Практическая деятельность управляющего в ресторанном бизнесе

После формулировки целей, происходит разбивка на более детальные задачи. На основании общих задач формируются задачи для каждого структурного подразделения и каждого конкретного сотрудника. Чаще всего они закреплены в должностной инструкции, но могут быть и дополнительными устными.

Таблица 5

Постановка целей и задач в обслуживании гостей

3.1.2. Планирование ресурсов и стратегии обслуживания гостей

Каждая задача сервис-менеджмента требует определенных ресурсов, инструментов ее достижения. Современное планирование ресурсов в ресторане на автоматизации бизнес-процессов, что выражается в создании системы ERP -Enterprise Resource Planning -- Планирование Ресурсов Предприятия.

ERP-решение имеет целью не только автоматизацию бизнеса, но и структуризацию и модернизацию всей финансово-хозяйственной деятельности. Комплексная автоматизация означает, что единая информационная система должна охватывать все разрезы деятельности предприятия как по сферам деятельности (планирование производства, продажи, закупки, финансы и др.), так и по уровням управленческой иерархии предприятия [17, с. 67].

Действительно, размещение гостей в зале можно реализовать функциональностью складской логистики: заселение и высвобождение мест аналогично движению товара в разрезе ячеек хранения. Точно также и кухня ресторана укладывается в рамки MRP II (Планирование Материальных Ресурсов) (таблица 6).

Внедрение ERP-системы -- это сложный проект, который зависит от многих факторов и состоит из пяти этапов реализации. Сначала проводится первичная диагностика персонала, затем исследование ресторана, его целей и бизнес-процессов. На основе полученных данных производится оптимизация бизнес-процессов в новой модели управления, выбирается ERP-система и внедряется.

Так в ресторане «Купеческий двор» была разработана независимой компанией и внедрена система «Ресторан 4.0 Проф». Система «Ресторан 4.0 Проф» содержит, кроме функций оперативного и бухгалтерского учета, широкий спектр управленческих инструментов. Их использование позволит управляющему рестораном снизить издержки заведения, повысить лояльность посетителей и обрести дополнительную устойчивость в конкурентной борьбе.

Таблица 6

Наполнение функциональности MRP II и ее расширение в рамках ERP

Система «Ресторан 4.0 Проф» позволяет автоматизировать следующие рабочие места:

- Управляющий рестораном

- Финансовый директор

- Менеджер по закупкам

- Заведующий производством

- Калькулятор

- Бухгалтер

- Маркетолог

- Специалист поддержки

- Менеджер зала

- Официант

- Кассир

Для каждой категории пользователей указывается роль в системе, определяется набор прав и интерфейсов

Как система управления, «Ресторан 4.0 Проф» содержит следующие функции: управление запасами, управление меню, управление себестоимостью, анализ взаимоотношений с поставщиками, контроль закупочных цен, управление ценообразованием, управление залом ресторана, управление финансами.

Помимо постановки целей и задач должна быть сформирована стратегия обслуживания гостей ресторана. При этом учитываются три критерия: потребность клиентов, способность ресторана удовлетворить эти потребности и долгосрочная прибыльность заведения. По мере формирования стратегии обслуживания решаются вопросы местоположения ресторана и залов, внутреннего расположения оборудования, количества и ролей персонала, способов обслуживания, количества посетителей их маршрутеризации, пространственное решение и время обслуживания [32, с. 45]. Так в ресторане «Купеческий двор», что находится в одном из районов Москвы, ближе к спальным, внутреннее оборудование спрятано от посетителей для углубления в ретро-атмосферу, количество посетителей среднее, при этом очередь не создается за счет ценовой политики, а качество обслуживания преобладает над критерием количества обслуженных клиентов. Расчет персонала ведется от количества посетителей, а время работы заведения охватывает вечерние часы, когда большинство потенциальных гостей отдыхают. Маршрут и место в ресторане выбираются самими посетителями, есть система предварительных заказов. Пространство ресторана обширно, есть отдельные стилизованные залы для небольших групп гостей. То есть стратегия рассчитана на максимальное удобство клиентов с воссозданием атмосферы русского гостеприимства.

3.1.3. Контроль над выполнением задач сервис-менеджмента

Как уже упоминалось внедрение системы сервис-менеджмента, представленного ERP-программой, является процессом трудоемким и сложным. Схематически этот процесс можно изобразить в виде замкнутого процесса, где окончание цикла ведет к началу следующего цикла - обновления системы (рисунок 7) [45, с. 67].

