Совершенствование найма управленческого персонала в ОАО "ГАЗ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовой проект

Совершенствование найма управленческого персонала в ОАО «Газ»



Введение

Актуальность темы: В настоящее время особую актуальность и значимость приобретают вопросы, связанные с повышением эффективности работы персонала на предприятиях, с качеством оказываемых услуг в контексте развития гражданского общества.

Именно поэтому самым важным этапом в процессе управления персоналом является - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике, опираясь на практику организации работы по управлению персоналом в современных организациях.

Результаты исследований свидетельствуют, что деятельность по управлению предприятиями в РФ крайне медленно приобретает новые качества, соответствующие современным задачам и требованиям.

Проблема: В курсовом проекте была дана оценка деятельности по найму управленческого персонала в Открытом акционерном обществе «ГАЗ», что сейчас представляется одной из главных повесток дня организации.

Объектом курсовой работы является наем управленческого персонала в ОАО «ГАЗ».

Предметом курсового проекта является совершенствование найма управленческого персонала в ОАО «ГАЗ».

Цель работы - выявить способы совершенствования найма управленческого персонала в ОАО «ГАЗ»

Поставленная цель обусловила решение следующих задач:

1. Проанализировать основные теоретические подходы к найму управленческого персонала

2. Дать характеристику работы ОАО «ГАЗ»

3. Оценить деятельность по найму управленческого персонала в ОАО «ГАЗ»

4. Сформулировать рекомендации по повышению эффективности процесса найма управленческого персонала

Методы исследования: экспертный опрос (получения экспертной оценки), контент-анализ.



1. Теоретические основы найма управленческого персонала

1.1 Сущность и содержание найма управленческого персонала

управленческий отбор персонал

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для развития организации и достижения её целей.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Наем - это сложная процедура (процесс) работы с кандидатами на вакантные должности организации. Наем - это комплекс организационных мероприятий организованных, предполагающий поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе.

Важным обстоятельством процедуры найма является учет стратегических планов организации, качественных и количественных показателей кадровой политики, особенностей структуры, организационной культуры и традиций компании, а также учет структуры рынка.

Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают процесс найма вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом. Этот факт важен и говорит о профессионализме и очевидно, что такой немаловажный этап, как адаптация сотрудников, будет более успешен, чем, если бы процедура найма завершилась подписанием трудового договора.

Наем осуществляется:

- при создании фирмы;

- при расширении фирмы;

- при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда - это необходимый этап при найме работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

- информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т.п.).

Наем персонала (в том числе и управленческого) - установление соответствия профессиональных и личностных характеристик кандидата корпоративной культуре компании и требованиям должности, составление прогноза адаптации и успешности кандидата.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний.

Таблица 1. Сравнение источников найма

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Работники видят заразительный пример реализованных возможностей соседа по работе. Лучшие возможности оценки рабочей «хватки» работников. Компания знает достоинства и недостатки работника. Сокращение затрат на наем.	Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников. «Семейственность», приводящая к застою в проявлении новых идей и изобретательной мысли. Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег.
Внешний	Выбор из большего числа кандидатов. Появление новых идей и приемов работы. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия.	Долгий период привыкания. Ухудшение морального климата среди давно работающих. Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна.



После внутренних и внешних, источниками могут быть:

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов.

Случайные претенденты, самостоятельно обратившиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку.

Школы, колледжи, институты, университеты. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников.

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Государственные и коммерческие кадровые агентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров.

Рекламные объявления по отношению к выше перечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть источником найма. Цель такого объявления - получить эффективный результат с минимально возможными затратами.

1.2 Основы набора управленческого персонала

Набор управленческого персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников.

В том числе, набор кадров понимается и как массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле и, кроме того, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Набор управленческого персонала, так же как и любого другого осуществляется на основании законодательства Российской Федерации:

Трудовой Кодекс Р.Ф. от 30 декабря 2001 года №197-ФЗ.

Документы, предъявляемые при приеме на работу.

