Система мотивации персонала в организации

Размер сельскохозяйственного предприятия характеризуется рядом количественных и качественных показателей: объем выхода продукции (валовой и товарной), наличие земли, основных производственных фондов, техники, поголовья скота, численности работников. Одним из основных показателей размера сельскохозяйственного предприятия, его производственных подразделений следует считать стоимость произведенной продукции. Одним из важнейших факторов повышения эффективности сельскохозяйственного производства является установление рациональных размеров предприятия, его подразделений и отраслей, оптимальная организация землепользования. Размеры предприятия должны соответствовать природным условиям, уровню развития производительных сил, специализации хозяйства, интенсивности производства.

Площадь сельскохозяйственных угодий за анализируемый период осталась неизменной (таблица 1).

Наблюдается положительная динамика. Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась на 2,6%. Количество энергетических ресурсов практически не изменилось (1,21%).

Таблица 1

Размеры предприятия

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2012 г. к 2010 г., %
Площадь с.-х. угодий, га	5908	5908	5908	100
в т.ч.: пашня	5400	5400	5400	100
пастбища	508	508	508	100
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.р.	48216	48545	49492	102,65
Количество энергоресурсов, л.с.	8539	8537	8436	98,79
Среднегодовая численность работников по организации - всего, чел.	97	81	78	80,41
Поголовье животных, усл.гол.	881	776	730	82,86
Валовая продукция, тыс.р.	38084	61214	45151	118,56

По сравнению с 2010 годом численность рабочих сократилась на 19 человек, это вызвано в основном выходом работников на пенсию. Стоимость валовой продукции увеличилась на 18,6%.

Таблица 2

Структура товарной продукции

Показатель	2010 г.	2011г.	2012 г.	В среднем за 3 года
	сумма, тыс. р.	уд. вес, %	сумма, тыс. р.	уд. вес, %	сумма, тыс. р.	уд. вес, %	сумма, тыс. р.	уд. вес, %
Растениеводство -всего	3947	22,46	10417	37,26	15407	50,23	9924	39,07
в т.ч.: зерновые и зернобобовые	3939	22,42	10410	37,23	15220	49,62	9856	38,80
Прочая продукция растениеводства	8	0,04	7	0,03	187	0,61	67	0,27
Животноводство - всего	13625	77,54	17544	62,74	15265	49,77	15478	60,93
в т.ч.: молоко цельное	6971	39,67	9308	33,29	10308	33,61	8862	34,89
живая масса КРС	5581	31,76	6973	24,94	3593	11,71	5382	21,19
живая масса свиней	817	4,65	703	2,51	1054	3,44	858	3,38
Прочая продукция животноводства	256	1,46	560	2,00	310	1,01	375	1,48
Всего	17572	100	27961	100	30672	100	25402	100

По удельному весу каждого ее вида устанавливается, какие отрасли хозяйства являются главными, дополнительными, подсобными.

С помощью структуры товарной продукции можно определить уровень специализации. Его определяют по формуле:

(1)

где Кс - коэффициент специализации;

Р - удельный вес каждой отрасли (вид продукции) в структуре товарной продукции;

п - порядковый номер вида товарной продукции в ранжированном ряду, начиная с наивысшего.

К_с = 100 = 0,3456

38,80*1 + 34,89*3 + 21,19*5 + 3,38*7 + 1,48*9 + 0,27*11

Коэффициент специализации равен 0,3456, это говорит о том, что хозяйство имеет средний уровень специализации.

В хозяйстве активно развивается как отрасль животноводства, так и растениеводства. На долю животноводства в общей стоимости товарной продукции приходится 60,9%, растениеводства - 39,0% (в среднем за три года). Удельный вес молока в структуре товарной продукции равен 34,9%. Доля реализации мяса крупного рогатого скота в общей структуре товарной продукции составляет 21,2% (таблица 2).

Хозяйство находится в сложной экономической ситуации, которая обязывает руководство к решительным мерам по увеличению выхода продукции, снижению себестоимости единицы продукции, увеличению объема реализации.

Важным показателем, характеризующим степень развития хозяйства, является ресурсный потенциал предприятия (таблица 3).

Таблица 3

Ресурсный потенциал предприятия

Показатель	2010 г.	2011г.	2012 г.	2012 г. к 2010 г., %
Приходится на 100 га сельскохозяйственных угодий: всех основных средств производства, тыс. р.	778,3	. 821,7	837,7	107,63
производственные затраты, тыс. р.	658,0	984,6	819,2	124,50
в т.ч.: растениеводство	353,0	506,7	371,3	105,18
животноводство	302,2	475,7	440,2	145,68
энергетических ресурсов, л.с.	138,3	144,5	142,8	103,25
плотность поголовья, усл. гол.	14,2	13,1	12,4	87,01
Уровень распаханности земель,%	91,40	91,40	91,4	-

Стоимость основных средств производства в пересчете на 100 га сельскохозяйственных угодий увеличилась по сравнению с 2010 годом на 7,63%.

Уровень производственных затрат в 2012 году увеличился на 24,5%. Энергообеспеченность практически не изменилась (3,3%). Плотность поголовья уменьшилась на 13% по отношению к 2010году. Уровень распаханности земли находится на достаточно высоком уровне - 91,40% и в течение последних трех лет не изменялся, это говорит о достаточно полном использовании имеющихся в распоряжении хозяйства сельскохозяйственных угодий (таблица 3).

Одной из важных задач интенсификации является обеспечение высокой эффективности вложений в сельскохозяйственное производство. Необходимо постоянно соизмерять дополнительные вложения с полученными результатами, добиваться, чтобы каждый новый вложенный рубль имел максимальную отдачу.

