Стратегия диверсификации продукции компании "КамАЗ"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты стратегии диверсификации

1.1 Стратегии развития компании

1.2 Диверсификация как внутренняя стратегия

1.3 Диверсификация как стратегия внешнего роста

2. Стратегия развития ОАО "КАМАЗ"

2.1 Краткие сведения о предприятии

2.2 SWOT-анализ

2.3 Построение мультиатрибутивной модели товара

3. Рекомендации по улучшению автомобильной продукции, реализуемой ОАО "КАМАЗ"

3.1 Повышение конкурентоспособности ОАО "КАМАЗ" через стратегию диверсификации

3.2 Экономическое обоснование проекта

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Развитие мировой экономической системы в направлении постиндустриального уклада меняет традиционные представления о рыночных отношениях и социально-экономическом пространстве. Одним из факторов, ускоряющих данный процесс, является корпоратизация. Сегодня глобальными хозяйствующими субъектами, наряду с государствами и регионами, выступают корпорации и альянсы. Корпоративные образования, возникшие в России сравнительно недавно, обнаружили высокую динамику своего количественного и качественного роста. Вместе с тем, в процессе их становления выявились серьезные проблемы, и в частности, отсутствие стратегической концепции у значительного числа российских корпораций.

Группа организаций ОАО "КАМАЗ" - крупнейшая автомобильная корпорация Российской Федерации. ОАО "КАМАЗ" выпускает широкую гамму грузовой техники: грузовые автомобили (более 30 моделей, свыше 400 комплектаций, автомобили с правым рулем), прицепы, автобусы, тракторы. Помимо этого производятся двигатели, силовые агрегаты и различный инструмент. За последние годы гамма выпускаемой "КамАЗом" продукции значительно расширилась. Появились новые модели и целые семейства автомобилей - от городских развозных грузовичков до автомобилей повышенной грузоподъемности для эксплуатации в составе автопоездов полной массой 120 тонн. Всего в группу компаний "КАМАЗ" входит более 100 предприятий.

ОАО "КАМАЗ" предстоит осуществить процесс последовательных шагов развития, чтобы приобрести признаки, свойственные западным корпорациям, и это, в первую очередь, касается развития и внедрения принципов корпоративного и стратегического управления.

В условиях развитого рынка и высокого уровня банкротств успеха добиваются лишь те компании, которые способны создавать и реализовывать на соответствующем организационном уровне долговременные стратегии. Сегодня на рынке выживают лишь профессионалы. Создание и реализация стратегии становятся важнейшим условием существования корпорации в современных условиях. Современный менеджер должен иметь глубокую теоретическую подготовку в области стратегического управления и обладать в этой сфере необходимыми практическими навыками.

Объектом работы является ОАО "КАМАЗ", предметом - формирование стратегии диверсификации ОАО "КАМАЗ".

Цель работы - разработать стратегию диверсификации продукции компании "КАМАЗ".

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические аспекты стратегии диверсификации;

выявить конкурентную позицию ОАО "КАМАЗ" на рынке большегрузных автомобилей методом SWOT-анализа;

при помощи мультиатрибутивной модели определить позиции продукции ОАО "КАМАЗ" по сравнению с конкурентами;

рассмотреть пути улучшения продукции компания "КАМАЗ".

Теоретической основой данного исследования являются фундаментальные положения экономической науки, теории стратегического управления и стратегического синергизма, теории организации и управления, ресурсной концепции стратегического управления; логический анализ, исследования зарубежных специалистов в области управления И. Ансоффа, А.А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда, М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, P.M. Гранта, М. Портера, Д. Дойл; а также отечественных ученых и исследователей А.Т. Зуба, В.А. Квартального, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, С.А. Попова, О.С. Виханского.

Основными методами исследования выбраны сравнительный анализ, простая табуляция, анкетирование, SWOT-анализ, мультиатрибутивная модель.

Метод сбора информации - опрос и работа с документами.

1. Теоретические аспекты стратегии диверсификации

1.1 Стратегии развития компании

В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (табл. 1.1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. - М.: ООО "Издательство Проспект", 2003. - С. 11-12..

Таблица 1.1

Эталонные стратегии развития компании

Типы стратегий	Виды стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке Стратегия развития рынка Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков) Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации Стратегия "сбора урожая" Стратегия сокращения Стратегия сокращения расходов

Остановимся более подробно на стратегиях диверсификации.

1.2 Диверсификация как внутренняя стратегия

Компания может диверсифицироваться внутренне путем создания товаров или услуг, сходных с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от существующих. Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них: новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации; существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям; прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов; диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.

Рассмотрим направления, в которых может проходить диверсификация как внутренняя стратегия, используя для этого матрицу диверсификации (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Матрица диверсификаций

	Внутреннее развитие	Внешнее развитие
Горизонтальная диверсификация
Рынок Концентрический	Разрабатывать продукты, которые служат одним и тем же покупателям на тех же самых рынках	Приобретать продукты, которые служат одним и тем же покупателям на тех же самых рынках
Конгломератный	Разрабатывать продукты, которые отличаются от существующих продуктов или рынков	Приобретать компании по производству товаров, обслуживающие других покупателей или другие рынки
Технология Концентрическая	Разрабатывать продукты или услуги, которые используют технологии, схожие с существующими	Приобретать компании, которые используют технологии, схожие с имеющимися
Конгломератная	Разрабатывать продукты, которые используют технологии, отличные от существующих	Приобретать компании, которые используют технологии, отличные от имеющихся
Вертикальная диверсификация
Прямая	Развивать сеть сбыта для продажи потребителям имеющихся и связанных с ними продуктов или отличающихся продуктов	Приобретать сеть сбыта для продажи продуктов потребителям
Обратная	Создать собственное подразделение снабжения для того, чтобы покрыть потребность в существующих или других материалах	Приобретать компании, поставляющие сырье

Компания может диверсифицироваться с точки зрения рынков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или органично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

Преимущества: может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить и течение продолжительного времени; вести к синергии; способствовать эффективному использованию избытка средств; предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки: для стратегического успеха диверсификация необходима больших масштабах; требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия - для получения прибылей необходимо время.

Ключевым вопросом в выборе стратегии являются финансовые воздействия. Мы отметили четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точки зрения: объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии; уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии; распределения финансовой отдачи во времени; возможности финансовой синергии; уровня риска, связанного с проведением стратегий.

В таблице 1.3 представлен анализ каждой из внутренних стратегий, проведенный на основе этих критериев.

Таблица 1.3

Финансовые воздействия различных стратегий внутреннего роста

Финансовые критерии	Стратегии внутреннего роста
	Проникновение на рынок (концентрация)	Развитие рынка	Разработка продукта или обновление рынка	Диверсификация
Необходимые финансовые ресурсы	Умеренные	Умеренные до значительных	Значительные/ очень значительные	Очень значительные
Уровень ожидаемой финансовой отдачи	Умеренный	Умеренный до высокого	Очень высокий	Очень высокий
Распределение финансовой отдачи во времени	Средний до долгосрочного	Краткосрочный	Долгосрочный	Долгосрочный
Существование финансовой синергии	Нет	Есть	Возможно	Есть
Степень связанного со стратегией риска	Низкая	Умеренная или высокая	Очень высокая	Высокая

На основании рассмотрения матрицы финансовых воздействий различных стратегий внутреннего роста можно прийти к следующим выводам.

Диверсификация - это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии.

Разработка продукта или обновление также должны рассматриваться как стратегия высокого риска. С финансовой точки зрения, поглощает значительное количество финансовых ресурсов, однако затрат может быть значительным в том случае, если продукт удался. В случае с модификацией продукта отдача может быть значительно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе. Возврат, всего скорее, будет получен в долгосрочном плане.

Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней финансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рынки и стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресурсы могут быть значительными. Уровень финансовой отдачи будет также от умеренного до высокого, однако отдача может быть получена в короткие сроки. Уровень риска - от умеренного до высокого, в зависимости от разрабатываемого рынка. При этом иностранные рынки могут иметь более высокий уровень риска. Существует большая вероятность финансовой синергии, нарастающая по мере реализации этой стратегии.

Более глубокое проникновение или концентрация на одном продукте или на одном рынке оцениваются как стратегии с невысоким уровнем риска, требующая умеренных уровней финансовых ресурсов и обещающая приемлемую отдачу, обычно в долгосрочном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовая синергия в этом случае не возникает. Часто оказываются в подобной ситуации малые фирмы.

1.3 Диверсификация как стратегия внешнего роста

Возможности стратегии внешнего роста значительны. Внешний рост может включать деятельность, которая напрямую связана с имеющимися технологиями или рынками, либо деятельность, прямо с ними не связанную. Основными задачами, стоящими за этими различными формами роста, являются увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегию внешнего роста, например, следующие: рост осуществляется быстрее, чем то же достигается существующими стратегиями внутреннего роста; уменьшает конкуренцию за счет приобретения соперника; появляется возможность быстро приобрести необходимые ресурсы, новые технологии, управленческие навыки; позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы; можно добиться стабильности прибыли и продаж компании -- это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании; позволяет повышать эффективность и прибыльность; это достигается за счет синергии; дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста; позволяет диверсифицировать продукцию и сбалансировать пики в жизненных циклах товаров.

Рассмотрим следующие стратегии внешнего роста: 1) диверсификация концентрическая; 2) диверсификация конгломератная.

Необходимо отметить, что диверсификация и приобретение не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация может быть достигнута и через внутреннее развитие.

Существуют следующие причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами: необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия; желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании; необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств -- это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа "денежных коров" (т.е. таких, которые приносят много денежных средств); существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности; необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована; возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.

Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.

Концентрическая диверсификация. Она используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.

Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.

Конгломератная диверсификация. Эта стратегия реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.

Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием.

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие.

Преимущества: может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде; ориентирована на прибыль; помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка; при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии; может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей; помогает повысить кредитоспособность компании; уменьшает и распределяет риск.

Недостатки: новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков); подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен; недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом); это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане; требует значительных резервов денежных средств; при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые; сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - С. 139-143..

2. Стратегия развития ОАО "КАМАЗ"

2.1 Краткие сведения о предприятии

Группа организаций ОАО "КАМАЗ" - крупнейшая автомобильная корпорация Российской Федерации. Производственное объединение "КАМАЗ" было основано в 1969 году. В июне 1990 года "КАМАЗ" стал первым акционерным обществом в стране. Первый автомобиль сошел с конвейера 16 февраля 1976 года, первые сто тысяч - через три года, а первый миллион - 18 октября 1988 года. Сейчас ОАО "КАМАЗ" входит в первую десятку производителей грузовиков полной массой свыше 14 тонн и занимает 8-е место в мире по объемам выпуска дизельных двигателей. За 30 лет выпущено более 1,75 млн. грузовых автомобилей большой грузоподъемности и свыше 2,375 млн. двигателей. Уставный капитал "КАМАЗа" составляет 39,3 млрд. рублей. Самые крупные пакеты акций принадлежат государству и коммерческим банкам.

Единый производственный комплекс группы организаций ОАО "КАМАЗ" охватывает весь технологический цикл производства грузовых автомобилей - от разработки, изготовления, сборки автотехники и автокомпонентов до сбыта готовой продукции и сервисного сопровождения. Основные активы компании аккумулированы в виде ее основных средств производственного комплекса в Набережных Челнах. В него входят 13 крупных специализированных подразделений по разработке, производству, сборке автотехники и автокомпонентов, а также сбыту готовой продукции. Здесь работают около 52 тысяч человек. Средняя заработная плата в 2003 году составляла 5883 рубля, в 2004 - 6871 рубль, а в 2005 - уже 7975 рублей.

Всего в группу компаний "КАМАЗ" входит более 100 предприятий, включая ОАО "НЕФАЗ" (г. Нефтекамск) и ОАО "Автоприцеп-КАМАЗ" (г. Ставрополь). В двух последних акционерных обществах компании принадлежит по 50% + 1 акция.

ОАО "КАМАЗ" выпускает широкую гамму грузовой техники: грузовые автомобили (более 30 моделей, свыше 400 комплектаций, автомобили с правым рулем), прицепы, автобусы, тракторы. Помимо этого производятся двигатели, силовые агрегаты и различный инструмент. За последние годы гамма выпускаемой "КАМАЗом" продукции значительно расширилась. Появились новые модели и целые семейства автомобилей - от городских развозных грузовичков до автомобилей повышенной грузоподъемности для эксплуатации в составе автопоездов полной массой 120 тонн.

2.2 SWOT-анализ

Методика исследования

Для выявления конкурентной позиции ОАО "КАМАЗ" на рынке большегрузных автомобилей используем метод SWOT-анализа.

Первичная информация представлена следующими источниками: внутренняя документация компании, техническая документация продукции, данные о клиентской базе, товарная номенклатура, данные об объемах продаж в отрасли. Первичная информация была получена также в ходе экспертного опроса.

Инструментом сбора информации являлся опросный лист, состоящий из 89 показателей.

Объектом исследования являются эксперты в различных областях: главный инженер Торгового Дома "АВТОУРАЛ"; заместитель директора по перевозкам и коммерческой деятельности; дилер ТОО "ВИС"; начальник отдела технического транспорта и спецтехники; ведущий инженер центра продаж; главный специалист по бюро регионального маркетинга; начальник бюро регионального департамента по маркетингу.

Участники экспертной группы подбирались таким образом, чтобы была возможность рассмотреть одну и ту же проблему с разных сторон.

Экспертам предлагалось оценить по десятибалльной шкале перечень предоставляемых показателей (см. Приложение 1).

Результаты SWOT-анализа

По оценкам экспертов были выявлены сильные, слабые стороны организации, а так же возможности и угрозы организации (табл. 2.1).

Таблица 2.1

SWOT анализ

Сильные стороны 1. Ассортиментная политика 2. Участие в крупных региональных программах и инвестиционных проектах 3. Продукция, соответствующая нормам Евро 1,2 4. Местоположение организации 5. Послепродажное, гарантийное обслуживание 6. Контроль качества продукции 7. Известность торговой марки 8. Развитая сбытовая сеть 9. Доставка товара	Возможности 1. Рост рынка 2. Возможность выхода на новые рынки сбыта 3. Поддержка государством данного вида промышленности. 4. Входные и выходные барьеры на данном рынке 5. Покупательская способность потребителей 6. Рост интенсивности потребления продукции 7. Политика протекционизма на данном рынке 8. Работа с корпоративными клиентами
Слабые стороны 1. Возможность открытия новых торговых точек, филиалов конкурентами 2. Вероятность расширения ассортимента конкурентами 3. Износ оборудования 4. PR кампании 5. Финансирование каналов распределения 6. Деятельность дилеров, торговых агентов 7. Число дилеров 8. Система оплаты	Угрозы 1. Возможность выпуска нового продукта конкурентами 2. Появление новой производственной технологии у конкурентов 3. Вероятность снижения цен конкурентами 4. Вероятность повышения таможенных пошлин, тарифов на экспортных рынках 5. Возможность улучшения качества продукции конкурентов 6. Общее экономическое положение в стране 7. Давление со стороны товаров-заменителей 8. Развитие сбытовой сети конкурентов 9. Торговые барьеры на привлекательных рынках 10. Коммуникационная политика конкурентов

Сильными сторонами КамАЗа являются следующие: "ассортиментная политика"; "доставка товара"; "участие в крупных региональных программах и инвестиционных проектах"; "продукция, соответствующая нормам Евро 1, 2"; "местоположение организации"; "известность торговой марки"; "разветвленность сбытовой сети".

Анализ данных, собранных в ходе исследования, выявил такие слабые стороны компании: "возможность открытия новых торговых точек, филиалов конкурентами"; "вероятность расширения ассортимента конкурентами"; "состояние оборудования"; "PR кампании"; "финансирование каналов распределения"; "деятельность дилеров, торговых агентов"; "число дилеров"; "система оплаты".

Следующим полем матрицы является поле "возможности". По оценкам экспертов, возможностями для ОАО "КАМАЗ" являются: "рост рынка"; "возможность выхода на новые рынки сбыта"; "работа с корпоративными клиентами"; "поддержка государством данного вида промышленности"; "входные и выходные барьеры на данном рынке"; "покупательская способность потребителей"; "рост интенсивности потребления продукции"; "политика протекционизма на данном рынке".

Угрозами можно считать, по мнению экспертов, такие показатели, как: "появление новой производственной технологии у конкурентов"; "возможность выпуска нового продукта конкурентами"; "вероятность снижения цен конкурентами"; "вероятность повышения таможенных пошлин, тарифов на экспортной рынке"; "возможность улучшения качества продукции конкурентов"; "общее экономическое положение в стране"; "давление со стороны товаров-заменителей"; "развитие сбытовой сети конкурентов"; "лоббирование интересов конкурентов в администрациях всех уровней"; "торговые барьеры на привлекательных рынках"; "коммуникационная политика конкурентов".

Далее проводится перекрестный анализ между всеми четырьмя группами. Сильная сторона совмещается с возможностью, слабая сторона - с угрозой. Необходимо определить, какие из возможностей внешней среды можно эффективно использовать за счет существующих сильных сторон компании. А так же какие из возможностей внешней среды сейчас недоиспользуются из-за слабостей компании.

Так, например, ассортиментная политика и работа с корпоративными клиентами является хорошей основой для роста рынка. Совокупность таких показателей, как: продукция, соответствующая нормам Евро 1,2,3, профессионализм участников каналов распределения, контроль качества продукции существенно облегчат процесс выхода на новые рынки сбыта.

Данный анализ позволяет выявить, какие слабости компании могут привести к сложным ситуациям при появлении угроз во внешней среде. Необходимо устранять такие недостатки организации, как износ оборудования, т.к. существует угроза появления новой технологии производства продукции и улучшение качества продукции конкурентов. В противном случае продукция данной компании будет неконкурентоспособна по показателю качества.

Деятельность дилеров, торговых агентов, как слабая сторона компании, пересекается с угрозой давления со стороны товаров-заменителей. В случае отсутствия повышения эффективности деятельности участников каналов распределения, в том числе и информирования покупателей о преимуществах данного товара в ряду аналогов, существует угроза перехода потребителя на товары- заменители. Так же следует отметить, что отсутствие качественных, эффективных PR акций могут нанести огромный ущерб компании, особенно когда существует угроза со стороны коммуникативной политики конкурентов.

Далее можно определить какими возможностями можно компенсировать слабые стороны организации. Возможность открытия новых торговых точек, филиалов конкурентами компенсируется входными и выходными барьерами и политикой протекционизма на данном рынке. Улучшению качества продукции конкурентов может противостоять отлаженная система контроля качества продукции ОАО "КАМАЗ". Работа с корпоративными клиентами, "создание" лояльного потребителя сможет в некоторой степени нейтрализовать коммуникативную политику конкурентов.

Сопоставление сильных сторон организации с угрозами внешней среды позволяет выявить следующее: система контроля качества сможет нейтрализовать возможность улучшения качества продукции конкурентами. Участие в инвестиционных проектах и крупных региональных программах способно "уберечь" в некоторой степени от нестабильности общего экономического положение в стране.

2.3 Построение мультиатрибутивной модели товара

Методика исследования

Построение мультиатрибутивной модели товара позволяет наиболее полно проанализировать продукцию ОАО "КАМАЗ", выявить, по каким позициям данная продукция превосходит конкурентов.

В ходе исследования была использована различная информация, источниками которой являются: перечень субъектов дилерской сети; отчеты о реализации продукции "КАМАЗ" за 2004 год; объемы продаж продукции конкурентами; данные сегментации проведенной ранее; техническая документация автомобилей КамАЗ, в том числе стандарты, ГОСТы, Евро нормы.

Методом опроса так же была получена информация, отражающая мнения потребителей.

Объекты исследования представлены дилерами различных регионов.

Выборка составила 10 человек на основании 1% от генеральной совокупности.

Инструментом сбора информации послужила анкета, состоящая из двух вопросов (см. Приложение 2).

На первом этапе работы было проведено пилотажное исследование, в ходе которого респонденты выбрали характеристики, которые, по их мнению, являются важными для грузового автомобиля. Далее, уже выбранные атрибуты ранжировались по степени важности. Данный этап необходим для того, чтобы выяснить, какие характеристики являются первостепенными при выборе грузового автомобиля.

На основании полученных данных фирма может сконцентрироваться на усилении этих показателей, тем самым наиболее полно удовлетворяя потребности покупателей. При обработке данных, полученных при ответе на первый вопрос, выявляется показатель "важность", который в последствии сопоставляется со вторым показателем "выраженность".

Важность рассчитывается как соотношение суммы средних оценок по отдельно взятому атрибуту к общей сумме средних оценок по всем атрибутам.

Анализ выявил, что наиболее важным атрибутом, по мнению респондентов, является мощность двигателя (0,2). На втором месте по важности располагается следующая группа атрибутов, набравшая примерно равный процент: цена (0,14), грузоподъемность (0,12), послепродажное и гарантийное обслуживание (0,12). В меньшей степени потребители требовательным к таким показателям, как: доступность запасных частей (0,11), проходимость (0,09), комфорт кабины (0,08) и безопасность движения (0,07). При оценке показателя безопасность движения учитывалось наличие подушек безопасности, качество антиблокировочной системы, усиление рам каркаса автомобиля. Экологичность автомобиля (0,04) и эстетичность (0,02) являются наименее важными атрибутами для потребителей при выборе автомобиля (см. рисунок 2.1).

Следующим этапом было выявление показателя "выраженность" атрибутов в продукции ОАО "КАМАЗ" и ее основных конкурентов.

К основным конкурентам, по данным исследований относятся: КРАЗ, МАЗ, УРАЛ, Volvo, Man, Iveco, Scania, Mercedes, Renault. Респонденты оценивали по десятибалльной шкале степень присутствия анализируемых характеристик в конкретных марках.

Интерпретация полученных данных отражена в многоугольнике конкурентоспособности, в котором графически представлено расхождение позиции КамАЗа по отношению к ее основным конкурентам (см. Приложение 3).

Полученные результаты позволяют наглядно оценить, по каким позициям продукция ОАО "КАМАЗ" наиболее полно отвечает запросам потребителей, а какие позиции являются слабыми, по сравнению с конкурентами. Так же данный анализ позволяет выявить конкурентное преимущество продукции.

Подсчет данных производится по следующей формуле: соотношение среднего балла по каждому атрибуту каждой марки к количеству респондентов.

Анализ оценок по наиболее важным атрибутам в глазах респондентов выявил следующую ситуацию. Первостепенной значимостью для потребителей имеет мощность двигателя. Следует отметить, что КамАЗ набрал наименьшее количество баллов - 5,3. по мнению респондентов, наиболее полно выполняет данную характеристику продукция иностранного производства. Так, например, наибольшее число баллов принадлежит Volvo (8,6). Далее следует группа, оценки которой расположены в одном диапазоне: Man (7,8), Scania (7,6), Renault (7,4), КРАЗ и Mercedes (7,2), МАЗ (7,0), Iveco (6,8), УРАЛ (6,4) Следующим по важности показателем является цена. Здесь же, наоборот, лидером является КамАЗ (7,4), с небольшим отрывом следует Mercedes (7,0). Далее следует группа марок, набравших примерно равное количество баллов: MAN, МАЗ (6,6), Volvo и Iveco 6,0 баллов. УРАЛ 5,0 баллов и на последнем месте Renault (4,6).

По атрибуту грузоподъемность наибольшее количество баллов набрали Volvo и Mercedes (8,4). За ними следует МАЗ и Scania, также набравшие равное количество баллов (8,2). КРАЗ располагается с небольшим отрывом (8,0). Iveco и Renault (7,8), Man (7,6), следом за ними УРАЛ (7,4). На последнем месте располагается КамАЗ, набравший всего 6,9 баллов.

На 4 месте по важности - послепродажное и гарантийное обслуживание. Маркой, в которой наиболее полно присутствует данный показатель, является КамАЗ (7,7). МАЗ и Mercedes получили по 6,6 баллов получил 6,4 балла Volvo. Iveco оценили на 6 баллов. В одном диапазоне разместились Scania (5,2), УРАЛ 5,8, Man (5,6), баллов, Renault 5 баллов. На последнем месте расположился КРАЗ 4,4. На 5 месте важности атрибутов является доступность запасных частей. КамАЗ является бесспорным лидером 8,2 балла. MAN 7,2, следом за ним МАЗ 7 баллов. Iveco 6, 8 баллов. Volvo, Scania 6,6 баллов. Mercedes 6,2 баллов. КРАЗ 5,8. Renault 5,4 баллов. УРАЛ 5 баллов.

Результаты исследования

Полученная информация позволяет провести анализ приверженности (см. приложение 4). Графическое изображение данного анализа наглядно показывает удаленность марок относительно друг друга исходя из степени удовлетворенности и обладаемой доли рынка грузовых автомобилей в России. Таким образом, обладая наибольшей степенью удовлетворенности (77,4) Volvo обладает при этом, не самой высокой долей рынка (5,9%). Renault (64,6) имея долю рынка 2,5% располагается на одной прямой по удовлетворенности с такими марками, как: МАЗ (63,2) и КамАЗ (62,2). Iveco имеет долю рынка 3,2%, удовлетворенность 52,4. УРАЛ при довольно высокой удовлетворенности (69,4) занимает 10,5% доли рынка.

Очень близкие позиции занимают Mercedes и Man, удовлетворенность ими составляет соответственно 72,4 и 75. Причем данные марки имеют также почти одинаковые доли рынка - 3,4 и 4,5% соответственно. Самую низкую удовлетворенность имеет КРАЗ - 51,4, при этом его доля рынка равна 1,2%. Scania, при доле рынка 3,8% имеет довольно высокую степень удовлетворенности 71,8. Оставшиеся 9,4% рынка грузовых автомобилей в России занимают прочие иномарки.

Следует отметить, что в случае, когда фирма не стремится наиболее полно удовлетворить своего клиента, неминуемо может потерять высокую долю рынка. Так как, в первую очередь усилия фирмы должны быть сконцентрированы на создании лояльного, приверженного потребителя. Поэтому, для удержания своих позиций или для увеличения доли рынка руководством фирм должны быть четко продуманы мероприятия по удовлетворению потребностей потребителей.

3. Рекомендации по улучшению автомобильной продукции, реализуемой ОАО "КАМАЗ"

3.1 Повышение конкурентоспособности ОАО "КАМАЗ" через стратегию диверсификации

Проведенный анализ дает возможность выявить пути улучшения продукции, реализуемой ОАО "КАМАЗ". Выявленные возможности организации, угрозы со стороны внешней среды, сильные и слабые стороны позволили комплексно оценить ситуацию вокруг предприятия и внутри нее самой.

Следует отметить, что осуществлять политику по изменению качества продукции необходимо в соответствии с потребительскими предпочтениями. В настоящий момент активно развивающиеся технологии в совокупности с ростом интенсивности потребления и увеличением покупательской способности выявили такую ситуацию, когда предлагаемое качество автомобилей не устраивает потребителей. Таким образом, покупатели хотят видеть более усовершенствованную, мощную технику. Предлагаемая в данный момент продукция не отвечает их потребностям. Поэтому необходимо постоянная модернизация продукта либо выпуск нового. Ситуация осложняется ожесточением конкуренции на данном рынке с использованием высокотехнологических возможностей, что не позволяет нанести ответный удар по действиям конкурентов в короткие сроки.

Результаты исследования выявили иерархию степеней значимости характеристик грузового автомобиля в глазах потребителей. Исходя из того, что наиболее важные атрибуты присутствуют в марке КамАЗ в незначительно мере, следует сосредоточиться на усиление данных позиций. В противном случае, компания может потерять как реальных, так и потенциальных покупателей, в виду жестокой борьбы за потребителя. Анализ определил атрибуты, которые являются первостепенными при выборе грузового автомобиля: мощность двигателя, цена, доступность запасных частей, грузоподъемность, послепродажное и гарантийное обслуживание.

Таким образом, фирма, наиболее качественно исполняющая данные характеристики в автомобиле, является более привлекательной в глазах потребителей. В свою очередь исследование наглядно показало уровень исполнения данных характеристик в марке "КАМАЗ". Как уже было отмечено, "КАМАЗ" уступает по самому важному показателю - "мощность двигателя". Именно по этому усовершенствование продукции "КАМАЗ" следует начать в этом направлении.

В свою очередь информация, полученная в ходе SWOT анализа, свидетельствует о том, что существует угроза со стороны конкурентов выпуска нового продукта и усовершенствование технологии производства в сочетании с улучшением качества уже имеющейся продукции. В общей сложности перед "КамАЗом" стоит сложная задача по поддержанию уровня конкурентоспособности.

Следующим атрибутом, по которому "КАМАЗ" проигрывает остальным конкурентам, является грузоподъемность. Данный атрибут не играет первостепенную роль, однако учитывается потребителями. Поэтому следует рассмотреть возможность по увеличению грузоподъемности. Однако, в случае весомого увеличения цены при введении этого показателя, необходимо рассмотреть другие пути улучшения качества продукции. Так как цена, по результатам исследования, является основным фактором при выборе фирмы - продавца. Занимаемая "КамАЗом" позиция создает огромное конкурентное преимущество. Потребителей устраивает ценовой диапазон предлагаемый ОАО "КАМАЗ".

Находящий на восьмом месте показатель - "безопасность движения" так же отбрасывает "КАМАЗ" на последнее место. Несмотря на его незначительность, при прочих равных условиях предпочтение будет отдано тому автомобилю, где потребитель будет чувствовать себя наиболее защищенным. Как уже было отмечено выше к атрибуту "безопасность движения автомобиля" относятся: наличие гидроусилителя руля, наличие подушек безопасности, качество антиблокировочной системы, усиление рам каркаса автомобиля. Следует отметить, что многое из перечисленного имеет отражение в требованиях, предъявляемыми нормам Евро 1,2,3.

Эксперты отметили также низкий уровень экологичности, что создает в настоящее время особые трудности. Помимо штрафов, которые понесет само предприятие, в настоящее время вступил в силу запрет на экспорт и импорт продукции, не соответствующей нормам выбросов и загрязнения окружающей среды. Отметим, что опять же данные нормы установлены Евро стандартами. Так, например, если "КАМАЗ" не испытывает преград при реализации на территории России, то при выходе на зарубежный рынок ситуация кардинально изменится. Принятие Евро норм приведет изначально к значительному увеличению стоимости продукта, а в последствии и величине эксплуатационных расходов, связанных с заменой запасных частей, качества используемых горюче материалов.

Таким образом, исправление или введение новых характеристик "КамАЗа" предполагает огромные вложения, отражающихся на себестоимости продукции. А так как цена, являясь одновременно и важным для потребителем атрибутом при выборе автомобиля и основным конкурентным преимуществом "КамАЗа", то такое положение дел приведет к неминуемой потери доли рынка.

Возможность избежать такой ситуации предоставляется следующим методом. Возникает необходимость внедрения грузового автомобиля, отвечающего всем запросам потребителей. Этого можно достичь с помощью альянса с крупным зарубежным производителем, например, корпорацией "Daimler Chrysler" (Mercedes). Выбор именно данной компании определяется тем, что по результатам исследования, практически по всем атрибутам она занимает лидирующие позиции. Самые высокие оценки имеет компания Volvo, но здесь отсутствует возможность создания совместного предприятия, так как данная компания уже открыла сборочные производства с другими фирмами.

Таким образом, такой альянс позволит совместить уникальные характеристики автомобиля "КАМАЗ" с известной зарекомендовавшей себя иномаркой. При помощи такой стратегии можно обойти сложившиеся стереотипы о преимущественном качестве автомобилей иностранного производства. Создание совместного предприятия является оптимальным в случаях, когда, созданный проект рискованный и неэкономичный при реализации в "одиночку". При таком подходе объединения двух или нескольких независимых организаций обеспечивается структура с наиболее значимыми конкурентными преимуществами для достижения успеха.

Еще одним положительным эффектом от такой формы организации производства является возможность преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные, политические интересы и культурные барьеры. Причем, следует отметить, что создание такого альянса выгодно как "КамАЗу", так и "Daimler Chrysler". С другой стороны, для "Daimler Chrysler" такое сотрудничество является весьма выгодным, так как открывается возможность наименее затратного представления интересов на российском рынке.

Создав такое предприятие, следует разработать грамотную политику брендинга, в которой будут учитываться одновременно уникальные качества "КАМАЗ" и "Daimler Chrysler", с его положительным имиджем на рынке большегрузных автомобилей.

Таким образом, укоренившийся образ марки иностранно производства и оптимальные качества автомобиля создадут благоприятные возможности для роста долей рынка обеих компаний.

Начать модификацию продукта можно с одной ассортиментной группы, постепенно распространяясь на всю товарную номенклатуру.

Внедрение зарубежного опыта в российское производство благоприятно отразится на качестве выпускаемой продукции. Таким образом, предложенный проект позволит наиболее экономично повысить качество автомобиля "КАМАЗ" до мирового уровня, тем самым, обеспечив предприятию высокую рентабельность.

На основании предложенного проекта, повысить конкурентоспособность предлагается через стратегию диверсификации. Такой вид стратегии оправдан, когда производственная цепочка, в которой находится фирма, представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности, либо потому, что позиции конкурентов очень сильны. Так же данный метод используют, когда базовый рынок находится в стадии спада. Применив данную стратегию, фирма выходит на новый рынок с новым товаром. Создав совместное предприятие, необходимо продумать все составляющие маркетинговых направлений: ценовую, коммуникационную, товарную, распределительную стратегии.

Разработку товарной стратегии следует начать с выделения определенного товара, с которого начнется обновление ассортиментного ряда. Таким продуктом может быть, например, седельный тягач. Наладив производственную линию на данный продукт далее необходимо производить расширение товарного ассортимента. Процесс сборки автомобилей можно осуществлять с помощью поставки комплектующих непосредственно с завода изготовителя "Daimler Chrysler". Таким образом, существенно снизятся затраты на таможенные пошлины и тарифы, по сравнению с готовым продуктом, а следовательно и цены продукта. С учетом того факта, что ОАО "КАМАЗ" располагает возможностями поддержки государства, то существенно облегчаются проблемы с организацией данного предприятия.

Реализацию произведенной продукции без особых препятствий возможно будет осуществлять как на территории России, так и за рубежом. Объединение двух компаний создает дополнительные возможности создания автомобиля, производство которого будет не под силу конкурентам в связи с высокой себестоимостью и недостаточными производственными мощностями. Данным фактом нейтрализуется выявленная SWOT-анализом угроза, выраженная выпуском нового продукта и расширения ассортиментного ряда конкурентами.

При создании нового продукта необходимо учесть запросы потребителей, в нашем случае, это высокая мощность двигателя, грузоподъемность, а так же менее значимые характеристики: проходимость, безопасность движения и экологичность. Последнему пункту требуется особое внимание, так как продукт должен соответствовать нормам не ниже Евро III.

При выпуске грузовых автомобилей будут взяты основные преимущества от "КамАЗа" и "Daimler Chrysler". Так, например, будут использованы такие характеристики "Daimler Chrysler", как: грузоподъемность, безопасность движения и эстетичность.

Следующим элементом маркетинговой стратегии является система распределения. Здесь важным моментом является то, что у "КамАЗа", как и у "Daimler Chrysler", имеется собственная хорошо развитая сбытовая сеть. Таким образом, по договоренности сторон, реализацию продукции есть смысл осуществлять по всем возможным каналам, используя уже имеющихся участников системы распределения. В данном аспекте следует отметить, что ОАО "КАМАЗ" имеет возможность реализовывать продукцию корпоративным клиентам. Еще одним положительным эффектом является нейтрализации угрозы для "КамАЗа", связанная с высотой торговых барьеров и повышения таможенных тарифов на привлекательных иностранных рынках. Такую же возможность имеет и "Daimler Chrysler". Число участников каналов распределения должно быть подобранно особым образом. Необходимо охватить все сегменты рынка. Отметим тот факт, что совместному предприятию не стоит отказываться от используемой ОАО "КАМАЗ" системой доставки товара, когда расходы берет на себя само предприятие - продавец. Это является весомым конкурентным преимуществом, выявленным по результатам исследования. Такой прием создает благоприятные возможности для создания лояльного потребителя, которые в свою очередь представляют основной источник доходов компании.

Далее следует разработка ценовой политики. Важным фактом является то, что по ценовой удовлетворенности автомобили "КАМАЗ" и "Daimler Chrysler" имеют практически равные оценки. Следовательно, необходимо придерживаться данного диапазона. Однако, так как разработка нового продукта создаст дополнительную потребительскую ценность для покупателя, возможно повышение цен. При выходе на новые рынки необходимо на первом этапе придерживаться стратегии снятия сливок, т.е. устанавливать более высокие, по сравнению с конкурентами цены. Далее можно использовать стратегию нейтрального ценообразования - установление цен на уровне, соответствующем ценам аналогичных товаров при более высоком качестве и уровне торгового обслуживания.

Основную роль в данном проекте играет разработка стратегии коммуникаций. Здесь необходимо активное участие обеих сторон. Выпуск продукции под общим брендом предполагает разработку рекламных кампаний, конференций, выставок, ярмарок, демонстрационных показов, автопробегов, выпуск собственных периодических изданий. Все перечисленное имеет цель наибольшую информированность и создание благоприятного имиджа новой марки. Основной упор в политике продвижения следует акцентировать на высоком качестве, наиболее полном удовлетворении потребностей, известности марок и доступности по цене. На данном этапе проводимые PR кампании, проводимые ОАО "КАМАЗ" являются слабой стороной. В сочетании с угрозой в виде коммуникативной политики конкурентов, положение может серьезно осложниться. Возможность использовать всемирно известный и зарекомендовавший себя бренд Mercedes создаст положительный имидж для ОАО "КАМАЗ".

3.2 Экономическое обоснование проекта

Оценим экономическую эффективность внедряемого проекта.

В таблице 3.1 указана стоимость проводимых мероприятий, на основании внутренних источников. Данные мероприятия необходимы для обеспечения необходимого уровня информированности потребителей о выходе на рынок нового продукта. Период проведения предложенных мероприятий с 05.09.06 - 05.09.07.

Данные мероприятия обеспечат обмен профессиональными навыками сотрудников компаний - партнеров, а так же повысят их уровень квалификации.

Таблица 3.1

Мероприятия по выводу на рынок нового продукта

Мероприятия	Стоимость, руб.	Итого, руб.
Создание совместного предприятия:	05.09.09-25.11.09 нормативные акты 50 т.р. заключение договоров 50 т.р. юридические услуги 100 т.р.	200000
техническая документация	26.09.09. - 29.11.09 Выдача лицензии 250 т.р. Сертификаты - 180 т.р. Лицензионные соглашения - 320 т.р.	500000
обучение персонала	12.02.09. Обучающие семинары - 10 чел. * 320 т.р..= 320 т.р. 23.06.06. Командировка за границу - 8 чел. * 85 т.р. = 680 т.р.	1000000
PR кампании: конференции	22.01.09 - 100 т.р. 15.03.09 - 100 т.р. 02.05.09 - 100 т.р. 23.07.09 - 100 т.р. 26.08.09 - 100 т.р.	500000
периодические издания	21.12.09 Выпуск 1 журнала - 60 руб. * 15 тыс. экземпляров = 900 т.р. 14.05.09 Выпуск 1 журнала - 60 руб. * 15 тыс. экземпляров = 900 т.р.	18000000
презентации	03.10.09 - презентация проекта - 400 т.р. 23.03.09. - презентация в международных салонах 600 т.р.	1000000
выставки	29.08.09 Выставка "Экспо КАМА" - 300 т.р. 03.12.09. Московский Международный	1500000
	автосалон - 900 т.р. 02.05.09 Выставка "Экспо КАМА" - 300 т.р.
ярмарки	04.04.09. Промышленная ярмарка - 450.р. *4 (один раз в квартал)	1800000
Итого	24500000

В результате реализации коммуникационной программы ОАО "КАМАЗ" имеет возможность создать благоприятный имидж и повысить известность марки. Проведение выставок, в том числе и на международном уровне, необходимо для ознакомления с уникальными качественными характеристиками нового автомобиля. В периодических изданиях подробно излагается информация о фирме, ее достижениях, предлагаемой продукции и услугах.

В таблице 3.2 приведены расчеты прогнозных оценок реализации предлагаемого проекта.

Таблица 3.2

Прогноз результатов реализации проекта

Показатели	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Объем затрат на маркетинговое мероприятие в руб.	200+100+600+ 450+500= 1850 т.р.	320+900+900 +450= 2570 т.р.	100+900+ +600+300 +450 = 2350 т.р.	680+100 +100+ 300 т.р. + 450 =1630 т.р
Цена услуг в тыс. руб.	2458091	2659433	3387421	4073916
Объем реализации (в тыс.руб.)	3746793	4367501	5928002	7647005
Себестоимость услуг в руб. (в тыс. руб.)	2435605	2501003	2886209	3361008
Балансовая прибыль (в тыс. руб.)	1311188	1866498	3041793	4285997
Налог на прибыль (24%)	314685,12	447959,52	730030,32	1028639,28
Чистая прибыль (в тыс. руб)	9996502,88	1418538,48	2311762,68	3257357,72
Рентабельность в %	26,6	32,3	38,8	42,5

Расчет балансовой прибыли равен разности объема реализации и себестоимости продукции. Далее рассчитывается сумма налогообложения, равная 24% от балансовой прибыли.

Основным показателем, свидетельствующим о прибыльности предлагаемой стратегии, является рентабельность. Рентабельность продаж - это сопоставление чистой прибыли к объему реализации. В нашем случае, анализ наглядно демонстрирует о росте уровня рентабельности и значения чистой прибыли. Чистая прибыль рассчитывается как разница между балансовой прибылью и налогом на прибыль. Данный расчет так же показывает тенденцию к увеличению чистой прибыли.

Для полного расчета экономической эффективности используются такие показатели, как: 1) Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный эффект; 2) Индекс доходности (ИД).

При оценке эффективности программы соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов используется норма дисконта (Е). Коэффициент дисконтирования равен банковской ставке, уровню инфляции и риска проекта. Учитываемая при расчете ставка инфляции (I) равна 12 % в год, размер банковской ставки (R) соответствуют уровню банковской льготной ставки, предоставляемой ОАО "КАМАЗ", и равен 14%. Коэффициент дисконтирования рассчитывается по формуле: