Программа антикризисного управления предприятием

Анализ актуальных возможностей предполагает четкое понимание антикризисным управляющим, какие виды деятельности он и члены его команды выполняют наиболее эффективно, а в каких испытывают определенные затруднения. Знание этих тонкостей приводит к эффективному распределению ответственности за конкретные участки и виды работ членов команды антикризисного управляющего. Кроме того, это позволит значительно продуктивнее организовывать собственную деятельность. Нередко наблюдаются ситуации, когда сам антикризисный управляющий хорошо владеет навыками самопрезентации, тогда как аналитическую работу более эффективно выполняют его ближайшее окружение. В этом случае антикризисный управляющий может сконцентрироваться при "наведении мостов" в личном общении с заинтересованными сторонами, уделяя меньшее время анализу документов.

Овладение содержанием предполагает знание общих закономерностей поведения человека в разных ситуациях на разных ролях и с разными целями, а также владение всеми необходимыми навыками на практике. К таким знаниям и навыкам относятся техника эффективных переговоров, группового принятия решений, конструктивной критики и пр. Такие навыки позволяют достигать необходимых результатов в непосредственном общении.

Умение ставить цели на ближнее и дальнее развитие должно быть неотъемлемой чертой антикризисного управляющего. В этом умении сочетаются организаторские качества (способность планирования и проектирования) и мыслительные способности (анализ ситуации и последствий). Видение ситуации сразу в двух планах - тактическом и стратегическом - должно войти в ежедневную привычку антикризисного управляющего.

Умение извлекать максимальный опыт из ежедневных ситуаций - залог мудрости - приобретается, как правило, путем развития навыков профессиональной рефлексии. Если антикризисный управляющий обладает привычкой и навыками анализировать собственные возможности и результаты, достоинства и ошибки в данной конкретной ситуации - он в дальнейшем может при необходимости изменить собственную тактику поведения, что позволит достигать более выгодных результатов в более короткое время.

Поскольку специфика деятельности антикризисных управляющих такова, что им приходится общаться с различными людьми и группами людей - их можно назвать мастерами общения. Они не только умеют находить общий язык с различными людьми в различных ситуациях, выслушивать и согласовывать мнения и интересы разных сторон в процессе переговоров, но и способны эффективно убеждать других в своей точке зрения, а в случае необходимости, готовы пойти и на разумный компромисс.

Безусловно, все эти качества приобретаются вместе с опытом. Однако, существуют различные консалтинговые и тренинговые компании, российские и зарубежные, которые предлагают программы, способные удовлетворить потребности антикризисных управляющих в развитии профессионально важных качеств. Прежде всего, это тренинги эффективной коммуникации. Тренинги этой группы отличаются невероятным разнообразием. Есть такие, которые направлены на развитие общих коммуникативных качеств личности, а есть специализированные, на которых вырабатывается умение убеждать, направлять процесс взаимодействия в нужную сторону и выбирать соответствующую цели стратегию поведения. На них формируются навыки взаимодействия в конфликтных ситуациях и на переговорах, навыки публичного выступления.

Конечно же, даже супер профессионал, не может добиться результата, работая в одиночку. Как правило, успешный антикризисный управляющий уже имеет свою команду, либо может легко ее сформировать. В связи с этим пользуются спросом тренинги "на командообразование". В результате их проведения группа специалистов из разных областей становится единым целым, каждый участник разделяет ценности, цели и задачи, стоящие перед группой, каждый готов сделать все от него зависящее для достижения этих целей.

Не менее популярны тренинги конструктивного проведения совещаний и принятия групповых решений. Не секрет, что многие совещания носят в основном консультативный характер в стиле "мы подумали, и я решил". Взаимодействие различных специалистов позволяет принять решение, максимально охватывающее все стороны проблемной ситуации. Для эффективного анализа ситуации каждым членом команды, необходимо владение специальными навыками организации групповой работы.

Антикризисное управление нередко подвергается острой критике с разных сторон. Кроме того, сам управляющий часто критикует подчиненных или членов своей команды. Очевидно, что в непростых ситуациях критика часто может быть несправедливой и обидной. Однако представить без этого деятельность антикризисного управляющего довольно сложно. Умение критиковать подчиненного таким образом, чтобы это позволяло в дальнейшем повысить эффективность работы - это навык так называемой "конструктивной критики". Ей можно научиться в специально организованных тренинговых упражнениях.

Профессионализм руководителя практически любой группы, а в особенности, если речь идет об антикризисном управлении, обязательно включает в себя решение вопросов о личной ответственности. Один человек не может держать на контроле все процессы одновременно. Необходимо распределение обязанностей и ответственность за сделанное. Как этого добиться? Речь идет о таком феномене, как делегирование ответственности. В значительной мере препятствие к эффективному распределению ответственности заключается в индивидуальных особенностях руководителя. С этим качеством необходима долгая и кропотливая индивидуальная и групповая работа. И такие тренинговые программы существуют в настоящее время.

Конфликты неизбежно сопровождают антикризисное управление на любом из его этапов. Конфликты интересов слишком часто перерастают в личностные. Антикризисный управляющий должен владеть навыками руководства такими острыми ситуациями. Смысл таких навыков заключается в способности перевести любой конфликт в конструктивное русло и найти решение существующей проблемы. Такой навык также относится к сфере коммуникативной компетенции. Тренинги на разрешение конфликтных ситуаций позволяют оперативно выработать собственный стиль подхода к конфликтам и их разрешению.

Важно заметить, что среди тренингов разных компаний, даже имеющих одинаковые названия, нет таких, которые полностью копировали бы друг друга. Разные программы, разные ведущие, разные техники. Продолжительность программ тоже может быть различной - от 2-3 до 10 дней. Но есть, безусловно, и некоторые общие черты. Как правило, программы тренингов, помимо специальных упражнений, деловых и ролевых игр, разбора ситуаций и прочих активных методов работы, предусматривают теоретическую часть, позволяющую структурировать практические знания и получить целостное представление о предмете тренинга. Большинство консалтинговых и тренинговых компаний предлагают разработку специальных программ тренингов, ориентированных на конкретного заказчика. Они представляют особый интерес, поскольку при их составлении учитывается специфика проблем, особенности ситуации, а главное - индивидуальные особенности участников.

В последнее время все большее число российских предприятий начинает осознавать преимущество методов цивилизованного ведения бизнеса. В результате возрастает спрос на людей, владеющих современными технологиями управления, умеющими, наряду с решением насущных задач, вырабатывать стратегические направления развития. По сути, аналогичные задачи стоят и перед внешними управляющими. В их решении могут помочь стратегические, организационно-деятельностные и имитационные игры. В качестве участников выступает персонал организации, с которым в дальнейшем предстоит работать. При проведении таких игр используется метод погружения. Люди оказываются вырваны из затягивающей рутины повседневных обязанностей. В специально спроектированной под конкретную проблему игре создаются определенные условия, расширяющие горизонт. Отбрасываются шаблонные схемы, и возникает новое видение ситуации. Игры, как правило, проходят в четыре стадии: анализ проблемы, выделение основных противоречий, формирование непротиворечивой картины и нахождение путей ее достижения. В результате игры у всех ее участников складывается объемное представление о проблемной ситуации и вырабатывается единая стратегия достижения совместно определенной цели. Каждый из участников понимает свою роль в общей деятельности и свои задачи.

Профессионализм антикризисного управляющего, зависит, прежде всего, от его практического опыта и теоретических навыков. Поэтому, регулярное обучение необходимо для преуспевающего антикризисного управляющего.

И все же основная характеристика антикризисного управляющего - это его репутация, то есть то, что о нем говорят коллеги, подчиненные, конкуренты - все те, с кем каждый день ему приходится работать. Успешный опыт складывается из небольших каждодневных побед: успехов в переговорах, в разрешении конкретного конфликта, в улаживании спорного вопроса. То есть, буквально говоря, в трудовом быту. От этого может напрямую зависеть достижение выгодного соглашения, принятие действенных организационных решений, успешная реализация мероприятий по антикризисному управлению. В современной российской реальности слишком важны личные контакты с союзниками и оппонентами, поэтому умение наладить хороший контакт дорогого стоит.

Знать законодательство, ориентироваться в политической и экономической ситуации, эффективно организовывать совместную работу, вести успешные переговоры, проводить содержательные совещания, владеть навыками убеждения, уметь разрешать конфликты и при этом обладать высокой стрессоустойчивостью - это самые необходимые качества профессионала в антикризисном управлении, которые и позволяют ему приобретать успешную репутацию. Все эти качества достигаются только в повседневном опыте, а современные обучающие технологии - тренинги, стратегические игры, специальные упражнения - помогают достичь желаемого. Экономия времени и предупреждение будущих ошибок - это лишь некоторые выгоды от обучения. Антикризисный управляющий не может позволить себе сказать, подобно Сократу, "Я знаю, что я ничего не знаю". Он должен четко представлять собственные возможности, иметь картину собственных знаний и их развивать и дополнять. Что и приводит в результате к достижению новых профессиональных вершин в антикризисном управлении. От каждого антикризисного управляющего в той или иной степени зависит будущее России. И единственное, что может ускорить общий успех - это личный профессионализм.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ методических разработок по антикризисному управлению показал, что наиболее верным является системный подход к этому понятию, когда антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий для его избежания и преодоления. Исходя из этого определения деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.

Пока антикризисные мероприятия выступают как совокупность мер по «штопанью дыр», а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действия, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе - человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно. Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия - это не подарок судьбы или счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупность производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия (как внутренних, так и внешних).

Финансовую стабилизацию предприятий предлагается осуществлять по трем этапам:

Устранение неплатежеспособности;

Восстановление финансовой устойчивости;

Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В данной работе разработан ряд мер по финансовому оздоровлению предприятия. В качестве некоторых из них предлагается:

максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;

разработка и изготовление также своими силами нестандартной технологической оснастки;

переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов на денежные отношения;

повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого элемента затрат, каждой минуты рабочего времени;

жесткое управление структурой себестоимости

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ананьев В.К. Управление предприятиями. Коэффициенты как инструмент финансового анализа, "Финансовая газета. Региональный выпуск", - 2010 г.

2. Андреев В, К., Степанюк Л. Н., Остроухова В. И. Правовое регулирование предпринимательской деятельности: Учебное пособие. М.: Бухгалтерский учет, 2009, 140 с.

3. Антикризисный менеджмент /под.ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2009, 236 с.

4. Карташкин А. Порядок на российском фондовом рынке запланирован.// Финансист.- 2011.- 210 с.

5. Комаров В. Доллар и рубль: не конкуренты, а партнеры.// Э и Ж.- 2009.- 115 с.

6. Лавров Ю. Инвестиции стоят денег.// Э и Ж.- 2010.- №1.- 153 с.

7. Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. Учебно - справочное пособие. -М.: БЕК, 2009.- 95 с.

8. Международные валютно - кредитные и финансовые отношения: Учебник/ Под ред. Л.Н. Красавиной.- М.: Финансы и статистика, 2010.- 547 с.

9. Международный опыт привлечения иностранных инвестиций. // Финансист.- 2011 г.- № 18.- 103 с.

10. Теперман В.. Опыт стран Латинской Америки по привлечению иностранного капитала. // Финансист.- 2009.-№ 5.- 110 с.

11. Шмаров А., Водянов А., Новомлинская Е. Обзор инвестиций: вглядимся в микроэкономику.// Коммерсант.- 2011.- 96 с.

Размещено на Allbest.ru