Стоимость валовой продукции в пересчете на 100 га сельскохозяйственных угодий увеличилась в целом по хозяйству на 18,6%, в том числе в растениеводстве - снизилась на 1,2%, в животноводстве -увеличилась на 38,95%).

Произведено валовой продукции на 1 чел.-ч. на 36,8% больше, чем в 2010 году. Производство молока на 100 га сельскохозяйственных угодий сократилось на 37,5%, скота в живой массе увеличилось на 7,94%. Урожайность зерновых культур увеличилась на 38,95% и составила 13,3 ц. За анализируемый период произошло изменение себестоимости 1 ц: снижение себестоимости зерна - на 25,7%, увеличение себестоимости молока на 49,34%, прироста живой массы крупного рогатого скота - на 52,75%, себестоимость прироста свиней значительно увеличилась - в 3,8 раза. Увеличение себестоимости продукции животноводства и определяет необходимость исследования затрат (таблица 4).

материальный моральный психологический мотивация



Таблица 4

Эффективность использования ресурсного потенциала предприятия

Показатель	2010 г.	2011г.	2012 г.	2012 г. к 2010 г., %
Стоимость валовой продукции на 100 га сельскохозяйственных угодий, тыс.р.	644,62	1036,12	764,2	118,56
в том числе: растениеводства	327,79	560,39	324,00	98,84
животноводства	316,82	475,73	440,23	138,95
Произведено валовой продукции на 1 чел.-ч., р.	181,35	313,92	248,08	136,80
Произведено на 100 га сельскохозяйственных угодий, ц:
молока	183,2	, 167,62	114,57	62,54
скота в живой массе	12,2	12,25	13,17	107,94
Урожайность, ц	9,5	21,3	13,2	138,95
Себестоимость 1 ц основных видов продукции, р.:
зерно	637,6	351,78	474,04	74,35
молоко	764,1	1203,47	1141,08	149,34
прирост живой массы крупного рогатого скота	8811,1	15312,2	13458,87	152,75
прирост живой массы свиней	3831,17	25527,02	14725	384,35
Прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности, тыс.р.	943	(946)	294	31,18
Рентабельность (окупаемость) хозяйственной деятельности, %	2,48	(97,30)	0,88	-

Обобщающим показателем деятельности предприятия является показатель прибыли (убытка), в отчетном году прибыль сократилась более чем в половину и составила 294 тыс.р. Рентабельность находится на очень низком уровне и составила в 2012 году 0,88%.

Таким образом, в ходе проведенного исследования результатов деятельности предприятия, были выявлены недостатки в ее организации, что в конечном итоге повлияло на эффективность производства. Следовательно, для повышения его экономической эффективности необходимо предложить пути улучшения эффективности производства.



3. СЛОЖИВШАЯСЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Количественная и качественная характеристика персонала

Персонал - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Рассмотрим численность и структуру личного состава по категориям рабочих в хозяйстве (таблица 5).

Таблица 5

Численность и структура рабочих по категориям

Категория работников	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2012 г. в % к 2010 г.
	Числ-ть, чел.	Уд.-вес, %	Числ-ть, чел.	уд. вес, %	Числ-ть, чел.	уд. вес, %
Работники, занятые в сельскохозяйственном производстве	84	86,60	81	100,00	76	97,44	90,48
в т.ч. постоянные рабочие	72	74,23	73	90,12	69	88,46	95,83
трактористы-машинисты	11	11,34	12	14,81	10	12,82	90,91
операторы машинного доения	8	8,25	7	8,64	7	8,97	87,50
скотники крупного рогатого скота	12	12,37	10	12,35	8	10,26	66,67
работники свиноводства	3	3,09	1	1,23	2	2,56	66,67
работники коневодства	1	1,03	1	1,23	1	1,28	100,00
служащие	12	12,37	8	9,88	7	8,97	58,33
из них: руководители	4	4,12	4	4,94	4	5,13	100,00
специалисты	8	8,25	4	4,94	3	3,85	37,50
Всего по организации	97	100	81	100	78	100	80,41

За анализируемый период численность работников в целом по организации сократилась на 19,59%, что следует отметить как отрицательный

фактор. Уменьшение численности работников, говорит о том, что предприятие не справилось с кризисными явлениями в экономике, наблюдавшихся в последние годы. Численность работников занятых в сельскохозяйственном производстве сократилась на 9,52%, в том числе постоянных рабочих - на 4,17%. Численность служащих сократилась на 41,67%) (таблица 5).

Рассмотрим, как меняется качественный состав работников - по возрасту, образованию, стажу (таблица 6, 7, 8).

Таблица 6

Состав и структура персонала по образованию

Образование	2010 г.	2011г.	2012 г.	2012 г. в % к 2010 г.
	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %
Высшее	12	12,37	8	9,88	7	8,97	58,33
Среднее специальное	34	35,05	31	38,27	30	38,46	88,24
Среднее	51	52,58	42	51,85	41	52,56	80,39
Итого	97	100	81	100	78	100	80,41

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают работники со средним образованием - 52,56% в 2012 году. За анализируемый период численность работников со средним образованием сократилась на 10 чел. Численность работников со средне специальным образованием осталась практически неизменной (уменьшилась на 4 человека). Численность работников с высшим образованием сократилась на 5 человек.

С целью улучшения качественного состава руководителей и специалистов, а также закрепления кадров в организации создают резерв кадров на выдвижение на руководящие должности. Создание кадрового резерва дает персоналу предприятия карьерные перспективы, что также мотивирует и заставляет проявить себя.



Таблица 7

Возрастной состав работников

Возраст	2010 г.	2011г.	2012 г.	2012 г. в% к 2010 г.
	Число работников, чел.	УД-вес %	Число работников, чел.	Уд.-вес %	Число работников, чел.	Уд. -вес %
До 30 лет	8	8,25	9	11,11	7	8,97	87,50
31-35 лет	17	17,53	15	18,52	15	19,23	88,24
36-40 лет	25	25,77	21	25,93	20	25,64	80,00
41-45 лет	27	27,84	23	28,40	22	28,21	81,48
Свыше 45 лет	20	20,62	13	16,05	14	17,95	70,00
Всего работников	97	100	81	100	78	100	80,41

Наибольшая часть коллектива предприятия на 2012 год сформировалась в возрасте от 41 до 45 лет (28,21%), что характерно не только для анализируемого хозяйства, но и для всех сельскохозяйственных предприятий региона.

На эффективное использование труда заметное влияние оказывает степень овладения профессиональными навыками, которые одновременно с квалификацией можно получить по достижению определенного стажа работы.

Таблица 8

Структура персонала по стажу работы

Стаж работы	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2012 г. в % к 2010 г.
	Число работников, чел.	уд. вес %	Число работников чел.	уд. вес %	Число работников, чел.	уд. вес %
До 2 лет	4	4,24	4	5,06	5	6,67	126,50
2-5 лет	22	23,03	14	17,72	15	18,89	65,96
6-10 лет	24	24,85	20	24,68	19	23,89	77,31
11 - 20 лет	25	26,06	23	28,48	22	28,33	87,42
Свыше 20 лет	21	21,82	19	24,05	17	22,22	81,89
Всего работников	97	100	81	100	78	100	80,41



Наибольший удельный вес в структуре персонала по стажу работы в 2012 году имели работники, проработавшие в хозяйстве от 11 до 20 лет - 28,33%. Большой стаж работы на предприятии свидетельствует о заинтересованности в

своей профессии, а также о наличии в организации большого количество опытных и квалифицированных работников. Наглядное отображение структуры работников по стажу представления на рисунке 1.

До 2 лет 2-5 лет6-10 лет 11-20 лет Свыше 20 лет

Стаж работы: - 2010 г. ¦ - 2011 г. ? - 2012 г.

Рисунок 1 - Структура сотрудников предприятия по стажу работы, %

Персонал не является чем-то застывшим, он постоянно движется вследствие приема на работу одних и уволенных других. Текучесть кадров -важнейший количественный показатель динамики рабочей силы организации. Уровень текучести кадров оценивается соотношением числа работников уволившихся по собственному желанию или инициативе администрации к среднему числу занятых в течении года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Динамика текучести кадров на предприятии представлена в таблице 9.

Таблица 9

Динамика текучести кадров на предприятии

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2012 г.к 2010 г.,%
Среднесписочная численность работников , чел.	97	81	78	80,41
Количество уволенных работников, чел.	17	6	5	29,41
в т.ч. по собственному желанию	16	5	4	25,00
Количество принятых работников, чел	1	3	3	300,00
Уровень текучести кадров, %	17,53	7,41	6,41	-

Считается, что нормальная текучесть кадров составляет 5% в год. В 2010 году была довольно высокая текучесть кадров, что связано, прежде всего, с кризисными явлениями в экономике, негативно отразившимися в сельском хозяйстве. В 2011 г. и 2012 г. текучесть кадров была сравнительно низкой.

При большой текучести кадров руководству важно выявить причины ухода. Таким образом, с каждым из увольняющихся с предприятия по собственному желанию проводят заключительное интервью, в ходе которого выясняются причины увольнения. Проведенный анализ позволил выявить основные причины, повлиявшие на решение сотрудников об увольнении по собственному желанию. Это низкий уровень заработной платы, отсутствие профессионального роста, а также тяжелый график работы.

Таким образом, на предприятии сложился немолодой, но достаточно квалифицированный коллектив, мотивация деятельности которого происходит на основе различных систем оплаты труда. Потребности управленческих работников во власти и успехе реализуются, главным образом, в возможностях обучения, повышения квалификации и перемещениях по служебной лестнице. Процессу мотивации работников препятствует недостаточное участие персонала в управленческих решениях и отсутствие у сотрудников организации ощущения справедливости вознаграждения их работы.



3.2 Типы вознаграждения и их влияние на повышение производительности труда

Теории содержания мотивации описывают лежащие в основе мотивации людей потребности. В любой момент времени человек испытывает несколько основных потребностей, таких как потребность в еде, достижениях или денежном вознаграждении. Эти потребности трансформируются во внутреннее побуждение, под влиянием которого формируются определенные образцы поведения индивида, направленные на удовлетворение указанных нужд. Осознание менеджером потребностей подчиненных определяет то, насколько точно они могут построить систему вознаграждения труда и направить энергию работников на достижение целей организации.

По теории Маслоу потребности первых, т.е. низших уровней, требуют немедленного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека в первую очередь, после чего начинают проявляться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Удовлетворение потребностей низшего уровня происходит с помощью экономических стимулов. Важнейшим средством материального стимулирования и основным источником удовлетворения потребностей трудящихся является заработная плата.

На рассматриваемом предприятии выделяют две основные формы оплаты: сдельная и повременная. Каждая из форм оплаты имеет различные системы оплаты, под которыми понимается характер сочетания основной оплаты и переменной. Из форм сдельной оплаты труда в хозяйстве применяют прямую и косвенную. Повременная форма оплаты имеет следующие системы: простая повременная и повременно-премиальная. В хозяйстве также применяется натуральная оплата труда.

Прямая сдельная заработная плата - величина определяется в зависимости от количества фактически произведенной продукции или затрат времени на ее изготовление. Оплата труда исчисляется с помощью сдельных расценок, нормы выработки и нормы времени.

Косвенная сдельная система применяется при оплате труда вспомогательных рабочих: шоферов, мастеров-наладчиков, ремонтных рабочих. Заработная плата начисляется за отработанное время, увеличивается на средний процент перевыполнения норм выработки.

Повременно-премиальная система заключается в том, что в заработную плату сверх тарифной оплаты за отработанное время включается премия. Данная система применяется при оплате труда руководителей, специалистов, служащих организации.

Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации персонала играет система дополнительного стимулирования. Дополнительное вознаграждение позволяет обеспечить наибольшую индивидуализацию оплаты труда с учетом огромного числа факторов, в том числе зависящих непосредственно от компетентности и деятельности самого работника.

Система дополнительного вознаграждения включает в себя: программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки, косвенные компенсации, единовременные вознаграждения; премиальную систему; социальный пакет - социальные выплаты и льготы.

Программа повышения заработной платы исходит из ежегодной оценки эффективности работы сотрудника, тем самым мотивируется все более полное раскрытие трудового потенциала работника, его талантов и способностей.

Доплаты носят временный характер и предоставляются за сверхурочные работы, за работу в выходные и праздничные дни и в ночное время, за совмещение профессий, за профессиональное мастерство.

Надбавки носят более постоянный характер, как правило, год, и устанавливается на основании приказа директора в твердой денежной сумме или в процентном отношении к месячному (должностному) окладу.

Косвенные компенсации прямо не связаны с произведенной работником продукцией или отработанным временем. Сюда относят доплаты с тяжелыми и вредными условиями труда, которые составляют 4-12% от тарифной ставки присвоенного разряда.

В качестве единовременного вознаграждения на предприятии применяются следующие его формы: годовое вознаграждение за выслугу лет, материальная помощь, денежная компенсация за неиспользованный отпуск. Наиболее частой формой является выплата вознаграждения по итогам деятельности всего коллектива за год. Размеры его дифференцируются в зависимости от стажа работы, занимаемой должности, условий труда и т.п.

Премирование является материальным мотиватором, построенном на миссии компании, ее долгосрочных и краткосрочных целях. Премиальная система стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии организации и ее целей. Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из показателей премирования и отображают требования к исполнителю по его достижению.

Таблица 10

Условия премирования персонала

Показатель	Условия
Количество изготовляемой продукции	Отсутствие случаев несвоевременного выполнения работ
Качество продукции	Отсутствие возврата из-за несоблюдения требований к качеству продукции
Сокращение сроков ремонта	Отсутствие замечаний по качеству и срокам ремонта
Выработка на одного работника в месяц	Обеспечение неснижаемого запаса товаров по количеству и ассортименту

В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, в каком размере в зависимости от коммерческой рентабельности хозрасчетного подразделения, исчисленной по результатам с начала года начисляются премиальные выплаты.

Таблица 11

Шкала премирования

Рентабельность	% премирования
Свыше 2%	5
Свыше 4%	6
Свыше 6%	8
Свыше 8%	10
Свыше 10%	12

Премии включаются в фонд заработной платы и в себестоимость продукции (работ, услуг). Сумма премии за выполнение производственных и финансовых показателей не должна превышать 30% фактически начисленного по сдельным расценкам месячным (должностным) окладом фонда оплаты труда структурного подразделения.

В кооперативе также действует процедура депремирования - уменьшение размера уже заработанной премии при нарушении трудовой, производственной и технологической дисциплины (от 5 до 100%).

Руководство предприятия стремится оказывать поддержку своим работникам путем предоставления различных льгот и привилегий, которые также являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемые в дополнение к различным формам наличной оплаты. Они имеют для работников ценность, поддающуюся количественному выражению.

Льготы, предоставляемые кооперативом своим сотрудникам, имеют цель мотивировать персонал и увеличивать их ответственность перед организацией, предоставлять для актуальных или ощущаемых потребностей работников финансовую помощь и обеспечение доходов в дополнение к оплате. Также они предусмотрены для того, чтобы продемонстрировать, что предприятие заботится о потребностях работников: предоставить эффективные с точки зрения налогообложения возможности вознаграждения, которые снижают налоговые обязательства, сравниваемые с вознаграждениями, соотносимыми с эквивалентными наличными выплатами.

Предприятие полностью оплачивает питание работников в столовой, оказывает материальную помощь пенсионерам. Предусмотрена материальная помощь молодым работникам, вступившим в брак, а также при рождении ребенка.

Из льгот, повышающих индивидуальную личную безопасность в отношении случаев болезни, происшествий или сокращения штатов, на предприятии существуют следующие: оплата образования и повышения квалификации и др.

Личные потребности работников удовлетворяют такие льготы, как путевки в детские дошкольные учреждения и их частичная оплата, а также в санатории и дома отдыха.

3.3 Нематериальное стимулирование персонала

Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же заблуждение думать, что заработная плата -единственный фактор мотивации персонала. В современных условиях оказывается совершенно недостаточным ориентировать стимулы к труду только на удовлетворение потребностей в питании, жилище, одежде. Эти потребности на достаточно высоком уровне их удовлетворения теряют для работника первоочередное значение, отходят как бы на второй план, становясь чем-то само собой разумеющимся. Существует еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и на уровень их профессиональной мотивации.

Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в организации и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Руководство хозяйства для удовлетворения потребности в общении предоставляет дополнительные 10-15 минутные разговоры два раза в день: до обеда и после него.

Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. И наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность.

Большое значение практически для всех людей имеет возможность чувствовать себя значимым нужным работником, то есть иметь уважение на работе.

Чрезвычайно важным фактором мотивации в кооперативе является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет организации.

Потребность в причастности удовлетворяют приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки. Такие мероприятия позволяют собрать вместе всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих задач с отдыхом и празднованием торжественных событий. При этом существуют одинаковые условия для всех, независимо от должности (отдельные столы и меню для начальства могут внести раскол в коллектив).

В хозяйстве практикуется признание заслуг со стороны руководства в виде письменной благодарности. Заслуги отмечаются путем размещения фотографий на специальных стендах, получение Почетных грамот.

На предприятии получают небольшие подарки по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, выхода на пенсию, а также в некоторые из общих праздников (Новый год, 23 февраля, 8 марта). Это производит сильное

впечатление на сотрудников, потому что демонстрируется внимательное отношение к ним не только как к хорошим работникам, но и как к личностям.

При принятии нового работника на предприятие организуются торжественные процедуры знакомства с сотрудниками.

На предприятии, был проведен опрос работников с целью выявления степени удовлетворенности моральным стимулированием. Результаты опросы представлены на рисунке 2.

7%

42%

Размещено на http://www.allbest.ru/

- Вполне удовлетворены ¦ В основном удовлетворены

? Не совсем удовлетворены ? Не удовлетворены

Рисунок 2 - Удовлетворенность работников моральным стимулированием, %

Наибольшая часть трудового коллектива предприятия (42%) в основном удовлетворена существующей системой морального стимулирования, что не может не сказаться положительно о результатах деятельности организации.

Анализ системы мотивации на предприятия выявил ряд существенных вопросов, которые не были затронуты менеджером при построении нематериальной мотивации.

Во-первых, в хозяйстве существует четкая установка «стен» на уровне горизонтальных связей, то есть несогласованность в работе подразделений. Для устранения этой проблемы необходимо провести анализ и изменение организационной структуры. Надо целенаправленно трудиться над созданием и последующим соблюдением четких и ясных правил работы на всех уровнях предприятия. Очень важно показать сотрудникам их вклад в общее дело, держать их в курсе событий, причем как успехов, так и неудач. Делать это можно с помощью инструментов регулярного менеджмента (собраний и сквозной отчетности). Это один из мощнейших мотивирующих факторов который, быстро окажет влияние на результаты деятельности.

Во-вторых, у хозяйства существует проблема текучести кадров. Текучесть кадров - это отношение всех уволенных за отчетный период сотрудников. Текучесть кадров является основным показателем состояния морально-психологического климата в коллективе. От правильного подбора, расстановки и использования кадров во многом зависит взаимоотношения в коллективе. Целенаправленное рассредоточение общественного ^актива по отделам, производственным организациям способствует сплочению коллектива в его отношении к работе. Сплоченный коллектив отличается высокой стабильностью своего состава: в таких коллективах отсутствует текучесть кадров и нарушение трудовой дисциплины. Руководителю необходимо проявлять заботу и внимание к каждому сотруднику, создавать благоприятный морально-психологический климат в коллективе, обстановку взаимной требовательности, взыскательности и тогда можно создать стабильный коллектив организации.

В-третьих, в организации сотрудники не знают цели самой организации. Одним из важнейших признаков, характеризующий трудовой коллектив, является признак единства цели. Он означает, что перед трудовым коллективом стоит общественно полезная цель, разделяемая всеми членами коллектива.

Личные цели работников являются составной частью общей цели коллектива, соответственно достижение каждым работником поставленной перед ним цели является необходимым условием достижения общей цели.

В соответствии с этим постановка цели перед коллективом предполагает решение двух взаимосвязанных задач:

Определение общей цели коллектива

Постановку цели перед каждым из работников.

Использование любой дополнительной возможности способствует мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом. Руководитель выбирает для своей организации то, что подходит именно для нее с точки зрения ценностей, культуры, традиций, а также если эти методы укладываются в рамки бюджета.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии недостаточно развита система .мотивации труда, необходимо совершенствование стимулов персонала, для повышения эффективности производства.



4. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ТРУДА

4.1 Совершенствование материального стимулирования работников, повышение квалификации

Проведя анализ на предприятии, можно сделать вывод, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда. Заработная плата, будучи основным источником доходов трудящихся, является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда.

За анализируемый период сумма начисленной заработной платы рабочим животноводческого цеха увеличилась по категориям работников на 22,33% и 10,87% соответственно. Однако, в хозяйстве нет четко разработанной системы доплаты за своевременно и качественно выполненные работы.

Для совершенствования этого источника стимулирования разработаем единую тарифную сетку (ЕТС) для ОАО имени Гагарина.

Минимальная заработная платы работников в настоящее время установлена в размере 5205 р., следовательно, тарифная ставка 1-го разряда будет равна этой величине.

ЕТС предприятия предусматривает выделение нескольких профессиональных групп по сложности труда:

1 -я группа - инженерно - технические работники

2-я группа - рабочие (трактористы - машинисты)

3-я группа - руководители нижнего и среднего звена, специалисты (бригадиры, экономист, заведующие МТМ, гаражом, машинным двором.)

4-я группа - руководители высшего звена (главный бухгалтер, экономист, главный агроном, главный инженер, директор).

Теперь проведем разработку тарифной сетки. Шести разрядная сетка позволяет мотивировать работников на постоянное повышение квалификации, так как разница между тарифными коэффициентами увеличивается по мере увеличения разрядов. Поэтому наиболее целесообразной является применение 6-разрядной тарифной сетки с прогрессивным абсолютным и относительным возрастанием тарифных коэффициентов.

При отнесении конкретных работников 1-й группы к разряду оплаты труда будет учитываться специфика их работы. Для них предусмотрено 3 разряда. Для работников 2-й группы определяющим фактором будет служить их классность. Их заработная плата дифференцирована по 4 разрядам.

Таблица 12

Дифференциация тарифных разрядов

Показатель	Тарифные разряды
	1	2	3	4	5	6
Тарифные коэффициенты	1	1,3	1,6	1,85	2,1	2,3
Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов	-	0,30	0,30	0,25	0,25	0,20
Относительное возрастание тарифных коэффициентов, %	-	30,00	23,08	15,63	13,51	9,52

Тарифный разряд работников 3-й и 4-й групп зависит от стажа, образования и занимаемой должности.

Разрабатывать единую тарифную сетку предприятия будем на основании тарифных коэффициентов и дифференциации работников (Таблица 13). Среднемесячная заработная плата рабочих в 2012 году составила 6803 р. Введение единой тарифной сетки приведет к увеличению оплаты труда данной категории работников от 6767 р. до 9629 р. в зависимости от разряда. Среднемесячная заработная плата специалистов предприятия в 2012 году составила 9305 р., для имеющих большой стаж работы, высшее образование, после введения тарифной сетки она увеличится измениться от 8328 р. до 10931р.

Таким образом, введение единой тарифной сетки предприятия позволит поднять заработную плату работникам. Это усилит мотивацию персонала, а, следовательно, позволит снизить текучесть кадров на предприятии.

Повышение заработной платы должна сохраниться до тех пор, пока она не станет адекватной по сравнению с заработной платой других отраслей.

Повышение среднего уровня заработной платы является основой увеличения производительности труда в среднем на 30 %.

Таблица 13

Единая тарифная сетка ОАО имени Гагарина

Показатель	Тарифные разряды
	1	2	3	4	5	6
Тарифные коэффициенты	1	1,3	1,6	1,85	2,1	2,3
Профессиональные группы
Первая профессиональная группа	5205	6767	8328	-	-	-
Вторая профессиональная группа	5205	6767	8328	9629	-	-
Третья профессиональная группа	5205	6767	8328	9629	10931	-
Четвертая профессиональная группа	5205	6767	8328	9629	10931	11972

Это все приведет к увеличению производства товарной продукции на 39874 тыс. р. (30672 тыс. р.*30 %). Следовательно, при уровне рентабельности 0,88% введение единой тарифной сетки, позволит увеличить прибыль предприятия на 350,0 тыс. р.(39874 тыс. р. *0,0088). Повышение оплаты труда работников, появление дополнительных стимулов у работников, снижение текучести кадров является социальным эффектом от предлагаемых мероприятий.

Системное премирование призвано стимулировать работников к улучшению качественных и количественных показателей работы, к более эффективному решению различных хозяйственных, управленческих и иных задач. Плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

Премия устанавливается всем штатным работникам и выплачивается из фонда заработной платы. Расчет премиального фонда производится централизованно по предприятию в целом. Премия начисляется и распределяется ежегодно по итогам работы за предшествующий год предприятия в целом и каждого структурного подразделения с учетом вклада каждого работника.

Премии начисляются за следующие показатели:

высокая трудовая дисциплина, сверхурочная работа;

перевыполнение квартального и месячного плана, оперативных заданий руководителя;

высокое качество труда;

бережное отношение к материальным ценностям;

экономия ресурсов;

работа без больничных листов.

Сдельщикам премия начисляется на сдельный заработок, повременщикам - на тариф (оклад) с учетом отработанного времени, а также на доплаты и надбавки тарифного характера в следующих размерах:

4-й профессиональной группе по ЕТС - 90%;

3-й профессиональной группе по ЕТС - 80%;

2-й профессиональной группе по ЕТС - 75%;

1-й профессиональной группе по ЕТС -50%

Для начисления премии устанавливаются показатели по каждому подразделению:

для рабочих специальностей (профессиональные группы №1 и 2 по ЕТС) - 50% тарифа.

для руководителей, специалистов и служащих (профессиональные группы №3 и 4 по ЕТС) - 40% тарифа.

Работникам, уволенным с предприятия по собственному желанию и не проработавшим полный год премия за данный период не выплачивается.

Работникам, вновь поступившим на работу и не отработавшим полный год, премия за отработанное время может быть начислена за фактически отработанное в этом году время.

Премия по подразделению не начисляется: -полностью при отсутствии учета показателей премирования; -при невыполнении одного или нескольких установленных показателей;

Работники, привлеченные к административной или уголовной ответственности, к мерам общественного воздействия за хулиганство, пьянство и хищение имущества, лишаются премии полностью за период, % котором поступило сообщение о них, а допустившие прогул без уважительной причины и появившиеся на рабочем месте в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения, лишаются премии полностью за период, в котором были совершены указанные нарушения или прогулы.

За отдельные упущения в работе премия работнику может быть снижена или не выплачена полностью на усмотрение руководства подразделения предприятия.

Таким образом, систему материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения.

Для высокопроизводительной работы и качественного труда необходимо наличие определённой совокупности знаний и навыков. Любое предприятие изначально располагает всеми возможностями для успешного хозяйственного функционирования, в частности, достаточными трудовыми и сырьевыми ресурсами. Однако, как показали исследования качественных характеристик персонала, проведённые в аналитической главе, образовательный уровень персонала организации требует повышения, в последние годы наблюдается неэффективное использование трудовых ресурсов, в частности, увеличение числа увольнений, не проведение аттестации кадров и отсутствие программ обучение, что отрицательно сказывается на работе всей организации.

Работа в этом направлении должна носить системный характер. Целесообразно реализовать следующие направления совершенствования данного аспекта работы организации:

- проведение профориентации в общеобразовательных школах;

- составление и предоставление в установленном порядке заявок на рабочих и специалистов;

- учеба работников аппарата управления в высших и средних специальных учебных заведениях, профессионально-технических училищах;

- организация различных курсов, семинаров, занятий по повышению знаний (экономических, зооветеринарных, агрономических, технических и др.);

обучение в школах изучения передового опыта;

прохождение курсов повышения квалификации;

периодическая аттестация работников и специалистов предприятия;

проведение периодических конкурсов на звание лучшего по профессии. Для этого предлагаю проведение следующих мероприятий:

1. Обучение работников аппарата управления хозяйства (руководителей и специалистов). Обучение должно быть направлено на формирование компетенций, необходимых на той или иной должности. Выявление недостающих навыков может происходить по результатам оценки качества труда по вышеприведённой методике.

Обучение должно носить системный и регулярный характер. Так, обучение одного специалиста в Межотраслевом региональном центре повышения квалификации и переподготовке кадров (г. Курган) обойдётся хозяйству в 31900 р. (таблица 14).

2. Повышение квалификации рабочих может проходить без отрыва от производства. На предприятии занятия в производственных коллективах могут проводить главные специалисты, руководители структурных подразделений, каждый в пределах своих функциональных полномочий и компетенции. Обучение в учебном классе - не единственный метод. Один из самых эффективных методов получения знаний - практический опыт. Поэтому к процессу обучения желательно подключить и высококвалифицированных рабочих.

Таблица 14

Затраты на обучение одного работника аппарата управления в Межотраслевом региональном центре повышения квалификации и переподготовке кадров, г. Курган

Показатель	2013 г.
Количество дней обучения, дн.	21
Всего затрат, р.	З1900
в т.ч. затраты на проезд	800
суточные	2100
затраты на проживание	10500
затраты на обучение	10000
затраты на оплату труда по месту работы	8500

Так, пройдя обучение на курсах повышения квалификации, главный агроном хозяйства получит новые знания, связанные с особенностью производства растениеводческой продукции. Он может проводить консультации по следующим вопросам: увеличение урожайности с.-х. культур, внесение органических и минеральных удобрений, правильное составление севооборотов и т.д.

Обучение работников тракторно-полеводческой бригады может происходить по следующим направлениям (таблица 15).

Обучение может производиться каждый день по 2 часа в течение 1 месяца, затраты на обучение будут равняться расходам на оплату труда работникам тракторно-полеводческой бригады за время обучения: 42 ч. * 15 чел. * 50 р. = 31500р.

Таблица 15

План обучения работников тракторно-полеводческой бригады

№ п\п	Содержание (тема занятия)	Срок обучения, ч.
1	Современные технологий и требования к их освоению	8
2	Новые сорта, удобрения, средства защиты растений и т.д.	8
3	Вредители и болезни растений	8
4	Требования к качеству рабочих процессов	8
5	Мониторинг состояния почв и посевов	8
6	Экзамен	2
	Итого	42

Эффект от внедрения системы обучения будет выражаться в увеличение производительности и качества труда работников бригады. Так, увеличение производительности труда на каждый 1% приведёт к росту объёма произведённой продукции на 124 ц. или на 85 тыс. р.

4.2 Совершенствование морально-психологического стимулирования

Нематериальные стимулы, предоставляемые предприятием, могут на практике в некоторых случаях иметь более важное значение для увеличения ответственности сотрудников по отношению к предприятию, чем материальные. К самым важным нематериальным стимулам относят потребность личного признания и желания продолжать обучение и развитие, так как карьера имеет несколько стадий. В общем, люди предпочитают работать на работодателя, который заботится о них и преуспевает сам. Последний фактор важен с точки зрения финансового обеспечения систем оплаты.

Признание и благодарность, поддержка по ходу выполнения работы, имеют исключительно важное значение. Если работник чувствует усталость или неуверенность, благодарность всегда придаст новые силы. Совершенствование содержания работы позволяет избежать ее рутинности, вызывает увлечение трудом, интерес к своим обязанностям.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы следующие предпосылки: выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица (таблица 14).

Возможность развития и обучения улучшает квалификацию работников, что влечет за собой улучшение производительности труда. Это также способствует более полной самореализации и карьерному росту.

Улучшение условий на рабочем месте создает благоприятную обстановку для выполнения производственных функций, снижает утомляемость работников.

Присвоение различных званий, например «Лучшая доярка», работнику повышает общественное признание и самооценку, уверенность в силах.

Делегирование ответственности, т.е. наделение ответственностью за достижение результатов труда. Ответственность может быть передана только вместе с определенным кругом обязанностей. Назначая ответственное лицо, его либо обязывают исполнять те или иные функции, либо наделяют правом контроля за их выполнением. Следовательно, делегирование ответственности всегда связано с передачей работнику определенных обязанностей, с установлением его полномочий и подотчетности.

По данным многих исследований, работники четко сознают свою ответственность за осуществление непосредственных обязанностей, тогда как ответственность за выполнение неосновных они принимают на себя в гораздо меньшей степени.

Таблица 16

Неденежные средства воздействия на мотивацию работников

Средство воздействия на мотивацию	Основное содержание
Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Своевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям.
Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на Доске почета и др.)
Индивидуальный подход при выборе стимулов	Оценка руководителем доминирующих у данного работник потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации.
Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость -- ключевые требования к мотивирующим целям.
Оценка и контроль	Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения.
Информирование	Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.
Климат в рабочей группе (команде)	Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководителя и членов команды. Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации.
Практика управления	Качество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.).
Меры дисциплинарного воздействия	Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя). Своевременность дисциплинарного воздействия. Соразмерность строгости наказания тяжести проступка. Разъяснение причин. Неличностный характер наказании.
Обращение к наиболее значимым для работника ценностям	Самоуважение. Финансовое благополучие. Ответственность перед командой (коллективом). Интересы компании (предприятия, организации). Карьерные перспективы. Интересы семьи и др.

Принятие работником ответственности не только за основные, но и за неосновные функции, свидетельствует о том, что он сознательно, добросовестно увеличивает диапазон своей ответственности, принимает на себя дополнительную ответственность, активнее участвует в планировании и организации собственного труда и трудового процесса в коллективе в целом.

Поощрять необходимо любые формы расширения диапазона ответственности, однако основой основ нормального функционирования всего хозяйственного механизма является, прежде всего, точное, неукоснительное исполнение каждым работником прямых обязанности.

Каждый элемент стимулирующего механизма (свидетельство, удостоверение, фотография на доске почета, запись в трудовое книжке) выполняет в его структуре определенную функцию. Например, занесение в трудовую книжку работника информации о поощрении как элемент механизма стимулирования выполняет функцию суммирования всех поощрений на протяжении трудовой биографии работника хозяйства.

Для продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе необходимо дать оценку его деятельности, которая получается в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.

Проведение аттестации на предприятии будет осуществляться на основе аттестационных листов. При этом оценка работников по данным показателям будет производиться по пятибалльной шкале:

1. данные ниже требований;

2. в основном отвечает требованиям;

3. полностью отвечает требованиям;

4. данные выше требований;

5. данные значительно выше требований.

Показатели оценки рабочих и служащих приведем в таблице 17.

Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенным рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении. Аттестацию на предприятии необходимо проводить регулярно, раз в год. Это обусловлено быстрыми изменениями требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР.

Проведение аттестации в ОАО имени Гагарина предлагается осуществлять в следующей последовательности:

1. Составляют списки работников, подлежащих аттестации (лица, которые проработали в организации менее года, от аттестации освобождаются), график ее проведения в подразделениях и составы соответствующих комиссий.

В состав аттестационной комиссии необходимо включить председателя, который является одним из заместителей руководителя организации, секретаря и рядовых членов - низовых руководителей и специалистов. Аттестационные комиссии создаются отдельно для рабочих и служащих.

К заседанию комиссий подготавливают следующие документы: аттестационный лист и отзыв (характеристика), где отражается производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации, деловых качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, делаются выводы о соответствии или несоответствии должности, даются рекомендации о направлениях совершенствования работы, поощрениях и наказаниях. Отзыв на работников, которые проходили аттестацию подписывается непосредственным руководителем.

2.Далее комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. При этом особое внимание обращается на личный вклад работника в достигнутые результаты, его дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, а если речь идет о руководителе - еще и организаторские способности. Путем голосования принимается итоговое решение.



Таблица 17

Показатели оценки рабочих и служащих

Показатели оценки рабочих
Обобщенные	Частные
Качество работы	Аккуратность и тщательность в выполнении работы. Соответствие стандартам качества
Объем выполняемых работ	Выполнение нормы выработки. Проявление личной инициативы.
Отношение к работе	Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
Соблюдение технологической дисциплины	Соблюдение правил эксплуатации оборудования
Соблюдение производственной дисциплины	Соблюдение техники безопасности, противопожарных правил.
Соблюдение трудовой дисциплины	Работа без опозданий, прогулов.
Показатели оценки служащих
Знания и опыт	Профессиональные знания. Опыт работы. Навыки решения типовых задач.
Качество работы	Аккуратность и тщательность в выполнении работы.
Отношение к работе	Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
Мыслительные и оценочные способности	Способность анализировать проблемы и делать выводы
Организационные способности	Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов.
Планирование	Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями.
Персональные характеристики	Коммуникабельность. Корректность. Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других различных уровней управления, сфер деятельности, специальности аттестуемых.

Сначала аттестуются рядовые работники и те, кто в предыдущий раз были аттестованы условно с испытательным сроком, а затем руководящий состав. Сами члены комиссий аттестуются там, где постоянно работают.

Комиссия может дать рекомендации о продвижении работников в должности, в повышении оклада, переводе в другое подразделение, освобождение от должности, направлении на переобучение. Данные решения сообщаются аттестуемому сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссий и в дальнейшем, подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.

3. По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки. Как уже говорилось, результаты оценки сотрудников напрямую связаны с их последующей карьерой в данной организации.

Лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не «вписывающиеся» в организацию, подлежат увольнению независимо от заслуг.

Например, пусть в ОАО имени Гагарина на аттестации одного работника затрачивается в среднем 13 чел.-ч.

Среднесписочная численность работников в 2012 году составила 78 человек.

Следовательно, затраты времени экономиста на аттестацию персонала составят 1014 чел.-ч.

Оплата труда экономиста за 1 отработанный чел.-ч. составляет 51,43 р.

Общие затраты на аттестацию составляют 52150,02 р.

Внедрение системы аттестации работников приведет к увеличению производительности труда на 13 %. Это повлечет за собой увеличение производства товарной продукции на 3987,36 тыс. р. (30672 тыс. р. * 13 %).