3. Оценка конкретной ситуации, в которой личность действует или оказалась вследствие стечения обстоятельств. Интуитивная или умозрительная оценка ситуации является важнейшим условием оптимизации модели поведения.

4. Стимулирующая функция цели, которую ставит перед собой человек. Увлеченность целью не должна породить недооценку значения четкого соблюдения этапов движения к ней. Полезно дробить цель на последовательно выстроенные задачи, чтобы их реализация представляла собой ступени приближения к главному.

5. Самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения. Разумно тщательно взвешивать все свои характеристики, избирая личное поведенческое амплуа.

6. Выделение и конкретизация собственных возможностей на основании умения использовать человековедческие технологии, которые имеют непосредственное отношение к общению. К таким технологиям относятся: индивидуальная работа с коллегами, подчиненными; "конструирование" коллективов; стимулирование делового честолюбия; речевое воздействие и т.п.

7. Психолого-половые характеристики личности, т.е. тех личностных и деловых качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении.

Выбор той или иной модели поведения в каждой конкретной ситуации в значительной мере зависит от личности человека, с которым приходится общаться. Ценности ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" определяют тот набор правил, критериев и требований, предъявляемых к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри Банка, а также взаимоотношений Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей Банка принципиально важно для перехода Банка на новый качественный уровень развития:

1. Порядочность.

2. Стремление к совершенству.

3. Уважение к традициям.

4. Доверие и ответственность.

5. Взвешенность и профессионализм.

6. Инициативность и креативность.

7. Командность и результативность.

8. Открытость и доброжелательность.

9. Здоровый образ жизни (тело, дух и разум).

Построение организационной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников банка были сформулированы основные принципы работы и ценности организации, изначально была сформирована единая культура.

ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" это:

1. Эффективная совместная работа руководителя и сотрудников.

2. Совместная разработка целей и их достижение.

3. Контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей.

4. Консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчинённых, их потенциальных способностей и пределов их возможностей для организации эффективной работы).

5. Привитие сотрудникам ценностей организации.

6. Создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект.

7. Развитие командного духа, поощрение командного подхода к решению задач.

8. Постоянный и систематический обмен информацией.

9. Доступность руководства для сотрудников организации.

10. Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.

Кроме того, ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" это:

- банк, который ценит своих сотрудников, заботится о них;

- банк, который дает возможность сотрудникам развиваться лично и профессионально, работать в котором стремятся лучшие профессионалы;

- банк, в котором сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов, а не "винтиками в большой машине";

- банк, который обеспечивает своим сотрудникам достойный материальный достаток и положение в обществе;

- банк, в котором интересно работать;

- банк, работой в котором можно гордиться, который уважают, сотрудники которого уверены в своем будущем.

2.4 Диагностика системы корпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" и выявление проблемных зон по ее развитию

С целью диагностики существующей в организации корпоративной культуры был проведен опрос работников, в числе которых были:

- заместитель заведующего - 4 чел.;

- старший контролер-кассир - 7 чел.;

- старший кассир - 3 чел.

Первый опрос проводился с использованием опросников Камерона-Куинна, для определения организационной культуры по индикаторам эффективности крупных компаний по двум измерениям:

- стабильны, предсказуемы и механистически целостны - склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед;

- внутренняя ориентация, интеграция и единство - внешняя ориентация, дифференциация и соперничество.

Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры: В этой анкете параметр "А" соответствует клановой оргкультуре, "В" - адхократической, "С" - рыночной, "D" - иерархической. Текст анкеты приведен в приложении Б.

При анализе анкет выявлено, что при заполнении графы о настоящем положении организации выявлено равномерное распределение оценок между типами культур "В", "С", "D". В качестве желательной все респонденты предпочли организационную культуру кланового типа, являющуюся аналогом патерналистсткой, согласно классификации Т.Ю. Базарова. Этот тип культуры отражен как желательный и в нормативных документах организации; т.обр., ценности, сформулированные в Этическом кодексе, поддерживаются работниками, но в организационную реальность еще не воплощены.

Второй опросник, предложенный персоналу, посвящен психологическому климату в коллективе (приложение В).

Его анализ направлен на выявление степени проявлений в коллективе следующих качеств:

- ответственность;

- коллективизм;

- сплоченность;

- контактность;

- открытость;

- организованность;

- информированность.

При обработке результатов выявлено, что:

1. степень проявления ответственности, коллективизма - низкая, а сплоченность по единогласному мнению работников отсутствует;

2. степень проявления открытости и организованности - средняя;

3. степень проявления информированности и контактности - высокая.