ксерокопию паспорта (лицо в возрасте до 14 лет предоставляет свидетельство о рождении)

трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовые отношения заключаются впервые или работа по совместительству

заявление о приеме на работу

2 фотографии 3*4

копию страхового пенсионного свидетельства

военный билет

копию документа об образовании

копию свидетельства о присвоении ИНН

справку с предыдущего места работы 2-НДФЛ

анкету или резюме или автобиографию

характеристику или рекомендательное письмо

справку с основного места работы (для совместителей)

свидетельство о рождении детей

Российское законодательство предусматривает, что при приеме на работу:

лиц от 14 до 15 лет требуется документ подтверждающий согласие родителей

с вредными условиями труда совместителя работодатель вправе потребовать от него справку с основного места работы

инвалидов необходимо требовать заключение ВТЭК (на прием по квоте нужна путевка органов социального обеспечения ст. ст. 20-24 ФЗ от 24.11. 1995 г. №181 «О социальной защите инвалидов в РФ»)

по направлениям органов государственной службы занятости работодатель обязан требовать это направление (ст. 25 ФЗ «О занятости населения в РФ» от 20.04.1996 г. №36)

гражданин, поступающий на государственную службу, обязан представить также медицинское заключение о состоянии здоровья, справку о предоставление в налоговые органы сведений об имущественном положении

иностранные граждане, въехавшие, а Россию с целью работы по найму, обязаны предоставить подтверждение на право трудовой деятельности в РФ

лица, окончившие высшие и среднее профессиональное образовательные учреждения, обучающиеся в рамках контрактной подготовки, предоставляют направление образовательного учреждения для оформления договора с работодателем (п. 4 Постановления Правительства РФ от 19 09.1995 г. №942 «Положение о целевой контрактной подготовке специалистов с высшим и среднем профессиональным образованием»)

при приеме на тяжелые работы, с вредными, опасными условиями труда предоставляется документ о состоянии здоровья

если необходима информация о дисквалификации лица, необходимо сделать запрос в органы ведущие реестр дисквалифицированных лиц утвержденного Постановлением Правительства от 11.11.2002 г. №805 «О формировании и ведении реестра дисквалифицированных лиц»

работодатель вправе требовать документы, подтверждающие специальный стаж.

ДАЛЕЕ:

заявление с визой руководителя передается в кадровую службу

в отделе кадров присваивается табельный номер

заключается трудовой договор

оформляется приказ о приеме на работу

оформляется личная карточка Т-2

делается запись в трудовую книжку.

В случае если трудовая книжка заполняется впервые, работодателем оформляются трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.

1.3 Технология отбора управленческого персонала

Существует несколько различных толкований понятия «отбор персонала».

В них мы видим, что для каждого автора имеет смысл разные составляющие.

Например, в одном из определений отбор персонала определяется как процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте. Также существует подход, строго ориентированный на компетентностный подход к будущему сотруднику и определение отбора звучит тогда так: «отбор - это привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией».

Приведем еще несколько примеров определений рассматриваемого термина, с целью демонстрации различных современных подходов.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

Отбор - это этап, заключающийся в оценке кандидатов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящей кандидатуре с последующим предложением занять вакантное место.

На характер отбора влияют многие факторы, и главным образом - специфика организации. Но есть некие универсальные принципы, которые всегда нужно принимать во внимание при селективных процедурах, связанных с персоналом:

1. Во-первых, нужно учитывать, что действенный отбор претендентов невозможен без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, того, о чем уже неоднократно шла речь - нужно заранее четко определить требования к кандидату.

2. Во-вторых, отбор претендентов не всегда должен проходить относительно максимально жестких требований, которые выдвигает вакантная должность. На практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия его желаемого портрета.

Многие кадровики вообще предпочитают описывать должности «усредненными требованиями», которые предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. В-третьих, необходимо избегать сознательных и бессознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений.

Бессознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. Например, люди, занимающиеся отбором персонала, склонны значительно переоценивать наиболее ярко выраженные особенности нанимаемого человека, как позитивные, так и негативные. Также оценщики, будучи обычными людьми, склонны проецировать определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомых им людях, на нанимаемого (причиной тому могут быть схожие фамилия или имя, выговор, особенности внешности и т.д.). В соответствии такой проекцией и выносится оценка претенденту. Также, проводящие отбор, могут сознательно и неосознанно разделять ошибочные мнения и толкования, согласно которым единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений и многие другие, могут привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим поставить под сильное сомнение объективность отбора кандидатов.

Следуя первому принципу, организация-работодатель руководствуется при найме профилем требований к будущему работнику, который обычно разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью определенных критериев отбора. Эти критерии и дают «старт» началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей процедуре отбора.

Самыми общими и универсальными критериями отбора, признанными во всем мире, являются:

- во-первых, образование кандидата;

- во-вторых, уровень его профессиональных навыков;

- в-третьих, опыт предшествующей работы;

- в-четвертых, личные качества кандидата, как демографические, социально-психологические, так и физические.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, охватывающих следующие группы качеств:

- общественно-гражданская зрелость;

- отношение к труду;

- уровень знаний и опыт работы;

- организаторские способности;

- умение работать с людьми;

- умение работать с документами и информацией;

- умение своевременно принимать и реализовывать решения;

- способность увидеть и поддержать передовое;

- морально-этические черты характера.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

* разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

* широкий поиск претендентов: ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно большего числа кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

* проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

* отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы не только профессиональными психологами, но и карьерными специалистами и карьерными коучами, чтобы использовать самые современные методы. Ведь, как говорил Ли Якокка: «Хорошему управляющему надо уметь слушать не меньше, чем говорить», а это качество не просто воспитывается, им обладают только профессионалы своего дела.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

При отборе кадров часто специалисты руководствуются следующими принципами:

• ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности (в некоторых случаях отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть);

· отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

· обеспечение соответствия индивидуальных качест претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

* ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Выше мы описывали несколько вариантов отбора персонала, но хотелось бы еще остановиться на позиции одного из ведущих экспертов на рынке управления персоналом.

Инна Можайская, руководитель кадрового агентства ООО «Можайская и партнеры», утверждает, что на кадровом рынке сложилась хорошая тенденция - использовать как новейшие научные достижения, так и проверенные классические методы. Сочетание этих оценочных разработок дает эффективную схему деятельности, помогающую специалистам по персоналу в их непростой работе.

Например, говорит Инна, «несомненно, что решающую роль в отборе квалифицированных кадров имеет оценка персонала. Схема оценки в кадровом менеджменте плотно пересекается с процедурой отбора и учитывает определение потребностей заказчика, определение компетенций специалистов на каждую позицию, установление стандартов для принятия решений и оптимизацию разработки процедур отбора и оценки; их окупаемость.

За последнее время в обиходе HR-специалистов появились понятия «личная компетентность», «профессиональная компетентность», «компетенции», что заменяет такие понятия, как знания и навыки.

Среди методов оценки наиболее важной является такая форма, как собеседование. В традиционной форме оценивание осуществляется в основном под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые чаще всего приходится отвечать «да» или «нет». Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы, на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации. В западной литературе рассматриваются варианты структурированного интервью, такие как метод ситуативного собеседования, формализованное или моделирующее собеседование, а также метод разнонаправленного собеседования.

Например, ситуативное собеседование сосредоточиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. В основе этого вида собеседования лежит теория целевых установок и убеждение, что намерения и цели человека являются прямым предварительным показателем его поведения. Подход моделирующего собеседования, наоборот, базируется на том, что прошлое поведение может предсказать будущее поведение соискателя. Как отмечают специалисты, отбор, а именно оценку, могут проводить ассессмент - центры, рост популярности которых можно объяснить тем, что используемые в рамках этой технологии разнообразные методы оценки и участие нескольких экспертов помогают создать достаточно всестороннее и объективное представление о кандидате, которое в других случаях невозможно получить.

В настоящее время проблема отбора управленческого персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных.