Рисунок 7

Этапы внедрения системы сервис-менеджмента

Последним этапом цикла, как видно из рисунка 6 является систематический аудит и развитие системы. Содержанием этого этапа является регулярный (например, 1 раз в полгода) аудит работы ERP-программы, существующих стандартов, системы обучения и мотивации. В течение всего периода необходимо накапливать предложения по улучшению каждого компонента сервис-менеджмента, чтобы в конце периода оценить необходимость изменений и улучшений системы, и внести необходимые изменения. Очень действенно объявить конкурс среди персонала на внесение доработок в существующую систему: достигается большой поток идей, а также вовлечение персонала. Управляющему следует быть осторожным и принимать только конструктивные предложения, не давать возможности впустую критиковать всю существующую систему. При этом достижение поставленных целей и задач по системе SMART-критериев, включает контроль измеримых показателей, например, количество обслуженных гостей, количество благодарностей и жалоб, размер увеличенного дохода с клиента и прочее.

Также важно на данном этапе не сбавлять темп улучшения / удержания качества сервиса и не оставаться закрытым для изменений. Если удалось достичь успеха в обслуживании обычных гостей, следует перейти к улучшению обслуживания трудных клиентов, работе с жалобами, консультациям по сложной услуге. Если все существующие подразделения обслуживают посетителей качественно, следует обратить внимание возможность расширения ресторана и на достижение соответствующего уровня сервиса в новых филиалах заведения.

Обновление и развитие системы сервис-менеджмента закладывает основу для стабильного прироста по качеству обслуживания и удержания высоких результатов.

3.2. Ценовая политика

Хотя ценовая политика ресторана скорее является частью его маркетинговой политики, однако она оказывает значительное влияние на сервис-менеджмент заведения и является частью оперативной деятельности управляющего. Уровень цен часто выступает одним из главных критериев при выборе ресторана гостями.

Ценовая политика - это совокупность мероприятий и стратегий, которые использует ресторан при установлении цен на реализуемую продукцию и свои услуги. При выработке ценовой политики учитываются издержки производства, цены конкурентов, конъюнктура рынка, затраты на рекламу и стимулирование сбыта и т.д. Ценовая политика рассматривается только в контексте общей политики ресторана [44, с. 6].

Учитывая то, что стратегия и политика ресторана направлены на удовлетворение запросов потребителей, то и цены формируются исходя из возможностей целевой группы гостей.

Разработка ценовой стратегии - постоянный процесс. Нельзя определить стратегию и потом пользоваться ею много лет без корректирования. Она должна отвечать общей маркетинговой стратегии, которой в данный момент придерживается ресторан. В условиях конкурентной борьбы при определении ценовой стратегии и непосред-ственно при расчете цены предприятием оказывается недостаточным установление только общей экономической ценности товара, она должна быть дополнена анализом факторов, влияющих на восприятие цены покупателями.

Маркетологами определены наиболее важные факторы ценовой чувствительности покупателей, которые названы эффектами. Соответственно разрабатываются стратегии ценовой политики, направленные на потребителя.

Сущность стратегии «внедрения на рынок» - установление более низкой цены на товар, в сравнении с ценой, существующей на рынке. Внедрение товара таким способом позволяет предприятию увеличить занимаемую им часть рынка.

При применении стратегии «психологического влияния» ресторан устанавливает цену, являющуюся для потребителя психологически привлекательной. Чаще таковыми бывают цена, более низкая, чем у конкурентов, и неокругленная цена.

Стратегия «единой цены» - представитель услуг устанавливает единую цену на услуги для всех потребителей. Цена может изменяться, но в определенное время все потребители имеют право приобрести этот товар либо эту услугу по одинаковой цене. Данная стратегия разрешает закрепить доверие потребителя, ее легко проводить, потому что не нужно торговаться [19, с. 12].

Стратегия «престижной цены» используется, если устанавливается цена на изделия известных брэндов с традиционно высоким качеством. Необходимый эффект достигается, если товар имеет высокое качество, отсутствуют его аналоги и рынку предлагается небольшая партия товара.

Стратегия «долгосрочной цены» используется для товаров массового потребления. При этом на протяжении длительного времени цена не имеет значительных колебаний потому, что снижение цены на товары не приводит к увеличению его сбыта. Для увеличения прибыли ресторан должен снижать затраты производства.

Если выбирается стратегия «падающей цены», то определяющим фактором является соотношение спроса и предложения: цена на блюда снижается при возрастании предложения.