Таким образом, явно проявляется рассогласование декларированных ценностей и реальной ситуации в коллективе. Более того, такая характеристика как ответственность является проявлением, входящим в число базовых компетенций банковского служащего.

Третий использованный опросник диагностирует стиль руководства, как автократический, либеральный и демократический. Мнения по этой проблематике поляризовались:

- руководители единогласно и однозначно (!) оценили стиль руководства как демократический;

- мнения рядовых сотрудников практически равномерно распределились между либерально-попустительским и авторитарным стилем.

Такая поляризация, вероятнее всего говорит о низкой управленческой квалификации руководителей среднего звена, которые склонны пускать работу на самотек, а при возникновении "аврала" решают проблему, прибегая к жестким методам, оценивая ситуацию как "демократию".

Таким образом, провозглашенные ценности не обеспечиваются возможностью их реализации.

3. направления развития корпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"

3.1 Основные методы развития корпоративной культуры

Складывающаяся в течение многих лет корпоративная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, корпоративная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

Корпоративная культура не создается, а развивается, и направления преобразований должны согласовываться с состоянием корпоративной культуры на данный момент (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Соответствие состояния корпоративной культуры необходимым преобразованиям

Состояние корпоративной культуры	Вид преобразований
Корпоративная культура не сформирована	Формирование
Корпоративная культура и стратегия соответствуют друг другу	Поддержание
Корпоративная культура не соответствует стратегии	Изменение

Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из компаний с другими культурами, которые хотят этого или нет, заносят в неё "вирус" других культур. Какая из культур "выживет", во многом зависит от её силы. Исходя из этого, руководству необходимо обратить внимание на поддержание существующей корпоративной культуры.

Существующие методы поддержания организационной культуры повторяют методы формирования, но обладают меньшей интенсивностью воздействия и характеризуются переводом актуального поведения в культурную форму. Основными группами методов являются следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными, коллегами, клиентами, демонстрирую правильное поведение.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений, которые привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Используются для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

5. Что является предметом постоянного внимания менеджмента. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации.

Существуют различные точки зрения на возможность изменить культуру организации. Некоторые исследователи считают, что культуры настолько неуловимы и скрыты, что требуются сложные методы, редкие навыки и значительное время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, если возможно.

Культуры поддерживают людей в периоды трудностей и служат для уменьшения беспокойства. Одна из причин этого - обеспечение непрерывности и стабильности. Таким образом, люди будут сопротивляться изменениям культуры.

Однако существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Даже те, кто считает изменение культуры возможным, не думают, что это может быть сделано легко и быстро.

Перед тем как проводить изменения корпоративной культуры нужно четко понимать, для чего и что именно вы хотите изменить. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению каких-либо серьезных проблем, стоящих перед организацией. Преобразования должны быть направлены на устранение конкретных проблем.

Прежде чем проводить изменение корпоративной культуры, необходимо распространить информацию о нем. Можно использовать множество коммуникационных техник и инструментов: статьи, буклеты, постеры, DVD/VCD, речи и рассылки, электронные письма, различные мероприятия, фокус-группы, семинары, интервью, встречи в формате вопросов и ответов, репортажи, опросы и практические занятия. Организатору-исполнителю и высшему должностному лицу необходимо подготовить почву для внедрения программы путем распространения информации о видении из первых рук. Это вызовет чувство значимости и актуальности осуществления программы. Собственно запуск программы должен включать набор тщательно согласованных информационных мероприятий, нацеленных на определенные группы и сообщения. Мероприятия должны проводиться по такому графику, чтобы у людей оставалось время на получение и впитывание информации, отклик на нее и обратную связь.

Цикл изменения корпоративной культуры состоит из трех этапов:

1. Размораживание. Первый этап разрабатывается таким образом, чтобы тронуть умы и сердца людей, поразить их воображение и завоевать их преданность изменениям. Он предполагает вовлечение персонала в практические занятия, которые могут "разморозить" старое мировоззрение и заставить людей открыть мышление для новых возможностей. Мероприятия должны проводиться и в помещении и за его пределами, их фокус - построение командной работы, сервис и этика. В этих трех областях организации чаще всего сталкиваются с трудностями. Для сохранения процесса движения вперед необходимо, чтобы была очень заметна поддержка и вовлеченность в программу высшего руководства.

