучшения по совершенствованию системы управления персоналом в ЦИ «Восток-Тест» планируется первоначальная ликвидация внутренних и внешних потерь на 70 %. Стоимостное выражение внедрения основных пунктов разработанной программы, представлены в таблице 7.

Таблица 7. Затраты на внедрение корректирующих и предупреждающих мероприятий процесса «Управление персоналом»

Элемент затрат	Величина затрат, руб.
Затраты на подготовку и планирование карьеры	3000
Затраты на разработку системы учета факторов, негативно влияющих на работу сотрудников, а так же порядка рассмотрения и устранения причин неудовлетворенности сотрудников	5000
Затраты на информирование работников о целях, задачах организации для их вовлечения в разработку новых целей и задач	6000
Итого:	14000

Указанные мероприятия следует отнести к категории предупредительных затрат на качество, так как их внедрение направлено на максимальную минимизацию внутренних и внешних затрат на качество.

Тогда затраты на качество будут следующие:

затраты на предупредительные мероприятия = 23428 + 14000 = 37428 рублей;

затраты на контроль = 30240 рублей;

затраты на внутренние потери = 35720 х 30 % = 10716 рублей;

затраты на внешние потери = 15000 х 30 % = 4500 рублей;

Общие затраты на качество будут составлять 82884 рубля.

Определим процентное соотношение каждой категории затрат на качество относительно общих затрат. Данные представим в таблице 8.

Таблица 8. Доли категорий затрат в величине общих затрат на качество

Категория затрат на качество	Величина затрат, руб.	Величина затрат, %
Затраты на предупредительные мероприятия	37428	45,22
Затраты на контроль	30240	36,48
Затраты на внутренние потери	10716	12,92
Затраты на внешние потери	4500	5,42

Тогда структура затрат на качество будет выглядеть так, как показано на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Структура затрат на качество после внесения мероприятий по улучшению в ЦИ «Восток - Тест»

На рисунке 5 показано сравнение текущей структуры затрат на качество и структуры с учетом предложенных изменений.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Изменения структуры общих затрат на качество после внесения мероприятий по улучшению в ИЦ «Восток - Тест»

В данном случае N = 104388 - 82884 = 21504 рублей ежегодно, или 20,6 % от первоначальной суммы.

Экономия от внедрения процесса «Управление персоналом» в ООО «Восток-Тест» в год составляет 21504 рублей, что является значительной суммой для Центра сертификации. В дальнейшем, при постепенном снижении затраты на внутренние и внешние потери, будет увеличиваться и экономия материальных ресурсов организации.

Снижение затрат на качество при предоставлении услуг ЦИ «Восток-Тест» скажется на общих затратах ЦИ, приведет к их снижению, что в свою очередь, приведет к увеличению прибыли всего ООО «Восток-Тест».

Вышеприведенные расчеты показали, что внедрение в ООО «Восток-Тест» процесса «Управление персоналом» в соответствии с требованиями МС ИСО 9001:2000 приведет к снижению общих затрат на качество.

ВЫВОДЫ

Тема данной выпускной квалификационной работы "Разработка процесса управления персоналом в ООО «Восток-Тест». Актуальность данной темы состоит в том, что успех (неуспех) любой организации во много зависит от того, насколько качественно будут проводиться операции по найму и оценке кадров, их расстановке, подготовке и переподготовке, сохранению квалифицированных работников.

Анализ положений стандарта МС ИСО 9001:2000 показал, что требования, предъявляемые к людским ресурсам содержатся в пункте 6.2 раздела 6. «Менеджмент ресурсов».

Управление персоналом сложная функция управления, и от того, насколько эффективно она будет реализовываться, зависит, насколько результативно будут использоваться потенциальные возможности, которыми располагает персонал, а следовательно, и возможности центра испытаний в эффективном осуществлении его деятельности. Поэтому в процессе управления персоналом необходимо учитывать все факторы, влияющие на его деятельность, использовать не только практический опыт и навыки, но обязательно учитывать теоретические основы системы управления персоналом. Необходимо выбрать такие приемы, способы, формы, методы руководства людьми, в ходе реализации которых можно было бы получить максимальную отдачу от тех возможностей, которыми потенциально располагает персонал.

ООО Центр Сертификации «Восток-Тест», создан на базе старейшего предприятия рыбной промышленности Дальнего Востока Центральной лаборатории ВРПО «Дальрыба», которая более 60 лет контролировала качество продукции из рыбы и морепродуктов, а с 1994 года сертифицирует пищевую продукцию, поступающую на российские рынки.

Центр испытаний «Восток-Тест» (в дальнейшем ЦИ) является структурным подразделением Общества с ограниченной ответственностью «Центр сертификации «Восток-Тест».

Организационная структура, состав персонала, его квалификация, система внутреннего и внешнего контроля результатов испытаний, административная подчиненность обеспечивают техническую компетентность и независимость испытательных подразделений ЦИ и исключают возможность оказания коммерческого, финансового, административного или какого-либо другого давления, способного повлиять на результаты проводимых Центром испытаний.

В Центре испытаний уделяется достаточное внимание повышению квалификации персонала, что способствует процессу и развития компетентности, получению новых знаний, способности выполнять качественно свои функции и задачи.

Анализ управления персоналом в ЦИ «Восток-Тест» на соответствие требований МС ИСО 9001:2000 позволил выявить слабые стороны в управлении персоналом, что естественно оказывает влияние на качество предоставляемых ЦИ услуг. Для устранения выявленных недостатков в управлении персоналом, разработан и документирован процесс «Управление персоналом» в ООО «Восток-Тест».

Идентифицирован и описан процесс «Управление персоналом», что позволит организации систематически выполнять одну и туже работу эффективно без отклонений и потерь, а также обеспечить прозрачность проводимой работы.

Разработано графическое представление вспомогательного процесса «Управление персоналом», включающее последовательность выполнения процесса, ответственных на каждой операции процесса и, выходы каждой операции, и процесса в целом.

Таким образом, для реализаций разработан СТО - «Управление персоналом» в ООО «Восток-Тест». Документ содержит основные требования к идентифицированному ранее процессу и иметь статус обязательного документа в пределах ООО «Восток-Тест».

Разработанный процесс положительно повлиял на материальную базу предприятия. Экономия от внедрения процесса «Управление персоналом» в ООО «Восток-Тест» в год составит 21504 рублей (20,6 % от общей суммы затрат на качество), что является значительной суммой для Центра сертификации. В дальнейшем, при постепенном снижении затрат на внутренние и внешние потери, будет увеличиваться и экономия материальных ресурсов организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Международный стандарт ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. 2-е изд. 2000-12-15. ISO - 2000.

2. Международный стандарт ИСО 9001. Системы менеджмента качества. Требования. 3-е изд. 2000-12-15. ISO - 2000.

3. Международный стандарт ИСО 9004. Системы менеджмента качества. Руководство по улучшению деятельности. 2-е изд. ISO - 2000.

4. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин / Под ред. О.П. Глудкина.- М.: Горячая линия - Телеком, 2001. - 600 с.

5. Мишин В.М. Управление качеством. Учебник для студентов ВУЗов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 463 с.

6. Ляшецкий Л.П. Управление качеством продукции. - М.: Экономика, 1998. - 285 с.

7. Швандер В.А. Стандартизация и управление качеством продукции. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 370 с.

8. Семенова Е.И., Коротнев В.Д. и др. - М.: Колос, 2005. - 184 с.

9. Качалов В.А. Несоответствия при сертификации СМК: некоторые итоги первых аудиторов по стандарту ИСО//методы менеджмента качества - 2003 - № 11 - С.48-49.

10. Адлер Ю.П. Высшему руководству о системе всеобщего управления на основе качества. - М.: МИСиС, 2000. - 23 с.

11. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством М.: Омега, 2005 - 400 с

12. Кулаков А.Ф. Системы качества в индустрии программы средств // Стандарты и качество. - 2000. - № 4. - С. 50

13. Шадрин А.Д. Качество, конкурентоспособность, менталитет, сертификация // Стандарты и качество. - 2002. - № 6. - С. 68

14. Пакет документов по введению и поддержке ИСО 9000:2000: «Руководство по концепции процессного подхода и его применении в системах менеджмента». www.uk/iso-tk 176-sc-2

15. Зворыкин Н.М. Реализация процессного подхода на промышленном предприятии // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 1. - С. 35-40.

16. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин / Под ред. О.П. Глудкина.- М.: Горячая линия - Телеком, 2001. - 600 с.

17. Р50.1.028-2001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт России, 2000. www.cals.ru

18. Менеджмент качества и международные стандарты ИСО 9000 версии 2000 г. Материалы семинара в рамках Программы ИСО для развивающихся стран. Минск, Июль 2001 г. 79 с.

19. Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики. Учебное пособие -- М.: Дело и сервис, 1999.

20. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством. М.: Омега-Л, 2005. - 393 с.

21. Накомуро Т. Внедрение системы расчета затрат на обеспечение качества продукции. - В сб.: Качество, торговля, экономика. - М.: Изд-во стандартов. 1970. - С. 23-31.

22. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: Инфра-М, 2000. - 311 с.

23. Рахлин К.М., Скрипко Л.Е. Состав затрат на обеспечение качества // Стандарты и качество. -- 1998. -- № 8. -- С. 51--54.

24. Адлер, С.Щепетова. Нужна ли нам «Система экономики качества»? Не у жели да? // Стандарты и качество. - 2001. - № 12. - С. 68-70.

25. Рыженко Г., Михеева С., Сурсяков В., Басаргин В. К оценке затрат на качество Стандарты и качество. - 2004. - №7. - С. 58 - 60.

Размещено на Allbest.ru