Стратегия «лидера на рынке» состоит в том, что цены на товары устанавливаются с учетом цены лидера на рынке. Цена ресторана может быть выше цены ресторана-лидера, но только в случае, если качество его блюд и услуг выше качества блюд лидера, и настолько, насколько оно выше. Эта стратегия чаще важна для не больших ресторанов. Используется и как стратегия ресторана, и как стратегия установления цен.

Суть стратегии «гибкой цены» - в по-стоянном изменении цены в зависимости от изменения конъюнктуры рынка.

Данная стратегия используется в следую-щих случаях:

- за короткий промежуток времени проис-ходит резкое колебание цен;

- нужно противодействовать новым конку-рентам, которые намерены войти на данный рынок.

Стратегия «преобладающей цены» разрешает производителю сохранять определенные преимущества на рынке относительно старых, а тем более новых конкурентов за счет установления такой цены, которая создает препятствия конкурентам при продвижении товаров на рынок или делает невыгодным инвестирование средств в изготовление товара.

В ресторане «Купеческий двор» была избрана стратегия «падающей цены» - когда возрастает число гостей и заказываемых блюд, тогда и цена на них падает. Это же относиться и к дополнительным услугам, вроде организации банкетов и детских праздников.

При этом сама цена блюд формируется на основании калькуляции блюд (см. раздел 1.3.1.). Методы ценообразования делятся на субъективные, рыночные и затратные. Субъективные методы учитывают не только объективные затраты, но и такие невещественные затраты, как потеря времени, комфорта или появление ощущения упущенной выгоды. К рыночным относятся установление цены на основе прибыли, методы целевой рентабельности и прочие. Затратные методы, главным образом, касаются себестоимости товара.

Особенность ценообразования в общественном питании заключается в том, что в этой отрасли не определяется себестоимость единицы выпускаемой продукции. Однако на каждое изделие собственного производства рассчитывается цена реализации. Цены реализации блюд определяются методом калькуляции на основании указанных в Сборнике рецептур норм закладки сырья.

В ресторане «Купеческий двор» используется затратный метод определения цены реализации блюд: цена блюд устанавливается делением продажной стоимости сырьевого набора блюд на 100. Если один сырьевой набор для щей имеет стоимость по затратам - 18,86 рублей, то продажная стоимость 500 блюд, деленная на 100 равняется 94,3 рубля. Наценка выходит в 200-300%.

Определенная в таком порядке цена реализации блюда сохраняется до изменения компонентов в сырьевом наборе или цены на тот или иной вид сырья и продуктов, увеличения спроса. В случае таких изменений, определяется новая цена реализации. Ее расчет заносится в следующую свободную графу калькуляционной карточки с указанием в заголовке этой графы даты изменения. Вновь установленная цена блюда утверждается в установленном порядке.

Особое место в кулинарии занимают гарниры. Норма гарнира на порцию составляет 150 г. Однако она может быть уменьшена на 50 г. или увеличена до 200 г. Например, тушеную капусту и другие тушеные овощи можно отпускать по 200 г. на порцию, а рассыпчатые каши - по 100 г. Если предусмотрен выход порции гарнира 100 г., то при калькулировании цены его реализации используются непосредственно нормы закладки по Сборнику рецептур [14, с. 567].

Для общей характеристики ценовой политики организации рассчитывается ценовой коэффициент, называемый также нормой маржинальной прибыли.

Ценовой коэффициент определяется как отношение маржинальной прибыли к выручке от реализации и характеризует соотношение цен на произведенную продукцию и цен на потребляемые в процессе производства сырье и материалы по формуле 22:

; (22)

Где, ВР - прибыль от реализации за период, рублей,

ПеремЗат - общая величина переменных затрат, рублей

Динамика ценового коэффициента отражает, насколько темп роста цен на реализуемую продукцию отличается от темпа роста цен на потребляемые в процессе производства переменные затраты.

По такому же принципу определяется ценовой коэффициент отдельных видов продукции, то есть различных блюд. Чем выше ценовой коэффициент, тем большую прибыль в состоянии принести данный вид продукции, тем меньший объем реализации требуется для получения прибыли. Это касается и общего ценового коэффициента ресторана, который является высоким - 90%. Во многом спросом определяется составлением меню - меню-инжинирингом.

Глава 4. Предотвращение хищений

Хищения - это согласно уголовному праву РФ - совершенные с корыстной целью противоправные безвозмездное изъятие и/или обращение чужого имущества в пользу виновного или других лиц, причинившее ущерб собственнику или иному владельцу этого имущества. В ресторане - это кража, присвоение имущества, сырья или денег персоналом, реже посетителями.