2. Изменение. Второй этап позволяет командам применить знания, полученные на первом этапе, и изменить способы совместной работы и достигаемые результаты. Руководители всех уровней должны служить образцами и предоставлять процессу изменения культуры постоянную поддержку. На втором этапе необходимо развивать и вознаграждать действия и поведение, которые соответствуют ключевым корпоративным принципам и ценностям. Также используется весь набор средств передачи информации, которым компания, чтобы распространить сообщения о программе и ее достижениях и получить обратную связь. Можно праздновать краткосрочные победы, чтобы стимулировать большую преданность и вознаградить участников программы за выполненную работу.

3. Замораживание. Третий этап - период консолидации полученного опыта, мнений и поведения, когда корпоративная культура "замораживается" в новой форме. Закрепление нового поведения или познаний посредством получения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается.

Механизмы изменения корпоративной культуры различны и зависят от того, на какой стадии развития организация находится.

Таблица 3.2 - Механизмы изменения культуры в соответствии со стадией развития организации

Стадия развития организации	Механизмы изменения
Основание и ранний рост, развитие	1. Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции 2. Изменение посредством внутриорганизационной терапии 3. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур
Средний возраст	4. Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур 5. Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем 6. Размораживание и изменение вследствие технологического фактора
Зрелость и закат	7. Изменение посредством внедрения людей со стороны 8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов 9. Изменение путем навязывания убеждений 10. Разрушение и перерождение

Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания и формирования культуры. Это:

- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

- изменение критериев стимулирования;

- смена акцентов в кадровой политике;

- смена организационной символики и обрядности.

При изменении культуры возможно изменение поведения. При этом выделяют следующие сочетания изменений в поведении и культуре :

1. Происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем обучения в организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее.

2. Изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры. Главная проблема - отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.

3. Изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и "невооруженным" глазом.

Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Чтобы провести успешную программу по изменению культуры, компании также необходимо разработать качественные критерии, по которым она сможет оценить, достигнуты ли цели и задачи программы, каковы ее реальные конкретные результаты и как можно постоянно совершенствовать программу. В большинстве случаев компании, внедряющие изменения культуры, хотят создать культуру сервиса, культуру этики и/или культуру инноваций. Таким образом, качественные критерии будут оценивать, в какой мере программа улучшает сервис, этику и инновации. Очень важно создать некий базисный измеритель, который позволил бы компании измерить переменные факторы, формы выражения и формы отражения культуры с помощью следующих вопросов.

Оценка переменных факторов изменений.

1. Есть ли у коллектива компании безопасная и благоприятная среда для работы, которая способствует производительности и мастерству?

2. Получили ли сотрудники знания, средства и поддержку, позволяющие справиться с новыми трудностями? Уменьшилась ли тревога по поводу обучения?

3. Возросла ли тревога по поводу выживания?

4. Удовлетворила ли программа нужды компании, например, создание культуры сервиса?

5. Поддерживают ли убеждения руководства каждодневно ключевые принципы и ценности?

6. Знаком ли коллектив организации с философией и предназначением программы и поддерживает ли он их?

Оценка форм выражения изменений

1. Изменились ли мнения целевых групп, насколько?

2. Изменилось ли поведение целевых групп, насколько?

Оценка форм отражения изменений

1. Соответствуют ли механизмы внедрения культуры и прочее (например, электронные сообщения и переписка) философии программы?

2. Произвело ли применение ключевых принципов и ценностей без отрыва от производства измеримые результаты с точки зрения целей и задач программы?

3. Добилась ли организация соответствия внешней среде?

4. Добилась ли организация внутреннего единства? Каково было соотношение финансового дохода от программы и ее издержек в процентах на каждый вложенный рубль?

3.2 Проблемные зоны в области формированиякорпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"

Для уточнения факторов, влияющих на проблемы управления персоналом в ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" был выполнен SWOT - анализ, причем выявленные угрозы и слабые стороны было предложено оценить по значимости и реализации в системе управления персоналом ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" ряду работников банка (пилотный опрос менеджерского состава, число опрошенных - 4 человека). Из таблицы 3.3 видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.

Таблица 3.3 - SWOT-анализ внутренней среды по методам управления персоналом ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221".