Принципы эффективного отбора кадров:

* поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с философией и практикой управления и с содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом.

* необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно-то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации.

* необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

*ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности.

*обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

Для успешного отбора первостепенное значение имеют методики отбора, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей.

Методики отбора создаются на основе применения совокупности методов, позволяющих оценить профессиональные, деловые и личностные качества работников. К ним относятся:

Анкетирование (ключевое значение в анкетировании имеет выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволят судить об уровне подготовки работника на вакантную должность).

Оценка по реферату, докладу (работнику на вакантную должность предлагается изложить свою программу в случае его назначения на должность). Этот метод также предполагает изучение организаторских способностей у кандидатов.

Тестирование - оценка работника по результатам решения им заранее подготовленных тестов.

Таблица 2. Возможные тесты, применяемые при отборе персонала

Наименование	Краткое описание
Методика «Оперативная память»	Для изучения кратковременной памяти в тех случаях, когда она несёт основную функциональную нагрузку
Методика «Память на числа»	Для оценки зрительной памяти, её объёма и точности
Методика «Красно-чёрная таблица»	Для оценки переключения внимания
Методика Равенна	Для изучения логичности мышления
Методика «Сложные аналогии»	Для оценки логического мышления
Цветовой тест Люшера	Диагностика психофизического состояния личности и выдача кратких характеристик, которые могут быть использованы для построения психологического портрета
Ориентационная анкета Б. Басса	Для определения личностной направленности

Отборочное собеседование - дает представление о способностях кандидата к данной работе. Кроме того, требуется ещё выяснить массу деталей: навыки, способности, знания, квалификация, предыдущий опыт, сноровка в работе, интеллект и т.п.

После того как собрана вся требуемая информация, важно, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности:

· во-первых, надо предложить собеседнику сказать, что, по его мнению, не было в собеседовании, или сообщить более подробно о том, о чем было сказано недостаточно;

· во-вторых, надо предложить претенденту задать вопросы, чтобы он мог уточнить любые детали, касающиеся предлагаемой работы и условий.

И только после этого можно приступить к процедуре завершения собеседования. Необходимо чётко указать, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдёт. Например, важно сказать претенденту, когда может быть принято решение и когда его оповестят об этом.

В данный период времени проблема отбора управленческого персонала наиболее актуальна, поскольку у работодателей зачастую завышенные требования для кандидатов. При отборе персонала, главное помнить, что нужно акцентировать своё внимание на сильные, а не на слабые стороны человека и искать не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности.

Из первой главы можно сделать вывод о том, что:

§ Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении;

§ При отборе персонала, главное помнить, что нужно акцентировать своё внимание на сильные, а не на слабые стороны человека и не искать идеальных кандидатов;

§ Необходимо помнить о соблюдении трудового кодекса.



2. Оценка существующей системы найма управленческого персонала ОАО «ГАЗ»

Для решения задач курсового исследования использовались такие научные методы, как анализ, синтез, схематизация, категоризация, моделирование. Для получения результатов и подтверждения теоретических положений, использовались следующие методы исследования информации:

- экспертная оценка;

- контент-анализ.

Достоверность полученных результатов и надежность выводов обеспечивалась исходными методологическими принципами, теоретической обоснованностью, использованием взаимодополняющих методов и процедур исследования, адекватных поставленным целям и задачам.

2.1 Характеристика ОАО «ГАЗ»

Открытое акционерное общество «ГАЗ» является крупнейшим в России автопроизводителем и компанией, активно работающей в 46 странах. Общества, входящие в Группу ГАЗ, ведут деятельность более чем в 17 государствах; в нее входят около 270 дочерних предприятий, а общая численность ее персонала превосходит 20000 человек. Все эти ресурсы предоставляют компании глобальные возможности. Предприятия Группы активно участвуют в таких областях, как телекоммуникации, энергетика, строительство, а также оказывает финансовые и страховые услуги.



Структура акционерного капитала ОАО '' ГАЗ '' по состоянию на 31.12.2010

управленческий отбор персонал

В состав производственных единиц ОАО «ГАЗ» входят:

· металлургическое производство (МтП);

· прессовое производство (ПрП);

· сборочно-кузовное производство (СКП);

· механо-сборочное производство (МСП);

· корпус вспомогательных цехов (КВЦ) > преобразованное в 2000 году в инструментальное производство (ИП);

· производство ремонта и обслуживания оборудования (ПРиОО);

· производство пластмассовых изделий (ППИ);

· опытно-промышленное производство (ОПП);

· производство пресс-форм и штампов (ППШ).

Предприятие ориентировано на внутренний рынок, где является абсолютным лидером по продажам, и на страны СНГ. В 2004 году завод выпустил чуть более 712 тысяч, в 2005 году - 721,5 тысяч автомобилей. В 2006 году выпущено 966 380 автомобилей и автокомплектов, продано 724 тысяч готовых автомобилей, в том числе 185 673 автомобилей и сборочных комплектов на экспорт. В 2007 году продано 770 тысяч авто.

Статистика производства автомобилей (в шт.)

1990	1991	1992	1993	1994	1995	1996	1997	1998	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009
743619	674884	673821	656403	529403	607091	679570	740526	542522	677087	706377	767300	702963	699899	712000	721500	724000	770000	801600	294700

В 2009 году в ОАО «ГАЗ» изготовлено 294737 автомобилей ГАЗель (в том числе для экспорта - 34756 автомобилей всех семейств ГАЗель). Также выпущено 43047 сборочных комплектов.

Чистая прибыль ОАО «ГАЗ» по российским стандартам бухгалтерского учета (РСБУ) в 2010 году ожидается на уровне 1,5 млрд руб. против убытка за предыдущий год, об этом рассказал президент ГАЗа Бу Инге Андерсон. По его словам, операционная прибыль компании в текущем году может превысить 3 млрд руб. По итогам 2010 года также ожидается выручка в объёме около 140 млрд руб. (рост в 1,7 раза к 2009 году). В 2010 году в России продано 517 147 автомобилей ГАЗ. По сравнению с 2009 годом реализация автомобилей ГАЗ России выросла на 48%. По программе утилизации в 2010 году продано 221 584 автомобиля. На экспорт отправлено за 2010 год 41 577 автомобилей. На 2011 год за всю историю завода произведено более 26 000 000 автомобилей. Около 57% автопарка России - автомобили марки ГАЗель. Руководство ОАО» ГАЗ " официально провозглашает долговременную политику в области качества для демонстрации своей приверженности принципам всеобщего менеджмента качества в деятельности по производству автомобилей.

В ценности компании входят:

§ персонал компании;

§ лояльность потребителей;

§ сильная торговая марка;

§ высокий научно-технический потенциал;

§ прочная деловая репутация;

§ социальная ответственность.

Стратегическими целями ОАО «ГАЗ» являются:

1. Лидерство

§ Сохранение лидерства на российском автомобильном рынке;

§ Активная интеграция в мировое автомобилестроение;

§ Достижение передового уровня квалификации персонала.

2. Эффективность

§ Эффективное управление ресурсами и затратами;

§ Постоянное улучшение качества;

§ Развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата.

3. Гибкость

§ Внедрение передовых гибких технологи производства автомобилей;

§ Оперативное реагирование компании на требования рынка;

§ Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии.

2.2 Порядок набора управленческого персонала и пути его осуществления в ОАО «ГАЗ»

Процесс набора управленческого персонала ОАО «ГАЗ» осуществляется согласно трудовому кодексу РФ - это говорит о том, что люди, работающие в данной организации приняты по срочному или бессрочному трудовому договору или же по гражданско-правовому договору на оказание услуг. Последний вид приёма на работу может быть обусловлен особенностями проектной работы и спецификой деятельности организации (временные работы, краткосрочные проекты в части дизайна сайта, PR продукции и др.) Работа с персоналом ведётся исполнительным директором и является частью его функционала. Именно поэтому набор персонала осуществляется по остаточному принципу: не хватает временного ресурса, нет возможности строить стратегический план организации, недостаточно компетенций в рамках такого направления, как управление персоналом.

На сегодняшний момент процесс набора персонала осуществляется безсистемно, в связи с отсутствием выделенного сотрудника в организации и часто меняющимися тактическими задачами. Так как организация развивается стремительными темпами, некоторые новые проекты появляются спонтанно и для работы в них требуются сотрудники. Набор происходит в краткие сроки и по рекомендациям. Но сказать о том, что попадают в организацию только «свои» нельзя, т.к. процедура отбора организована жестко и с учетом опыта соискателя и специфики организации.

Рекомендации по проведению набора в ОАО «ГАЗ»:

Для того, чтобы провести эффективный набор работников в «ГАЗ», следует ввести некоторые новые требования, принципы и осуществлять политику набора более системно, опираясь на стратегические цели и задачи.

Одним из требований будет просмотр отзывов с предыдущих мест работы, это позволит определить уровень конфликтности будущего работника и другие немаловажные качества.

Так же в требования может выступать предложение рассказать о том, что слышал, знает или разделяет в деятельности организации.

2.3 Анализ применяемых способов отбора и предложения по их улучшению в ОАО «ГАЗ»

В процессе общения с сотрудниками ОАО «ГАЗ» было установлено, что отбор - сложный процесс, основанный больше на интуицию, исследование прошлого опыта соискателя. Не всегда есть возможность обратиться в ассессмент - центр или провести деловую игру силами сотрудников организации.

«Работники компании - наша главная ценность. Вовлечение их в работу по улучшению качества, непрерывное обучение, постоянное внимание к условиям труда, признание и стимулирование достижений, творческой активности каждого работника - факторы, позволяющие наиболее полно использовать потенциал сотрудников», - говорит Президент ООО «Группа ГАЗ», осуществляющего полномочия единоличного исполнительного органа ОАО» ГАЗ Т.М. Чернова. Поэтому одной из главных и интересующих сейчас организацию вопросов является повышение качественного уровня отбора управленческого персонала.

Рекомендации по проведению отбора в ОАО «ГАЗ»:

1. Структурированное собеседование

Структурированное собеседование является наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. Ключевым в определении этого собеседования является слово «структурированное», что означает наличие у интервьюера списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности качеств. Подготовка вопросов требует значительной работы от проводящего собеседование руководителя, однако цена отсутствия такой подготовки бывает очень высокой. Если интервьюер не имеет заранее подготовленных вопросов, собеседование чаще всего превращается в неструктурированное, включающее всевозможные темы: от общих знакомых кандидат; и про водящего собеседование руководителя до последних политических новостей. В ходе такого разговора очень сложно оценить профессиональные качества кандидата, в результате чего в лучшем случае руководитель теряет непроизводительно свое рабочее время, в худшем - упускает компетентного кандидата, который «болеет не за ту команду» или придерживается «ошибочной» политической ориентации

2. При отборе персонала ввести мини-опрос с целью изучения ценностей, набираемых сотрудников. Таким образом, мы узнаем, готов ли будущий работник с большой ответственностью подходить к работе, насколько ответственно он готов выполнять свои должностные обязанности, насколько его принципы и жизненное кредо соответствуют миссии организации.

3. Ввести недельную стажировку на мероприятиях ОАО «ГАЗ», которая поможет выявить насколько инициативны, профессиональны будущие работники (быстро и четко выполняют свои задачи, понимают и включаются в процесс исполнения или создания нового). После стажировки можно предложить написать краткое эссе или предложения по улучшению процесса организации или направления, на которое претендует соискатель.

4. В описание вакансии включать более четко ожидания от работника относительно морально - этических и творческих и других необходимых сторон.

5. Разработать кейсы, описывающие потенциальные, прошлые деловые ситуации и предложить сформулировать свои предложения по разрешению сложных вопросов, конфликтов и т.д.



Заключение

Наем управленческого персонала фирмой служит важнейшим индикатором последующей стратегии фирмы в области обучение персонала, иными словами, является стратегическим инвестиционным решением, при этом снижение затрат на обучение в период после найма возможно при условии, что затраты фирмы на (в том числе, на процесс «фильтрации») больше нуля, и они способны обеспечить поиск и отбор работников, соответствующих по квалификации долгосрочной стратегии фирмы. Политика найма определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Ошибки найма относятся к числу наиболее дорогостоящих, особенно если речь идет о найме квалифицированных рабочих.

При приеме сотрудников на работу, фирма оценивает необходимые в них инвестиции, а также определяет, какую прибыль будет получать компания в результате работы каждого из них. Но вместе с тем, нужно оценить затраты, которые необходимо вложить в их обучение, чтобы новый персонал приносил максимальную пользу организации. Стоимость любого специалиста на рынке труда состоит из таких компонентов, как заработная плата, временной ресурс для адаптации, мотивационный пакет, обучение.

Когда предприятие принимает решения о найме, оно определяет свою дальнейшую политику в области обучения и переобучение персонала. Выбор той или иной стратегии найма зависит главным образом от поведения потенциальных работников на рынке труда и образования, а также ситуационных факторов микро и макросреды предприятия таких, как экономическая ситуация в стране, конкурентная среда предприятия, правовое регулирование, демографические факторы. Для лучшей адаптации к условиям рыночной экономики предприятию часто необходимо использовать комбинированную стратегию найма управленческого персонала, что, прежде всего, связано с технологией и характером производства, которые предполагают использование труда работников разной квалификации.

Процесс набора управленческого персонала в ОАО «ГАЗ» осуществляется согласно трудовому кодексу РФ - это говорит о том, что люди, работающие в данной организации приняты по срочному или бессрочному трудовому договору или же по гражданско-правовому договору на оказание услуг.

Отбор - сложный процесс, основанный больше на интуицию, исследование прошлого опыта соискателя. Не всегда есть возможность обратиться в ассессмент - центр или провести деловую игру силами сотрудников организации.

Рекомендации по проведению отбора в ОАО «ГАЗ»:

Структурированное собеседование является наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. В ходе такого разговора очень сложно оценить профессиональные качества кандидата, в результате чего в лучшем случае руководитель теряет непроизводительно свое рабочее время, в худшем - упускает компетентного кандидата, который «болеет не за ту команду» или придерживается «ошибочной» политической ориентации

При отборе персонала ввести мини-опрос с целью изучения ценностей, набираемых сотрудников. Таким образом, мы узнаем, готов ли будущий работник с большой ответственностью подходить к работе, насколько ответственно он готов выполнять свои должностные обязанности, насколько его принципы и жизненное кредо соответствуют миссии организации.

Ввести недельную стажировку на мероприятиях РУС, которая поможет выявить насколько инициативны, после стажировки можно предложить написать краткое эссе или предложения по улучшению процесса организации или направления, на которое претендует соискатель.

В описание вакансии необходимо включать более четко ожидания от работника относительно морально - этических и творческих и других необходимых сторон.

Разработать проблемные кейсы, описывающие потенциальные, прошлые деловые ситуации и предложить сформулировать свои предложения по разрешению проблемных ситуаций.



Список использованных источников и литературы

1. Атаманчук Г.В. Управление - фактор развития (размышления об управленческой деятельности). - М.: Экономика, 2009.

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учеб. для вузов - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009.

3. Беляцкий Н.П. Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Минск: Экоперспектива, 2008.

4. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пособие для экон. колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2010.

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2007.

6. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учеб. - М.: Аспект Пресс, 2008.

7. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. - СПб.: Питер, 2007.

8. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2008.

9. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2008.

10. Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике / Пер. с нем. Г.А. Рахманина. - М.: Междунар. Отношения, 2009.

11. Цветаев В.М. Управление персоналом - СПб.: Питер, 2009.

12. Якокка Л., Новак У. Карьера менеджера / Пер. с англ; Худ. обл. М.В. Драко. - 2-е изд. - Мн.: ООО <Попурри>, 2010. - 416 с.

13. Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 №197-ФЗ

Размещено на Allbest.ru