Борьба с хищениями - это часть системы безопасности ресторана, которая вменяется управляющему и службе охраны ресторана.

Хищения в ресторане можно разделить на две основные группы: хищения в торговом зале и хищения на кухне. Кроме того, существует вероятность договоренности между официантами и поваром. Наиболее распространенный способ хищения - искажение информации об объемах реализации. Продажа не регистрируется, полученные от клиента деньги присваиваются недобросовестными работниками. Проведение денежных средств мимо кассы осуществляется многочисленными способами: от предъявления одного и того же счета на одно блюдо различным посетителям, до составления счета на бумаге от руки, объясняя это неработающим принтером. Первым способом борьбы с подобными хищениями является система автоматизации учета в ресторане, наподобие ERP-программы [9, с. 278].

Система автоматизации учета не позволит персоналу без пробития по кассе:

- отправить марку заказа на кухню, которая служит основанием для приготовления блюда;

- распечатать счет клиенту. Также система автоматизации не позволит официанту распечатывать один и тот же счет.

Больше хищений наблюдается в баре, так как значительная часть прибыли ресторана образуется от продажи спиртных напитков. Система автоматизации точно рассчитывает количество проданных порций спиртного, а также количество спиртного, потраченного на приготовление коктейлей и т.д. Для облегчения контроля в системе можно получить отчеты продаж по барменам, по отдельным видам спиртного, по дням недели и т.д.Однако борьбу хищениями в баре (недолив, подмена спиртного и прочее следует вести и с инвентаризации. Хищения официантов с точки зрения учета практически не отличается от хищения барменов. Разница в том, что официанты могут вписывать в счет блюда, не заказанные клиентом, изменять цены блюд и т.д. Если официанту клиент хорошо известен, официант может пометить некоторые блюда как отказные. То есть он берет за них деньги, но сообщает, что клиент от блюда отказался по какой-либо причине, и оставляет деньги себе. С применением систем автоматизации отказ от блюда можно провести только через управляющего ресторана. При этом в программе все равно остается информация об отказном блюде. Информацию по отказам можно также потом распечатать и определить официантов, злоупотребляющих этим. При отказе от блюда администратор должен будет указать причину, без этого отказ не пройдет. Это позволит сделать выводы о причинах отказов клиентов.

В некоторых ресторанах владельцы считают, что бороться с хищениями бесполезно, ссылаясь на менталитет персонала. Поэтому они начинают регулярно обновлять кадры, зачастую теряя ценных сотрудников, или же еще хуже того начинают потери от хищений учитывать в себестоимости своих услуг, что повышает цены в несколько раз и, соответственно, мгновенно отсеивается клиентура ресторана. Попытки увеличения оплаты труда ресторанных служащих также не приносят своих плодов.

Поэтому для предотвращения хищений, как уже упоминалось необходимо внедрить в ресторане систему автоматизированного сервис-менеджмента с возможностью учета. А также важен неусыпный контроль управляющего. Систему автоматизации учета может быть взломана и фальсифицированы данные персоналом, а именно возможно занесение в программу искаженные данные (цены на порцию, структуру заказа), отмечать ложные отказы от приготовленных блюд и выручку за них оставлять себе. Но система автоматизации в последнем случае проводит регистрацию отказа только при участии управляющего заведения, а также в дальнейшем есть возможность сформировать отчет по всем проведенным отказам за определенный период и выявить официантов, замешанных в хищении [47, с. 700].

Персонал, прибегнувший к хищениям желательно наказывать дисциплинарно, то есть увольнять. Ибо, прибегнув к хищению единожды, работник с большой вероятностью повторит свой проступок. В случае хищения в особо крупных размерах делается заявка в правоохранительные органы.

Не менее важна и физическая защита имущества и персонала - служба охраны ресторана. Служба охраны оберегает заведение от постороннего вторжения, внутренних беспорядков и хищений. В ресторане «Купеческий двор» установлена система видеонаблюдения, охранная и пожарная сигнализации.

На складе работниками службы охраны проводится контроль за территорией и помещениями ресторана, въездами и выездами транспортных средств во избежание хищения продуктов и спиртных напитков.

Также проводится надзор за оставленными предметами, вносом-выносом вещей персоналом. На автостоянке ресторана проводится контроль сохранности автомобилей посетителей и сотрудников.

В свою очередь управляющий, как и другие сотрудники контролируется службой охраны с целью пресечения противоправных действий: хищения, растраты, служебного злоупотребления.

Глава 5. Мероприятия по совершенствованию системы управления ресторана