	Методы управления персоналом в коммерческом банке	Знач-имость	Возможности	Оценка	Инте-гральная оценка	Угрозы	Оценка	Инте-гральная оценка	Отклоне-ние
СИЛЬНЫЕ	1.Экономические 2.Организационные 2.1Эффектив-ные формы контроля 2.2 Оптимальное использование человеческих ресурсов 2.3 Применение новых технологий 3.Социально-психологические	5 5 4 5 5 3	Повышение мотивации Улучшение жизни сотрудников Повышение ответственности сотрудников Универсальность сотрудников Снижение количества времени, затрачиваемого на каждую операцию	5 3 4 3 5 0	25 15 16 15 25	Страх сотрудников потерять работу Рост стоимости жизни Страх работников не оправдать доверие Перегрузка работников Угроза "отставания в развитии" персонала старшего возраста Угроза недооценки каждого сотрудника	3 3 3 3 3 1	15 15 15 15 15 3	10 0 1 0 10 -3
итого		27		20	96		16	78	33
СЛА-БЫЕ	1. Монотонная и длительная работа с компьютером 2. Неравномерная загруженность рабочего дня	4 5	Быстрая физическая и психологическая утомляемость Возможность возникновения стрессовых ситуаций	5 4	20 20	Снижение работоспособности Ухудшение здоровья сотрудников	5 4	20 20	0 0
итого				9	40		9	40	0

Как видно, существенными проблемными зонами являются переутомление и перегрузка работников, возникновение стрессовых ситуаций, страх "отставания в развитии". Все эти проблемные зоны связаны со спецификой деятельности: постоянное повышенное внимание, ответственность, взаимодействие с клиентами и коллегами.

Если обратиться к результатам исследований корпоративной культуры, описанным во 2-й главе, получим, что фактическое состояние оргкультуры - иерархическое(бюрократическое); желательное - клановое. С точки зрения позиции, занимаемой Сбербанком России, с точки зрения общественной полезности, желательным состоянием оргкультуры могло бы стать адхократическое - с нацеленностью на инновации.

В зависимости от характера влияния организационной (корпоративной) культуры на общую результативность деятельности организации выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

Позитивная корпоративная культура стимулирует результативность деятельности организации, ее развитие (признаки: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная). При описании банка в терминах "позитивной" культуры можно услышать, например, такие определения, как "молодой", "энергичный", "дерзкий", "впередсмотрящий", "великолепный" и т.п.

Негативная корпоративная культура препятствует эффективному функционированию организации и ее развитию (признаки: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабильная либо нестабильная). Определениями "негативной" культуры банка могут быть "консервативный", "солидный", "надежный", "скучный" и т.п.

В данном случае, общее впечатление складывается как о негативной корпоративной культуре.

Как отмечалось ранее, характер организационной культуры любого банка проявляется через систему отношений: 1) отношение сотрудников к своей работе; 2) их отношение к банку как к объективному условию осуществления профессиональной деятельности; 3) функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации отношения и к деятельности и к банку.

Механизмы влияния организационной культуры на деятельность банка заключаются в том, что сотрудники прогнозируют развитие ситуаций, относительно которых они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя эти модели в своей деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.

Содержание организационной культуры определяется степенью личностной значимости профессиональной деятельности для большинства сотрудников банка.

Личностно-значимой является деятельность, посредством которой сотрудник банка:

- реализует и развивает свои актуальные и потенциальные возможности, важные лично для него;

- реализует субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее способ его жизнедеятельности.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессиональной деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность банка как условия реализации такого рода способа. В данном случае ситуация с высоким уровнем текучести кадров подтверждает версию о негативной культуре. Негативная же корпоративная культура отражает ситуацию, когда деятельность в конкретном банке в различной степени выгодна, однако не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Таким образом, организационная культура банка рассматривается нами как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в самом общем виде:

- иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников банка;

- совокупность способов их реализации, преобладающих в банковской организации на определенном этапе ее развития.

Можно привести различные эклектичные модели "наполнения" организационной культуры. Например, в ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" к основным факторам организационной культуры относят:

а) ценности, указываемые руководством (например, отношение к качеству и услугам клиенту);

б) стиль управления (в данном случае декларируется демократический стиль);

в) историю и истоки бизнеса (старейший Банк России, гарант стабильности);

г) природу бизнеса (например, культура в инвестиционных банках отличается от культуры сберегательных банков, так как род их бизнеса и клиентура очень различны);

д) штат сотрудников (возраст, уровень образования, соотношение количества мужчин и женщин, наличие или отсутствие акцента на выслугу лет при вознаграждении и продвижении - все это отличает одну культуру от другой);

е) стадия жизненного цикла банка (более молодые банки обычно менее формальны, чем старые, управляемые больше правилами и инструкциями; персонал "распадающихся" банков чаще всего проявляет апатию и неинициативен).

Эклектичность проявляется в произвольном манипулировании элементами, способными сформировать оргкультуру, без образования причинно-следственных цепочек между элементами; а также ее декларативность.

3.3 Технология организационного развития персонала банковских учреждений как путь совершенствования и развития корпоративной культуры

Современный мировой опыт бизнес-консультирования свидетельствует, что ведущие организации, фирмы, банки, сталкивающиеся с различными экономическими, финансовыми проблемами или проблемами конкуренции, все чаще стали обращаться к управленческим психологам с заказами не только на тренинги общения или натаскивания по технике поведения, но и на организационное развитие, построение управленческих команд. Основные трудности при внедрении нововведений - сопротивление персонала изменениям, что показывает необходимость введения новых типов инновационно-психологических программ.

Предлагается для развития корпоративной культуры в условиях ОАО АК СБ РФ Ростовского отделения сберегательного банка 5221 применить технологию организационного развития, Компонентами корпоративного сознания эффективной организации являются: демократическое управление, знание социологии труда и социальных технологий, понимание социальной психологии и организационного поведения работников, осознание обеспечения конкурентоспособности услуг и самого процесса работы.

Руководящим и инициативным звеном в процессе организационных изменений для реализации подобной программы должно выступать руководство банковских учреждений. Деятельностью по развитию стремятся перевести состояние банковской организации из существующего в желаемое. Согласно поэтапной модели процесса организационных изменений К. Левина развитие означает осуществление трех стадий процесса организационных изменений: создание готовности к изменениям, переход и закрепление.

Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат банк в существующем состоянии. Переход предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения. Третья стадия процесса изменений - закрепление - предполагает создание механизмов, поддерживающих деятельность банковской организации, которые гарантируют эффективную работу в будущем. Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Чтобы можно было что-то изменить в банковской организации, необходимо создать ситуацию готовности персонала к изменениям.

Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются действующие рабочие группы - коллективы людей. Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений банковской организации в целом. Поэтому мероприятия по проведению изменений должны быть систематическими и направленными на банковскую организацию в целом.

На наш взгляд, наиболее удачной и практически применимой для прояснения и измерения элементов корпоративной культуры организации является модель британской консалтинговой фирмы SHL, в основу которой были положены многочисленные публикации, как в психологической литературе, так и в литературе по управлению. В результате анализа многочисленных индикаторов корпоративной культуры было оставлено 20 основных измерений организационной культуры, охватывающих четыре области:

исполнительская активность сотрудников;

человеческие ресурсы;

принятие решений руководством;

взаимоотношения.

Ниже приведены названия элементов организационной культуры применительно к банковской организации.

Модель корпоративной культуры (SHL)

1. Исполнительская активность сотрудников банка

1.1. Упор на количественные показатели в работе

1.2. Упор на качественные показатели в работе

1.3. Использование нового оборудования, техники, технологий

1.4. Значение творчества в работе сотрудников банка

1.5. Ориентация на клиента

2. Человеческие ресурсы

2.1. Внимание руководства к сотрудникам

2.2. Вовлеченность банковских служащих в работу

2.3. Внимание руководства к развитию карьеры

2.4. Взаимосвязь вознаграждения с достижениями

2.5. Равные возможности сотрудников

3. Принятие решений

3.1. Степень формализации решений

3.2. Влияние работников на принятие решений

3.3. Эффективность принятия решений

3.4. Долговременное планирование при принятии решений

3.5. Степень изменчивости решений в банке

4. Взаимоотношения

4.1. Вертикальные отношения между группами

4.2. Горизонтальные отношения между группами

4.3. Межличностная кооперация

4.4. Эффективность делового общения

4.5. Осознание организационных целей

Все вышеуказанные переменные могут выступать источниками формирования организационной культуры банка. Но все-таки наиболее важными являются система личностной ценности и индивидуально-своеобразных способов их реализации руководителями банка; представления об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Уже после развития совместной деятельности в рабочих группах, подразделениях банка более эффективно, чем прежде, проводить и другие организационные изменения (структурные, кадровые, технологические).

Основным в управлении развитием, на наш взгляд, является умение видеть состояние целей деятельности банковской организации в динамике. Поэтому достижение целей предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на внутренние и внешние переменные.

Предлагаемая в качестве инструмента совершенствования деятельности банковского учреждения технология организационного развития использует логику программно-целевого подхода и предполагает, кроме формулирования цели, построение программных, "стратегических" направлений, линий развития моделируемого процесса, состоящего из нескольких этапов.

Необходимыми элементами, обеспечивающими проведение данной технологии организационного развития, являются: адекватная подготовка к проведению, определение ведущих членов управленческой команды как обучающегося коллектива, использование отдельных специалистов, внешних и внутренних консультантов, использование "коллективной памяти", взаимный обмен информацией между подразделениями банка, повышение уровня "командности" за счет использования коммуникативных процедур, работа с организационной культурой.

Кажется очевидным, что для проведения определенного обучающего этапа технологии организационного развития необходимо определить ведущих членов управленческой команды. При их подборе применяется несколько основных правил.

1. При работе должны быть представлены все важные функциональные руководители или специалисты резерва, требуемые для успешного функционирования и дальнейшего развития банковского учреждения.

2. Должны быть представлены люди, несущие ответственность за дальнейшую реализацию проекта развития в пределах каждой из функциональных областей.

3. Очевидно, что управляющий (руководитель) банковского учреждения (подразделения) играет первостепенную роль в процессе командного проектирования и формирования корпоративного сознания.

4. Если в банке нет специалистов на роль "внутреннего" ведущего процедуры, приглашают внешнего ведущего, который может это сделать.

5. В процедурах технологии могут также участвовать, но не доминировать, руководители или специалисты вышестоящего иерархического уровня.

Центральным звеном в данной технологии организационного развития является обеспечение интенсивного взаимодействия между членами команды во время процесса коллективного проектирования или во время коммуникативных процедур.

"Коллективная память" - это результат получения и структурирования произведенной во время процедуры технологии информации, обеспечивающей согласованную, понятную послеигровую запись планов и проектов, созданных командой.

Трудности, стоящие перед банковской организацией, воспринимаются разными представителями руководства, административного, управленческого звена банка, как правило, противоречиво. Поэтому важным элементом в технологии организационного развития является использование коммуникативных процедур в виде прояснения противоречий отдельных субъективных восприятий в работе банка членами управленческой команды. При этом деятельность участников нередко организуется по методам мозговой атаки (А. Осборн), модерационных анализов или диагностики предметных позиций, которые будут нами рассматриваться более подробно в дальнейшем изложении технологии. Результатом такого рода работы становится непротиворечивая картина общего проблемного поля и, как следствие, формирование сильного чувства общности и единства управленческой команды. Продуктивность возрастает, если группа участников периодически переключается с анализа компонентов проблемного поля организации на коммуникативные проблемы, техника, решения которых отрабатывается с помощью элементов социально-психологического тренинга.

Организационно-психологическим эффектом продуктивно осуществленной технологии является проявление вскрытых межличностных конфликтов, обнаружение участниками истинных причин управленческих проблем, рефлексия норм, запретов, ритуалов, ценностей, мотивов служебной, административной деятельности, что с полным основанием может быть отнесено к системе категорий, охватываемых понятиями "организационная культура", или "корпоративное сознание".

Приемы, способы, методы, обеспечивающие возникновение названного организационно-психологического эффекта, сводятся в основном к тем или иным процедурам перцептивно-ориентированного тренинга, которые мы рассмотрим ниже.

Предлагается применить для развития корпоративной культуры следующий механизм, способствующий изменениям и эффективности деятельности банка.

Начальный этап - вступительный. Цель этапа: прояснение запроса банковского учреждения на организационное консультирование.

Задачи: диагностика банковской организации, диагностика межличностных отношений и особенностей корпоративной культуры.

Результат: картина ситуации в банке, актуальность организационного консультирования, программа проведения технологии организационного развития.

1-й этап - для высшего руководства и начальников управлений (отделов) банковского учреждения.

Цель: формирование управленческой команды и проработка концепции развития банка.

Задачи: анализ представлений управленческой команды об основных положениях рыночной экономики, банковского дела, а также рассмотрение главных профессиональных проблем участников. Проработка перспективной программы развития банка. Формирование управленческой команды, способной к ее реализации.

Результат: выработка образа желаемого будущего и идеального конечного результата развития банка. Определение проблемного поля банковского учреждения. Формирование навыков совместного решения конкретных проблем банка. Начало формирования корпоративного сознания.

2-й этап - для руководителей линейных подразделений (филиалов) банка.

Цель: проектирование эффективной деятельности и методов конкурентоспособного сервиса филиалов.

Задачи: ранжирование и структурирование трудностей работы филиалов банка и проектирование их деятельности на уровне функций, задач и методов работы. Конкурсный отбор и интеграция проектов.

Результат: создание проектов эффективно работающих филиалов. Формирование корпоративного сознания данной категории сотрудников.

3-й этап - совместный - для управленческой команды, начальников управлений (отделов) и руководителей подразделений (филиалов) банка.

Цель: оптимизация межструктурных взаимодействий и принятие комплексной программы развития банка.

Задачи: рассмотрение основных факторов противодействия продуктивной работе. Совместный анализ структуры деятельности, условий и эффективности труда сотрудников управлений (отделов) и линейных подразделений (филиалов) банка. Разработка системы эффективных коммуникаций, взаимодействия и принятия решений.

Результат: осознание управленческой необходимости построения эффективных коммуникаций руководителей управлений (отделов) и подразделений (филиалов). Разработка согласованных правил делового взаимодействия между структурами банка различного управленческого уровня. "Синергетический эффект", упрочение духа корпоративности. Рассмотрение конкретных программ развития банка и принятие комплексной программы.

4-й этап (по запросу банка) - реализация элементов программы развития банковской организации, непосредственная работа по внедрению нововведений и изменений.

Цель: проверка жизнеспособности, эффективности и результативности программ, принятых в процессе технологии организационного развития.

Задачи: определение наиболее актуальных элементов программы развития в связи с особенностями банковского учреждения. Разработка процедуры обучения и ее осуществление.

Результат: закрепление механизмов, поддерживающих деятельность банка и гарантирующих его эффективную работу в будущем. Формирование корпоративного сознания и корпоративной культуры банковской организации.

Анализ первичных запросов позволяет выделить особенности начального состояния банковских организаций.

Во-первых, это склонность служащих банков акцентировать свое внимание на внешних причинах затруднений, не зависящих от них. Во-вторых, это недооценка собственных возможностей влиять на неудовлетворяющую ситуацию. В-третьих, это не вполне ясное, порой отсутствующее, либо упрощенное представление руководителей и сотрудников о желаемом состоянии их банковской организации, при котором не будет имеющихся сегодня затруднений. Иными словами, банкиры очень хорошо знают, как им сегодня "плохо", что мешает и почему, какова структура помех.

Работы по началу самого процесса изменений обычно проводятся в три этапа: на этапах I и II создается ситуация готовности управленческого персонала банка (по отдельности - начальников отделов и руководителей банковских отделений, филиалов) к изменениям, на этапе III апробируются предлагаемые изменения в рамках так называемых "штабных учений" (для всех руководителей банка совместно).

Первый этап технологии организационного развития - формирование управленческой команды и разработка концепции развития банковской организации - начинается также со своеобразной диагностики. Это так называемый "входной контроль" или анализ представлений управленческих работников, участников технологии об основных понятиях рыночной экономики, специфики и направленности дела, управления и своего места в банковской организации. С этой целью применяется метод незаконченных предложений, в результате которого мы имеем индивидуальные "сочинения" смысловых позиций членов группы в онтологическом плане. "Сочинения" касаются определенных тем, например, таких, как:

предприятие-организация-учреждение-банк-банкир-профессионал "...";

акция-акционер-деньги-инфляция-бизнес-план-рентабельность-экономика;

коллектив-компания-управленческая команда;

командовать-руководить-управлять;

главная проблема банка-главная проблема подразделения-развитие.

Дальнейший разбор этих "сочинений" предполагает определение зоны пересечения позиций тех личностей, которые присутствуют в группе делегированной управленческой команды банка.

В результате контент-анализа часто выясняется, что сотрудники одного и того же банковского учреждения имеют совершенно различные представления по большинству из этих позиций. Приведем некоторые из подобных представлений:

"предприятие - это": изготовление чего-либо, группа людей с различными способностями; поле деятельности;

"банк - это": коммерческое предприятие; ростовщик, посредник, получающий деньги; финансовое учреждение для осуществления платежей; самое умное предприятие в области денег;

"банкир - это": квалифицированный банковский работник; служащий банка, стремящийся заработать прибыль; рациональный аферист; владелец и руководитель банка;

"акционер - это": владелец акции; романтик с большой дороги; пайщик, совладелец; "лопух";

"главная проблема банка - это": недоверие к людям, противоречивые инструкции; вернуть выданные кредиты; не знаю; стандартное мышление, консервативность; выжить в конкуренции среди коммерческих банков; непрофессионализм работников; раздутый штат сотрудников; создать систему;

"главная проблема моего подразделения - это": решить вопрос о большей самостоятельности; помещение; не знаю; вернуть просроченные кредиты; развитие команды управления по целям и задачам; превратиться в настоящий банк;

"девиз изменений - это": работать на благо людей; полная самоотдача; хочешь мира, готовься к войне; быстрота оборачиваемости денег при меньших издержках; вперед к богатству и могуществу без потерь; весь мир у наших ног; мы всегда рады клиентам; найти, решить и воплотить.

Важнейшими этапами работы далее является групповое построение и анализ общего проблемного поля, идеального результата развития или общего образа будущего состояния банковской организации, а также конкретных способов его достижения, не взаимоисключающих для отдельных участников. В этой связи следующим является совместное построение образа будущего (идеального результата развития - ИРР) банка.

Конкретизация образа желаемого будущего, или ИРР, порождает следующие промежуточные эффекты работы с банковской организацией.

1. Повышение мотивации сотрудников банковской организации на преодоление имеющихся затруднений в более конструктивную сторону.

2. Выявление и снятие концептуальных, внутригрупповых и внутриличностных противоречий, связанных с идеальным образом состояния служебной, управленческой деятельности.

Следующее направление, по которому движется 1-й этап технологии организационного развития, приводит к переструктурированию "проблемного поля", чтобы рассматривалось лишь то, что находится на данном уровне влияния. Для этого каждой "управленческой группе" (пока еще не команде) предлагается теоретическая "опора" - классическая схема проектирования: проблемы - цели - задачи - методы - эффект. Очень часто движение по этой достаточно простой схеме показывает несостоятельность декларируемых целей или невозможность применения тех или иных методов.

2-й этап технологии организационного развития: проектирование эффективной деятельности и методов конкурентоспособного сервиса подразделений банка.

На этом этапе работа ведется с руководителями подразделений. Они также анализируют онтологические смыслы основных профессионально важных понятий и эргономические характеристики деятельности работников.

На этом этапе чаще всего выявляются серьезные проблемы, порожденные существующей оргуправленческой структурой банковской организации. Для снятия барьеров, обусловленных междолжностными стереотипами взаимодействия, применяется так называемая процедура "разгипнотизации" - шоковой подачи информации о состоянии дел в экономике, финансах и т.д., вплоть до вывода о неправомерности благополучной жизни участников процедуры. Бунт, возмущение, пессимистические реакции - все это в конечном счете работает на мобилизацию команды руководителей подразделений (филиалов) при проектировании их деятельности. Тем самым активизируется анализ конкурентов данной банковской организации.

Проектирование эффективной деятельности подразделений на уровне функций, задач и методов проходит в процессе конкурсного отбора и интеграции проектов всех руководителей подразделений.

Каждый член группы, используя результаты групповой работы, полученные при обсуждении и анализе ситуации в банке, выстраивает свой план, свою программу дальнейшей служебной деятельности подразделения, которым он руководит. Все программы докладываются группе. После этого происходит анонимная групповая оценка каждой из программ.

3-й этап технологии - оптимизация оргуправленческой структуры и принятие комплексной программы развития банковской организации. Данный этап предполагает совместную работу "управленческой команды", созданной на 1-м этапе, с руководителями подразделений.

Здесь рассматривается специфика работы каждого подразделения банка и проводится комплексный анализ структуры деятельности, условий и эффективности труда всех сотрудников.

Так, сначала предлагается рассмотреть все социально-коммуникативные факторы, которые мешают развитию банковской организации. Исследования показывают, что к таким факторам относятся:

- отсутствие открытых коммуникаций, общение "за масками", с позиций ролевого стереотипа;

- "спрятанность" конфликтов, скрытость реальных чувств, мыслей. "Взрыв" агрессивного поведения в любой стрессовой ситуации;

- принятие решений только первым лицом, призывающим всех идти к декларируемой цели. Скептицизм работников, отсутствие идентификации себя с провозглашаемыми целями;

- отсутствие ясного представления у сотрудников организации о способах достижения целей. Несогласованность действий каждого;

- при совершении явных ошибок или просчетов - поиск виновных вместо исправления положения дел;

- после окончания какого-либо этапа работы или намеченной программы действий отсутствие времени для оценки сделанного. Отсутствие обучения на опыте, игнорирование полезной информации, неизменность ситуации.

В процессе работы управленческий состав банковской организации практически познает новую технологию принятия решений. Происходит так называемый "синергетический эффект", когда все начинают работать на одну цель. Сотрудничающим, а не конкурирующим людям всегда легче поделиться информацией, легче открыто высказаться, легче признать и исправить ошибки. Данный этап является наиболее сложным и важным в технологии.

К приоритетным направлениям работы создаваемых неформальных структур в банковских учреждениях были, например, отнесены: