Специфика карьерной успешности менеджеров

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала и теории мотивации

1.1 Сущность мотивации и определения мотивации у разных авторов

1.2 Мотивационный процесс

1.3 Теории мотивации и методы мотивации

1.4 Понятие карьеры и ее виды. Факторы, обеспечивающие карьерную успешность

Глава 2. Исследование взаимосвязи мотивации труда и карьерной успешности

2.1 Организация исследования

2.2 Анализ результатов исследования

Заключение

Литература

Введение

В настоящее время в массовом сознании все больше укрепляется образ социально успешного человека - занимающего активную жизненную позицию, уверенного в себе, ориентированного на достижения. При этом карьерный рост рассматривается как неотъемлемая часть социальной успешности. Сегодня психология карьеры интересует как специалистов по персоналу, которые стремятся к полному раскрытию потенциала работников организации, так и самих сотрудников, ищущих в ней руководство для своего профессионального совершенствования, повышения своей конкурентоспособности на рынке труда. Данная ситуация влечет за собой рост числа исследований, затрагивающих проблематику карьеры. При этом само понятие карьера трактуется весьма неоднозначно. В узком смысле оно означает продвижение по служебной лестнице, в широком - «вектор профессионального становления личности, содержанием которого может быть развитие себя, обретение материальных и социальных благ, профессионального мастерства, определенный стиль жизни, продвижение по службе, возможность заниматься любимым делом, социальное признание». В психологической литературе наиболее широко представлены работы, посвященные личностной обусловленности карьерного роста, мотивации, при этом все же наблюдается дефицит эмпирических исследований.

Работа посвящена изучению взаимосвязи мотивации труда и карьерной успешности менеджеров. Ведь для того, чтобы привести к успеху свою компанию, нужно подобрать людей, готовых качественно работать и повышаться по службе. Для этого их нужно правильно мотивировать. В работе изучается, что такое мотивационный процесс, какие бывают теории и методы мотивации, какие бывают факторы карьерного успеха и типы карьеры и связана ли вообще мотивация труда и карьерная успешность у менеджеров.

Целью работы является выявление взаимосвязи мотивации труда и карьерной успешности менеджеров.

Объект исследования: мотивация труда и карьерная успешность.

Предмет исследования: взаимосвязь мотивации труда и карьерной успешности менеджеров.

Гипотеза: мы предполагаем, что чем выше у менеджера будет мотивация к труду, тем успешней будет его карьера.

Задачи:

1. Изучить теоретические основы мотивации персонала и теории мотивации.

2. Исследовать особенности мотивации труда менеджеров.

3. Определить специфику карьерной успешности менеджеров.

4. Изучить взаимосвязь мотивации труда и карьерной успешности менеджеров.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала и теории мотивации

1.1 Сущность мотивации и определения мотивации у разных авторов

Мотивация - побуждение к чему-либо. Слово произошло от французского «motif» - побуждение. В организационном управлении под мотивацией понимается процесс создания побуждения к достижению целей. Завершается такой процесс формулировкой и внедрением организационной системы мотивации. Мотивация - структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта. Различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта - потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения). Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием (стимулированием).

Мотивация - одна из основных функций управления людьми.

Стимул - внешнее побуждение к деятельности. «Стимулом» в Древнем Риме называли тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу. Ученые не употребляют слово «стимул»: обычно для обозначения внешнего воздействия используется термин «внешняя мотивация». Любой стимул определенным образом воспринимается конкретным человеком, проходя через его сознание и может побуждать или не побуждать человека к деятельности. Внутренние побудители - мотивы. Процесс применения системы стимулов и возникновении и мотивов, побуждающих человека к достижению личных или групповых целей представляет собой стимулирование или мотивацию. Итак, мы видим, что круг вопросов, связанных с явлением мотивации, достаточно широк. Разные авторы затрагивают различные аспекты мотивации. Некоторые (Л.В. Якобсон, К. Обуховский) в качестве существенного момента мотивации выделяют существование отдаленных целей, другие (В.К. Вилюнас) относят к явлениям мотивации любые примеры неравнодушного отношения живых существ к отдельным воздействиям.

Разумеется, определение явления не может не зависеть от позиции исследователя. Рассмотрим несколько определений. Как весь комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека определял мотивацию Л.В. Якобсон (1966). В психологическом словаре под редакцией А.В. Петровского и М.Г. Ярошевского (1990) под мотивацией понимаются побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. Как детерминацию, реализующуюся через психику, трактовал мотивацию С.Л. Рубинштейн. В.К. Вилюнас в работе «Психологические механизмы биологической мотивации» отмечает, что термин «мотивация» в современной литературе используется как родовое понятие для обозначения всей совокупности психологических образований и процессов, побуждающих и направляющих поведение на жизненно важные условия и предметы, и определяющих пристрастность, избирательность и конечную целенаправленность психического отражения и регулируемой им активности [12].

1.2 Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

Первая стадия -- возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические; психологические; социальные.

Вторая стадия -- поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия -- определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия -- осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия -- получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия -- устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов [3].

Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека. Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия. Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому [3].

1.3 Теории мотивации и методы мотивации

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В этой части работы будут рассмотрены основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую -- теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа -- теорий процесса мотивации [1].

Содержательные теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их поведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак Клелланда. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей А. Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп: физиологические потребности, необходимые для выживания человека (потребности в воде, в еде, в отдыхе и т.д.); потребности в безопасности и уверенности в будущем (защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем); социальные потребности (необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувстве поддержки); потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям; потребность самовыражения, (т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей). Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории А. Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды (Рис. 1), в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рис. 1. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников [3].

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теориях мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем такой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно теории Д. МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Другая теория, которую мы рассмотрим - это теория мотивации Ф. Герцберга, которая появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Ф. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Модель Герцберга отражена в таблице 1.

Таблица 1. Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации; Условия работы; Заработок	Успех; Продвижение по службе; Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; Степень непосредственного контроля за работой	Высокая степень ответственности; Возможности творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: А. Маслоу, рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, т.е. после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать. Ф. Герцберг же, напротив, считает, что рабочий начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей [3].

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости и теория или модель Портера -- Лоулера.

Первую теорию, которую мы рассмотрим -- будет теория ожиданий. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; поведением сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; совместным поведением сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; поведением сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается [3].

Другая теория, относящаяся к процессуальным -- это теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой -- на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого -- другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.п.

Теория мотивации Л. Портера -- Э. Лоулера -- еще одна процессуальная теория, она построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. В этой модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также осознания им своей роли в процессе труда. Уровень усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами и вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы и т.д.), а также внешние вознаграждения (Рис. 2).

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости и вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости, именно оно является мерилом, насколько ценно вознаграждение. Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций [3]

Рис. 2. Модель Л. Портера - Э. Лоулера

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

В литературе представлено несколько методов повышения мотивации. Рассмотрим их подробнее.

Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы. Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Повышение важности работы.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект -- концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников. Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней -- то есть идущей от самой работы и внешней -- в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи -- постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ -- введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

1.4 Понятие карьеры и ее виды. Факторы, обеспечивающие карьерную успешность

Понятие «карьера» широко распространено на Западе (например, в США профориентация часто вообще называется «психологией карьеры»). В России существует своя традиция употребления слова "карьера" -- это успех в какой--либо деятельности, но с некоторым негативным оттенком (типа «карьеризм»). В американской традиции карьера (по Дж. Сьюперу) -- это «определенная последовательность и комбинация ролей, которые человек выполняет в течение своей жизни» (ребенок, учащийся, отдыхающий, работник, гражданин, супруг, хозяин дома, родитель). Такое понимание близко к жизненному самоопределению в русской традиции [7].

Профессиональная карьера -- это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами признанными в обществе или организации. Таковыми являются: должностные ступени, уровни иерархии; ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства; статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, уникальные рациональные предложения, судьбоносные для организации) его положение в коллективе; ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству); уровни материального вознаграждения, дохода [9]. При этом следует подчеркнуть, что перечисленные блага могут быть рассмотрены как через призму субъективности человека, так и с точки зрения его среды (организации профессиональной сферы, общества), оценены как чисто субъективно в форме самоощущений, самооценки достижений, так и подкреплены признанием их в среде в виде повышения в должности, уровня оплаты и т.д. Например, человек может ощущать изменения своих навыков, знаний, но окружающие воспримут, «увидят» его профессиональный рост только после того, как ему повысят квалификационный разряд. В концепциях профессионального становления личности подчеркивается тот факт, что субъект может выступать и автором своей карьеры и ее объектом. В настоящее время существуют разные критерии классификации карьер, а, следовательно, и стратегий их построения. Критерии могут быть поделены на объективные и субъективные. К объективным критериям относятся: продвижение по службе, достижение определенного социального статуса, число смен мест и видов работ. Субъективные критерии связаны с ценностными представлениями субъекта о своей карьере с его пожеланиями относительно того, как она будет складываться в дальнейшем. Стратегия построения карьеры представляет собой специфическую систему действий, предназначенных для адаптации или развития самой карьеры и человека в ней и направленных на преобразование себя, преобразование других людей, изменение условий и содержания профессиональной деятельности для достижения карьерных целей [2]. Современные психологи вкладывают в понятие карьеры разные смыслы, это зависит от того, какие виды карьеры рассматриваются [7].

Например, можно выделить 4 критерия классификации карьеры.

Первый - среда рассмотрения, в ней выделяют такие виды карьеры как: профессиональная (сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец, уход на пенсию.) и внутриорганизационная (охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации).

Второй - направление карьерного роста, в нем выделяют: вертикальную карьеру (подъем на более высокую ступень структурной иерархии), горизонтальную (перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре, а также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени) и центростремительную (движение к ядру, руководству организации).

Третий - принадлежность к определенной сфере деятельности, в ней выделяют: карьеру специалиста (перемещение конкретного специалиста по карьерной лестнице, например, карьера менеджера, карьера врача и т.д.) и властную карьеру (связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации).

Четвертый - характер изменений, в нем выделяют: квалификационную карьеру (предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки той или иной профессии), статусную карьеру (увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы) и монетарную карьеру (повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему) [7].

Протекание процесса карьерного развития может быть классифицировано по критериям, в которые входят определенные виды карьеры. Это такие критерии как:

Первый - направленность происходящих изменений (прогрессивный, регрессивный вид карьеры); характер направленности процесса (линейная - Развитие происходит равномерно и непрерывно. Нелинейная - движение осуществляющееся скачками или прорывами);

Второй- степень устойчивости (устойчивая, неустойчивая);

Третий - степень непрерывности (непрерывная, прерывистая);

Четвертый - возможность осуществления (потенциальная - лично выстраиваемый человеком трудовой жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей. Реальная - что удалось достигнуть на протяжении определенного отрезка времени.);

Пятый - последовательность занимания должностей (суперавантюрная, авантюрная, традиционная, последовательно-кризисная);

Шестой- время прохождения ступеней карьеры (скоростная и нормальная) [9].

Э. Молл пишет, что для современной России характерны, по крайней мере, восемь типов карьеры, которые в значительной степени определяют организационное поведение руководителей.

Суперавантюрная карьера предполагает очень высокую скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Исторический опыт и статические данные свидетельствуют о том, что суперавантюрные карьеры заканчиваются крахом. В России отмечается значительное увеличение карьер такого типа, что связано с кризисными явлениями в экономике и обществе.

Авантюрная карьера определяется пропуском до двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или существенным изменением сферы деятельности.

Традиционная (линейная) карьера - это постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности. Такая карьера позволяет работнику овладеть необходимыми знаниями, накопить достаточный опыт. Успешность карьеры во многом определяется особенностями планирования управленческого развития внутри организации.

Последовательно-кризисный тип карьеры характерен для периодов революционных преобразований, которые предполагают адаптацию руководителей к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень (“по ступенькам вниз”), ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции и личные интересы. Количество последовательно кризисных карьер в России в настоящее время сокращается.

Прагматичный (структурный) тип карьеры. Для людей, предпочитающих этот тип карьеры, характерно изменение сферы деятельности в зависимости от социально-экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного и того же класса управления. Преимущество отдается личным интересам. Прагматический тип карьер в современной России развит на достаточно высоком уровне.

Отбывающий тип карьеры. Для этой группы руководителей карьера завершена. Перемещение вниз - маловероятно, а движение вверх невозможно. Основная задача руководителя - удержать занимаемую позицию. И здесь преобладает ориентация на личные интересы. Для России сегодня характерно сокращение отбывающих карьер.

Преобразующий тип карьеры сходен с авантюрным. Для этого типа карьеры характерна высокая скорость продвижения (расширения влияния), которое может быть как постепенным, так и скачкообразным. В этом случае карьера строится либо в новой области или сфере производства, либо в ее основе лежит выдающаяся идея.

Эволюционный тип карьеры осуществляется вместе с ростом организации. Руководители ориентированы на дальнейшее продвижение, совмещение общественных личных интересов. Большинство эволюционных карьер российских предпринимателей в отличие от западных сопряжено с достаточно жесткой борьбой за власть внутри организаций, что отражает потенциальную конфликтность коллективистских установок при создании новых предприятий. Преобладание того или иного типа карьеры зависит от социально-экономической ситуации, формы собственности, отрасли производства, особенностей конкретной организации [10].

Одной из ведущих характеристик успешных менеджеров является активность, которая иногда выходит за рамки ситуацией. Более тщательная информационная подготовка, рассмотрение большего числа вариантов, дополнительные усилия по контролю и координации деятельности подчиненных, поиск новых сфер приложения своих знаний и способностей, общение с большим числом людей и поддержание деловых отношений с высококвалифицированными специалистами -- вот не полный перечень отличий, которые обеспечивают более высокую скорость карьерного продвижения и достижение карьерных целей. Отметим некоторые проявления активности, характерные для карьерно-ориентированных менеджеров:

1. Выход за рамки должностных, служебных и гражданских обязанностей. Одна из форм «надситуативной» активности - обращения и письма к вышестоящим руководителям.

2. Проявление своих возможностей во всех ситуациях.

3. Стремление к расширению, совмещению обязанностей, концентрации власти.

4. Использование нетрадиционных средств.

5. Чрезвычайные усилия, связанные с физической формой, имиджевыми характеристиками [11].

Таким образом, можно сказать о том, что сегодня для абсолютного большинства людей становится очень актуальным и выходит на первый план успех в карьере и желание добиться успеха в карьере. Внешне почти ничем не отличающиеся друг от друга люди, тем не менее, совершенно по разному продвигаются по служебной лестнице. Это происходит от того, что они по - разному используют имеющиеся возможности в ускорении карьерного роста и имеют разную мотивацию к труду. Одним людям необходимо уважение и признание, другим достаточно только того, чтобы им хорошо платили за их труд. И тут, главной задачей менеджера является эффективное применение методов мотивации и стимулирования своих сотрудников для эффективного управления и продвижения своих сотрудников по службе.

Глава 2. Исследование взаимосвязи мотивации труда и карьерной успешности

2.1 Организация исследования

Целью работы является выявление взаимосвязи мотивации труда и карьерной успешности менеджеров.

Объект исследования: мотивация труда и карьерная успешность.

Предмет исследования: взаимосвязь мотивации труда и карьерной успешности менеджеров.

Гипотеза: мы предполагаем, что чем выше у менеджера будет мотивация к труду, тем успешней будет его карьера.

Задачи:

1. Изучить теоретические основы мотивации персонала и теории мотивации.

2. Исследовать особенности мотивации труда менеджеров.

3. Определить специфику карьерной успешности менеджеров.

4. Изучить взаимосвязь мотивации труда и карьерной успешности менеджеров.

Методы и методики исследования: для подтверждения гипотезы использовались методы статистической обработки, проводился расчет t-критерия Стьюдента. Использовались такие методики как: методика диагностики ценностных ориентаций в карьере «Якоря карьеры» (Э. Шейн, перевод и адаптация В.А. Чикер, В.Э. Винокурова) и методика определения направленности личности -- на достижение успеха/ избегание неудачи (А.А. Реан).

Для проверки экспериментальной гипотезы нами было проведено эмпирическое исследование, которое проходило в несколько этапов:

На первом этапе мы исследовали теоретические основы мотивации персонала и теории мотивации.

На втором этапе мы исследовали особенности мотивации труда менеджеров. Нами была проведена методика определения направленности личности -- на достижение успеха/ избегание неудачи (А.А. Реан).

На третьем этапе мы определили специфику карьерной успешности менеджеров. Нами была проведена методика диагностики ценностных ориентаций в карьере «Якоря карьеры» (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А. Чикер, В.Э. Винокурова).

На четвертом этапе мы изучили взаимосвязь мотивации труда и карьерной успешности менеджеров.

На пятом этапе были составлены рекомендации для улучшения мотивации менеджеров. В исследовании участвовало 20 менеджеров от 25 до 38 лет, преимущественно женщины, работающие в организации ООО «Selgros Cash & Carry».

2.2 Анализ результатов исследования

На первом этапе исследования измерялась мотивация труда менеджеров с помощью методики определения направленности личности -- на достижение успеха/ избегание неудачи (А.А. Реан).

Рис. 3. Процентная диаграмма результатов по методике определения направленности личности -- на достижение успеха/ избегание неудачи А.А. Реан

На диаграмме видно, что у менеджеров превалирует мотивация к достижению успеха (50%). Такая мотивация относится к позитивной: принимаясь за дело, человек стремится к достижению цели, созиданию, надеется получить позитивные результаты. В основе его активности лежит потребность в достижении высоких результатов и на основании этого -- высокой самооценки. Такие люди обычно уверены в себе, в своих силах, ответственны, инициативны и активны. Их отличает целеустремленность и настойчивость в достижении поставленных задач.

15 % менеджеров имеют направленность на избегание неудачи, которая относится к негативной мотивации: деятельность человека связана с потребностью избежать провала, наказания, порицания, срыва. Его активность определяется воздействием негативных ожиданий. Принимаясь за дело, такой человек заранее боится возможной неудачи, поэтому больше думает о том, как ее избежать, а не о способах достижения успеха. Такие люди обычно не уверены в своих силах, отличаются повышенной тревожностью, что, впрочем, может сочетаться с весьма ответственным отношением к делу. Они стараются избегать ответственных заданий, а при возникновении подобной необходимости у них возрастает ситуативная тревожность (вплоть до развития состояния паники).

У 10% отмечается тенденция к избеганию неудачи, у 10% есть тенденция к достижению успеха и у 15% менеджеров мотивационный полюс выражен не ярко.

На втором этапе были исследованы карьерные ориентации менеджеров по методике диагностики ценностных ориентаций в карьере «Якоря карьеры» (Э. Шейн, перевод и адаптация В.А. Чикер, В.Э. Винокурова).



Рис. 4. Диаграмма средних результатов по методике диагностики ценностных ориентаций в карьере «Якоря карьеры» (Э. Шейн, перевод и адаптация В.А. Чикер, В.Э. Винокурова)

На диаграмме видно, что у менеджеров преобладают результаты по шкале «автономия». Первичная забота личности с такой ориентацией - освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Они испытывают трудности, связанные с установленными правилами, процедурами, рабочим днем, дисциплиной, формой одежды и т.д. Они любят выполнять работу своим способом, темпом и по собственным стандартам. Они не любят, когда работа вмешивается в их частную жизнь, поэтому предпочитают делать независимую карьеру собственным путем. Они скорее выберут низкосортную работу, чем откажутся от автономии и независимости. Для них первоочередная задача развития карьеры - получить возможность работать самостоятельно, самому решать, как, когда и что делать для достижения тех или иных целей. Карьера для них - это, прежде всего, способ реализации их свободы, поэтому любые рамки и строгое подчинение оттолкнут их даже от внешне привлекательной вакансии. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы.

На втором месте находится шкала «интеграция стилей жизни». Для людей этой категории карьера должна ассоциироваться с общим стилем жизни, уравновешивая потребности человека, семьи и карьеры. Они хотят, чтобы организационные отношения отражали бы уважение к их личным и семейным проблемам. Выбирать и поддерживать определенный образ жизни для них важнее, чем добиваться успеха в карьере. Развитие карьеры их привлекает только в том случае, если она не нарушает привычный им стиль жизни и окружение. Для них важно, чтобы все было уравновешено - карьера, семья, личные интересы и т.п. Жертвовать чем-то одним ради другого им явно не свойственно. Такие люди обычно в своем поведении проявляют комфортность (тенденция изменять свое поведение в зависимости от влияния других людей, с тем, чтобы оно соответствовало мнению окружающих).

Третьим по важности менеджеры выбрали предпринимательство. Этим людям нравится создавать новые организации, товары или услуги, которые могут быть отождествлены с их усилиями. Работать на других - это не их, они - предприниматели по духу, и цель их карьеры - создать что-то новое, организовать свое дело, воплотить в жизнь идею, всецело принадлежащую только им. Вершина карьеры в их понимании - собственный бизнес.

На четвертом месте находится шкала «менеджмент». Для людей, набравших большое количество баллов по этой шкале первостепенное значение имеет ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. С возрастом и опытом эта карьерная ориентация проявляется сильнее. Возможности для лидерства, высокого дохода, повышенных уровней ответственности и вклад в успех своей организации являются ключевыми ценностями и мотивами. Самое главное для них - управление: людьми, проектами, любыми бизнес-процессами - это в целом не имеет принципиального значения. Центральное понятие их профессионального развития - власть, осознание того, что от них зависит принятие ключевых решений. Причем для них не является принципиальным управление собственным проектом или целым бизнесом, скорее наоборот, они в большей степени ориентированы на построение карьеры в наемном менеджменте, но при условии, что им будут делегированы значительные полномочия. Человек с такой ориентацией будет считать, что не достиг цели своей карьеры, пока не займет должность, на которой будет управлять различными сторонами деятельности предприятия.

На пятом месте находится шкала «стабильность работы». Люди с такой карьерной ориентацией испытывают потребность в безопасности, защите и возможности прогнозирования и будут искать постоянную работу с минимальной вероятностью увольнения. Эти люди отождествляют свою работу со своей карьерой. Их потребность в безопасности и стабильности ограничивает выбор вариантов карьеры. Авантюрные или краткосрочные проекты и только становящиеся на ноги компании их, скорее всего, не привлекают. Они очень ценят социальные гарантии, которые может предложить работодатель, и, как правило, их выбор места работы связан именно с длительным контрактом и стабильным положением компании на рынке. Такие люди ответственность за управление своей карьерой перекладывают на нанимателя. Часто данная ценностная ориентация сочетается с невысоким уровнем притязаний.

На шестом месте находится шкала «стабильность места жительства». Для людей, набравших высокие баллы по этой шкале важнее остаться на одном месте жительства, чем получить повышение или новую работу на новой местности. Переезд для таких людей неприемлем, и даже частые командировки являются для них негативным фактором при рассмотрении предложения о работе.

Седьмое место занимает шкала «служение». Данная ценностная ориентация характерна для людей, занимающихся делом по причине желания реализовать в своей работе главные ценности. Они часто ориентированы больше на ценности, чем на требующиеся в данном виде работы способности. Они стремятся приносить пользу людям, обществу, для них очень важно видеть конкретные плоды своей работы, даже если они и не выражены в материальном эквиваленте. Основной тезис построения их карьеры - получить возможность максимально эффективно использовать их таланты и опыт для реализации общественно важной цели. Люди, ориентированные на служение, общительны и часто консервативны. Человек с такой ориентацией не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям.

На восьмом месте расположена шкала «вызов». Люди, набравшие максимальное количество баллов по этой шкале считают успехом преодоление непреодолимых препятствий, решение неразрешимых проблем или просто выигрыш. Они ориентированы на то, чтобы “бросать вызов”. Для одних людей вызов представляет более трудная работа, для других это -- конкуренция и межличностные отношения. Они ориентированы на решение заведомо сложных задач, преодоление препятствий ради победы в конкурентной борьбе. Они чувствуют себя преуспевающими только тогда, когда постоянно вовлечены в решение трудных проблем или в ситуацию соревнования. Карьера для них - это постоянный вызов их профессионализму, и они всегда готовы его принять. Социальная ситуация чаще всего рассматривается с позиции “выигрыша - проигрыша”. Процесс борьбы и победа более важна для них, чем конкретная область деятельности или квалификация. Новизна, разнообразие и вызов имеют для них очень большую ценность, и, если все идет слишком просто, им становиться скучно.

Последнее место заняла шкала «профессиональная компетентность». Эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной области. Люди с такой ориентацией хотят быть мастерами своего дела, они бывают особенно счастливы, когда достигают успеха в профессиональной сфере, но быстро теряют интерес к работе, которая не позволяет развивать их способности. Вряд ли их заинтересует даже значительно более высокая должность, если она не связана с их профессиональными компетенциями. Они ищут признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем их мастерству. Они готовы управлять другими в пределах своей компетенции, но управление не представляет для них особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу руководителя, управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере.

На третьем этапе была установлена взаимосвязь между мотивацией к труду и карьерной успешностью менеджеров.

Таблица 2. Сводная таблица результатов подсчета корреляции t-критерия Стьюдента между методикой диагностики ценностных ориентаций в карьере «Якоря карьеры»

Шкалы	Критические значения (N=20)	Rs	Зона значимости, незначимости, неопределенности
	0,05	0,01
Проф.компетентность	0,45	0,57	-0,095	незначимости
Менеджмент	0,45	0,57	0,12	незначимости
Автономия	0,45	0,57	0,606	значимости
Стабильн.в работе	0,45	0,57	0,404	незначимости
Стаб.места жит-ва	0,45	0,57	-0,1	незначимости
Служение	0,45	0,57	-0,117	незначимости
Вызов	0,45	0,57	0,091	незначимости
Интеграция	0,45	0,57	0,007	незначимости
Предпринимательство	0,45	0,57	-0,053	незначимости

Из таблицы видно, что взаимосвязь между мотивацией к труду и карьерной успешностью прослеживается только по шкале «автономия». Это значит, что менеджеры, имеющие высокую мотивацию к работе и достижению успеха, не желают быть зависимы от организационных правил. У них большая потребность в достижении успеха, следовательно, высокая самооценка. Они уверены в себе, в своих силах, ответственны и инициативны. Они любят выполнять работу своим способом, темпом и по собственным стандартам. Они не любят, когда работа вмешивается в их частную жизнь, поэтому предпочитают делать независимую карьеру собственным путем. Карьера для них - это, прежде всего, способ реализации их свободы, поэтому любые рамки и строгое подчинение оттолкнут их даже от внешне привлекательной вакансии.

По шкалам «профессиональная компетентность», «менеджмент», стабильность в работе», «стабильность места жительства», «служение», «вызов», «интеграция» и «предпринимательство» взаимосвязи с мотивацией к труду не выявлено. Это может быть связано с недостаточностью выборки, с возрастом.

Обобщая полученные результаты эмпирического исследования, мы можем сделать следующие выводы:

Исследование мотивации к труду показало, что у менеджеров превалирует мотивация к достижению успеха (50%). Менеджеры стремятся к достижению своих целей, надеясь получить позитивный результат. У них большая потребность в достижении успеха, следовательно, высокая самооценка. Они уверены в себе, в своих силах, ответственны и инициативны. Такие менеджеры отличаются целеустремленностью и настойчивостью в достижении поставленных результатов.

Исследование карьерных ориентаций у менеджеров показало, что преобладают результаты по шкале «автономия». Менеджеры с такой карьерной ориентацией стремятся освободиться от организационных правил, предписаний и ограничений. Они испытывают трудности, связанные с установленными правилами, процедурами, рабочим днем, дисциплиной, формой одежды и т.д. Они любят выполнять работу своим способом, темпом и по собственным стандартам. Они не любят, когда работа вмешивается в их частную жизнь, поэтому предпочитают делать независимую карьеру собственным путем. Они скорее выберут низкосортную работу, чем откажутся от автономии и независимости. Для них первоочередная задача развития карьеры - получить возможность работать самостоятельно, самому решать, как, когда и что делать для достижения тех или иных целей. Карьера для них - это, прежде всего, способ реализации их свободы, поэтому любые рамки и строгое подчинение оттолкнут их даже от внешне привлекательной вакансии. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы.